miércoles, 31 de octubre de 2018

EL PODER "SABIO"


Marc le Menestrel en INSEAD Knowledge del pasado 26 de septiembre plantea que una de los errores de concepto más dañinos y comunes al hablar sobre liderazgo es la confusión entre poder y control externo. Con demasiada frecuencia pensamos sobre el poder como la capacidad para dirigir o influir en el comportamiento de los demás o como conseguir que el curso de los hechos se adapte a un esquema preconcebido.

Pero existe otro tipo de poder, igualmente importante que es aquel que se ejerce hacia dentro ya que el poder es tanto la habilidad de adaptarnos al mundo que nos rodea como el moldear el mundo.

El equilibro armonioso entre el poder dirigido hacia dentro y hacia el exterior es lo que el autor llama poder sabio. Los líderes que desarrollan este tipo de poder centran su atención en las fuerzas que subyacen moldeando el entorno y a sí mismos. No se ciegan fácilmente ante las amenazas o retos y como su pensamiento no está dominado por prejuicios y patrones de comportamiento pueden concebir soluciones más eficientes.

El primer paso para cultivar este poder consiste en ir soltando las ataduras mentales y emocionales con las herramientas que nos han permitido tener éxito hasta ese momento, como son los conocimientos, la experiencia, las habilidades,…Pueden ser conservadas ya que son parte de nosotros y no pueden ser descartadas pero debemos estar preparados para en cualquier momento almacenarlas e incorporar lo nuevo.

Le Menestrel propone tres principios que considera claves para desarrollar la automaestría que nutre al poder sabio. Éstos son:

1.- Tener una mente dual que permite abordar las múltiples perspectivas de un hecho, en lugar de estar restringida a la parte que coincide con nuestra visión preexistente de las cosas. Con la sabiduría de la mente podemos ir más allá venciendo la tendencia natural de nuestra mente a crear oposiciones inflexibles. Aprendemos a ver un mundo lo suficientemente amplio para mantener una tensión entre diversas contradicciones sin intentar forzar ninguna resolución. Al ser conscientes de la forma en que contemplamos las cosas vamos desarrollando nuestra capacidad de elección sobre cómo mirar a las cosas.

2.- Contar con madurez emocional que nos permite hacer frente a las cosas que nos desagradan igual que a aquellas que nos gustan. El mundo evidentemente contiene ambas. La tendencia a apartarnos de las cosas que no nos gustan disminuye nuestro sentido de la realidad y por extensión nuestra agilidad cognitiva. La madurez emocional nos ayuda a desarrollar de conocer qué es lo que nos gusta y qué es lo que no nos atraer y a reconocer que son sentimientos que proyectamos hacia el mundo y no propiedades innatas de las cosas. No necesitamos resistirnos a o abandonar nuestros juicios naturales sobre lo bueno y lo malo, sino que debemos ser totalmente conscientes de ellos para poder distanciarnos y al poder sentir sin ser controlados por nuestros sentimientos podemos aprender a influir en nuestras emociones al tiempo que nos vemos influenciados por ellas.

3.- Mostrar una mente generosa que se alimente de sueños para inspirar y motivar acción real. Cuando nos encontramos bien conectados con nuestros sueños y aspiraciones fundamentales somos más susceptibles de convertir un giro inesperado en determinados sucesos en oportunidades. En lugar de reaccionar ante todas las cosas que nos pueden entorpecer la obtención de nuestros objetivos aprendemos cuándo y cómo debemos cambiar éstos para tener éxito en la vida. En lugar de sentirnos prisioneros de nuestras metas nos permitimos soñar más allá de ellas y aprender a dominar el arte de las sorpresas con que la vida nos presenta.

Un ejemplo de la utilidad del poder sabio se muestra en la ayuda que puede prestar para gestionar potenciales crisis éticas. Ante una acusación seria como corrupción o prácticas de gestión ilícitas el primer principio favorece la llamada a la curiosidad y en lugar de rechazarla  inmediatamente por su inconsistencia lleva a buscar toda la información disponible y en lugar de recurrir a la negación reflexiva los líderes sabios pueden pedir al que formula la acusación que si sabe algo que él no sabe se lo cuente todo porque puede ser que no posea todos los datos para poder tomar una decisión.

El segundo principio fomenta la compasión y en lugar de reaccionar con ira podemos decir al acusador que lo que nos dice nos hace sentirnos mal y que nos gustaría hacer algo. Reconocer y dejar un espacio para la emoción no solo establece un terreno común, sino que ayuda a generar credibilidad y rompe el ciclo de feedback de violencia (verbal o de otro tipo) que puede empeorar las situaciones.
El tercer principio la generosidad del alma marca el camino hacia delante y busca formas para ser útiles para la sociedad.

Otro ejemplo lo tenemos con la innovación tecnológica. La agilidad cognitiva que deriva de la dualidad de la mente nos permite entender mejor las razones por las que la innovación puede ser al tiempo una bendición y una maldición, ya que es una fuente de ventajas competitivas pero puede suponer un riesgo para el medio ambiente o la sociedad.

Las nuevas tecnologías pueden resultar perturbadoras al traer consigo la amenaza de nuestra propia obsolescencia. La madurez emocional nos ayuda a reconocer que el temor ante las tecnologías tiene sus aspectos positivos, como por ejemplo el escepticismo saludable ante las modas. Al aceptar estas emociones podemos evitar convertirnos en prisioneros de la innovación y cultivar una prudencia sabia.

