LA GENERACIÓN Z Y LA TOMA DE DECISIONES

 

Tony Case en worklife.news  del pasado 30 de octubre plantea que con el desarrollo de la Inteligencia Artificial la tecnología cada vez está pensando más, mientras la nueva generación de trabajadores lo está haciendo menos.

Esta es la conclusión de un estudio en el que han participado casi 400.000 profesionales de 160 países, que revela que los profesionales de la generación Z confían en sus instintos mucho menos que cualquier generación previa. La investigación, realizada por la empresa Marlee, muestra el declinar masivo en las generaciones de trabajadores de su deseo de validar y defender sus propios puntos de vista. En lugar de confiar en su instinto los trabajadores más jóvenes tienden a buscar validación externa y puntos de referencia antes de tomar decisiones.

Por tanto, no van a destacar naturalmente sus ideas si no tienen datos que apoyen sus opiniones. La intuición ha descendido en un 60% en relación con generaciones anteriores.

Estos hallazgos están firmemente enraizados en la forma en la que los nativos digitales parece que procesan la información. Desde pequeños están acostumbrados a buscar en Google o en YouTube cómo hacer algo.

Jaycee Schwarz opina que no se trata de que les falte instinto, sino que valoran el alineamiento y el enfocar las decisiones de una forma reflexiva, ya que han crecido en una época que enfatiza la transparencia y colaboración, por lo que es natral que busquen inputs, especialmente en complejos entornos profesionales.

Este enfoque puede, en ocasiones, ampliar el tiempo para tomar decisiones o producir una mayor demanda sobre los líderes para que den directrices, admite Schwarz, pero también promueve una cultura de trabajo de esmero y colaboración, donde las personas están dispuestas y deseosas de hacer preguntas, lo que puede conducir a una dinámica en los equipos más comunicativa e inclusiva.

Esta propensión de la generación Z a deliberar puede tener implicaciones en el mundo del liderazgo y de las organizaciones. Por ejemplo, Michelle Duval , CEO de Marlee, predice que saldrán menos emprendedores de esta generación

Para cambiar esta dinámica Duval defiende seguir un enfoque basado en terapia de exposición en su integración en los entornos laborales, para lo cual recomienda ofrecer a la generación Z procedimientos muy precisos para hacer su trabajo, consecuencias claras en lugar de metas abstractas, lenguaje concreto y directo en lugar de ambiguo, sistemas de ayuda mutua para la validación de ideas y exposición gradual a la toma de decisiones independiente. Destaca, también, la importancia de la utilización de líderes millennial como puente para facilitar la integración de los profesionales de la generación Z como miembros de los equipos, ya que si no les ayudamos a confiar en sí mismos y a pensar por sí mismos, a aprender a pensar de forma crítica y a tener su propio punto de vista y si no estamos detrás de ellos  y mantenemos valores clave que consideran esenciales, podemos terminar todos enfrentándonos a una situación muy complicada.

Schwarz mantiene que para apoyar a los trabajadores más jóvenes los directivos deben considerar establecer estructuras que permitan un feedback claro y ofrezcan oportunidades de mentoría, ya que si sienten que se les apoya, es más fácil que confíen en sus instintos y tomen decisiones con seguridad.

CÓMO REFORMULAR UN PROBLEMA PARA RESOLVERLO

 

Julia Binder y Michael D. Watkins en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantean que cuando los líderes de las organizaciones se enfrentan a problemas complejos sienten un fuerte impulso de sumergirse en el “modo resolver” que consiste en reunir un equipo e identificar soluciones potenciales. Esta tendencia es útil cuando estamos ante reto al que ya nos hemos enfrentado antes o cuando métodos ya probados obtienen buenos resultados, pero ¿Qué ocurre cuando un nuevo problema surge o cuando aspectos de uno familiar cambian sustancialmente o si no estamos seguros de cuál es el problema?

Investigaciones dirigidas por los autores y por otros investigadores muestran que los líderes y sus equipos dedican pocos esfuerzos a examinar y definir los problemas antes de tratar de resolverlos. Al pasar  rápidamente a resolver un problema los equipos están limitando su habilidad para diseñar soluciones duraderas e innovadoras.

Los autores proponen un enfoque en 5 fases para formular los problemas y poder explorar  éstos en profundidad: expandir, examinar, empatizar, elevar y visualizar.

FASE 1: EXPANDIR

En esta etapa debemos abandonar las concepciones que podamos tener y abrir nuestra mente. Para ello podemos utilizar una herramienta llamada ”frame-storming” que es una precursora de “brainstroming” que ayuda a los equipos a identificar presunciones y puntos ciegos, mitigando el riesgo de perseguir soluciones inadecuadas o sesgadas.

Debemos comenzar por reunir un equipo diverso, que incluya distintos tipos de expertos y perspectivas. Implicar personas externas puede ayudar pues con frecuencia pueden abordar el asunto “en frio”. Una forma de animar al equipo a considerar escenarios alternativos consiste en preguntar “¿Qué pasaría si….?” o “¿Cómo podemos …..?”Por ejemplo preguntar al equipo; “¿Qué pasaría si tuviésemos recursos ilimitados para abordar este problema?” o “¿De que forma una mejor colaboración entre departamentos o equipos nos puede ayudar a afrontar este problema?” El objetivo primario es generar muchas formulaciones alternativas del problema, que permitan una comprensión más holística del mismo. En el marco de un entorno abierto y que no emite juicios estamos deliberadamente cuestionando el pensamiento establecido, lo que los autores llaman: “romper el marco”. Mientras brainstorming con frecuencia implica generar muchas soluciones para problemas ya formulados, “frame – storming anima a los equipos a identificar todos los aspectos de un reto y, en lugar de hacer presunciones, generar hipótesis alternativas y luego probarlas.

FASE 2: EXAMINAR

Si la fase de expansión consiste en identificar todas las facetas de un problema, la de examinar trata de profundizar para encontrar las causas raíz. El equipo debe investigar el asunto concienzudamente, analizando todas sus capas para llegar a comprender cuáles son los movilizadores subyacentes y los contribuidores sistémicos.

Una herramienta útil en esta fase es el “modelo iceberg” que guía al equipo a través de las diferentes capas: los hechos a nivel superficial, los patrones de comportamiento que los movilizan, las estructuras sistémicas subyacentes y los modelos mentales establecidos. Al indagar más profundamente y al documentar los hallazgos comenzamos a introducirnos en las causas raíz. Como en el caso de la fase de expansión las discusiones abiertas y la investigación colaborativa son cruciales para conseguir realizar un análisis comprensivo.

