miércoles, 29 de julio de 2015

CURSOS ON-LINE GRATUITOS. AGOSTO


Entre los cursos on-line gratuitos que organizan universidades de prestigio en el mes de agosto tenemos:

CIENCIAS DE LA SALUD:

“EXPLORATORY DATA ANALYSIS ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de agosto.
“THE DATA SCIENTIST'S TOOLBOX ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de agosto.
“R PROGRAMMING ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de agosto.
“STATISTICAL INFERENCE ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de agosto.
“REGRESSION MODELS ”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de agosto.

 “EMERGENCY MANAGEMENT ”, organizado por la Universidad de Massey, comienza el próximo 3 de agosto.

“UNDERSTANDING DEMENTIA ”, organizado por la Universidad de Tasmania, comienza el próximo 17 de agosto.

“CANCER IN THE 21ST CENTURY - THE GENOMIC REVOLUTION”, organizado por la Universidad de Glasgow, comienza el próximo 17 de agosto.

CLINICAL SUPERVISION WITH CONFIDENCE , organizado por la Universidad de East Anglia, comienza el próximo 17 de agosto.
“THE SCIENCE OF MEDICINES”, organizado por la Universidad de Monash, comienza el próximo 24 de agosto.

 GESTIÓN DE EMPRESAS Y COMPETENCIAS DIRECTIVAS:

 

“STRATEGIC MANAGEMENT ”, organizado por Open Training Institute (Australia), comienza el próximo 3 de agosto.

“PRINCIPLES OF PROJECT MANAGEMENT”, organizado por Polytechnic West (Australia), comienza el próximo 3 de agosto.


“INNOVATION FOR POWERFUL OUTCOMES”, organizado por Swinburne University of Technology (Australia), comienza el próximo 3 de agosto.

 

“INTRODUCTIONTO MARKETING ”, organizado por la Universidad de Wharton, comienza el próximo 3 de agosto


“HUMAN RESOURCES ”, organizado por Open Training Institute (Australia), comienza el próximo 3 de agosto.
“NEGOTIATION AND CONFLICT RESOLUTION ”, organizado por Open Training Institute (Australia), comienza el próximo 3 de agosto.
“DIAGNOSING THEFINANCIAL HEALTH OF A BUSINESS ”, organizado por Macquarie Graduate Schol of Management (Australia), comienza el próximo 3 de agosto.
“CONTAR HISTORIAS PARA EL CAMBIO ”, organizado por Acumen+, comienza el próximo 5 de agosto.
“BUSINESS ETHICS FOR THE REAL WORLD”, organizado por la Universidad de Santa Clara, comienza el próximo 10 de agosto.
“CREATING AN ETHICAL CORPORATE CULTURE”, organizado por la Universidad de Santa Clara, comienza el próximo 10 de agosto.

“MAKE AN IMPACT: SUSTAINABILITY FOR PROFESSIONALS”, organizado por la Universidad de Bath, comienza el próximo 10 de agosto.

 

 

 


domingo, 26 de julio de 2015

MÁS ALLÁ DE LOS PREJUICIOS


Heidi Grant Salvorson y David Rock en el boletín de Strategy + Business del pasado 13 de julio, plantean que los prejuicios son movilizadores inconscientes que influyen en la forma en  que las personas ven el mundo. Parecen ser universales, tal vez grabados en nuestras mentes como parte de nuestra herencia cultural y ejercen su influencia de forma inconsciente. No podemos participar en una conversación, comprar o tomar una decisión, por ejemplo sin su intervención. En conjunto se pueden considerar como una ayuda ya que permiten a las personas hacer juicios rápidos y tomar decisiones eficientes con un mínimo esfuerzo cognitivo. Tienen, también un efecto negativo al blindar a éstas ante cualquier nueva información o al inhibir la consideración de opciones valiosas a la hora de tomar decisiones importantes.