También, a través del tercer principio, podremos responder a preguntas cruciales como cuál es el propósito de la tecnología y que sueños podemos tener más allá de la innovación. Como líderes nuestra habilidad para responderlas con una visión es un aspecto muy valioso para las organizaciones ya que genera motivación y desarrolla la pasión por el futuro. El poder de un sueño nos sirve para encontrar un propósito genuino y un significado para la innovación.

domingo, 28 de octubre de 2018

EL MEJOR EQUIPO GANA II. PERSONALIZAR LA GESTIÓN DE LOS PROFESIONALES


Adrian Gostick y Chester Elton, en “The best team wins. The new science of high performance”, como hemos visto, plantean 5 disciplinas que deben dominarlos líderes de equipos. Tras la primera que analizamos en una entrada anterior: entender y lograr el compromiso de las distintas generaciones, la segunda es:

II.- PERSONALIZAR LA GESTIÓN DE LOS PROFESIONALES

Los líderes pueden obtener enormes mejoras en la productividad de sus equipos si son capaces de  descubrir los talentos y motivaciones de cada uno de sus profesionales para poder desarrollar de forma óptima la carrera de cada uno de ellos. La personalización de la apreciación es fundamental para gestionar personas, ya que éstas quieren poder mantener relaciones auténticas con sus jefes y que éstos les animen a perseguir algunas de sus pasiones.

La sabiduría tradicional ha defendido que todos los miembros de un equipo debían ser tratados de forma similar porque así se aseguraba una gestión justa. Estas ideas antiguas evitaban que los líderes optimizasen la asignación de responsabilidades entre los integrantes de un equipo de acuerdo a sus motivaciones particulares y habilidades.

La mejor manera de afrontar el desafío de las diferencias entre los miembros de un equipo es considerarlas como una oportunidad de oro para construir un equipo heterogéneo donde las habilidades y pasiones de sus componentes incrementan  la inteligencia colectiva y productividad del grupo.

Personalizar la relación con los profesionales para su desarrollo se puede facilitar utilizando alguna de las siguientes técnicas:

1.- “ESCULPIR” LA CARRERA. Consiste en diseñar una trayectoria profesional customizada para ayudar a la persona a hacer algo más de lo que les motiva y un poco menos de lo que les frustra, aumentando las posibilidades de enganchar y retener profesionales con talento. Aunque en ocasiones pueda implicar cambios sustanciales de responsabilidad o la incorporación a un nuevo rol en otro equipo lo más frecuente es que relativamente pequeñas modificaciones en las responsabilidades o en las situaciones de trabajo produzcan grandes incrementos en la productividad y en la lealtad de los miembros del equipo.

El fundamento de esta técnica se basa en que cuando el trabajo permite a las personas hacer cosas que satisfacen sus motivaciones principales van a sentirse más felices y más comprometidos con éste. José María Zas dice en este sentido: “Los mejores resultados los consigo cuando dedico tiempo a crear perfiles “individuales” de cada miembro del equipo, incluyendo sus fortalezas profesionales y sus posibilidades de desarrollo junto con sus motivaciones personales. De esta forma llego a conocer no sólo sus metas profesionales sino las personales. Utilizando este análisis puedo construir equipos que pueden complementarse y motivarse unos a otros”.

Podemos utilizar la siguiente metodología para conocer mejor a nuestros colaboradores:

a).- Pedirles que preparen  un listado que incluya la relación de actividades que más les gusta realizar en su trabajo diario.

b).- Preguntar qué es lo que más les motiva y les da energía de cada una de esas actividades.

c).- Pedirles que preparen  un listado que incluya la relación de actividades que más les frustra en su trabajo diario.

d).- Preguntarles cuáles son las causas por las que esas actividades les desmotivan.

e).- Preguntarles cuáles serían los tres deseos fundamentales y aspiraciones en relación con el desarrollo de su carrera profesional.

Son preguntas sencillas pero que constituyen un punto de partida para encontrar qué es lo que motiva a nuestros colaboradores. Otra técnica consiste en utilizar un “assesssment” basado en tests de personalidad, ya que éstos miden lo que las personas son en su núcleo y cómo pueden comportarse en diversas situaciones.

Los autores proponen “esculpir” los puestos de trabajo tras realizar  un “Assesssment de factores motivadores” que se basa en 23” motivadores laborales” y que permite a los líderes diagnosticar hasta qué punto las tareas de cada miembro del equipo se encuentran alineadas o no con sus motivaciones y les sirve para que éstos puedan introducir pequeños cambios que pueden incrementar la moral y la calidad de los resultados. Otro beneficio añadido que se encuentra es que cuando los “assessments” se comparten con otros miembros del equipo ayudan a que entiendan causas de fricción entre ellos y mejorar las relaciones entre ellos.

Cada persona tiene una “huella de motivación”, que es la combinación específica de los 23 factores motivadores. Algunas se motivaran por el trabajo en equipo y los retos, mientras otras pueden hacerlo a través del aprendizaje o por la ayuda a los demás. Cuando los miembros de un equipo y sus líderes conocen y procuran entender los distintos perfiles de motivación que se encuentran en un equipo pueden trabajar juntos para realizar cambios en la asignación de tareas para facilitar a sus integrantes oportunidades nuevas de perseguir sus pasiones. También les ayuda a mostrar más empatía en relación con los distintos estilos de trabajo lo que fomenta la armonía en el equipo.