Por tanto el modelo “iceberg” ayuda a investigar bajo la superficie para encontrar como factores “ocultos” contribuyen al problema. Así, en la superficie tendríamos los hechos que nos permiten saber qué ha pasado y debajo de la superficie estarían los patrones de comportamiento que nos van a dar información sobre cómo están reaccionando los empleados, clientes y otros grupos de interés, la estructura subyacente que nos informa de qué fuerzas estructurales, procesos, normas o estrategias están implicadas y el modelo mental que nos dice cómo nuestros valores, creencias y presunciones están reforzando todos estos aspectos que están bajo la superficie del problema.

FASE 3: EMPATIZAR

En esta fase el foco se centra en los grupos de interés: empleados, clientes, inversores, proveedores y otras partes que estén implicadas y afectadas por el problema que estamos investigando. El objetivo central es entender cómo perciben el problema: lo que piensan y cómo se sienten, cómo están actuando y qué es lo que quieren.

Primero debemos preparar una lista con los nombres de todos aquellos que son directa o indirectamente relevantes para el problema. Puede ayudar el crear una representación visual de la red de relaciones en el ecosistema. Priorizar los grupos de interés de acuerdo con su nivel de influencia o/y interés en el problema y centrarnos, posteriormente, en entender sus roles, demografía, patrones de comportamiento. Motivaciones y metas de los que consideremos más importantes.

Crear, después,   mapas de empatía para estos grupos de interés críticos. Dibujar una tabla y dividirla en cuatro secciones: decir, pensar, sentir y hacer. Realizar entrevistas o encuestas para recoger datos auténticos sobre, por ejemplo, cómo los distintos usuarios explican el problema, qué piensan sobre el mismo y cómo intervienen en su pensamiento sus creencias, qué emociones y sentimientos están expresando o cómo se están comportando. Debemos  incluir en cada sección del mapa las notas basadas en nuestras observaciones e interacciones. Finalmente analizar los mapas de empatía buscando puntos “dolorosos”, inconsistencias y patrones en las perspectivas de los grupos de interés.

FASE 4: ELEVAR

Esta fase implica explorar cómo el problema se conecta con otros más amplios en la organización. Equivale a hacer un zoom en un mapa para ver dónde se encuentra una ciudad en relación con todo su país o continente. Esta vista de pájaro revela asuntos interconectados y sus implicaciones.

Para este análisis los autores recomiendan el modelo de cuatro marcos desarrollado por Lee Bolman y Terrence Deal que ofrece distintas lentes por las que mirar el problema desde un nivel más alto:

1.- Marco estructural

Ayuda a explorar las estructuras formales tales como la jerarquía, los procesos, como el flujo de trabajo y los sistemas, reglas y políticas. Este marco examina la eficiencia, la coordinación y la alineación de las actividades.

2.- Marco de recursos humanos

Se centra en las personas, relaciones y dinámicas sociales. Incluye el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación de los empleados, el compromiso, el desarrollo profesional y el crecimiento personal. En este marco la organización es considerada como una comunidad o familia que reconoce que el talento es su activo más valioso.

3.- Marco político

Aborda las dinámicas de poder, los intereses rivales, los conflictos, las coaliciones y las negociaciones. Desde esta perspectiva las organizaciones son lugares donde diversos grupos de interés compiten por recursos y se enzarzan en luchas políticas para influir en las decisiones. Resulta de utilidad para ver cómo está distribuido el poder, cómo se usa y cómo se cuestiona.

4.- Marco simbólico

Este marco destaca la importancia de los símbolos, rituales, historias y valores compartidos para modelar la identidad y cultura del grupo. En él las organizaciones se muestran como teatros a través de los cuales sus miembros logran un sentido.

FASE 5: VISUALIZAR

En esta fase pasamos de formular el problema a imaginar y diseñar soluciones activamente. Implica sintetizar las perspectivas obtenidas de las fases anteriores y el elaborar una visión compartida del estado futuro deseado.

Aquí los autores recomiendan utilizar una técnica conocida como “backcasting” que consiste primero en definir claramente nuestra meta deseada. Por ejemplo, un equipo con dificultades por no cumplir plazos y por una productividad en declive puede aspirar a tener ratios de cumplimiento a tiempo del 98% para sus proyectos e incrementar el volumen de los mismos un 5% el próximo año. Para ello debe  diseñar el camino para alcanzar las metas describiendo los hitos clave requeridos tanto para el corto como para el largo plazo. Para cada uno de ellos detallar intervenciones, estrategias e iniciativas específicas que nos vayan acercando a la meta. Éstas pueden incluir cambios en procesos, políticas, tecnologías y comportamientos. Luego, sintetizar de forma secuencial, cronológica y priorizada  las actividades en un plan de acción y asignar los recursos , incluyendo el plazo, presupuesto y personal necesarios para su implementación. Finalmente monitorizar el progreso hacia las metas y estar preparados para ajustar el plan en función de los resultados, feedback o circunstancias cambiantes.

Este enfoque asegura que los esfuerzos del equipo para implementar las percepciones de las fases previas están dirigidas estratégicamente y con un propósito hacia un destino concreto.

Albert Einstein dijo en una ocasión que si tuviese una hora para resolver un problema dedicaría 55 minutos a pensar sobre el problema y cinco minutos a pensar en la solución. Esta filosofía subyace en el marco que presentan los autores ya que ofrece un enfoque estructurado para abordar de forma concienzuda problemas complejos antes de saltar a buscar soluciones.

Al utilizar los equipos esta metodología deben entender que enmarcar problemas en el intrincado entorno organizacional actual rara vez va a ser un proceso lineal. Mientras estamos intentando ofrecer un camino estructurado reconocemos la naturaleza dinámica de los problemas y la necesidad de mostrar una capacidad de adaptación. Invariablemente cuando los equipos comienzan a implementar soluciones nuevas facetas de un problema pueden ver la luz, retos no imaginables pueden surgir o circunstancias externas pueden desarrollarse. El equipo debe estar preparado para retroceder a fases previas para, por ejemplo, revisitar la fase de expansión para reexaminar el marco del problema, profundizando más en alguna causa raíz que hemos pasado por alto en un análisis previo o recoger perspectivas frescas de los grupos de interés en una nueva fase de empatizar. No hay que olvidar que el fin último de este modelo de 5 fases lo que pretende es promover una cultura de innovación y mejora continua.  