Algunos de estos prejuicios aparecen con tanta frecuencia que los científicos cognitivos les han dado nombres. Entre los más comunes tenemos:

I.- PREJUICIOS BASADOS EN LAS SIMILITUDES

Añadir leyenda

“Las personas como yo son mejores que las demás”

La mayoría de las personas tendemos a estar muy motivadas para centrar nuestra atención en aquello que nos refleja de la mejor forma posible. Esta motivación afecta la forma en que percibimos a los grupos y a los individuos. Los prejuicios basados en las similitudes forman parte de las defensas naturales del cerebro ya que promocionan y protegen a aquellos que están asociados con nosotros, incluyendo a nuestra familia, equipo u organización. Tienen el inconveniente de que perpetúan los estereotipos y los prejuicios aunque sean contraproducentes.

Los más frecuentes son:

1.- Prejuicio de inclusión: las personas que son similares, por razones de raza, religión, estatus  socioeconómico, profesión,…, se perciben de forma más positiva: por ejemplo “Podemos fiarnos de ella, es de mi mismo pueblo”.

2.- Prejuicio de exclusión: las personas que son distintas se perciben de forma más negativa: “No no podemos fiar de él, fíjate dónde se crió”.

Las investigaciones en neurociencia social han mostrado que las personas percibimos y nos relacionamos con las personas de nuestro círculo interno o externo de forma muy distinta. Ya sólo el hecho de asignar a las personas a un equipo de forma arbitraria hace que nos sintamos ligados al resto de los miembros del mismo, mientras sentimos o cierto rechazo o nos gusta menos las personas que pertenecen a otros grupos, al tiempo que se produce una mayor actividad en las áreas cerebrales involucradas en las emociones y en la toma de decisiones (la amígdala, la corteza frontal y el cuerpo estriado) como respuesta a la contemplación de caras conocidas.

Este tipo de prejuicios afectan a muchas de las decisiones que tienen que ver con personas, incluyendo con qué personas trabajar, qué clientes seleccionar, a qué redes sociales unirnos,… Estos prejuicios son desafortunados porque diversas investigaciones (como por ejemplo las de Katherine Phillips) han demostrado que los equipos y grupos integrados por personas con diversidad de procedencias  y perspectivas toman mejores decisiones y las ejecutan de manera más eficaz.

La mejor forma de mitigar el efecto de este tipo de prejuicios consiste en encontrar las cosas que tenemos en común con aquellos que nos parecen diferentes, de esta manera les estaremos incluyendo en nuestro grupo de similares.

II.- PREJUICIOS BASADOS EN LA PERTINENCIA

“Si me parece correcto, debe ser verdad”

Esta clase de prejuicios pueden ser descritos como cortocircuitos mentales que nos sirven para tomar decisiones rápidas. Como Daniel Kahneman destacaba en “Thinking fast and slow”,(que hemos comentado en entradas anteriores) el cerebro humano tiene dos sistemas paralelos de toma de decisiones:

a).- El “Sistema 1”. Se basa en las informaciones que puede obtener sin mucho esfuerzo.

b).- El “Sistema 2”. Interviene cuando el cerebro debe tomar decisiones basadas en información más objetiva y menos accesible. Puede ser activado para corregir los errores del “Sistema 1”, pero requiere más concentración y esfuerzo por lo que tendemos a preferir utilizar el “Sistema 1”.

Este tipo de prejuicios se suelen exacerbar cuando las personas tienen prisa o se encuentran agotados mentalmente. Para mitigarlos hay que facilitar incentivos a las personas para que no busquen el camino cognitivo más sencillo. Por ejemplo flexibilizando una fecha límite para permitir que exista tiempo para considerar alternativas o dividiendo un problema en distintas partes.

1.- Prejuicio de creencias: decidir si un argumento es fuerte o débil en función si estamos de acuerdo o no con  su posible conclusión o efecto, como por ejemplo “Tu lógica ni puede ser correcta porque nos llevaría a realizar esa inversión que no me gusta”.

2.- Prejuicio de confirmación: buscar y encontrar evidencia que confirma nuestras creencias e ignorar la evidencia que no lo haga , como por ejemplo, ”Sólo confío en este canal de noticias ya que es el único que dice la verdad sobre ese partido político que desprecio”.

