domingo, 26 de julio de 2015

MÁS ALLÁ DE LOS PREJUICIOS


Heidi Grant Salvorson y David Rock en el boletín de Strategy + Business del pasado 13 de julio, plantean que los prejuicios son movilizadores inconscientes que influyen en la forma en  que las personas ven el mundo. Parecen ser universales, tal vez grabados en nuestras mentes como parte de nuestra herencia cultural y ejercen su influencia de forma inconsciente. No podemos participar en una conversación, comprar o tomar una decisión, por ejemplo sin su intervención. En conjunto se pueden considerar como una ayuda ya que permiten a las personas hacer juicios rápidos y tomar decisiones eficientes con un mínimo esfuerzo cognitivo. Tienen, también un efecto negativo al blindar a éstas ante cualquier nueva información o al inhibir la consideración de opciones valiosas a la hora de tomar decisiones importantes.

Algunos de estos prejuicios aparecen con tanta frecuencia que los científicos cognitivos les han dado nombres. Entre los más comunes tenemos:

I.- PREJUICIOS BASADOS EN LAS SIMILITUDES

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“Las personas como yo son mejores que las demás”

La mayoría de las personas tendemos a estar muy motivadas para centrar nuestra atención en aquello que nos refleja de la mejor forma posible. Esta motivación afecta la forma en que percibimos a los grupos y a los individuos. Los prejuicios basados en las similitudes forman parte de las defensas naturales del cerebro ya que promocionan y protegen a aquellos que están asociados con nosotros, incluyendo a nuestra familia, equipo u organización. Tienen el inconveniente de que perpetúan los estereotipos y los prejuicios aunque sean contraproducentes.

Los más frecuentes son:

1.- Prejuicio de inclusión: las personas que son similares, por razones de raza, religión, estatus  socioeconómico, profesión,…, se perciben de forma más positiva: por ejemplo “Podemos fiarnos de ella, es de mi mismo pueblo”.

2.- Prejuicio de exclusión: las personas que son distintas se perciben de forma más negativa: “No no podemos fiar de él, fíjate dónde se crió”.

Las investigaciones en neurociencia social han mostrado que las personas percibimos y nos relacionamos con las personas de nuestro círculo interno o externo de forma muy distinta. Ya sólo el hecho de asignar a las personas a un equipo de forma arbitraria hace que nos sintamos ligados al resto de los miembros del mismo, mientras sentimos o cierto rechazo o nos gusta menos las personas que pertenecen a otros grupos, al tiempo que se produce una mayor actividad en las áreas cerebrales involucradas en las emociones y en la toma de decisiones (la amígdala, la corteza frontal y el cuerpo estriado) como respuesta a la contemplación de caras conocidas.

Este tipo de prejuicios afectan a muchas de las decisiones que tienen que ver con personas, incluyendo con qué personas trabajar, qué clientes seleccionar, a qué redes sociales unirnos,… Estos prejuicios son desafortunados porque diversas investigaciones (como por ejemplo las de Katherine Phillips) han demostrado que los equipos y grupos integrados por personas con diversidad de procedencias  y perspectivas toman mejores decisiones y las ejecutan de manera más eficaz.

La mejor forma de mitigar el efecto de este tipo de prejuicios consiste en encontrar las cosas que tenemos en común con aquellos que nos parecen diferentes, de esta manera les estaremos incluyendo en nuestro grupo de similares.

II.- PREJUICIOS BASADOS EN LA PERTINENCIA

“Si me parece correcto, debe ser verdad”

Esta clase de prejuicios pueden ser descritos como cortocircuitos mentales que nos sirven para tomar decisiones rápidas. Como Daniel Kahneman destacaba en “Thinking fast and slow”,(que hemos comentado en entradas anteriores) el cerebro humano tiene dos sistemas paralelos de toma de decisiones:

a).- El “Sistema 1”. Se basa en las informaciones que puede obtener sin mucho esfuerzo.

b).- El “Sistema 2”. Interviene cuando el cerebro debe tomar decisiones basadas en información más objetiva y menos accesible. Puede ser activado para corregir los errores del “Sistema 1”, pero requiere más concentración y esfuerzo por lo que tendemos a preferir utilizar el “Sistema 1”.

Este tipo de prejuicios se suelen exacerbar cuando las personas tienen prisa o se encuentran agotados mentalmente. Para mitigarlos hay que facilitar incentivos a las personas para que no busquen el camino cognitivo más sencillo. Por ejemplo flexibilizando una fecha límite para permitir que exista tiempo para considerar alternativas o dividiendo un problema en distintas partes.

1.- Prejuicio de creencias: decidir si un argumento es fuerte o débil en función si estamos de acuerdo o no con  su posible conclusión o efecto, como por ejemplo “Tu lógica ni puede ser correcta porque nos llevaría a realizar esa inversión que no me gusta”.