FEEDBACK PARA LA TOMA DE DECISIONES COMPLICADA DE LOS LÍDERES

 

Narayan Pant en INSEADKnowledge del pasado 6 de marzo plantea que todos los líderes se benefician de tener personas a las que recurrir cuando tienen que tomar decisiones complicadas, pero con frecuencia se muestran reticentes pensando que los demás no conocen todo el contexto o que al ser complicado deberán emplear mucho tiempo en explicar la situación, además del posible problema de la confidencialidad.

Estas razones pueden no ser significativas e inexactas y debemos no apoyarnos en ellas si tenemos que centrarnos en pensar cómo no pedir feedback de otros nos puede ayudar, ya que puede ser que en realidad para lo único que nos van a servir es para no escuchar algo que no queremos oír o posponer lo inevitable.

Una vez que hemos vencido nuestras objeciones para buscar feedback ante decisiones complicadas podemos implementar las siguientes directrices para maximizar el valor obtenido de los consejos:

1.- Pedir feedback a personas que no tengan un interés directo en la decisión

Naturalmente tendemos a cuestionar el valor del feedback procedente de personas que consideramos pueden estar sesgadas, pero desgraciadamente muchas de las personas en nuestro círculo parecerán sesgadas porque pueden ganar o perder algo en función de nuestras decisiones.

2.- Consultar a personas bien informadas

El feedback es más valiosos si procede de personas que al menos tienen algo de información sobre la decisión que queremos tomar. Estos individuos no tienen que ser expertos ( en ocasiones pueden ser perjudiciales debido a su exceso de confianza en sus juicios), pero deben tener perspectivas bien informadas.

3.- Solicitar opiniones independientes

Participantes en experimentos tienden a responder de la forma que piensan que los experimentadores desean, solo para quedar bien y ser agradables. Similarmente los amigos quieren ser agradables y suelen ofrecer a sus amigos aquellas respuestas que piensan que ellos están esperando. Pero el valor del feedback radica en su independencia entre los que lo ofrecen y el que lo busca.

4.- Asegurar un grado razonable de diversidad

La sabiduría de las masas se refiere al descubrimiento de que un grupo de personas independientes e informadas pueden formular juicios de mayor calidad comparando a los de las personas individualmente aunque éstas sean expertas en sus campos. Las condiciones clave para maximizar la sabiduría de las masas incluyen, las ya comentadas anteriormente, independencia e información, suplementadas con un grado razonable de diversidad.

Por ejemplo, profesionales que el autor ha conocido en organizaciones japonesas donde suele existir un a menor diversidad de género y de antecedentes académicos pueden predecir el feedback que sus compañeros les pueden ofrecer, por lo que deben buscar personas de distinto género y formación para que su comprensión de los problemas que tienen que tratar se enriquezca.

INCONVENIENTES DE LA RESOLUCIÓN DE PROBLEMAS RÁPIDA

 

Asher Lawson en INSEAD Knowledge del pasado 19 de enero plantea que cuando nos enfrentamos a tareas complejas muchas personas se apresuran a resolver los problemas. Esto puede resultar especialmente tentador cuando tenemos por delante una gran carga de trabajo con plazos límite, ya que parece que ponernos rápidamente en acción ofrece ventajas en términos de resultados y rapidez.

Pero, esta táctica puede significar que nos sumergimos en la toma de decisiones sin dedicar el tiempo apropiado para entender adecuadamente la tarea a la que nos enfrentamos. Como resultado, los individuos pueden confundir el problema y no enfocarlo de la forma correcta, llegando a una solución menos óptima o incorrecta.

Lawson , junto a Richard P. Larrick y Jack B. Soll, muestran este efecto en un estudio sobre “matemáticas superficiales”, cuando la presencia de números en un problema tienta a las personas a realizar operaciones matemáticas aunque la respuesta correcta no lo requiera.

Cuando una tarea como una operación matemática es difícil las personas sentimos la necesidad de hacer algo. Puede que esto no ayude para realizar bien la tarea o a encontrar una solución, pero nos sentimos bien si estamos haciendo algo. Los investigadores, pues, plantearon la hipótesis de que las matemáticas sencillas tientan a las personas a efectuar las operaciones y les distraen la atención, dificultando el que puedan encontrar el enfoque apropiado para solucionar el problema.

En una serie de experimentos pidieron a los participantes que resolviesen problemas que incluyesen números, pero que no requerían la realización de operaciones matemáticas. Por ejemplo una de las afirmaciones era “Joe fue a un supermercado y compró un paquete de patatas. Una botella de agua costaba un euro, la botella de agua 0,75 euros y un paquete de chicles un euro cincuenta. ¿Cuánto se ha gastado en total?” Aunque Joe solo ha comprado un paquete de patatas muchos participantes sumaban todas las cantidades.

Sorprendentemente en el estudio encontraron que si las operaciones matemáticas eran más complicadas resultaban más atractivas para los participantes y éstos dedicaban más tiempo a cumplimentarlas aunque fuesen irrelevantes para el resultado final. Estudios posteriores de seguimiento han mostrado que los participantes que llegan a las respuestas correctas generalmente no han realizado ninguna operación matemática.

Los investigadores, a la vista de los resultados, sugieren que la presencia de operaciones matemáticas complicadas hace que las personas actúen con rapidez porque entran en pánico al enfrentarse a un problema complejo y quieren asegurarse de que tienen suficiente tiempo para resolverlo, por lo que dedican menos tiempo a formular el problema y se precipitan a resolver operaciones numéricas que creen que son necesarias. También influye la posibilidad de impresionar a los demás al realizar complicados cálculos numéricos. Pero, todo es una ilusión, de progreso si no se ha formulado correctamente el problema.

Si trasladamos estos hallazgos al contexto de la teoría del proceso dual donde las personas oscilan entre el pensamiento deliberativo y el intuitivo, facilita una perspectiva interesante donde los individuos no están necesariamente pensando demasiado rápido, lo que hacen es ir más despacio en los momentos inadecuados.

La presencia de una solución familiar, en el caso del estudio: realizar una operación matemática, puede impedir la consideración de otros enfoques y bloquear el descubrimiento de mejores alternativas.