3.- Prejuicio de disponibilidad: tomar una decisión en función de aquello que viene a nuestra mente más rápidamente en lugar de buscar evidencias más objetivas, “No estoy preocupado por los infartos, pero siento mucho temor ante los ataques de los tiburones porque vi uno en las noticias”. Este prejuicio evita que busquemos y consideremos toda la información potencialmente relevante y consecuentemente bloquear al cerebro e imposibilitar que tome las decisiones más objetivas.

4.- Prejuicio de “anclaje”: apoyarse excesivamente en la primera información recibida (el ancla) al considerar una decisión. Por ejemplo:”Primero me ofrecieron el coche por 35.000€, ahora piden 30.000€. Debe ser una buena oferta”.

5.- La falacia de la planificación: subestimar el tiempo que vamos a emplear en realizar una tarea o cuánto nos va a costar o cuáles son los riesgos mientras sobreestimamos sus beneficios. Un ejemplo puede ser:”Confía en mí, podemos terminar este proyecto en tres semanas”.

6.- Prejuicio por el efecto “halo”: permitir que las cualidades positivas en un área de una persona influyan en la percepción global que tenemos de ella. Por ejemplo: “Aunque no tenga muchos conocimientos de liderazgo y no sepa bien cómo tratar a las personas, es un gran ingeniero y muy trabajador, por lo que vamos a ponerle al frente de un equipo” .

III.- PREJUICIOS BASADOS EN LA EXPERIENCIA

“Mis percepciones son las acertadas”

El cerebro humano ha evolucionado para considerar a sus propias percepciones como completas. Esto significa que las personas tendemos a asumir que lo que vemos es todo lo que hay y que todo es correcto y exacto. Pero esta actitud pasa por alto la gran cantidad de procesos que tienen lugar en nuestra mente para construir nuestra experiencia de la realidad. Nuestras expectativas, experiencias pasadas, personalidad y estado emocional matizan nuestra percepción de lo que está ocurriendo en el mundo.

Son especialmente perniciosas cuando alimentan malentendidos entre personas que trabajan juntas. Si tenemos la fuerte convicción de que vemos la realidad como es, asumimos que cualquiera que la ve de forma diferente está equivocado o está mintiendo.

Resulta muy difícil convencer a alguien que tiene este tipo de prejuicios de que puede ser él el que esté equivocado. Estos prejuicios son similares a las ilusiones ópticas ya que aunque desde un punto de vista lógico sabemos que es una ilusión, nuestra experiencia intuitiva de la misma sigue siendo  muy fuerte.

Se manifiestan con frecuencia cuando tratamos de influir en los demás o  vender una idea. Por ejemplo al hacer una presentación podemos olvidar que los demás pueden no conocer el contexto o al vender un producto no ser conscientes de que al cliente puede que no le parezca que éste sea tan bueno como a nosotros.

Para intentar minimizar su efecto los autores proponen intentar contemplar nuestro mensaje desde los ojos de los demás o establecer la necesidad de rutinariamente buscar la opinión de personas que no están en nuestro equipo o en un proyecto.   

1.- Prejuicio del  “punto ciego”: identificar los prejuicios de las demás personas pero no los nuestros (“Ella siempre está juzgando a los demás muy duramente”.

2.- Prejuicio del falso consenso. Sobreestimar la universalidad de nuestras propias creencias, hábitos y opiniones  y pensar, por tanto, que los demás están de acuerdo con mis ideas o piensan de la misma manera. “Desde luego que odio la remolacha, ¿No le pasa a todo el mundo?”).

3.- Prejuicio de las atribuciones de los errores: creer que nuestros errores o fallos se deben a circunstancias  externas, mientras los de los demás son consecuencia de factores intrínsecos como el carácter. (“Yo cometí un error porque tuve un mal día, pero tú lo hiciste porque no eres lo suficientemente listo”).

4.- Prejuicio de la retrospectiva: considerar que los hechos pasados los habíamos predicho (“Sabía que la crisis económica se acercaba”).

5.- Prejuicio de la ilusión de control: sobreestimar nuestra influencia sobre hechos externos (“Si hubiese salido un minuto antes no me habría pillado el atasco”).

