domingo, 29 de marzo de 2015

CREENCIAS ERRÓNEAS SOBRE LA ESTRATEGIA


Donald Sull, profesor en  MIT Sloan School of Management, Rebeca Homkes, profesora en London Business School Centre for Management y Charles Sull., cofundador y socio  de CharlesThames Strategy Partners en la edición de mazo de Harvard Business Review, presentan los resultados, en relación a las creencias erróneas sobre estrategia, de una investigación que llevan realizando los 5 últimos años para comprender cómo las organizaciones complejas pueden llegar a ejecutar sus estrategias con mayor eficacia. En dicho estudio han encuestado a 7.600 directivos de 262 grandes compañías de 30 sectores distintos.

Los autores han encontrado que existen 5 mitos sobre la implementación de la estrategia que si se aplican con rigidez pueden ser perniciosos. Son los siguientes:

PRIMER MITO:  LA EJECUCIÓN EQUIVALE A LA ALINEACIÓN.

Normalmente los pasos que se dan para ejecutar una estrategia en las organizaciones son: Convertir  la estrategia en objetivos., trasladar estos objetivos a lo largo de la jerarquía, medir el progreso y recompensar el desempeño. Cuando se les preguntaba a los participantes en la investigación cómo mejorarían la ejecución  citaban herramientas como la dirección por objetivos, el cuadro de mandos integral, ..., que están diseñadas para incrementar la alineación entre las actividades y la estrategia a todos los niveles de la cadena de mando. En la mente de los directivos ejecución se identifica con alineación por lo que un fallo en la ejecución implica que se han roto los procesos que ligan la estrategia con la acción a todos los niveles de la organización.

Los encuestados en un 84% de los casos manifestaron que sienten que pueden confiar en sus jefes y en sus colaboradores en la mayor parte de las ocasiones, pero sólo un 9% de ellos consideraban que podían hacerlo en sus compañeros de otras unidades y funciones en todas las ocasiones y un 50%  la mayor parte del tiempo. El problema que surge es que, cuando los directivos sienten que no pueden apoyarse en sus compañeros de otras unidades compensan con una serie de comportamientos disfuncionales que afectan negativamente a la ejecución. Duplican su esfuerzo, pierden oportunidades, …El fallo en la coordinación favorece la aparición de conflictos entre funciones y departamentos.

La mayor parte de las organizaciones representadas en el estudio se pudo ver  que contaban con procesos eficaces para la gestión de los objetivos en sentido descendente pero que fallaban en la forma de gestionar el desempeño  a nivel horizontal, aunque procuraban tener comités interdepartamentales, acuerdos entre servicios y oficinas centralizadas de gestión de proyectos. Al ser entrevistados la mayoría de los directivos manifestaban que creían que se necesitaba una estructura mejor definida para evitar este problema.

SEGUNDO MITO: EJECUCIÓN SIGNIFICA MANTENER EL PLAN CON RIGIDEZ.

Al diseñar la estrategia muchos directivos construyen planes muy detallados que especifican quién tiene que hacer algo, cuándo y con qué recursos. Después de invertir mucho tiempo y energía en formular un plan y su presupuesto asociado, los ejecutivos pueden considerar que cualquier desviación sobre la ruta marcada supone una falta de disciplina que lastra la ejecución. Desafortunadamente ningún plan puede anticipar todas las situaciones que van a surgir y que pueden favorecer o entorpecer a una organización en su esfuerzo por alcanzar sus objetivos estratégicos. Los directivos a todos los niveles deben ser capaces de adaptarse a los hechos del terreno, de superar los obstáculos que vayan surgiendo y de aprovechar las oportunidades que vayan apareciendo. La ejecución estratégica, tal como la definen los autores, consiste en aprovechar las oportunidades  que apoyen la estrategia al tiempo que se coordinan todos los departamentos de la organización. Estos ajustes van a requerir una agilidad, que,  desgraciadamente,  es una de las principales barreras para una ejecución eficaz entre las compañías objeto del estudio.

En lugar de centrarse en la distribución de los recursos, los directivos se deben centrar más en la reasignación fluida de fondos, personas y atención. La investigación ha puesto en evidencia un patrón entre las organizaciones: los recursos con frecuencia se encuentran atrapados en usos improductivos. Menos de un tercio de los directivos pensaban que sus organizaciones destinaban los fondos a los lugares donde eran necesarios con la suficiente rapidez para que fuesen eficaces. La redistribución de personas salía todavía peor parada en las entrevistas. Sólo un 20% de los encuestados pensaban que los cambios de profesionales a través de las distintas unidades para apoyar las prioridades estratégicas se realizaba de forma correcta. Otro aspecto que se valora negativamente es la incapacidad de dejar de invertir en iniciativas que están en declive o resultan un fracaso con la suficiente rapidez. Al no hacerlo se malgastan  recursos que se podrían utilizar en proyectos rentables.

Los autores recomiendan, no obstante, no considerar la necesidad de agilidad como la excusa para asumir cualquier oportunidad  que se cruce en su camino. En la muestra analizada se ha podido ver  que muchas organizaciones carecen de la disciplina estratégica necesaria a la hora de decidir que nuevas iniciativas perseguir. La agilidad debe estar equilibrada con la alineación a los objetivos estratégicos.

TERCER MITO: LA COMUNICACIÓN EQUIVALE A LA COMPRENSIÓN.