Estos descubrimientos sugieren:

a).- Los directivos y responsables de toma de decisiones deben centrar sus esfuerzos en mejorar la toma de decisiones, por ejemplo adoptando marcos como el “pensamiento centrado en el valor” de Ralph Keeny que ofrece una guía para crear mejores alternativas ante los problemas de toma de decisiones, utilizando el tiempo empleado en deliberar de forma productiva.

b).- Correr para hacer algo puede resultar perjudicial, pero las personas tenemos la tendencia a apresurarnos a comenzar a realizar una tarea, especialmente si esta es complicada, lo que implicaría que deberíamos dedicar más tiempo a entenderla y no al revés. Los responsables de tomar decisiones en entornos con ritmos rápidos se enfrentan a intensas presiones de tiempo, pero si toman el enfoque incorrecto, el resultado podrá ser tangible, pero no valioso.

Para evitar los plazos límites, que promueven la necesidad de correr, las organizaciones podrían implementar alternativas que impidan que las personas actúen de forma prematura, dirigiéndoles hacia una mayor dedicación a la fase inicial de formulación del problema o situación.

c).- Las organizaciones deben incentivar el que las personas dediquen el tiempo necesario para formular el problema, aunque parezca que es un tiempo en el que no se hace nada al ser un periodo de reflexión y no de acción.

Los hallazgos de las investigaciones también pueden aplicarse a la forma en que nos enfrentamos a los entornos inciertos. Cuando nos encontramos con algo nuevo es fácil que experimentemos una sensación de temor y de falta de dirección, lo que puede ser muy incómodo. Las personas formamos todo tipo de sistemas de creencias, incluyendo el estereotipar, para evitar esta falta de control e intentar llegar a algún tipo de comprensión. Una vez que llegamos a algo aceptable que nos proporciona una cierta sensación de familiaridad y de dirección nos sentimos más seguros, aunque nos lleve por un camino equivocado.

En un contexto organizacional esto puede conducir a la falta de exploración en los entornos inciertos (situaciones que se beneficiarían si se considerasen diferentes enfoques y alternativas). Cuanto más cómodos nos sintamos en situaciones de desconocimiento más evitaremos caer en las soluciones cómodas lo que beneficiará no solo a la organización, sino también a la sociedad.

CÓMO TOMAR UNA DECISIÓN CUANDO TODAS LAS OPCIONES PARECEN MALAS

 

Erika James, en KnowledgeWharton del pasado 14 de octubre, plantea que si lideramos una organización, una función o un equipo nos encontraremos ocasionalmente con situaciones de crisis en las que ninguna de las opciones que parece que tenemos es buena.

Cuando nos enfrentamos a decisiones difíciles como líderes, especialmente durante una crisis, necesitamos la ayuda de otras personas, ya que resulta complicado que una persona pueda contemplar todas las eventualidades, sean oportunidades o riesgos, de   las situaciones complejas, sin tener todos los ojos posibles en el problema. Esto ocurre porque como seres humanos  caemos en prejuicios inconscientes o trampas cognitivas que facilitan el que minimicemos riesgos, lleguemos a las conclusiones equivocadas o nos atasquemos en una línea de acción cuando lo que necesitamos es probar un nuevo enfoque. Y, cuando hay mucho en juego, dependiendo todo de nuestras decisiones, debemos protegernos de este tipo de pensamiento para poder tener una visión lo más amplia posible, lo que implica buscar los consejos, las perspectivas y la experiencia del mayor número posible de personas.

Ante cualquier crisis tenemos que tomar decisiones críticas bajo presión, pero para prepararnos con antelación James sugiere que comencemos por hacernos una serie de preguntas. Entre ellas: ¿Cómo líder estoy abierto a buscar y a confiar en las opiniones de otras personas y acudir a su experiencia y conocimientos si es necesario? Si la respuesta es negativa debemos preguntarnos la razón. También podemos reflexionar sobre el tipo de situaciones de crisis que se pueden presentar y realizar algún tipo de planificación de escenarios, escanear nuestro entorno y pensar en el tipo de consejo o conocimiento que podemos necesitar si lo peor ocurre y dónde encontraremos a los expertos adecuados dentro y fuera de la organización.

Si la crisis surge la autora recomienda hacer lo siguiente:

1.- Articular y comunicar la situación sinceramente y abiertamente al equipo y a la organización para que todos puedan tener un propósito compartido y generar confianza.

2.- Asegurar que la información fluya libremente por toda la organización en múltiples direcciones y pedir la opinión de aquellos con los pies en la tierra y con ojos en el problema, aunque no sean miembros del equipo directivo senior.

3.- Modelar una cultura de experimentación, innovación y colaboración donde cada idea es bienvenida y los fracasos son esperados y tolerados.

4.- Aprovechar y utilizar a los expertos procedentes de la misma organización como del amplio ecosistema de los grupos de interés.

5.- Ofrecer al equipo autonomía para dar un paso hacia delante, para ejecutar las decisiones con rapidez y para improvisar o modificar el curso al cambiar la situación.

7 ESTRATEGIAS PARA MEJORAR LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

 

Torben Emmerling y Duncan Rooders en physiciansleaders.org del pasado 10 de diciembre plantean que existen aspectos positivos y negativos al tomar decisiones en grupo. Los riesgos principales incluyen el caer en el pensamiento grupal y en otros prejuicios que pueden distorsionar el proceso y el resultado final. Pero el juntar a varias mentes para resolver un problema tiene sus ventajas. Para utilizar los aspectos positivos e incrementar las posibilidades de que un equipo obtenga resultados satisfactorios los autores recomiendan adoptar las siguientes estrategias:

1.- Formar un grupo pequeño cuando se tengan que tomar decisiones importantes

Los equipos grandes tienden a tomar decisiones guiadas por prejuicios con mayor frecuencia. Por ejemplo investigaciones muestran que los grupos de siete o más miembros son más susceptibles de caer en el prejuicio de confirmación.  Cuanto mayor sea el grupo mayor es la tendencia de sus miembros de evaluar la información de forma que concuerde con información y creencias pre- existentes. Manteniendo el grupo entre 3 a 5 miembros se pueden reducir los efectos negativos y obtener los beneficios de múltiples perspectivas.

2.- Escoger un grupo heterogéneo ( la mayor parte de las veces)

Diversos estudios han mostrado que los grupos formados por personas con opiniones homogéneas tienen una mayor tendencia hacia realizar una toma de decisiones prejuiciada. Los equipos con distintos puntos de vista pueden neutralizar más eficazmente los sesgos. Pero el contexto tiene, también, importancia: al intentar completar tareas que requieren de distintas habilidades y perspectivas, tales como  conducir una investigación o diseñar procesos, los grupos heterogéneos pueden tener un mejor desempeño que los homogéneos y por el contrario si se trata de tareas repetitivas que requieran pensamiento convergente y entornos estructurados, como puede ser la adhesión a procedimientos de seguridad en la asistencia sanitaria, los grupos homogéneos funcionan mejor. Por tanto el líder debe analizar primero la naturaleza de la decisión a tomar antes de reunir a un equipo adecuado.  