6.- Prejuicio de transparencia: sobreestimar el grado en que nuestro estado mental es accesible para los demás (“Todos en la sala podían saber lo que yo estaba pensando; no era necesario que lo dijese”).

7.- Prejuicio de egocentrismo. Valorar el peso que tienen nuestros juicios y decisiones de forma desproporcionada  (“No son necesarias más aclaraciones sobre los aspectos legales, yo los he entendido con facilidad”).

IV.- PREJUICIOS BASADOS EN LA DISTANCIA

“Lo cercano es más seguro que lo distante”

La proximidad es un motor inconsciente de la toma de decisiones. Cuanto más cercano tenemos a un objeto, una persona o un resultado en el tiempo o en el espacio más valor tendemos a asignarle. Por ejemplo si nos dan la opción de elegir entre 100€ hoy o 150€ mañana la mayoría escogeremos esperar un día, pero si la elección es entre 100€ hoy y 150€ dentro de  tres meses la mayoría seleccionaremos el menor pago pero más cercano en el tiempo.

Se suelen manifestar como la tendencia al pensamiento a corto plazo en lugar de cómo  una inversión a largo plazo, lo que lleva a desechar a proyectos o personas que no tenemos cerca. Es un problema en el caso de organizaciones multinacionales en las que los directivos tienen que desarrollar proyectos y dirigir personas que están a gran distancia.

Podemos mitigar sus efectos si sacamos a la distancia de la ecuación a la hora de tomar decisiones y evaluamos el resultado, la persona  o el objeto como si los tuviésemos cerca. 

1.- Prejuicio del pronóstico afectivo: predecir que nuestros  estados emocionales futuros se van a basar en los actuales (“Me siento muy mal con respecto a ese tema y siempre me voy a sentir así”).
2.- Prejuicio del descuento temporal: asignar menos valor a las recompensas cuanto más alejadas en el tiempo estén (“Me hicieron una buena oferta, pero no me podían pagar hasta dentro de cinco semanas, así que no llegué a un acuerdo y voy a seguir buscando”).

V.- PREJUICIOS BASADOS EN LA SEGURIDAD

“Lo malo es más fuerte que lo bueno”

El hecho de que la información negativa suele ser más llamativa y motivante que la positiva tiene un fundamento adaptativo. Un cazador cuya mente responde rápidamente a la amenaza de una serpiente  tiene más posibilidades de sobrevivir que aquel que su mente reacciona primero al encanto de sus colores o dibujos. Por esta razón es más fuerte el sentimiento de tristeza que nos genera perder 20€ es mayor que el positivo de encontrar 20€.

Los autores recomiendan para mitigar sus efectos el intentar distanciarnos psicológicamente de nuestras decisiones y pensar que estamos tomando éstas para otras personas o que la decisión ya está tomada y estamos viendo sus efectos.

1.- Prejuicio de aversión ante la pérdida: hacer una elección evitando riesgos si el resultado esperado es positivo, pero hacer una elección potencialmente arriesgada para tratar de evitar resultados negativos. Por ejemplo al considerar una transacción o una inversión independientemente de los beneficios  del acuerdo, nos sentiremos atraídos por él si percibimos que es una forma de evitar pérdidas más que si lo vemos como una oportunidad potencial de obtener ganancias. (“Debemos aprovechar la oportunidad e invertir en esto o nuestros competidores se anticiparán y lo harán antes que nosotros”).

2.- Prejuicio del efecto de la formulación: basar un juicio en función de si la decisión se presenta como una pérdida o ganancia, en lugar de en criterios objetivos (“Odio esta idea ahora que veo que nuestros competidores la rechazan”).

3.- Prejuicio de los costes invertidos: no querer abandonar algo (un proyecto, proceso a un profesional,…) después de invertir tiempo, dinero o entrenamiento, aunque esa inversión no se va a recuperar y va a seguir originando pérdidas (“No voy a cerrar ese proyecto, perderíamos todo lo que llevamos invertido en él”).