Se pueden seleccionar los 7 factores más motivadores y los 3 más desmotivadores de cada persona para ver las similitudes. El líder al ver los resultados puede ver qué es lo que tiene que hacer para mantener a ese equipo en concreto motivado y al analizar los resultados a nivel individual puede hacerse una idea de cómo puede motivar a cada profesional. Por ejemplo,  una persona que entre sus 7 factores más motivadores estén la amistad, la diversión y la empatía puede ser idónea para tareas de “networking” o para establecer relaciones.

Posteriormente, se pueden examinar lo que se pueden considerar como posibles causas de conflicto en relación con las tareas asignadas o la organización  y funciones del equipo. Tenemos que ver si existen fuentes de fricción entre los miembros del equipo debido a las diferencias entre sus perfiles, quizás por qué un factor está elevado en una persona y bajo en otra.

Este proceso diagnóstico no sólo ayuda a los directivos a ajustar su gestión a las motivaciones de sus colaboradores más directos y que modificaciones deben hacer, incluyendo nuevas oportunidades para éstos, sino que facilita el que los miembros del equipo tengan un mejor control de sus propias carreras y consigan estar más comprometidos con su trabajo.

Si queremos retener a los profesionales con talento debemos conocer qué les mueve y abordar la tarea de “esculpir” los puestos de trabajo para el beneficio de éstos y de la organización.

2.- CONVERTIR LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO EN  EVALUACIÓN CONTINUA. La gestión personalizada no sólo consiste en reconocer las pasiones de cada miembro del equipo en su trabajo cotidiano, sino en comprobar el desempeño individual y ayudar a mejorarlo a través de conversaciones continuas. Investigaciones han mostrado que los equipos tienen un mejor desempeño cuando cada uno de sus integrantes tiene la confianza de que las personas que le rodean son competentes y trabajan con un alto nivel de rendimiento. Esta confianza se refuerza cuando saben que su desempeño se evalúa cuidadosamente.

Los autores han encontrado que un efecto desmotivador surge cuando los profesionales no confían unos en otros. Si uno o varios miembros del equipo no trabajan bien suele significar que el resto debe intentar compensar y el desempeño global se resiente. Esto perjudica a factores tales como la reputación del equipo o a temas retributivos.

Los mejores líderes, por tanto, prestan una tención rigurosa al desempeño individual para intentar corregir sus causas rápidamente. Si los directivos no adoptan este enfoque proactivo los efectos en la moral del equipo y a la larga en el desempeño pueden ser corrosivos, el resentimiento florece, la productividad desciende pues se entiende que da igual trabajar que no, etc. Muchas grandes empresas están reemplazando las evaluaciones anuales por la evaluación continua que permite introducir cambios y corregir situaciones  con mayor rapidez.

3.- MANTENER CONVERSACIONES “ASPIRACIONALES, que consisten en encuentros regulares y breves con los miembros del equipo para hablar de sus aspiraciones de desarrollo de su carrera profesional. Están centradas en el desarrollo de carrera facilitando oportunidades reguladas para que el líder escuche cuáles son las ambiciones del profesional para aprender y crecer y para que pueda aconsejarles sobre cómo avanzar. Para realizarlas correctamente se debe:

a).- Sentar las reglas desde el primer día dejando claro que vamos a adoptar un enfoque equilibrado entre el desarrollo de la carrera del interesado y las necesidades del equipo u organización. Los directivos deben enfatizar, también, que aunque ellos se van a implicar activamente en el desarrollo de carrera del profesional, éste es el responsable último de su crecimiento personal y de la planificación de su carrera, por lo que debe estar alerta constantemente para detectar posibilidades de crecer sin esperar a que su jefe se las proponga.

Es importante que el directivo explique que estas conversaciones van a ser un foro para un feedback constante y que al finalizar cada sesión de desarrollo pregunte al profesional si siente que le ha tratado de forma injusta en algún momento y si piensa que le ha dicho algo que le hace sentir que no le valora como una parte importante del equipo.

b).- Establecer una estructura sencilla y un día fijo de reunión, como por ejemplo el primer martes de cada mes.

c).- Preparar las sesiones con antelación, comunicando al colaborador los temas a tratar y preguntándole si hay otra cuestión que quiera tratar. Revisar las notas de reuniones previas y procurar no cancelar los encuentros ya que puede ser un elemento desmotivador para el profesional.

d).- Seleccionar el lugar de reunión que elija el colaborador. Darle la opción de que escoja entre un encuentro más formal o informal y procurar que sea de presencia física, sólo recurriendo al teléfono o a videochats cuando trabaje en un lugar alejado.

e).- Establecer claramente que el motivo de las reuniones es el desarrollo de la carrera del profesional y que no tienen ningún objetivo punitivo. Si ya han existido encuentros previos dedicar los primeros minutos a realizar una breve recapitulación de lo discutido en la sesión anterior y definir la agenda conjuntamente para la actual.

f).- Preparar un plan de desarrollo personal que permita efectuar el seguimiento de los logros y de los proyectos que está abordando el profesional.

g).- Hablar poco. La reunión es sobre ellos no sobre nosotros. El directivo debe hacer preguntas para ayudar a diseñar unas expectativas de desarrollo del profesional realistas y facilitar recomendaciones sencillas.

h).- Eliminar interrupciones. Hacer que el colaborador sienta que tiene la atención completa del directivo durante toda la reunión.

i).- No finalizar con algo negativo. El profesional se sentirá mejor si se termina la reunión comentando algún aspecto positivo.

j).- Realizar un seguimiento, por ejemplo un correo en el que se detalle lo que se ha discutido en la reunión, las decisiones que se han tomado y cualquier feedback constructivo que queramos que consideren.