3.- Designar uno o dos disidentes oficiales

Una forma de contrarrestar las tendencias hacia el pensamiento grupal en los equipos es designar un “abogado del diablo” para que cuestione el proceso de toma de decisiones del grupo. En equipos de más de 7 personas es conveniente que sean dos personas para evitar el aislamiento.

4.- Reunir opiniones de forma individual

El conocimiento colectivo de un grupo solo es una ventaja si se utiliza correctamente, Para obtener el máximo de las distintas competencias del equipo es aconsejable reunir las opiniones de forma individual antes de que las personas compartan sus ideas en el grupo. De esta forma además de limitar el pensamiento grupal, también disminuye la influencia de la antigüedad percibida, los supuestos expertos o las agendas ocultas.

5.- Facilitar un espacio seguro para manifestar las ideas

Si queremos que las personas compartan sus opiniones y participen en disensiones constructivas  necesitan sentir que pueden hablar libremente sin miedo a represalias. Para ello el líder debe fomentar la reflexión y la discusión de opiniones divergentes, de posibles dudas y de experiencias de forma respetuosa. Existen tres elementos básicos para crear un espacio seguro:

a).- Centrar el feedback en la decisión o en la estrategia a discutir, no en el individuo.

b).- Expresar los comentarios como sugerencias y no como órdenes.

c).- Ofrecer feedback de forma que muestre que el líder empatiza y aprecia a las personas que trabajan con él hacia una meta común.

6.- No apoyarse en exceso en los expertos

Los expertos pueden ayudar a los grupos a tomar decisiones mejor informadas, pero una confianza ciega en sus opiniones puede hacer que el equipo sea más susceptible ante sesgos que pueden distorsionar el resultado. Investigaciones muestran que si se les hace parte de la toma de decisiones puede hacer que el grupo se adapte a las opiniones del experto o realizar juicios con un exceso de confianza. Por tanto es recomendable invitar a los expertos para ofrecer sus opiniones sobre un tema bien definido, posicionándoles como una parte externa al grupo.

7.- Compartir la responsabilidad de forma colectiva

El resultado de la decisión puede estar influido por elementos tan simples como la elección del mensajero del grupo. Con frecuencia se observa que un solo individuo es el responsable de seleccionar a los componentes adecuados para el equipo, organizar la agenda y comunicar los resultados. Cuando este es el caso los prejuicios individuales pueden influir en la decisión de un equipo. Diversos estudios demuestran que para contrarrestar estas tendencias negativas es conveniente asignar distintos roles  a los miembros de un equipo basándose en la experiencia y conocimientos de los mismos. Más aún todos los componentes del equipo deben sentirse responsables del proceso de toma de decisiones y del resultado final. Una forma de hacerlo es pidiendo al equipo que firme un acuerdo de responsabilidad conjunta al principio lo que facilita una distribución más equitativa del poder y un intercambio de ideas más abierto

CÓMO RESOLVER PROBLEMAS ANTES DE QUE SURJAN

Dan Heath, en “Upstream.How to solve problems before they happen”, plantea que cuando llevamos años respondiendo ante los problemas podemos obviar el hecho de que podíamos actuar para prevenirlos y evitar que surjan.  

Mark Okerstrom mantiene que: “Cuando creamos organizaciones, con frecuencia, lo hacemos dando a las personas la licencia para actuar con miopía. Les decimos: este es vuestro problema y tenéis que definir una misión y establecer una estrategia y alinear vuestros recursos para solucionar ese problema. Esto es lo que ocurre frecuentemente en nuestras vidas ya que nos quedamos atascados en un bucle de respuestas que nos lleva a actuar apagando fuegos, gestionando emergencias, reaccionando ante los sucesivos problemas sin dedicar tiempo a solucionar las causas que originaron dichos problemas. Nuestros esfuerzos son reactivos en lugar de preventivos.

Tendemos a actuar de esta forma porque la reacción es más tangible, es más fácil de ver y de medir. Por ejemplo si una familia se salva de tener un accidente de coche porque la presencia de un oficial de policía hace que sean más cautos ni la familia ni el policía son conscientes de lo que no ha llegado a pasar. Con el tiempo lo que se puede llegar a visualizar es que, en general, han disminuido los accidentes si existe un control policial.

El autor a las actuaciones preventivas las llama “trabajo a contracorriente” y una de sus señales distintivas es que involucra al pensamiento sistémico. Por ejemplo al ser conscientes las autoridades del riesgo de ahogamiento establecen la obligación de contar con socorristas y de material de salvamento. Por el contrario un padre sumergiéndose rápidamente en una piscina para ayudar a su hijo que se está ahogando es una acción reactiva.

Por tanto, Heath defiende la idea de debemos dejar de dedicar nuestros esfuerzos a gestionar los síntomas de los problemas una y otra vez y comenzar a solucionarlos, al tiempo que tenemos que estar alertas ante los  retos que estos cambios implican. Por ejemplo en Mexico DF en 1989 las autoridades prohibieron a la población en general que sacasen el coche un día a la semana basándose en el último dígito de sus matrículas. El objetivo era fomentar el uso del transporte público y disminuir la contaminación atmosférica. Era un esfuerzo para mejorar la calidad del aire. No funciono ya que muchos mejicanos compraron un segundo coche, con frecuencia muy viejo y en mal estado, para poder conducir todos los días con lo que la calidad del aire no mejoró. Por tanto tenemos que ser conscientes de que las buenas intenciones no garantizan nada.

Los líderes que quieren adoptar una actitud preventiva ante los problemas deben hacerse las siguientes preguntas.

a).- ¿Cómo podemos detectar los problemas antes de que se presenten?

b).- ¿Cómo se puede medir el éxito si éste se define por cosas que no pasan?

c).- ¿Quién va a financiar el evitar que las cosas pasen?

Heath describe tres BARRERAS que interfieren y dificultan este pensamiento “preventivo a contracorriente”. Éstas son:

I.- LA CEGUERA ANTE LOS PROBLEMAS

Cuando no podemos ver un problema no podremos resolverlo. Esta ceguera puede generar pasividad hasta cuando nos enfrentamos a daños enormes. Un ejemplo de esta ceguera se manifiesta cuando decimos que las cosas son así y por tanto no debemos cuestionarlas.