Grant y Rock concluyen que al identificar y mitigar los prejuicios en nuestra organización debemos tener en mente estos cuatro principios:

a).- Los prejuicios son universales. Existe una predisposición humana a realizar juicios rápidos y eficaces y todos somos susceptibles. Si pensamos que nosotros tenemos menos prejuicios que los demás es una señal de que probablemente tengamos más prejuicios de los que creemos.

b).- Es difícil manejar los prejuicios en el momento en el que estamos tomando una decisión. Necesitamos diseñar prácticas y procesos con antelación y conscientemente identificar situaciones en las que un pensamiento más deliberativo y estratégico puede ser de ayuda y montar los mecanismos necesarios para mitigar los prejuicios.

c).- Al diseñar los proceso y prácticas para neutralizar los prejuicios seleccionar aquellos que premien el esfuerzo cognitivo sobre aquellos que se basen en la intuición.

d).- El esfuerzo cognitivo individual no es suficiente. Debemos intentar crear una cultura en la organización en la que las personas se recuerden unas a otras e forma continua que a veces nos atascamos en la creencia de que nuestra experiencia y percepción de la realidad es la única verdad objetiva y que todos podremos tomar mejores decisiones si somos capaces de distanciarnos y buscar una amplia variedad de perspectivas y opiniones.


miércoles, 22 de julio de 2015

¿PIENSAS COMO UN ZORRO O COMO UN ERIZO?


Timo Meynhardt, Carolin Hermann y Stefan Anderer, en la edición de junio-agosto de la revista Dialogue, plantean esta pregunta siguiendo la distinción que el filósofo británico Isaiah Berlin hizo entre los zorros y los erizos. Berlin diferencia entre las personas que luchan por una visión del mundo coherente con lógica y principios organizacionales (los erizos) y aquellas otras que están cómodas sin relacionar las cosas sistemáticamente dentro de un contexto más amplio y a las que les gustan los flecos sueltos (los zorros).

En esencia esta metáfora animal describe diferencias fundamentales que se presentan en los seres humanos en relación con sus preferencias a la hora de organizar y procesar información y experiencias. Sobre todo nos enseña a no culpar a los demás por no ver el mundo “correctamente”, ya que nos urge, por el contrario a respetar las distintas formas de relacionarnos con el mundo que nos rodea. Berlin se basa para su metáfora en una frase del poeta clásico griego Arquiloco:  “El zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe una muy importante”.

En ubn famoso estudio sobre los juicios de los políticos para predecir hechos futuros publicado en 2005 por el profesor de psicología Philip Tetlock se mostraba como mientras los “zorros” solían conseguir mejores resultados, los “erizos” eran más reconocidos por el público. En 2014 en “The Economist” destacaban que el problema de Occidente es que, como los zorros, sabe muchas cosas pero no está seguro de lo que quiere realmente, mientras que Alexander Putin es como el erizo que sabe una sola cosa importante, que es que Ucrania, especialmente en su  zonas sur y este forma parte realmente del mundo ruso.

Los autores han encontrado, en sus investigaciones, que en los puestos directivos de nivel más alto se encuentran con más frecuencia “erizos” que “zorros”, lo que en tiempos turbulentos puede no ser la elección más adecuada ya que los “zorros” están mejor preparados para moverse en la ambigüedad y paradoja.

Ambos perfiles son necesarios porque los “erizos” son capaces de ver los patrones y conectar los distintos puntos mientras que los “zorros” tienen la capacidad de absorber la complejidad.

Los “erizos” tienen una visión del mundo asociada con un principio organizacional coherente. Normas claras gobiernan su pensamiento por lo que toma decisiones y actúa con confianza. En casos extremos tiene el inconveniente de que su necesidad de coherencia, de claridad y de devaluación de la complejidad del mundo real puede conducir a un procesamiento incorrecto de la información y a la incapacidad de incorporar las nuevas ideas e información  en forma de pensamientos y acciones.

Los “zorros”, por el contrario, reconocen distintas visiones del mundo. Acepta diferentes enfoques y múltiples verdades. Su forma de pensar refleja una perspectiva sistémica y en ocasiones inconclusa por lo que la ambigüedad y la sobrecarga de información puede conducir a la confusión y a la incapacidad de actuar. Las diferentes rutas y opciones que se abren ante ellos pueden fácilmente desembocar en parálisis.