Muchos ejecutivos piensan que la comunicación continua de la estrategia  es una  clave del éxito. Sólo el 55%  de los directivos encuestados era capaz una de las cinco prioridades principales de sus organizaciones, por lo que difícilmente van a poder  transmitirlas correctamente a sus colaboradores. No sólo no entienden correctamente los objetivos estratégicos que tienen que defender, sino que en muchas ocasiones piensan que éstos no están relacionados entre sí y parecen desconectados de la estrategia global. Escasamente un 50% de los altos directivos decían que tenían una visión clara de cómo las principales iniciativas y prioridades encajaban entre sí.

El problema no es la cantidad de comunicación, sino en parte que los directivos tienden a medir la comunicación en términos de “inputs” ( el número de correos enviados o de presentaciones efectuadas, por ejemplo), en lugar de hacerlo intentando comprobar hasta qué punto los líderes clave entienden lo que han comunicado. Otros problemas  relacionados surgen cuando los ejecutivos diluyen los mensajes centrales con consideraciones periféricas o cuando cambian el mensaje continuamente.

CUARTO MITO: UNA CULTURA DE DESEMPEÑO IMPULSA LA EJECUCIÓN.

Cuando las organizaciones no son capaces de convertir la estrategia en resultados muchos directivos señalan que la causa raíz de esta situación es la existencia de una débil cultura de desempeño. El estudio demuestra que si existe relación y que el enfoque en el desempeño (recompensar y reconocer  el alto rendimiento, por ejemplo), si moldea los comportamientos, pero ponía de manifiesto que aunque la mayoría de las compañías analizadas tenían una fuerte cultura de desempeño luchaban para conseguir ejecutar la estrategia. La solución, que proponen los autores  para superar esta situación  es que una cultura que apoye la ejecución debe recompensar  también otras cosas: la agilidad, el trabajo en equipo, la ambición de mejorar ,…Ponen como ejemplo el hecho de que con frecuencia al decidir contratar o promocionar a un profesional se tienen en cuenta más los resultados pasados que su capacidad como directivo de adaptarse a las circunstancias cambiantes, un indicador de su agilidad para ejecutar la estrategia ( la consecuencia es que el logro de los objetivos estratégicos se va a dificultar) . La agilidad requiere tener un deseo de experimentar y muchos directivos evitan la experimentación por temor a las posibles consecuencias de un fracaso.

Un excesivo énfasis en el desempeño puede limitar la ejecución de la estrategia, también,  de otra forma sutil, pero importante. Si los directivos piensan que su objetivo fundamental es cumplir los resultados económicos tenderán a realizar compromisos de desempeño conservadores. Cuando a los participantes se les preguntaba qué consejo darían a un nuevo compañero, las dos terceras partes manifestaban que recomendarían que no hiciesen compromisos que no tuviesen la seguridad de poder cumplir. Sólo un tercio aconsejaría ir a por metas más ambiciosas.

El problema más acuciante, que encontraron, los autores en este apartado, no obstante, es el fracaso de conseguir  la coordinación entre departamentos y unidades esencial para la garantizar la ejecución. No se suele reconocer adecuadamente la capacidad de colaboración y cooperación de los profesionales.

QUINTO MITO: EL PROGRESO DE LA EJECUCIÓN DEBE SER IMPULSADO  DESDE LA CÚPULA DE LA ORGANIZACIÓN.

Esta estrategia presenta algunos problemas ya que si los altos directivos no se implican adecuadamente o abandonan el puesto, nadie se responsabiliza del seguimiento o si surgen imprevistos a cualquier nivel nadie está autorizado para tomar decisiones y a  responder a los  desafíos que se presenten. No hay que olvidar que normalmente los líderes que se encuentran más cercanos a las situaciones son los que se encuentran en mejor posición para actuar con rapidez.

Concentrar el poder en lo más alto de la organización puede impulsar el desempeño a corto plazo, pero disminuye la capacidad de la misma para ejecutar a largo plazo. Las intervenciones frecuentes y directas de los altos directivos animan a los mandos intermedios a que en lugar de resolver ellos los problemas los trasladen hacia arriba, perdiendo, con el tiempo, la habilidad de solucionarlos con sus compañeros de otras unidades, la iniciativa y el sentimiento de “propiedad” de los resultados.

En las organizaciones grandes y complejas la ejecución tienen que correr a cargo de un grupo de profesionales a los que los autores llaman “líderes distribuidos” y que incluye no sólo a los directivos de nivel medio que son responsables de unidades y funciones críticas sino, también, por expertos de las distintas materias que ocupan puestos claves en las redes informales de profesionales que son los que consiguen que las cosas se hagan. La mayor parte de estos líderes tratan de hacer las cosas bien y son identificados como líderes por la mayor parte de compañeros, colaboradores externos  y clientes. Sus acciones van a determinar en gran medida la cultura de la organización.

Aunque la ejecución debe ser impulsada desde los niveles medios, debe ser guiada desde arriba. Los conflictos van a surgir irremediablemente si diferentes unidades persiguen distintos objetivos, los altos ejecutivos pueden ayudar si diseñan procesos estructurados que faciliten la coordinación y fomentando el trabajo en equipo. Los “líderes distribuidos” pueden “quemarse” si ven que desde la cúpula se persiguen más los intereses particulares que los colectivos.