4.- ESTABLECER EL PLAN DE DESARROLLO INDIVIDUAL. No tiene que ser muy extenso pero debe incluir:

a).- Motivaciones/fortalezas que el profesional quiere utilizar más en su puesto de trabajo.

b).- Metas de carrera y aspiraciones.

c).- Habilidades, formación, experiencias o colaboración que necesitan para alcanzar sus metas.

d).- 2 o 3 acciones de desarrollo con su calendario definido y con la relación de personas que deben involucrarse..




miércoles, 24 de octubre de 2018

NO TE QUEJES DE TUS COLEGAS A SUS ESPALDAS

Deborah Grayson Riegel en hbr.org del pasado 12 de octubre manifiesta que cuando pregunta s sus clientes si se dedican a cotillear en su trabajo la mayoría responden, con cara de sentirse insultados,  que por supuesto no lo hacen. Pero si les plantea si han pedido a un compañero que les confirme su opinión negativa de un colega que no esté presente la mayor parte admite que es un hecho cotidiano en su vida laboral.

Aunque muchos líderes y equipos consideran que este comportamiento es inocente y sirve para liberar tensiones la autora considera que es una forma de chismes y cotilleos en el entorno laboral.

Nancy Kurland y Lisa Hope Pelled en  su trabajo de investigación: “Passing the Word: toward a model of gossip and power in the workplace” definen el chisme como : “la charla informal y evaluadora que tiene lugar en una organización, normalmente entre algunos individuos en la que se habla sobre otra persona que no está presente.

Tiene numerosos efectos negativos entre los que destacan la erosión de la confianza, la disminución de la moral, las reputaciones dañadas, la pérdida de la credibilidad personal y profesional, el incremento de la ansiedad, la división y la atrición. A pesar de estos costes elevados la tentación de caer en esta práctica es muy alta. La psicóloga Peggy Drexler mantiene que: “los antropólogos defienden la idea de que a lo largo de toda la historia de la humanidad los cotilleos son una forma de unir a las personas, así como de aislar a aquellos que se piensa que no apoyan al grupo”.

Algunos profesionales lo utilizan como un medio para dar feedback o mantener conversaciones difíciles con sus compañeros, pero al hacerlo se están dañando los beneficios de una relación abierta y honesta y de conseguir crear una cultura de feedback.

Utilizamos, finalmente, también los cotilleos para recolectar evidencia que confirme aquello que creemos es verdad. Al comentar con otro compañero si tiene las mismas experiencias y opiniones que tenemos de otra persona podemos comprobar que nuestras creencias sobre el otro son correctas y como expone Judith Glaser en su artículo “Your brain is hooked on being right” el flujo de adrenalina y dopamina que acompaña esta sensación de estar en lo cierto se puede convertir en adictivo.


La autora propone una serie de estrategias para evitar caer en algo que está mal pero que nos hace sentir tan bien:

1.- Reconocer que estamos murmurando e intentar reconducir la conversación hacia aspectos más positivos que sirvan para solucionar problemas.

2.- Preguntarnos a nosotros mismos o a otros si necesitamos la confirmación de otro sobre un comportamiento que estamos observando en una tercera persona. Si la respuesta es que lo hacemos para justificar nuestros sentimientos, para confirmar que tenemos razón o para obtener apoyos para nuestro punto de vista no debemos meter a nadie en la conversación. Si el objetivo es entender cómo podemos estar nosotros contribuyendo a la dinámica del problema, para encontrar soluciones útiles o para poder seguir investigando para poder hacer una queja formal entonces es adecuado hacerlo.

3.- Hacer que los demás conozcan que tenemos la política de que si los demás tienen un problema con nosotros deseamos ser los primeros en saberlo. Adoptar la postura de decírselo al otro primero y si alguien se acerca a nosotros con comentarios sobre otro preguntarle si ya lo ha hablado primero con el afectado.

4.- Crear un entorno rico en feedback a nuestro alrededor. Cuanto más normalicemos el feedback, tanto el positivo como el negativo, tanto el ofrecerlo como el recibirlo, menos buscarán los demás formas alternativas de expresar sus frustraciones y preocupaciones. En lugar de reservarlo para las evaluaciones de desempeño anuales introducir discusiones frecuentes sobre lo que se hace bien y mal y sobre lo que se puede hacer de otra manera n las reuniones de supervisión o de revisión y seguimiento de  proyectos.

Los cotilleos son una estrategia de comunicación destructiva que impacta de forma negativa en los individuos, equipos y en el conjunto de la organización.


domingo, 21 de octubre de 2018

EL MEJOR EQUIPO GANA


Adrian Gostick y Chester Elton en “The best team wins. The new science of high performance” han analizado más de 850.000 encuestas sobre compromiso de los trabajadores para desarrollar sus 5 disciplinas para los líderes de equipos a través de una guía de actuación para los líderes.

Ahora más que nunca son necesarios grandes líderes de equipos. Estamos en un momento en el que el cambio es constante, caracterizado por ser un mundo VUCA: volátil, en el que reina la incertidumbre, complejo y ambiguo y en el que para responder a los desafíos que plantea es necesario trabajar en equipo.