Para intentar entender cuáles son nuestras preferencias podemos preguntarnos qué papel juegan las normas y el orden en nuestras vidas y si estamos abiertos a nuevas ideas y experiencias. También si nos enfadamos si los demás no captan las idea clave o no comunican con claridad  o si aceptamos que distintos caminos pueden conducir a Roma.

Estudios recientes señalan que los estilos de pensamiento no son rígidos y que los individuos suelen ser flexibles adoptando uno u otro en función de la situación en la que se encuentren.


domingo, 19 de julio de 2015

LECCIONES DE LIDERAZGO II. LIDERARSE A SÍ MISMO, EL RETO MÁS GRANDE PARA UN LÍDER


Esta es la segunda lección de liderazgo que plantea John C. Maxwell en su libro “The leadership handbook. 26 critical lessons every leader needs”, que estamos comentando. Con frecuencia el líder es su peor enemigo y esto ocurre porque con frecuencia:

a).- No nos vemos a nosotros como vemos a los demás. No somos realistas y tenemos más facilidad para juzgar a los demás que a nosotros mismos. Si no tenemos la capacidad de vernos como realmente somos no podremos conocer  dónde tenemos dificultades a nivel personal y no podremos liderarnos de forma efectiva.

b).- Somos más duros con los demás que con nosotros mismos. La mayor parte de las personas utilizan dos tipos de criterios distintos al analizar a los demás y a sí mismos. Tendemos a juzgar a los otros por sus acciones y a nosotros por nuestras intenciones y aunque no actuemos correctamente somos tolerantes con nosotros mismos porque pensamos que nuestras intenciones eran buenas, con lo cual no nos planteamos la necesidad de cambiar.

Maxwell recomienda una serie de claves para aprender a liderarnos mejor:

1.- Aprender a comprender a nuestros seguidores. Solo un líder que ha sabido ser un buen seguidor sabe cómo liderar bien. El buen liderazgo exige la comprensión del mundo en el que viven los seguidores. Conectar con los demás es posible porque previamente hemos estado en su situación y sabemos lo que significa vivir bajo la autoridad y por tanto sabemos cómo se debe emplear la autoridad correctamente. Por el contrario los líderes que nunca han sido buenos seguidores  tienden a ser orgullosos, rígidos y autocráticos. Los líderes arrogantes rara vez son eficaces con el tiempo ya que terminan alienando a sus seguidores, a sus compañeros y a sus líderes.

2.- Desarrollar la autodisciplina. Se dice que Federico el Grande caminaba un día por las afueras de Berlín cuando se encontró con un anciano caminando en el sentido opuesto al suyo.

“¿Quién eres?”, preguntó Federico.

“Soy un rey”, respondió el anciano.

“¡Un rey¡” exclamó Federico riéndose, “¿Y cuál es tu reino?”

“Reino sobre mí”, fue la respuesta del anciano.

Cada uno de nosotros somos los “reyes” de nuestras vidas. Somos responsables de nuestras acciones y decisiones. Para tomar buenas decisiones, realizar las acciones correctas y evitar las equivocadas necesitamos tener carácter y autodisciplina. Si no lo hacemos perderemos el control sobre nosotros mismos y diremos o haremos cosas de las que nos arrepentiremos y perderemos oportunidades.  

3.- Ser pacientes. Los líderes tienen que recordar que el propósito del liderazgo no es cruzar la línea de meta los primeros sino lograr que su equipo cruce la línea de meta con él. Por este motivo los líderes deben, en ocasiones, enlentecer su ritmo para mantenerse conectados con sus profesionales, implicarles para hacer realidad la visión y mantenerles en el camino adecuado. Si actúan con impaciencia no lo pueden hacer.