Muchos ejecutivos tratan de solucionar el problema de la ejecución reduciéndolo a una sola dimensión y centrándose en reforzar la alineación a lo largo de toda la cadena de mando, por medio de la mejora de los procesos existentes en relación, por ejemplo, con la planificación estratégica o la gestión del desempeño o adoptando herramientas como el cuadro de mando integra. Estas medidas son útiles pero si recurrimos a ellas exclusivamente estaremos ignorando la necesidad de coordinación y agilidad para responder a los entornos volátiles actuales.

En los casos peores las organizaciones se deslizan hacia una dinámica que los autores llaman la trampa de la alineación que consiste en que cuando la ejecución flaquea los directivos responden fortaleciendo las medidas relacionadas con la alineación, buscando, por ejemplo más métricas del desempeño o convocando más reuniones para monitorizar el progreso y decir lo que se tienen que hacer. Este tipo de escrutinio de arriba abajo con frecuencia deteriora el micromanagement, interfiriendo con las interacciones entre los profesionales y departamentos y coartando la experimentación necesaria para la agilidad. El resultado es que las compañías se ven atrapadas en una espiral descendente en la que más alineación implica peores resultados.


Los autores proponen, como conclusión, que si las creencias comunes sobre la ejecución, como hemos visto, son incompletas o peligrosas lo que hay que hacer es empezar por redefinir la ejecución como la habilidad de captar las oportunidades alineadas con la estrategia coordinándolas con las otras partes de la organización. Reformulando la ejecución en estos términos puede ayudar a que los directivos detecten qué es lo que está fallando y  a que se centren en los factores que van a ser más importantes para transformar la estrategia en resultados.

miércoles, 25 de marzo de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. 1ª QUINCENA ABRIL



Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en la primera quincena de abril tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

"THE IMMUNE SYSTEM: NEW DEVELOPMENTS IN RESEARCH", organizado por la Universidad de Osaka, comienza en el mes de abril.

"INTRODUCTION TO PHARMACEUTICAL MANUFACTURINGTECHNOLOGIES ",  organizado por el Instituto Tecnológico de Dublin, comienza el próximo 5 de abril.

"EXPLORING ANATOMY: THE HUMAN ABDOMEN",   organizado por la  Universidad de Leeds, comienza el próximo 6 de abril.

"EBOLA IN CONTEXT: UNDERSTANDING TRANSMISSION, RESPONSE AND CONTROL" , organizado por London School of Hygiene and Tropical Medicine, comienza el próximo 13 de abril.

" INTRODUCTION TO BIOETHICS" , organizado por la  Universidad de Georgetown, comienza el próximo 15 de abril.


GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

"INNOVATION AND ENTERPRISE", organizado por la  Universidad de Loughborough, comienza el próximo 6  de abril.

"TECHNOLOGY ENTREPRENEURSHIP PART 2 ", organizado por la  Universidad de Stanford, comienza el próximo 14  de abril.

"DESIGN THINKING ", organizado por MHMK Macromedia University for Media and Communication, comienza el próximo 15  de abril.

domingo, 22 de marzo de 2015

LA PARADOJA DE LA GENEROSIDAD


Christian Smith, profesor de sociología en la Universidad de Notre Dame y Hilary Davidson, profesora en el departamento de sociología de la Universidad de Notre Dame, en su libro “The paradox of Generosity. Giving we receive, grasping we lose”, presentan el resultado de cinco años de trabajo dedicados a la “Iniciativa sobre la ciencia de la generosidad”, un estudio nacional sobre el grado de  generosidad de los habitantes de Estados Unidos y su repercusión en sus vidas.

La generosidad es paradójica. Aquellos que dan, reciben a su vez. Es un hecho sociológico. Un proverbio hindú dice: “Aquellos que dan tienen todo, aquellos que retienen no tienen nada”, otro hebreo mantiene que:”Un hombre da generosamente, pero gana más al hacerlo, otro no lo hace y termina empobrecido” o las enseñanzas de Buda nos transmiten la idea de que:”El dar trae felicidad en todas las etapas de la acción”.

El término “generosidad” deriva del latín “generosus”, que significa “de noble cuna”. Hasta el siglo dieciséis se utilizó para describir a alguien de noble linaje. Durante el siglo diecisiete se introdujeron algunos matices y se paso a emplear como nobleza de espíritu, como cualidades admirables, como galantería, valor, coraje, fortaleza, amabilidad o sentido de justicia,  que no tenían que depender del origen familiar de la persona que las poseía. Se amplió el significado, en esta época y pasó a ser usado para describir tierra fértil, colores vibrantes y otras acepciones similares.

En el siglo dieciocho  continuó evolucionando para describir la liberalidad en la cesión de dinero o bienes a otros y la actitud abierta de dar. Como vemos, hasta tiempos recientes la generosidad se consideraba como una característica especial que se encontraba en personas especiales que destacaban por sus altas cualidades o por su bondad. Era más un ideal al que aspirar que una obligación que todos los seres humanos debían practicar, con lo que podían encontrar excusas para no hacerlo.

Los autores describen la generosidad como: “la virtud de dar cosas buenas a los demás libremente y en abundancia”.   Esta definición incluye tanto actitudes como acciones: por un lado implica una disposición para dar y por otro la práctica de dar, así como el matiz que hace alusión a que lo que damos tienen que ser beneficiosos para el que lo recibe.