Diversos estudios han mostrado que los equipos más eficaces tienen una inteligencia colectiva que les permite realizar más trabajo y detectar los problemas con mayor rapidez, pero en la realidad la mayor parte de los equipos no son todo lo efectivos que pueden ser y con frecuencia están inmersos en grandes tensiones o en disensiones incapacitantes. Estas disfunciones contribuyen a minar el entusiasmo, la energía y la creatividad de los miembros del equipo. Una encuesta reciente, por ejemplo, realizada por salesforce.com mostraba como un 96% de los ejecutivos consideraban la mala comunicación y colaboración como las razones principales de los fracasos en el trabajo y sólo el 14% de los líderes (según otro estudio de Deloitte y Facebook) estaban completamente satisfechos con la habilidad para colaborar y tomar decisiones de sus equipos. Por tanto, uno de los retos fundamentales con los que se enfrentan los directivos actuales es cómo pueden liderar a sus equipos para lograr un mejor desempeño teniendo en cuenta las distracciones y desafíos con los que se encuentran.

Hace unos años Google llevó a cabo un estudio para intentar descubrir cuáles eran los factores más importantes para lograr un desempeño superior en los equipos de trabajo en su empresa (Proyecto Aristóteles). Tras evaluar más de 250 atributos de 180 equipos llegaron a la conclusión de que los aspectos clave no eran el contar con los profesionales de más talento, ni con la mejor tecnología o la mejor mezcla de habilidades. Los 5 factores principales descubiertos por los investigadores eran:

a).- La seguridad psicológica. Los miembros del equipo se sienten cómodos siendo vulnerables en el grupo y con confianza para asumir riesgos como el compartir una idea que puede ser considerada extravagante en otro entorno.

b).- La confianza entre sus miembros. Éstos sienten que se pueden fiar unos de otros.

c).- La claridad en relación a la estructura del equipo y a sus planes y metas.

d).- El sentimiento de que el trabajo tienen un sentido personal.

e).-  La creencia de que su trabajo tiene un impacto positivo en la sociedad.

Estos hallazgos se han confirmado con otras investigaciones como una realizada por investigadores del MIT y del Union College que analizó 192 equipos y encontró que aquellos con el grado más elevado de inteligencia colectiva y competencia, medido por el desempeño del equipo en numerosas tareas, mostraban una mayor sensibilidad social, especialmente en relación con la empatía con los pensamientos y sentimientos de los miembros del grupo.

Los profesionales jóvenes, también, muestran mayores deseos de trabajar de forma colaborativa que los pertenecientes a otras generaciones.

Los autores destacan que fruto de su experiencia e investigaciones han identificado una serie de características en su estilo de liderazgo que tienen en común los mejores líderes de los equipos modernos:

Disciplina I: Conocer y entender a las distintas generaciones y ayudar a que se lleven bien.

Disciplina II: Desarrollar a los profesionales.

Disciplina III: Potenciar la productividad ayudando a los profesionales de nueva incorporación y a los equipos a trabajar más rápido y mejor.

Disciplina IV. Cuestionar todo. Inspirar innovación a través de la discordia sana.

Disciplina V: No olvidar a los clientes. Crear alineación alrededor del servicio a los mismos.

DISCIPLINA I: CONOCER Y ENTENDER A LAS DISTINTAS GENERACIONES Y AYUDAR A QUE SE LLEVEN BIEN.

En 2020 se espera que más de la mitad de los trabajadores en el mundo sean millennials. Esta generación presenta una serie de rasgos distintivos que deben ser conocidos por los directivos. Entre ellos tenemos:

a).- Valoran muy positivamente el formar parte de equipos y esperan que sus directivos actúen como mentores y guías.

b).- Les motiva más que a generaciones anteriores el recibir reconocimiento y feedback.

c).- El deseo de que su trabajo tenga un impacto y que tiene un efecto positivo en el mundo.

d).- La necesidad de aprendizaje para seguir desarrollando sus talentos e incrementando sus conocimientos.

e).- La importancia que conceden al equilibrio entre vida personal y profesional.

Los autores proponen una serie de estrategias que no sólo motivan a los millennials fuertemente sino, también, al resto de las generaciones. Estas son:

1.- Adoptar rituales sencillos de reconocimiento

Éste es algo más que la expresión de gratitud. Cada momento de reconocimiento con un colaborador o equipo es una ocasión de comunicar una información vital, tanto para el que lo recibe, como para los que le rodean, lo que resulta especialmente importante, por ejemplo, para que los millennials sepan que están teniendo un impacto.

Ofrecer reconocimiento de forma regular no tiene por qué exigir  mucho tiempo de dedicación. Hasta las breves expresiones de apreciación, si son frecuentes, pueden conducir a beneficios extraordinarios en relación con la satisfacción y compromiso de los profesionales. Gostick y Elton seguir las siguientes recomendaciones:

a).- Aplaudir los intentos.

b).- Reconocer lo más cerca posible del  momento en el que se ha producido la acción. Esto es especialmente importante en el caso de los millennials ya que satisface sus deseos de gratificación instantánea.  

c).- Hacerlo frecuentemente.

d).- Ser específico. Una alabanza genérica tiene muy poco significado para los profesionales, ya que se puede interpretar como un desconocimiento de las contribuciones individuales o que da igual la implicación o si se hace bien o mal el trabajo que el resultado es el mismo. Este estilo de felicitación colectiva e indiscriminada puede conducir al cinismo.

e).- Reforzar de forma clara los valores clave. Reconocer públicamente los comportamientos asociados con los valores o principios fundamentales en la organización.

f).- Celebrar formalmente los resultados significativos. Cuando se alcanza una meta importante se debe reconocer con un premio que sea significativo para el profesional. Puede ser algo intangible como su designación para un rol de liderazgo en un proyecto importante, o tiempo libre, por ejemplo o tangible como una recompensa formal. Depende de la persona y de lo que ésta valore.

e).- Presentar los reconocimientos formales siguiendo los siguientes pasos: contar una historia sobre el logro reuniendo al equipo inmediato para que la escuchen y puedan añadir comentarios, resaltar un valor central que se ha demostrado y personalizar el momento.