4.- Buscar ser responsables ante alguien.  Las personas que saben cómo liderarse a sí mismas bien conocen un secreto: no pueden fiarse de sí mismos. Saben que el poder puede ejercer una gran seducción y son conscientes de sus debilidades. Para neutralizar este efecto comienzan por buscar el consejo de otros. Según Maxwell  el proceso que siguen  los líderes se manifiesta en las siguientes etapas:

a).- No quieren consejos.

b).- No ponen reparos a los consejos.

c).- Reciben bien los consejos.

d).- Buscan consejo activamente.

e).- Con frecuencia siguen los consejos que reciben.

Liderarse bien implica que mantienes unos estándares de responsabilidad mayores que los demás, porque tu responsabilidad comprende no sólo tus acciones, sino también las de las personas que lideras. El liderazgo es una responsabilidad no un derecho, por lo que siempre el líder debe buscar hacer lo que es correcto, independientemente de lo alto que suba o lo poderoso que sea. Cuando Harry Truman accedió a la presidencia de Estados Unidos, a la muerte de Roosevelt, Sam Rayburn le dio el siguiente consejo: “De ahora en adelante vas a tener a muchas personas a tu alrededor. Tratarán de fabricar una barrera para evitar que te lleguen ideas que no sean las suyas. Te dirán lo grande  que eres Harry. Pero tú y yo sabemos que eso no es verdad”.

El autor propone que el líder se haga las siguientes preguntas:

1.- ¿Con qué claridad veo cómo soy? Para obtener una visión más objetiva podemos revisar el desempeño en el último año. Hacer un listado de los principales objetivos y metas y señalar las que se han alcanzado y las que no. Después mostrar la lista a personas que respetemos, decirles que estamos evaluando a un candidato y pedirles que nos den su opinión basada en los logros y fallos y reflexionar posteriormente sobre lo que podemos aprender.

2.- ¿En qué áreas debemos crecer: autodisciplina, paciencia o comprensión de nuestros colaboradores? ¿Qué nuevas tareas o prácticas puedo incorporar para desarrollarlas?

3.- ¿Cómo acepto los consejos? Pedir a más de cinco amigos, compañeros de trabajo o familiares que nos evalúen utilizando los niveles mencionados más arriba, asignando un número a cada nivel: el uno si se rechaza el consejo y el 5 si se siguen los consejos recibidos. Si el resultado es bajo necesitamos mejorar en ese área.

La tercera lección que plantea Maxwell en su libro es la de DEFINIR CÓMO VA A SER CONSIDERADO NUESTRO LIDERAZGO. Determinadas actuaciones en momentos claves son las que van a tener más influencia, ya que van a definir quiénes somos como personas y como líderes. Las elecciones que tomamos en situaciones cruciales nos sirven para:

1.- Demostrarnos a nosotros mismos cómo somos. Entre estos momentos definitorios, que con frecuencia surgen en situaciones de crisis, el autor destaca:

a).-Enfrentarnos a un fracaso personal.

b).- Tomar una decisión en situaciones conflictivas y mantenerla.

c).- Experimentar sufrimiento.

d).- Nuestra respuesta ante una petición de perdón.

e).- Hacer una elección incómoda.

En ocasiones somos capaces de ser conscientes de la importancia y repercusión de nuestras acciones ante estas situaciones en el momento y vemos dos caminos claros: uno que nos lleva hacia arriba y a progresar y otro que nos conduce hacia abajo. En otras ocasiones, desgraciadamente,  ocurren y no valoramos la trascendencia que tienen  y sólo cuando ha pasado el tiempo y miramos hacia atrás comprendemos su importancia. De cualquier manera, en ambos casos,  definen quiénes somos.

2.- Mostrar a los demás quiénes somos. La mayor parte de los días podemos escondernos tras una máscara para que los demás no vean cómo somos realmente, pero en los momentos definitorios no podemos hacer esto ya que en ellos revelamos lo que verdaderamente está dentro de nosotros. Si se gestiona adecuadamente puede consolidar la lealtad entre el líder y sus seguidores, en caso contrario puede dañar irreversiblemente la credibilidad del líder y su capacidad de seguir liderando.

3.- Determinar en quién nos vamos a convertir. Nunca seremos iguales después de experimentar uno de estos momentos. Se pueden considerar como intersecciones que se producen en nuestras vidas que nos dan la oportunidad de cambiar y buscar nuevos destinos. Maxwell cuenta, por ejemplo,  cómo en su vida algunos de estos momentos le permitieron comenzar cosas nuevas y otros  fueron negativos y le obligaron a detenerse y a hacer cambios en su vida.