La generosidad no significa lo mismo que el puro altruismo, ya que las personas pueden ser en parte generosas por razones  que sirvan a sus propios intereses al tiempo que los de los demás.

LA PARADOJA DE DAR Y RECIBIR

Puede parecer obvio que dar dinero de forma generosa supone una pérdida. Lo mismo ocurre cuando donamos nuestro limitado tiempo, atención o energía para atender las necesidades  de otro. Puede parecer que quien se beneficia no es el que da, ya que se queda con menos recursos para cuidar de sí mismo, por lo que tendría un coste neto  para esa persona que supondría un balance negativo al “perder” no sólo los recursos que entrega sino, también, los “costes de oportunidad”.

La realidad es paradójica. La generosidad no se comporta generalmente de forma que tu ganas yo pierdo, sino como un juego de ganar-ganar. En lugar de producir pérdidas netas cuanto más dan las personas generosas más reciben. En ocasiones pueden ser más bienes como los que han donado (dinero, tiempo, atención,…), pero con más frecuencia lo que reciben es más valioso que lo que han dado: felicidad, salud, la satisfacción de tener un propósito en su vida y el crecimiento personal. Se dice que el dinero no puede comprar  la felicidad, pero ésta puede ser el resultado no de gastar el dinero en nosotros mismos, pero sí consecuencia de emplearlo para ayudar a  los demás.

Los autores, en su estudio, analizaron el efecto de la práctica de la generosidad (no de las iniciativas aisladas) sobre lo que ellos consideran los cinco factores que intervienen en el bienestar de las personas y descubrieron que en relación con:

I.- LA FELICIDAD. La práctica de la generosidad hacia los demás de formas variadas está asociada positivamente con un mayor nivel de felicidad. La relación es clara y estadísticamente significativa. Se estudiaron distintos comportamientos:

a).- La donación voluntaria de dinero. El 38% de los encuestados que dicen que donan un 10% de sus ingresos reconocen que se sienten muy felices (esta respuesta es independiente del nivel de ingresos).

b).- El trabajo como voluntario. Los resultados de la encuesta muestran que aquellos que se sienten muy felices suelen trabajar como voluntarios, dedicando el tiempo y los conocimientos a ayudar a los demás de forma altruista, una media de 5.8 horas al mes y los que se consideran muy infelices no sobrepasan los 36 minutos.

El tipo de generosidad que resulta más gratificante es la relacional, que implica ser generosos con nuestras emociones y atenciones en las relaciones con los demás. Para valorar su existencia se hicieron las siguientes preguntas:

¿Cuándo uno de mis seres queridos necesita mi atención, procuro realmente dedicarles el tiempo y prestarles la ayuda que necesitan?

¿Soy reconocido por mis amigos y mi familia como alguien que siempre encuentra tiempo para dedicar atención a sus problemas?

¿Soy el tipo de persona dispuesta a hacer un esfuerzo adicional para ayudar a los demás?

¿Cuándo la familia o amigos sufren alguna experiencia difícil procuro ser amable con ellos?

¿En mis relaciones personales con los demás soy muy generoso?

¿Me hace muy feliz dar a otras personas para que puedan satisfacer sus necesidades?

¿Es tan importante para mí la felicidad de los que me rodean  como la mía?

¿Mis decisiones con frecuencia se basan en la preocupación por el bienestar de los demás?

¿Estoy dispuesto a arriesgarme a que hieran  mis sentimientos en el proceso de ayudar a alguien que lo necesite?

¿Procuro que mis amigos y familiares sean conscientes de lo mucho que les quiero y aprecio?

Los encuestados que practicaban los niveles más altos de generosidad relacional eran los que se manifestaban más felices.

Otro tipo de generosidad que analizaron es la que los autores llamaban “de vecindad” y aunque se centra, también, en las relaciones, lo hace menos en las emociones y atenciones personales y más en la hospitalidad, amabilidad, ayuda para realizar tareas y otras expresiones y comportamientos que se esperan de un buen vecino. Utilizaron 6 preguntas para conocer la frecuencia en un año en la que el entrevistado había:

Visitado a un familiar o recibido visitas de familiares.

Invitado a amigos a su casa.

Cuidado los hijos de otras personas.

Vigilado la casa o las propiedades de amigos cuando éstos viajaban.

Ayudar a un amigo o a un vecino haciendo algún trabajo en casa de éste.

Más de la mitad (52%) de los encuestados que practicaban este tipo de generosidad se consideraban muy felices.

En su trabajo Smith y Davidson encontraron que existían cuatro actividades “generosas” que no muestran una significación estadística con la felicidad. Éstas son: donar sangre al menos una vez al año, dejar posesiones personales, ser donante de órganos y legar nuestro dinero o posesiones a organizaciones no lucrativas. Las dos últimas parece ser que por estar ligadas a acontecimientos una vez fallece el donante y no a prácticas habituales.  

II.- LA SALUD FÍSICA.

La felicidad no es el único resultado positivo que buscamos en la vida. El bienestar físico es otro factor básico que casi todas las personas valoran. Los resultados de la investigación muestran que existen las mismas correlaciones positivas que se encontraron en el caso de la felicidad y que, por ejemplo,  el 47% de los que donan un 10% de sus ingresos de forma rutinaria sienten que tienen muy buena  salud.  

III.- UN PROPÓSITO EN LA VIDA.