2.- Establecer la transparencia en relación con los retos colectivos del equipo

Ser más transparente con el equipo en relación a los problemas que surjan, cómo el equipo puede enfrentarse a ellos, quién debe hacer qué son de los factores que más influyen en que los profesionales jóvenes sientan que son contribuidores valiosos y parte de un esfuerzo colectivo.

Joe Badaracco profesor de ética de los negocios en la Escuela de Negocios de Harvard recomienda a los directivos que si se dan cuenta de que están actuando de forma furtiva con frecuencia, pensando mucho lo que dicen antes de hablar o escondiendo cosas a sus colaboradores, deberían reflexionar sobre lo que está ocurriendo.

La transparencia es especialmente importante para los millennials. Debido fundamentalmente a las redes sociales nuestras vidas son más públicas y este hecho se está trasladando al entorno laboral. El secretismo, previamente aceptado como normal en el mundo de la empresa se considera algo anacrónico en la actualidad. Los millennials han crecido con la creencia de que tienen el derecho inalienable de participar y los buenos líderes les estimulan a ello lo que conduce a equipos más colaboradores. La participación en la toma de decisiones tiende a reducir el estrés, a incrementar la confianza y a crear una cultura en la que los profesionales se sienten más propietarios de los retos y soluciones.

La transparencia sobre quién realiza las tareas y sobre cómo está yendo todo es fundamental si queremos que los miembros del equipo se ayuden entre sí. De esta forma se favorece, también, la creación de mejores relaciones entre las distintas generaciones. Entre las preguntas que un directivo se puede hacer para saber si está fomentando la transparencia tenemos:

a).- ¿Comparto toda la información sobre el equipo con sus miembros u oculto alguna que no debería?

b).- ¿Existen medios claros en los que recoger las metas del equipo y el nivel de desempeño logrado a disposición de todos los miembros del equipo?

c).- ¿Involucro a los miembros del equipo en la toma de decisiones en los asuntos que afectan sus vidas laborales?

d).- ¿Tienen voz mis colaboradores a la hora de marcar metas que son importantes en sus trabajos?

e).- ¿Qué medios tienen los miembros de mi  equipo para manifestar sus ideas y preocupaciones?

f).- ¿Cómo muestro a mis profesionales que sus ideas y opiniones son apreciadas?

3.- Fomentar activamente el aprendizaje relevante y el desarrollo profesional

Morgan Mc Call y Rober Eichinger, investigadores en el Centro de Liderazgo Creativo, desarrollaron el modelo 70/20/10 de aprendizaje que defiende la idea de que la experiencia en el puesto de trabajo representa el 70% del aprendizaje ya que permite, por ejemplo,  descubrir y refinar las habilidades relacionadas con el puesto de trabajo “in situ”, entender mejor a los clientes, tomar decisiones y asumir retos, conocer cómo se desarrollan los servicios y productos, interaccionar en tiempo real con los jefes y compañeros en el lugar de trabajo, aprender de sus errores y recibir feedback inmediato sobre su desempeño.

Otro 20% del aprendizaje se alcanza a través de los profesionales que les rodean a través de actividades que incluyen coaching, mentoring, el aprendizaje social, el colaborativo y otros métodos de interacción con los compañeros.

El 10% restante corresponde a la formación tradicional. Es fundamental para ofrecer una visión de los conceptos importantes basada en fuentes reconocidas y presentada de forma creativa que permite que el profesional pueda empezar a procesar los conceptos.

4.- Articular claramente el propósito del trabajo del equipo

Nietzsche decía que “aquel que tiene un motivo para vivir puede soportar casi todo el cómo”. Los autores añaden a esta frase la reflexión de que también será capaz de afrontar mejor los contratiempos con los que se va a encontrar.

Definir un propósito claro y atractivo es una forma de crear lazos fuertes entre los miembros de un equipo independientemente de su edad. Creer en una causa noble predispone a los profesionales de más edad a dedicar tiempo a “mentorizar” a los más jóvenes y a compartir sus conocimientos con ellos y para los millennials es importante para sentir, que aunque todavía están en un nivel “de entrada” están haciendo una contribución significativa a una misión trascendente.



miércoles, 17 de octubre de 2018

¿POR QUÉ SI LA HUMILDAD ES TAN IMPORTANTE LOS LÍDERES SON TAN ARROGANTES?


Bill Taylor en hbr.org del pasado 15 de octubre se pregunta la razón por la que si como en el Wall Street Journal se publicó recientemente un artículo con el título” Los mejores jefes son los jefes humildes”, en el que se destacaba el hecho de que éstos inspiran el trabajo en equipo, el aprendizaje y el alto rendimiento en sus equipos y se informaba que algunas empresas están empezando a introducir “assessments” que incluyen la identificación de rasgos de personalidad como la sinceridad, modestia, justicia, sinceridad y sencillez que forman parte de lo que algunos psicólogos llaman “el factor H” (una combinación de honestidad y humildad), la realidad nos muestra que la cultura de nuestras organizaciones favorece la existencia de líderes arrogantes.