No podemos elegir cuáles van a ser estos momentos pero si podemos elegir cómo vamos a reaccionar cuando se presenten y podemos prepararnos para ellos. El autor recomienda:

a).- Reflexionar sobre los momentos definitorios a los que nos hemos enfrentado en el pasado. Se dice que aquellos que no estudian la historia están condenados a repetirla y este dicho  se puede aplicar también a las historias de las personas.

b).- Prepararnos para afrontar los que surjan en el futuro. Para ello podemos tomar decisiones importantes antes de los momentos de crisis. Maxwell propone como modelo las decisiones que él  ha adoptado. Entre ellas destacan:

1.- Seleccionar y mostrar   diariamente las actitudes correctas.

2.- Determinar y actuar diariamente en función de las prioridades importantes.

3.- Llevar una vida sana todos los días.

4.- Comunicarse  con la familia y preocuparse por ella diariamente.

5.- Pensar todos los días de forma positiva.

6.- Mantener los compromisos diariamente.

7.- Actuar todos los días de forma generosa.

8.- Mejorar diariamente,

El autor recomienda que los líderes se hagan las siguientes preguntas:

a).- Cuál ha sido mi experiencia? Mirar hacia atrás y analizar las decisiones tomadas en momentos críticos. Recordar los principales y en cada caso anotar cuál era la situación, cómo respondimos y cuál fue el resultado. Si vemos que existe un patrón y vemos que es negativo reconocerlo para intentar evitarlo en el futuro.

b).- ¿Cómo estoy gestionando mis decisiones? Analizar cómo lo estamos haciendo en función de nuestros valores y prioridades.

c).- ¿Estoy preparado para los futuros momentos definitorios? Debemos mantenernos alerta para detectar los distintos tipos de momentos definitorios a los que normalmente se enfrentan los líderes y que nos van a ofrecer oportunidades para: hacer cosas nuevas, para que reevaluemos nuestras prioridades, para obtener una visión más clara y para llegar a un nuevo nivel. Debemos pensar cómo podemos aprovechar mejor todas estas oportunidades.






sábado, 18 de julio de 2015

INSIDE OUT (DEL REVÉS). UN VIAJE CON LAS EMOCIONES AL INTERIOR DE LA MENTE



Este fin de semana se ha estrenado en los cines españoles una sorprendente y preciosa película, "Inside out" (Del revés) , con espléndidas críticas. Al ser una película de animación, la última de los estudios PIXAR, puede correr el riesgo de que se considere  exclusivamente dirigida para niños, cuando en realidad está dirigida a un público adulto que es el que va a poder apreciar bien y disfrutar de  la complejidad de la historia que supone un viaje al interior de nuestra mente de la mano de cinco de las emociones básicas que poseemos los seres humanos.


La película muestra al  cerebro humano como una sala de máquinas en la que cinco emociones (alegría, tristeza, ira, miedo y asco) controlan básicamente el comportamiento, buscando el equilibrio entre ellas e intentando generar recuerdos que conformen la personalidad mediante la creación de islas temáticas: de la  familia, la amistad, la diversión  y el hockey (la afición de Riley, la niña protagonista) que constituyen los diferentes aspectos de la personalidad de la niña,  sus intereses básicos.


La idea de la película surgió cuando Peter Docter, el director, empezó a observar los cambios en su hija que había pasado de ser una niña extrovertida a una adolescente reservada y diferente y tomó forma basándose en  el estudio de las investigaciones de Paul Ekman  que descubrió que existen entre 3 y 27 emociones dentro de cada persona, completándose con la consulta a diversos expertos en el funcionamiento de la mente y las emociones.

Es un relato de iniciación para que el espectador entienda lo que significa la edad adulta, el papel de las emociones y la  importancia de cada una de ellas en cada momento de nuestras vidas   y la idea de que es la tristeza la que nos permite crecer, madurar y llegar a ser personas.