Para triunfar los líderes proactivos deben ser capaces de detectar tempranamente los problemas, encontrar formas adecuadas para medir el éxito, fomentar nuevas formas de trabajar juntos y para ello lo primero que tienen que hacer es ser conscientes de la ceguera ante los problemas ya que no podemos solucionar algo que no vemos.

Esta ceguera se produce en ocasiones porque somos víctimas del fenómeno conocido como de la “ceguera por falta de atención o descuido” que se produce porque al estar muy centrados en una tarea nos perdemos informaciones muy interesantes que no están relacionadas con la misma. Conduce a una falta de visión periférica y si se une con presiones de tiempo puede conducir a falta de curiosidad ( “tengo que mantenerme centrado en lo que estoy haciendo”). Un ejemplo famoso es el del gorila que se pasea por una cancha de baloncesto entre los jugadores y la mayoría de las personas no lo detectamos porque nos han dicho que nos fijemos en el número de canastas encestadas.

Otro fenómeno que conduce a la ceguera es el de la “Habituación”. Nos acostumbramos a estímulos que son consistentes, como por ejemplo entramos en una habitación e inmediatamente percibimos el ruido causado por el aire acondicionado, pero cuando llevamos cinco minutos ya no nos molesta porque se ha convertido en algo normal.

En nuestras vidas, las personas, participamos en una negociación perpetua sobre lo que vamos a considerar como un problema. Este debate es importante porque una vez que codificamos algo como problema nos obliga a buscar una solución, lo que genera una obligación implícita. En ocasiones estas negociaciones son con nosotros mismos como en el caso del bebedor  que niega que tenga un problema y otras con las personas con las que nos relacionamos.

Escapar de la ceguera ante los problemas suele pasar por una serie de pasos:

1.- Ser conscientes y aceptar la dura realidad de que hemos estado considerando lo anormal como normal.

2.- Buscar una comunidad: “¿Otras personas piensan como yo?” El reconocimiento de que un determinado hecho es un problema y que otras personas lo consideran también así nos da fuerza.

II.- LA FALTA DE  UN SENTIMIENTO DE RESPONSABILIDAD

El trabajo preventivo o proactivo con frecuencia es opcional. En  los enfoques reactivos las respuestas nos son demandadas, mientras que en los “contracorriente”  elegimos responsabilizarnos aunque no nos lo demanden. Un corolario de este hecho es que si nadie escoge realizar ese trabajo el problema que subyace no será resuelto.

Cuando se presenta esta segunda barrera el problema no consiste en no haber identificado y saber que existe sino en que las personas que podrían gestionarlo dicen que no es su responsabilidad hacerlo.

Las causas por las que determinados problemas carecen de “propietarios” pueden ser diversas. Entre ellas tenemos:

a).- Una actitud interesada. Por ejemplo las tabacaleras podrían evitar muchas muertes causadas por sus productos pero ello iría en contra de sus intereses económicos.

b).- Responsabilidades fragmentadas o divididas. Muchos grupos pueden estar involucrados en el problema pero ninguno se siente responsable de gestionar la solución.

c).- El sentimiento de que no debemos ser nosotros los que debemos solucionarlo porque no estamos legitimados para hacerlo. En este sentido los investigadores de la Universidad de Stanford Daniel Effron y Sonia Zak, en relación con esta reticencia han escrito que: "Lo que con frecuencia previene que las personas protesten no es su falta de motivación para hacerlo sino su sentimiento de que no están legitimados para hacerlo”.

Es similar a lo que ocurre en el mundo legal: no podemos presentar un caso ante la justicia simplemente porque algo ha ofendido a nuestra sensibilidad, tenemos que demostrar que realmente nos ha afectado. Solo la evidencia de que hemos sido dañados nos da la justificación para presentar un caso.

Por ejemplo en un estudio realizado por Dale T. Miller y Rebecca K. Ratner se les presentaba a los participantes, estudiantes de Princeton una propuesta que se llamaba Proposición 174, dirigida a ofender su sentido de la justicia. Proponía reasignar fondos gubernamentales de una causa justa a una que no merecía la pena. A algunos de los estudiantes se les dijo que la propuesta perjudicaría a las mujeres y a otros que a los hombres.

Tanto los hombres como las mujeres participantes se oponían fuertemente a la propuesta pero lo que interesaba a los investigadores es si les motivaba a actuar. Para ello se les ofrecía la posibilidad de firmar una petición contra la propuesta. Vieron que cuando los estudiantes tenían un interés especial en el resultado, esto es si a los estudiantes masculinos se les decía que iba a perjudicar a los hombres o a las estudiantes femeninas que lo iba a hacer a las mujeres el 94% la firmaban y hasta en un 50% redactaban un escrito en el que manifestaban su oposición. Pero estas cifras descendían a un 78% y a un 22% respectivamente cuando no se sentían directamente afectados. Los investigadores achacaron este descenso no a una actitud egoísta sino a que los hombres no se sentían cómodos luchando por un tema de “mujeres” y viceversa.

La postura a adoptar para evitar esta barrera es decirnos a nosotros mismos que: “ Elijo solucionar este problema no porque me lo demande nadie sino porque puedo hacerlo y merece la pena hacerlo”.

III.- EL EFECTO “TÚNEL”

Diversos investigadores han encontrado que cuando las personas experimentamos escasez, sea de dinero, de tiempo o de “ancho de banda” mental, el efecto negativo que se produce no es que los grandes problemas dejen fuera a los pequeños sino que éstos últimos se ponen por delante de los grandes. A este efecto los psicólogos Eldar Shafir y Sendhil Mullainathan en su libro “Scarcity” lo llaman “efecto túnel o tunelar”. Consiste en que cuando las personas se enfrentan a muchos problemas a la vez dejan de intentar solucionarlos todos y adoptan una visión de túnel, no realizando planes a largo plazo ni una priorización estratégica de los problemas. Nos confina al pensamiento reactivo y a corto plazo.

Las personas que se encuentran en esta situación no pueden utilizar el pensamiento sistémico, no pueden prevenir los problemas, solo reaccionar ante ellos. Con frecuencia nos lleva a apartar las cosas importantes pero no urgentes, pensando en abordarlas cuando no exista ninguna urgencia pero siempre nos vamos a encontrar con cosas urgentes, con lo que nos vemos inmersos en un ciclo interminable de reacción. No solo es un efecto que se perpetua sino que puede ser emocionalmente gratificante ya que con frecuencia nos sentimos bien después de que hemos resuelto un problema en el último segundo, como por ejemplo cuando nos quedamos despiertos toda la noche trabajando para cumplir el plazo de entrega de un proyecto.