El autor ofrece algunas respuestas que explican estas aparentes dificultades que manifiestan los líderes y directivos para aparcar sus egos antes de entrar en sus trabajos. Entre ellas tenemos:

1.- Muchos líderes piensan que no pueden ser humildes y ambiciosos al tiempo. Uno de los grandes beneficios de ser un alto directivo de una empresa, el jefe de una unidad de negocio o el líder de un equipo es que finalmente eres responsable de hacer que pasen cosas y de obtener resultados. Edgar Schein, experto en liderazgo y cultura, un día preguntó a sus alumnos lo que significaba para ellos el ser promocionados al rango de manager y contestaron, sin dudar, que así podían decir a los demás lo que tenían que hacer. Estas son las raíces del estilo de liderazgo “yo lo sé todo” , que se ve acompañado por la creencia de que la vida en todas sus facetas es una competición, lo que supone la existencia de un patrón mental que no reconoce ni valora las virtudes de la humildad.

En la realidad, por el contrario, la humildad al servicio de la ambición es el patrón mental más eficaz para los líderes que aspiran a hacer grandes cosas en un mundo lleno de grandes incógnitas. Hace unos años, por ejemplo, un grupo de profesionales de recursos humanos que trabajaban en IBM acuñaron un término que se adaptase a ese patrón mental: “humbición” que definieron como una parte de humildad y otra de ambición, ya que habían observado que la mayor parte de las personas que eran capaces de cambiar el mundo eran humildes ya que se centraban en el trabajo y no en ellos mismos, buscando el éxito, pero manifestándose humildes cuando éste llegaba, sintiéndose afortunados y no poderosos.

2.- La humildad se puede interpretar como una señal de debilidad en momentos complicados, al hacer que los líderes parezcan vulnerables cuando las personas están pidiendo respuestas y seguridad. Precisamente esa es una de las principales virtudes de la humildad: la capacidad de no pretender tener todas las respuestas y, por tanto, entender que una parte importante de su labor es obtener las mejores ideas de las personas adecuadas, estén donde estén.

Schein, en su libro “Humble Inquiry” ( que hemos comentado en entradas anteriores), identifica tres formas diferentes de humildad:

a).- La que experimentamos cuando estamos con nuestros mayores o con dignatarios. Constituye una parte básica de nuestra vida social.

b).- La que sentimos en presencia de aquellos que nos asombran con sus logros. Es una parte estándar de nuestra vida profesional.

c).- La humildad “aquí y ahora” y que es la  más relevante para los líderes que verdaderamente quieren alcanzar grandes logros. Consiste en el sentimiento que experimentamos cuando somos conscientes de que dependemos para algo de alguien: “mi estatus es inferior al tuyo en este momento porque sabes algo o sabes cómo hacer algo que yo necesito para alcanzar un objetivo, por lo que tengo que mostrarme humilde porque temporalmente dependo de ti”.

Vivimos en un mundo en el que el ego atrae la atención pero la modestia obtiene los resultados, donde la arrogancia capta los titulares pero la humildad marca la diferencia, lo que implica que todos nosotros, líderes o aspirantes a serlo, debemos hacer frente a preguntas cómo: “¿ Tengo la suficiente seguridad en mí mismo para mostrarme y mentenerme humilde? O ¿Tengo la suficiente fortaleza para reconocer que no tengo todas las respuestas?  


domingo, 14 de octubre de 2018

SENTIRSE VIVO EN EL TRABAJO.


Daniel M. Cable en “Alive at work. The neuroscience of helping your people love what they do”, ayuda a los líderes a comprender los factores que intervienen en el compromiso para poder ayudar a los profesionales a recuperar su ilusión por el trabajo. 

Según diversas encuestas recientes, entre ellas las de Gallup, aproximadamente el 80% de los profesionales sienten que no están mostrando todas su posibilidades en el trabajo y un 70% manifiestan que no se encuentran comprometidos con éste. Esto significa que una mayoría aplastante de la fuerza laboral no se siente involucrada, ni entusiasmada ni comprometida con su trabajo y un 17% de este grupo se siente activamente desconectados. Estas cifras son alarmantes pero, desgraciadamente no son sorprendentes y aunque puede ser frustrante cuando los trabajadores no se muestran comprometidos y no encuentran que su labor tenga un significado no podemos olvidar que, normalmente,  los profesionales no sucumben a estas respuestas negativas sin tratar de evitarlas. Los profesionales buscan encontrar el sentido de su trabajo pero algunas de las realidades de la vida en las organizaciones están evitando que se sientan vivos en su trabajo.

Como ponen de manifiesto las encuestas Gallup una gran mayoría de los trabajadores opinan que no pueden dar lo mejor de sí mismos en el trabajo y mostrar sus habilidades o encontrar un sentido a lo que hacen, Las organizaciones están decepcionando a sus profesionales, pero para solucionarlo deben comenzar por ser conscientes de que esa falta de compromiso no responde a un problema motivacional sino biológico.

La realidad es que muchas organizaciones están desactivando el “sistema de búsqueda” de sus empleados. Éste es la parte del cerebro que crea los impulsos naturales para explorar nuestros mundos, aprender de nuestros entornos y extraer significados de nuestras circunstancias. Cuando lo ponemos en marcha se libera dopamina, un neurotransmisor ligado a la motivación y al placer, que hace que queramos explorar más y nos hace sentir más motivados, decididos y enérgicos y, por lo tanto, más vivos.

Explorando, experimentando, aprendiendo es la forma en que estamos diseñados para vivir y trabajar. El problema radica en que nuestras organizaciones no están pensadas para sacar provecho de las ventajas que ofrece el “sistema de búsqueda”. Gracias a la Revolución Industrial, dónde fue concebido  el management moderno, éstas se estructuraron de forma que los impulsos naturales a aprender y explorar se suprimían. Los directivos necesitaban que los trabajadores se centrasen en prácticas muy concretas y específicas para incrementar la productividad sin dejar ningún margen a la creatividad individual.