2.- Prejuicio de confirmación: buscar y encontrar evidencia que confirma nuestras creencias e ignorar la evidencia que no lo haga , como por ejemplo, ”Sólo confío en este canal de noticias ya que es el único que dice la verdad sobre ese partido político que desprecio”.

3.- Prejuicio de disponibilidad: tomar una decisión en función de aquello que viene a nuestra mente más rápidamente en lugar de buscar evidencias más objetivas, “No estoy preocupado por los infartos, pero siento mucho temor ante los ataques de los tiburones porque vi uno en las noticias”. Este prejuicio evita que busquemos y consideremos toda la información potencialmente relevante y consecuentemente bloquear al cerebro e imposibilitar que tome las decisiones más objetivas.

4.- Prejuicio de “anclaje”: apoyarse excesivamente en la primera información recibida (el ancla) al considerar una decisión. Por ejemplo:”Primero me ofrecieron el coche por 35.000€, ahora piden 30.000€. Debe ser una buena oferta”.

5.- La falacia de la planificación: subestimar el tiempo que vamos a emplear en realizar una tarea o cuánto nos va a costar o cuáles son los riesgos mientras sobreestimamos sus beneficios. Un ejemplo puede ser:”Confía en mí, podemos terminar este proyecto en tres semanas”.

6.- Prejuicio por el efecto “halo”: permitir que las cualidades positivas en un área de una persona influyan en la percepción global que tenemos de ella. Por ejemplo: “Aunque no tenga muchos conocimientos de liderazgo y no sepa bien cómo tratar a las personas, es un gran ingeniero y muy trabajador, por lo que vamos a ponerle al frente de un equipo” .

III.- PREJUICIOS BASADOS EN LA EXPERIENCIA

“Mis percepciones son las acertadas”

El cerebro humano ha evolucionado para considerar a sus propias percepciones como completas. Esto significa que las personas tendemos a asumir que lo que vemos es todo lo que hay y que todo es correcto y exacto. Pero esta actitud pasa por alto la gran cantidad de procesos que tienen lugar en nuestra mente para construir nuestra experiencia de la realidad. Nuestras expectativas, experiencias pasadas, personalidad y estado emocional matizan nuestra percepción de lo que está ocurriendo en el mundo.

Son especialmente perniciosas cuando alimentan malentendidos entre personas que trabajan juntas. Si tenemos la fuerte convicción de que vemos la realidad como es, asumimos que cualquiera que la ve de forma diferente está equivocado o está mintiendo.

Resulta muy difícil convencer a alguien que tiene este tipo de prejuicios de que puede ser él el que esté equivocado. Estos prejuicios son similares a las ilusiones ópticas ya que aunque desde un punto de vista lógico sabemos que es una ilusión, nuestra experiencia intuitiva de la misma sigue siendo  muy fuerte.

Se manifiestan con frecuencia cuando tratamos de influir en los demás o  vender una idea. Por ejemplo al hacer una presentación podemos olvidar que los demás pueden no conocer el contexto o al vender un producto no ser conscientes de que al cliente puede que no le parezca que éste sea tan bueno como a nosotros.

Para intentar minimizar su efecto los autores proponen intentar contemplar nuestro mensaje desde los ojos de los demás o establecer la necesidad de rutinariamente buscar la opinión de personas que no están en nuestro equipo o en un proyecto.   

1.- Prejuicio del  “punto ciego”: identificar los prejuicios de las demás personas pero no los nuestros (“Ella siempre está juzgando a los demás muy duramente”.

2.- Prejuicio del falso consenso. Sobreestimar la universalidad de nuestras propias creencias, hábitos y opiniones  y pensar, por tanto, que los demás están de acuerdo con mis ideas o piensan de la misma manera. “Desde luego que odio la remolacha, ¿No le pasa a todo el mundo?”).

3.- Prejuicio de las atribuciones de los errores: creer que nuestros errores o fallos se deben a circunstancias  externas, mientras los de los demás son consecuencia de factores intrínsecos como el carácter. (“Yo cometí un error porque tuve un mal día, pero tú lo hiciste porque no eres lo suficientemente listo”).

4.- Prejuicio de la retrospectiva: considerar que los hechos pasados los habíamos predicho (“Sabía que la crisis económica se acercaba”).

5.- Prejuicio de la ilusión de control: sobreestimar nuestra influencia sobre hechos externos (“Si hubiese salido un minuto antes no me habría pillado el atasco”).

6.- Prejuicio de transparencia: sobreestimar el grado en que nuestro estado mental es accesible para los demás (“Todos en la sala podían saber lo que yo estaba pensando; no era necesario que lo dijese”).

7.- Prejuicio de egocentrismo. Valorar el peso que tienen nuestros juicios y decisiones de forma desproporcionada  (“No son necesarias más aclaraciones sobre los aspectos legales, yo los he entendido con facilidad”).