La forma de vencer esta barrera consiste en reservar tiempo o recursos para dedicarlos a resolver problemas. Escapar al túnel puede ser difícil porque la estructura de las organizaciones se resiste a hacerlo. Si el énfasis es siempre el ir hacia delante sin parar no nos detenemos a preguntarnos si lo estamos haciendo en la dirección correcta.

Daniel Gilbert argumenta que el foco en lo inmediato y urgente es una característica estándar de nuestro pensamiento. Parece ser que solo existen dos áreas de preocupaciones que nos despiertan espontáneamente nuestros instintos de prevención y son nuestros hijos y nuestra dentadura. En relación con nuestros hijos somos capaces de pensar con anticipación y plantearnos si tienen una dieta saludable o si serán capaces de ingresar en una buena facultad universitaria, por ejemplo.

Existe una paradoja inherente a los esfuerzos preventivos y es que tenemos que crear una demanda urgente para solucionar un problema que puede que no aparezca hasta dentro de un tiempo. Esta creación de una urgencia supone la utilización del efecto túnel para un buen fin, ya que en lugar de intentar escapar dicho efecto podemos utilizar para nuestro provecho la profundidad de concentración que produce. Por ejemplo quién no ha sido muy productivo y no se ha sentido muy motivado cuando se enfrenta al límite de un plazo. Una fecha límite proporciona una urgencia artificial a una tarea.

3 FUERZAS INVISIBLES QUE INFLUYEN EN LA TOMA DE DECISIONES

 

Marlene Chism, en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de octubre, plantea que el buen liderazgo está relacionado con la adecuada toma de decisiones, pero que existen una serie de fuerzas que intervienen en dicho proceso.

La autora destaca las siguientes:

1.- IDENTIDAD

La identidad de un líder está intrincadamente ligada a las decisiones que toma. Cuando un profesional, por ejemplo, es ascendido a un puesto de liderazgo pero sigue identificado con su puesto anterior tendrá dificultades para tomar decisiones, corregir situaciones o iniciar conversaciones complicadas.

Un caso frecuente se presenta cuando los líderes se identifican más con ser considerados agradables y simpáticos que con liderar. Como resultado patrones tales como apaciguar o evitar se desarrollan como forma de gestionar los conflictos.

Debemos, tener conciencia de nosotros mismos y  describirnos comenzando cada frase con la afirmación: “Yo soy”. Por ejemplo: “yo soy impaciente”, “yo soy perfeccionista” o “yo soy fiable” pueden ser tres formas de identificarnos. Luego tenemos que observar cómo estas definiciones influyen ayudando o inhibiendo nuestra capacidad de liderazgo. Si, por ejemplo, nos consideramos perfeccionistas impacientes seguramente microgestionaremos, creeremos que nadie puede hacer las cosas tan bien como nosotros y no seremos accesibles. Hay que tener en cuenta que nuestra autoidentidad se va a manifestar en nuestros comportamientos como líderes y en sus resultados.

Para corregir influencias negativas podemos comenzar por seleccionar un área de nuestra identidad que queremos modificar. Por ejemplo si ser impaciente está teniendo un efecto negativo podemos cambiar nuestro lenguaje y en lugar de decir “soy impaciente” decir: “estoy empezando a delegar y a estar más presente” o “ procuro atender las urgencias mientras presto atención a lo que es importante y relevante”.

2.- INTENCIÓN

Gary Zukav mantiene que “si no conocemos nuestro propósito antes de una interacción lo conoceremos después”. Las intenciones no se refieren sólo al resultado final sino también al camino para alcanzarlo. Por ejemplo si necesitamos mantener una conversación complicada debemos primero examinar cuál es nuestra intención real. Las dos preguntas principales que nos tendremos que hacer son:

a).- ¿Qué queremos lograr a través de la conversación?

b).- ¿Cómo queremos que la otra persona se sienta después?

Debemos reflexionar, en este caso, si realmente queremos mejorar el desempeño del profesional y ayudarle  o si estamos utilizando la conversación para demostrar nuestro poder o para documentar la necesidad de legalmente despedirle, por ejemplo. Antes de mantener, por tanto, una conversación difícil debemos redactar cuáles son los resultados que esperamos y cuándo y por qué queremos involucrar a esa persona, no actuando hasta que nuestros motivos no sean puros. Una vez que lo hayamos conseguido debemos articular nuestra intención al inicio de la conversación, diciendo por ejemplo: “Mi propósito en esta conversación es conseguir ayudarte para mejorar tu trabajo y entender las barreras que puedes encontrar en él desempeño del mismo.

3.- EMOCIÓN

La toma de decisiones se realiza desde nuestra mente lógica, la corteza prefrontal, pero las emociones pueden interferir. La mente humana cuenta con recursos limitados disponibles para el autocontrol. La clave se encuentra en conocer cómo podemos interpretar nuestras emociones en lugar de dejar que éstas guíen nuestra toma de decisiones.

Por ejemplo, la indignación, enfado o ira no es decirnos a nosotros que estamos en lo cierto y que la otra persona está equivocada. Normalmente es una respuesta a unas expectativas que no se han cumplido o a un límite que se ha cruzado.

Chism recomienda, en relación con las emociones, que revisemos una conversación reciente que haya fracasado y recordemos las emociones que sentíamos antes de la misma, considerando los temas y patrones. Es posible que encontremos emociones sin procesar o que tendemos a evitar las conversaciones y debemos abordarlas antes.

Otra sugerencia es que la siguiente vez que sintamos una emoción fuerte, respiremos y hagamos una pausa o hablemos con un coach o compañero si necesitamos a alguien con quién pensar para poder ver las cosas con más claridad.

9 SESGOS FRECUENTES EN LA TOMA DE DECISIONES EN LA PANDEMIA DEL COVID-19

Thomas Davenport en MIT Sloan Management Review del pasado 8 de abril plantea que la toma de decisiones es fundamental en tiempos de crisis y el momento actual es evidentemente un ejemplo. Pero es también más complicada en situaciones de estrés y cuando el futuro es incierto, como está ocurriendo en la actualidad. Una de las razones es que los sesgos cognitivos suelen aflorar en entornos altamente cambiantes y de  elevado nivel de estrés influyendo en la toma de decisiones de forma nociva.