Otro bien básico es que nuestra vida tenga un sentido. Pocas personas piensan que es bueno vivir sin una dirección y un propósito que alcanzar. Éste nos va a dar claridad y nos va a centrar para que encontremos el significado de nuestras vidas y el valor de nuestra contribución al mundo.

En la encuesta se preguntó a los participantes el grado en que estaban de acuerdo o desacuerdo (con 7 posibilidades) con las siguientes afirmaciones:

1.- No tengo claro lo que quiero conseguir con mi vida.

2.- Algunas personas vagan sin sentido por la vida, pero yo no soy una de ellas.

3.- Mi vida con frecuencia parece que carece de metas claras o de una dirección marcada.

Los resultados mostraron de nuevo que, cuanto más generosos eran los encuestados en sus prácticas, mayor bienestar experimentaban en sus vidas personales al tener un propósito claro en las mismas y ser enriquecidas por dicha actitud.

Los investigadores también estudiaron la relación existente entre la generosidad y el interés por el crecimiento personal y la evitación de la depresión. Los hallazgos mostraron que los más generosos sufrían menos episodios depresivos y se preocupaban más por su desarrollo.


sábado, 21 de marzo de 2015

PRIDE. LA GENEROSIDAD GENERA GENEROSIDAD



Es una película inglesa, estrenada ayer en las salas de cine, que recuerda un hecho real: el apoyo que un grupo de gays y lesbianas dieron a los habitantes de un pueblo de galés, durante la huelga de los mineros en 1984. Es una historia de solidaridad y de superación de prejuicios, que muestra el poder de la empatía, la tolerancia  y de la generosidad.


viernes, 20 de marzo de 2015

20 DE MARZO. DÍA INTERNACIONAL DE LA FELICIDAD



¡Deseo a todos los habitantes del mundo un muy feliz Día Internacional de la Felicidad! La búsqueda de la felicidad es una cuestión seria. Uno de los principales fines de las Naciones Unidas es que toda la familia humana sea feliz.»

Este es el mensaje, en el Día Internacional de la Felicidad del Secretario general de la ONU, Ban Ki-moon.




La Asamblea General de la ONU, en la resolución 66/281 Documento PDF el 12 de julio de 2012 decretó el 20 de marzo Día Internacional de la Felicidad, para reconocer la relevancia de la felicidad y el bienestar como aspiraciones universales de los seres humanos y la importancia de su inclusión en las políticas de gobierno.

Podemos colaborar para hacer un mundo más feliz con las siguientes acciones:

1.- Ser amables y hacer algo por los demás.

2.- Ofrecer de forma voluntaria nuestro tiempo, energía y habilidades.

3.- Conocer mejor a nuestros vecinos.

4.- Comprender las necesidades de los demás.

5.- Buscar los aspectos positivos en todos los que nos rodean.

miércoles, 18 de marzo de 2015

INTROVERTIDOS Y EXTROVERTIDOS Y LAS COMPLEJAS DINÁMICAS DE LOS EQUIPOS


Francesca Gino, profesora de administración de empresas en la Universidad de Harvard, en el Blog de Harvard Business Review del pasado 16 de marzo aborda las complejidades de las dinámicas de los grupos en relación con los introvertidos y extrovertidos.

Comienza por plantear un breve test de personalidad en el que debemos indicar en qué grado las siguientes palabras nos describen en un rango del 1(nada) al 5 (mucho): asertivo, hablador, osado, no reservado y energético.

 Según la autora si nuestra puntuación está por debajo de 10 seguramente nuestra personalidad será introvertida. Si este fuese el caso no estaríamos solos ya que diversas investigaciones muestran que los introvertidos suponen de un tercio a un 50% de la población. El problema surge porque la mayoría de los lugares de trabajo están diseñados teniendo en mente exclusivamente a los extrovertidos, lo que se comprueba al analizar los rasgos asociados a cada una de estos dos tipos de personalidad:

a).- Los extrovertidos gravitan hacia los grupos y la acción constante y suelen pensar en voz alta. Reciben su energía de estímulos externos, tales como las interacciones personales, las reuniones sociales y las ideas compartidas. Estar rodeados de personas les transmite energía.

b).- Los introvertidos, por el contrario normalmente rechazan el ruido, las interrupciones y las grandes concentraciones de personas. Prefieren la soledad, el tiempo para pensar antes de hablar o actuar y la construcción de relaciones a nivel individual, no colectivo. Se recargan con la reflexión, la introspección y se centran profundamente en su trabajo.

Gino comenta que los resultados de sus investigaciones, sobre el tema, sugieren que cuando ambas personalidades se encuentran en equipos donde tienen que interactuar y en ocasiones liderar el éxito va a depender del tipo de miembros del equipo al que tienen que liderar:

1.- Los extrovertidos pueden ser líderes muy eficaces cuando los integrantes del equipo son leales seguidores y necesitan guía desde arriba, ya que transmiten la visión, asertividad, energía  y los  contactos necesarios para mostrarles una dirección.

2.- Los introvertidos son mejores, en cambio, cuando tienen que trabajar con colaboradores proactivos, con iniciativa para introducir cambios, proponer nuevas visiones y promover estrategias más adecuadas, ya que no se sienten amenazados por éstos, como ocurre con los extrovertidos, que sienten que se les resta protagonismo y se cuestiona su liderazgo, autoridad y estatus, por lo que van a procurar anular las sugerencias y desanimar las contribuciones de  los miembros de su  equipo. Los líderes introvertidos, por el contrario, se sienten cómodos escuchando  y considerando cuidadosamente las aportaciones de sus profesionales.