IV.- PREJUICIOS BASADOS EN LA DISTANCIA

“Lo cercano es más seguro que lo distante”

La proximidad es un motor inconsciente de la toma de decisiones. Cuanto más cercano tenemos a un objeto, una persona o un resultado en el tiempo o en el espacio más valor tendemos a asignarle. Por ejemplo si nos dan la opción de elegir entre 100€ hoy o 150€ mañana la mayoría escogeremos esperar un día, pero si la elección es entre 100€ hoy y 150€ dentro de  tres meses la mayoría seleccionaremos el menor pago pero más cercano en el tiempo.

Se suelen manifestar como la tendencia al pensamiento a corto plazo en lugar de cómo  una inversión a largo plazo, lo que lleva a desechar a proyectos o personas que no tenemos cerca. Es un problema en el caso de organizaciones multinacionales en las que los directivos tienen que desarrollar proyectos y dirigir personas que están a gran distancia.

Podemos mitigar sus efectos si sacamos a la distancia de la ecuación a la hora de tomar decisiones y evaluamos el resultado, la persona  o el objeto como si los tuviésemos cerca. 

1.- Prejuicio del pronóstico afectivo: predecir que nuestros  estados emocionales futuros se van a basar en los actuales (“Me siento muy mal con respecto a ese tema y siempre me voy a sentir así”).
2.- Prejuicio del descuento temporal: asignar menos valor a las recompensas cuanto más alejadas en el tiempo estén (“Me hicieron una buena oferta, pero no me podían pagar hasta dentro de cinco semanas, así que no llegué a un acuerdo y voy a seguir buscando”).

V.- PREJUICIOS BASADOS EN LA SEGURIDAD

“Lo malo es más fuerte que lo bueno”

El hecho de que la información negativa suele ser más llamativa y motivante que la positiva tiene un fundamento adaptativo. Un cazador cuya mente responde rápidamente a la amenaza de una serpiente  tiene más posibilidades de sobrevivir que aquel que su mente reacciona primero al encanto de sus colores o dibujos. Por esta razón es más fuerte el sentimiento de tristeza que nos genera perder 20€ es mayor que el positivo de encontrar 20€.

Los autores recomiendan para mitigar sus efectos el intentar distanciarnos psicológicamente de nuestras decisiones y pensar que estamos tomando éstas para otras personas o que la decisión ya está tomada y estamos viendo sus efectos.

1.- Prejuicio de aversión ante la pérdida: hacer una elección evitando riesgos si el resultado esperado es positivo, pero hacer una elección potencialmente arriesgada para tratar de evitar resultados negativos. Por ejemplo al considerar una transacción o una inversión independientemente de los beneficios  del acuerdo, nos sentiremos atraídos por él si percibimos que es una forma de evitar pérdidas más que si lo vemos como una oportunidad potencial de obtener ganancias. (“Debemos aprovechar la oportunidad e invertir en esto o nuestros competidores se anticiparán y lo harán antes que nosotros”).

2.- Prejuicio del efecto de la formulación: basar un juicio en función de si la decisión se presenta como una pérdida o ganancia, en lugar de en criterios objetivos (“Odio esta idea ahora que veo que nuestros competidores la rechazan”).

3.- Prejuicio de los costes invertidos: no querer abandonar algo (un proyecto, proceso a un profesional,…) después de invertir tiempo, dinero o entrenamiento, aunque esa inversión no se va a recuperar y va a seguir originando pérdidas (“No voy a cerrar ese proyecto, perderíamos todo lo que llevamos invertido en él”).

Grant y Rock concluyen que al identificar y mitigar los prejuicios en nuestra organización debemos tener en mente estos cuatro principios:

a).- Los prejuicios son universales. Existe una predisposición humana a realizar juicios rápidos y eficaces y todos somos susceptibles. Si pensamos que nosotros tenemos menos prejuicios que los demás es una señal de que probablemente tengamos más prejuicios de los que creemos.

b).- Es difícil manejar los prejuicios en el momento en el que estamos tomando una decisión. Necesitamos diseñar prácticas y procesos con antelación y conscientemente identificar situaciones en las que un pensamiento más deliberativo y estratégico puede ser de ayuda y montar los mecanismos necesarios para mitigar los prejuicios.

c).- Al diseñar los proceso y prácticas para neutralizar los prejuicios seleccionar aquellos que premien el esfuerzo cognitivo sobre aquellos que se basen en la intuición.

d).- El esfuerzo cognitivo individual no es suficiente. Debemos intentar crear una cultura en la organización en la que las personas se recuerden unas a otras e forma continua que a veces nos atascamos en la creencia de que nuestra experiencia y percepción de la realidad es la única verdad objetiva y que todos podremos tomar mejores decisiones si somos capaces de distanciarnos y buscar una amplia variedad de perspectivas y opiniones.


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