Daniel Kahneman y Amos Tversky y otros investigadores sobre el comportamiento humano han identificado gran cantidad de estos sesgos cognitivos que afectan al proceso de toma de decisiones, normalmente de forma negativa.

En relación con la toma de decisiones frente a la crisis del COVID- 19 el autor destaca los siguientes como los más comunes:

1.- El sesgo del estatus quo. Implica que nos cuesta modificar lo que teníamos previsto ante nuevos acontecimientos. La situación actual sigue siendo óptima y cualquier variación sería una pérdida. Por ejemplo: “He planificado este evento, por lo tanto debo mantenerlo”.

La forma de evitarlo es preguntarnos: “¿En el momento actual planificaría este mismo evento/viaje/reunión, etc, teniendo en cuenta la situación que estamos viviendo hoy? En la mayoría de los casos seremos conscientes de que adaptarnos a la nueva situación ( cancelar o modificar nuestros planes) es lo que es correcto hacer y no será tan duro hacerlo.

2.- El sesgo político. Influye en la forma en que las personas interpretan la información y toman decisiones. En Estados Unidos, por ejemplo, algunas  cadenas de noticias reaccionaron con este sesgo: Fox inicialmente argumentaba que el COVID- 19 era un engaño y que iba contra el presidente Trump mientras MSNBC y CNN dedicaban mucho tiempo a criticar las políticas de la administración Trump ante el COVID- 19.

En momentos como este nos puede ayudar el admitir, aunque nos cueste, hechos como el que los demócratas en Estados Unidos no tienen nada que ver con el virus o que aunque Trump en un inicio negaba la seriedad del problema parece que sta´en la actualidad comprometido a tomar medidas.

Para evitar caer en este sesgo debemos dedicar más tiempo a las noticias basadas en hechos y no a las columnas de opinión.

3.- El sesgo de la confirmación. Es uno de los que aparecen con más frecuencia a la hora de tomar decisiones. Surge porque dedicamos, normalmente, más tiempo y prestamos más atención, a la información que apoya nuestros puntos de vista. En el caso de la pandemia actual se apoya en lo que se ha llamado “infodemía COVID – 19”, que consiste en la desinformación en el contenido de las redes sociales. Por ejemplo, si tenemos algún prejuicio contra China, nos sentiremos cómodos con los comentarios  en las redes que enfatizan el origen chino del virus.

La clave para evitar este prejuicio consiste en buscar fuentes que puedan contradecir nuestras opiniones y que estén bien documentadas como puede ser las ofrecidas por el Centro para el Control y prevención de Enfermedades (CDC).

4.- El sesgo de la heurística disponible. La pandemia actual es una situación compleja y que presenta muchas facetas por lo que muchas personas inicialmente se centraron en el seguimiento de las personas famosas contagiadas. Pero la disponibilidad de información sobre afectados famosos puede mostrar factores atípicos de la pandemia y hacer que prestemos menos atención a patrones más importantes sobre su difusión.

Para evitar caer en este sesgo debemos centrarnos en los datos técnicos sobre la situación en lugar de en las anécdotas.

5.- El efecto de la formulación. Uno de los factores que tienen mayor influencia sobre una decisión es la forma en que se enmarca el asunto sobre el que se va a decidir. En el momento actual, por ejemplo, en Estados Unidos la forma en que se gestiona la pandemia parece estar enmarcada en la siguiente pregunta: “¿Salvar la economía o cerrar todo?”, con el presidente, al menos inicialmente, inclinándose hacia la primera opción y los científicos por la segunda.

Las formulaciones binarias 1 o 2 no suelen ser las óptimas porque excluyen la posibilidad de otras alternativas o que en lugar la opción sea una y en otro sea diferente.

Lo ideal, si es posible, consiste en considerar múltiples opciones para la misma decisión.

6.- El sesgo de lo popular. Diariamente, durante la pandemia, estamos viendo como numerosas ideas surgen y dominan las conversaciones y otras caen. La naturaleza de estos diálogos sobre el tema del momento es que crecen rápido y llenos de errores hasta que las reflexiones fundamentadas los eliminan.

7.- El sesgo de la atribución hostil. Cuando los demás no se muestran de acuerdo con nosotros en un tiempo de altos niveles de estrés tendemos atribuirles intenciones hostiles contra nosotros. De esta forma incrementamos los niveles de estrés de todos los afectados.

Para no caer en él y ya que no conocemos los detalles de la situación y motivaciones de los demás debemos asumir que tienen buenas intenciones, salvo que tengamos claras evidencias de lo contrario.

8.- El sesgo del rechazo de la probabilidad. Los campos de la salud pública y de la epidemiología son probabilísticos, así como cualquier intento individual para evadir un microbio. Ningún tratamiento o intervención puede hacer descender la probabilidad relevante a cero o incrementarla al 100%, solo se puede lograrlo hasta unos límites, pero muchas personas se sienten incómodas ante un pensamiento relacionado con probabilidades y prefieren los juicios absolutos. En el caso del COVID- 19 una dificultad añadida es la escasez de datos fiables sobre cómo se transmite, su tasa de mortalidad en pacientes infectados y sobre cuál es el tratamiento más eficaz, por ejemplo.

A nivel individual el único comportamiento razonable, excluyendo la cuarentena total,  consiste en tratar de reducir la probabilidad del contagio adaptando las medidas recomendadas.

9.- El sesgo de la normalidad. Consiste en la creencia de que las cosas continuarán siendo como en el pasado lo que conduce a la incapacidad o falta de deseo de planificar ante posibles circunstancias que no se pueden ver en la actualidad. Aunque en el pasado hemos sufrido pandemias globales la mayor parte de los líderes políticos y empresariales han ignorado la posibilidad de otra epidemia relacionada con un virus, por lo que los sistemas sanitarios no estaban preparados, no se contaba con el stock adecuado de equipamiento médico y no existían planes de contingencia.

Este sesgo seguramente es el que es más importante que recordemos en el futuro más allá de la crisis actual. Cuando todo acabe debemos analizar con detalle cómo y a quiénes afecto este sesgo en sus pensamientos y decisiones.

Kahneman señala que el conocer cuáles son los sesgos que intervienen en nuestra toma de decisiones no implica necesariamente que el que nosotros a la hora de tomarlas podemos identificarlos. Si podemos pedir a personas de nuestra confianza que nos los señalen.