Estos hallazgos coinciden con los resultados de diversos estudios sobre lo que se conoce como la complementariedad en la dominancia (la tendencia de los grupos a estar  más cohesionados y ser más eficaces cuando existe un equilibrio entre miembros sumisos y dominantes). También, sugieren que los introvertidos son capaces de utilizar sus fortalezas para sacar lo mejor de los demás. Pero éstas con frecuencia se encuentran encerradas por la forma en la que el trabajo está estructurado.

La autora pone el ejemplo de las reuniones en nuestras culturas en las que parece que se fomenta que éstas sean competiciones para ver quién es capaz de ser más locuaz y hablar más alto, donde el espacio de trabajo es abierto y las mesas prácticamente están pegadas unas a otras y dónde lo que se valora son el carisma, el alto nivel de autoestima y la sociabilidad, los introvertidos sienten que tienen que adaptar su personalidad para integrarse, pero el hacerlo tiene un  precio, tanto para ellos como para la organización.  Algunas empresas, para evitar estas situaciones, están realizando nuevos enfoques. En Amazon las reuniones comienzan con un periodo de silencio total. Antes de que se inicien las conversaciones los participantes deben leer un informe de seis páginas sobre los puntos a tratar en las mismas durante 20 o 30 minutos. El director general de Amazon, Jeff Bezos, implantó este proceso tras ser consciente de que los profesionales no solían leer los documentos mandados con anterioridad al comienzo de las reuniones. Leer juntos consigue que la atención de todos se centre en los temas a tratar.

Otro valor añadido de esta iniciativa es el que ocurre al redactar los informes, a los que llaman “narrativas”, ya que el autor debe contar una historia que incluya el conflicto a resolver y la propuesta de  soluciones que puedan satisfacer a  todos los grupos de interés. El escribir  fuerza a los que lo hacen a razonar sobre lo que van a presentar y a buscar argumentos sólidos para defender sus ideas y equilibra el campo de juego para los miembros del equipo que difieren en su nivel de introversión-extroversión.

Después de dedicar un tiempo a la lectura el grupo puede dedicarse a las discusiones constructivas, llegando a entendimientos y acuerdos compartidos. El proceso concede a los introvertidos el tiempo necesario para articular sus ideas y lograr, en algunas casos, el valor para exponerlas y a los extrovertidos les anima a reflexionar y a mostrarse más abiertos y receptivos a las propuestas de sus compañeros más silenciosos.  


domingo, 15 de marzo de 2015

ALCANZAR ACUERDOS CON NOSOTROS MISMOS Y CON OTROS NEGOCIADORES DE VALÍA III


William Ury, cofundador del Proyecto de Negociación de Harvard y autor de numerosos libros sobre negociación como “Getting to yes” o “The power of a positive no”, en su nuevo libro “Getting to yes with yourself (& other worthy opponents)”, plantea que el cuarto paso, tras ponernos en “nuestros propios zapatos, desarrollar nuestra propia “mejor alternativa en un acuerdo negociado” interna y redefinir nuestra visión, que hemos analizado  en entradas anteriores, en el proceso de convertirnos a nosotros mismos de oponentes a aliados que él  llama “llegando al sí con nosotros mismos”, es:

IV.- MANTENERNOS CENTRADOS.

Si queremos obtener un sí en situaciones sensibles la clave se encuentra en buscar las oportunidades que se presenten para conducir la conversación hacia un sí. En la mayor parte de las ocasiones existe esta posibilidad si estamos atentos para detectarla y debemos estar alertas para que cuando la otra parte nos lanza una señal o hace una concesión seamos conscientes del hecho y no estemos distraídos pensando en el pasado o preocupándonos por el futuro, ya que es en el presente cuando podremos cambiar de forma intencionada la dirección de una conversación para lograr un acuerdo.

Por tanto, si queremos ser capaces de captar las oportunidades presentes nuestro foco interno debe estar en momento actual. Nuestro mejor desempeño viene de estar en un estado de alerta relajada. Mihaly Csikszentmihaly, lo llama “flujo”en su famoso libro sobre el estado psicológico que conduce al alto desempeño y a la satisfacción interna. Mantener la atención en el presente nos ayuda a estimular la creatividad, a estar alerta ante posibles oportunidades de acuerdo y a tener menos tendencia a reaccionar sin pensar.

No es fácil permanecer centrados en el momento actual, ya que existe, con frecuencia, una resistencia interna que hace que lamentemos el pasado, nos preocupemos por el futuro y despreciemos las circunstancias presentes. La clave para que esto no ocurra está en:

1.-  Aceptar el pasado. Mantenernos anclados en el pasado no es sólo autodestructivo porque nos distrae y evita que lleguemos a acuerdos mutuamente satisfactorios, sino que también nos arrebata la alegría y puede llegar a dañar nuestra salud, al tiempo que repercute en nuestras personas más cercanas ya que el contemplar cómo nos aferramos al pasado y envenenamos nuestro presente también les arrebata su bienestar.

Bill Clinton, en una ocasión, recordaba una pregunta que le hizo a Nelson Mandela en relación a si no sintió   odio hacia sus encarceladores al salir de la cárcel por última vez. La respuesta de Mandela fue: “Sentí odio, soy lo suficientemente viejo para decir la verdad. Sentí odio y miedo, pero me dije si los odias cuando te subas al coche que te espera, seguiré siendo su prisionero. Quería ser libre, por lo que deje marchar al odio”. Perdonar a aquellos que nos han hecho daño no significa olvidar o aprobar lo que hicieron, sino aceptar lo que ocurrió y liberarnos de ese peso. Los primeros beneficiarios del perdón somos nosotros, ya que el resentimiento y la ira nos pueden llegar a consumir y a dañar, en muchas ocasiones mucho más que lo que van a afectar al que lo infringió.

Tan importante como es perdonar a los demás resulta el perdonarnos a nosotros mismos. Aceptar el pasado implica, no sólo, olvidar las acusaciones que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, sino también la aceptación de las experiencias que la vida nos ha brindado. Si no nos liberamos del resentimiento y del arrepentimiento nos convertimos en prisioneros del pasado. Para aceptar al pasado debemos reformular nuestras historias para conceder un significado positivo hasta a las circunstancias más dolorosas de nuestras vidas. No tenemos el poder de cambiar el pasado pero si de cambiar el significado que le asignamos.

2.- Confiar en el futuro. Tendemos a preocuparnos mucho, tanto en una negociación, como en nuestra vida en general, por todas las cosas malas que pueden ocurrir. Aunque mantener la vista en el futuro puede ser útil, preocuparnos continuamente por el mismo puede hacer que descuidemos el momento actual y no aprovechemos todas las oportunidades que nos ofrece. El filósofo Michel de Montaigne decía: “MI vida ha estado llena de terribles desastres, la mayoría de los cuales  nunca han ocurrido”.

La alternativa al miedo es la confianza en que seremos capaces de superar todos los retos o experiencias con las que nos enfrentemos, por muy dolorosas que sean. La confianza es una actitud que nos permite abordar nuestros problemas de forma activa. En todas nuestras interrelaciones con los demás podemos elegir conscientemente entre el miedo o la confianza. Al final la forma más segura de conseguir liberarnos de los miedos innecesarios es recordar nuestro BATNA interno y decir sí a la vida. Nuestro compromiso para considerar nuestras necesidades y la confianza de que la vida está de nuestra parte nos dará el sentido de que, independientemente de lo que pase en el futuro, las cosas saldrán bien al final.

Un antiguo proverbio chino aconseja: “Los pájaros de la preocupación vuelan sobre nuestras cabezas y este hecho no lo podemos cambiar, pero si podemos prevenir que construyan nidos en nuestro cabello”.

3.- Abrazar el presente tal como es. Una vez que hemos conseguido librarnos del peso del pasado y de las sombras del futuro seremos libres para vivir y actuar en el presente. Podemos visitar el pasado en algunas ocasiones para aprender de él y el futuro para planificar y adoptar las precauciones necesarias, pero debemos mantenernos en el lugar donde podemos hacer que los cambios positivos ocurran, que es el momento actual.

Aceptar la vida no implica resignarnos a las cosas como son. De hecho el cambio constructivo empieza con la aceptación de la realidad, aunque sea dolorosa y no perdiendo el tiempo y la energía en resistirnos a ella.

V.- RESPETAR A LOS DEMÁS.

Ury destaca que su experiencia como negociador le ha demostrado que la concesión más barata que podemos hacer, la que nos cuesta menos y rinde más es las de mostrar respeto a nuestro interlocutor, lo cual implica concederle nuestra atención y tratarle con la dignidad con la que nos gustaría ser tratados. Significa que vamos a ver a la otra persona con ojos nuevos, como un ser humano merecedor de nuestra consideración positiva.

El problema surge porque en ocasiones es una concesión complicada en una situación o con una relación problemática, ya que en estos casos es lo último que deseamos hacer, ya que pensamos que la otra parte no se lo merece y debe ganarse nuestro respeto. Si los demás no nos respeta nos cuesta hacer lo contrario, si nos sentimos marginados, excluidos o dañados vamos a querer responder marginando, dañando o excluyendo con lo que entramos en un círculo destructivo sin fin, que ocasiona pérdidas a ambas partes.

En estos casos debemos romper la dinámica, lo cual no significa que aprobemos el comportamiento de la otra parte, ni que nos tenga que gustar a nivel personal, y decidir tratar al contrario con la dignidad que todo individuo merece.

El autor plantea que para cambiar nuestra actitud interna de antagonista a respetuosa podemos:

1.- Ponernos en el lugar del otro. El poeta H.W. Longfellow decía:”Si pudiésemos leer la historia secreta de nuestros enemigos, encontraríamos en su vida dolor y sufrimiento suficiente para desarmar cualquier hostilidad”. Con una actitud de genuino respeto podemos practicar el arte de escuchar a los demás desde su marco de referencia y desde sus puntos de vista. Conseguimos escuchar, no sólo a las palabras, sino también, a los sentimientos y pensamientos que no se dicen que subyacen tras esas palabras. Logramos escuchar no sólo el contenido de lo que se dice, sino también, al ser humano que está detrás.

El simple hecho de imaginar que somos el otro y cómo se ve el mundo a través de sus ojos es una herramienta muy poderosa, ya que nos permite entender sus reacciones y acciones. Si logramos comprenderle será más sencillo llegar a acuerdos.

Paradójicamente si queremos llegar a ser más conscientes de los demás y de sus preocupaciones debemos comenzar por conocernos a nosotros mismos.

2.- Extender nuestro círculo de respeto. Los sentimientos dolorosos de exclusión se encuentran en el núcleo de gran parte de los conflictos. El único remedio es la inclusión. Se trate de una riña familiar, de un conflicto étnico o de tensiones en el trabajo, la forma en que podemos comenzar a resolver el conflicto consiste en cambiar nuestra actitud y expandir conscientemente nuestro círculo de respeto para incluir a otros con los que no contábamos en un inicio.

Abraham Lincoln, en una ocasión, cuando se le reprochaba el que hablase amablemente de los enemigos del sur dijo:”¿No estoy acabando con mis enemigos si los transformo en amigos?”

3.- Respetar aunque nos desprecien. En lugar de responder con el desprecio, sorprender con el respeto para intentar cambiar el ciclo. No implica que aceptamos a las personas, ni que ignoramos las injusticias o el mal, ni que estamos de acuerdo con sus demandas, con frecuencia estaremos diciendo que no pero lo haremos de una forma positiva reconociendo la dignidad inherente de nuestro interlocutor.

VI.- DAR Y RECIBIR.

El proceso de llegar al sí con nosotros mismos, que estamos analizando, nos invita a perseguir resultados ganar-ganar, victorias no sólo para nosotros y la parte contraria, sino para nuestra familia, trabajo y sociedad en general. La clave para encontrar soluciones ganar-ganar con un ámbito más amplio está en cambiar el juego de recibir al de dar.  El primero implica obtener valor sólo para nosotros, mientras el segundo significa que creamos valor para los demás, no sólo para nosotros. El reto lo encontramos en hacerlo con personas que no son cercanas o con las que mantenemos conflictos, ya que no tenemos problemas para colaborar con los que tenemos cerca.

Adam Grant, profesor de la Escuela de Negocios de Wharton, en su libro “Dar y recibir”, que hemos comentado en entradas anteriores, presenta una impresionante serie de evidencias que avalan que las personas que tienen más éxito en la vida son las que se dedican a dar más que a recibir.
Para cultivar una actitud básica de dar Ury propone que:

1.- Dar  para conseguir valor mutuo. El billonario chino Li Ka-Shing, uno de los hombres más ricos del mundo, en una entrevista explicaba los secretos de su éxito en los negocios y decía que una de las claves era el tratar siempre a sus socios de forma justa y hasta les daba algo más de lo que él se quedaba. De esta forma todos querían asociarse y trabajar con él y fueron sus socios los que le ayudaron a conseguir su enorme riqueza.

La primera manera de fortalecer nuestra actitud de dar es apreciar cómo el hecho de crear valor para los demás nos va a servir para satisfacer de forma tangible nuestras necesidades. Los negociadores que tienen más éxito son aquellos que se centran en satisfacer los intereses y necesidades de los contrarios al tiempo que las suyas.

En situaciones de conflicto o negociación tenemos 4 alternativas:

a).- Ganar-perder. A la larga es costoso e ineficiente.

b).- Ceder. Es un enfoque negativo porque puede terminar con la desaparición del negocio o con el agotamiento del que cede.

d).- Evitar e ignorar como si no pasase nada. Si nadie habla de un conflicto o no se llega a ningún acuerdo normalmente la situación va a empeorar.

e).- Ganar-ganar. Es la mejor opción, al crear valor para ambas partes se suelen generar los acuerdos más beneficiosos y sostenibles en el tiempo.

2.- Dar por el placer de dar y por un sentido trascendente. Para cultivar la actitud de dar es útil descubrir el placer que surge de dar sin esperar nada a cambio o por un propósito. Dar por placer es totalmente distinto a dar por recibir. Si nos sentimos obligados a dar raramente experimentamos mucho placer y con frecuencia terminamos sintiéndonos infelices.

Nuestra sociedad de consumo nos lleva a creer que el poseer cosas materiales, poder y éxito nos va a producir satisfacción interna, pero lo que ocurre es que, por mucho que tengamos, siempre querremos más. Por el contrario si damos de forma libremente escogida si la obtendremos, porque satisface nuestras más profundas necesidades de ser útiles y estar conectados con los demás.

3.- Dar lo que tenemos la capacidad de dar. Significa que debemos encontrar el propósito que nos hace sentirnos vivos, para que sea una fuente de satisfacción interna y nos sirva de excusa para dar a los que nos rodean. Nuestros regalos  pueden parecer pequeños pero con frecuencia pueden producir un cambio significativo en la vida de los demás: ayudar a un amigo o a un compañero de trabajo que lo necesita, ser amable con un extraño en la calle,…La magnitud aparente del regalo no importa, lo que cuenta es hacerlo con una actitud abierta.

En ocasiones el mayor obstáculo con que nos encontramos no son precisamente nuestras limitaciones sino nuestros talentos. Abraham Maslow utiliza el término “Complejo de Jonás” para describir el miedo que provoca que no ejercitemos nuestros talentos. Cuando nos enfrentamos a la oportunidad de dar nuestros “regalos” al mundo en ocasiones hacemos lo que hizo Jonás y huimos o escondemos nuestras capacidades. Sólo cuando nos encontramos con la adversidad reaccionamos y nos damos cuenta de que la única forma de cumplir nuestro propósito en esta vida es a través de dar de acuerdo con nuestros talentos.