Desgraciadamente gran parte de las grandes organizaciones actuales en su lucha por  ser competitivas, garantizar la calidad de sus productos y servicios y cumplir con las regulaciones a las que están sometidas, diseñan entornos laborales que dificultan que sus profesionales puedan experimentar, ir más allá de sus roles especializados, hacer uso de sus talentos únicos o ver el impacto último de su trabajo. Como resultado están desactivando los “sistemas de búsqueda” y activando los de miedo, con lo que están estrechando sus perspectivas y estimulando su sumisión. Cuando las personas trabajan en estas condiciones se vuelven cautas, ansiosas y temerosas, desearían poderse sentir creativas y animadas pero todo empieza a convertirse en un engorro y comienzan a experimentar síntomas depresivos. Jaak Pankseep, experto en la neurociencia de la afectividad, mantenía que: “Cuando los “sistemas de búsqueda” no están activados las aspiraciones humanas permanecen congeladas en un eterno invierno de descontento”.

Las organizaciones ahora necesitan innovar por lo que tienen que contar con la creatividad y el entusiasmo de los trabajadores por lo que deben activar los “sistemas de búsqueda” de éstos. Para ello no se tiene que producir un cambio masivo de la estructura sino que pequeños pero significativos impulsos e intervenciones de los líderes son suficientes para activar dichos sistemas al promover el que los profesionales puedan poner en juego todas sus fortalezas, experimentar y sentir el propósito.

La mayor parte de los científicos expertos en neurociencias están de acuerdo en que uno de los sistemas emocionales básicos que tenemos los seres humanos se corresponde a un circuito neuronal que depende de la dopamina y que se conoce como de búsqueda, anticipación o interés. Es una red neuronal que va de la corteza prefrontal al cuerpo estriado ventral.

Cuando sentimos la urgencia de probar cosas nuevas y aprender todo lo posible sobre nuestro entorno nuestros circuitos de búsqueda están que”arden”. Esto ocurre cuando sentimos curiosidad o encontramos algo nuevo inesperadamente o anticipamos una experiencia nueva. Como consecuencia experimentamos un “chute” de dopamina que es placentero y como la dopamina regula nuestra percepción del tiempo podemos decir que parece como si éste se detuviese. Cuando este sistema se activa experimentamos sentimientos persistentes de interés, curiosidad, búsqueda de nuevas sensaciones y de un propósito significativo.

Por tanto, los beneficios básicos de un “sistema de búsqueda” activado son fáciles de ver: nos sentimos excitados y emocionados y seguimos nuestro impulso intrínseco de aprender nuevas cosas, el mundo parece ser un lugar mejor para vivir y somos más creativos y productivos y tomamos mejores decisiones.

Otro beneficio de estos sistemas es que su activación tiene un efecto más duradero sobre nuestra motivación que el que se consigue a través de recompensas externas. El profesor KentBerridge que dedicó más de 20 años a estudiar cómo experimenta nuestro cerebro el placer concluyó que cuando sentimos el placer de una recompensa es el sistema opioide  en lugar del dopamínico el que se estimula. Estos sistemas conducen a efectos muy diferentes: la dopamina estimula mientras los opiáceos inducen un estupor feliz.

El efecto estimulante del “sistema de búsqueda” es óptimo en los entornos laborales ya que incita a la acción en lugar de volvernos indolentes y mantener una situación de complacencia. No va a descansar aunque hayamos adquirido las posesiones materiales que deseábamos. Por tanto a pesar de que hayamos recibido gran cantidad de recompensas extrínsecas y todas nuestras necesidades parezca que están satisfechas nos empujará para que encontremos la mejor manera de utilizar nuestras habilidades “únicas” y actuemos. Parte de nuestro cerebro nos insta a aprender cosas nuevas y a encontrar nuevas formas de utilizar nuestras habilidades especiales en lugar de a realizar tareas monótonas. Cuando lo hacemos recibimos una descarga de dopamina que no sólo nos hace sentirnos bien sino que nos motiva a seguir explorando.

Cable sugiere que quizás para los seres humanos el “sistema de búsqueda” es el que nos anima a explorar nuestros entornos para descubrir todo nuestro potencial personal en este mundo y a que lo podamos expresar y al hacerlo sentirnos bien ya que estamos cumpliendo un propósito que tiene un significado y así nos mantendremos más sanos y felices.

Muchos profesionales se encuentran atrapados en un fuego cruzado entre sus “sistemas de búsqueda” biológicos y las realidades organizacionales. Su naturaleza les urge a explorar sus entornos, a experimentar, aprender y buscar un significado, pero se encuentran con que la mayor parte de las personas trabajan en organizaciones donde no es posible hacer ninguna de esas cosas. Tras una serie de malas experiencias como el ser reprendido por usar la creatividad en lugar de seguir las reglas los trabajadores empiezan a ignorar las demandas de sus “sistemas de búsqueda”, con lo que la dopamina disminuye en sus organismos y la ansiedad comienza a dominar, lo que resulta en la falta de compromiso en el trabajo y que aparezcan síntomas depresivos. Los profesionales terminan ganándose la vida pero no viviéndola en plenitud.

Esta situación se produce a pesar de que los líderes actuales saben que el compromiso y la creatividad son necesarios para que sus organizaciones crezcan y florezcan. En lugar de actuar en consecuencia parece como si los líderes quisiesen que sus colaboradores se sientan aburridos, desmotivados e indefensos, lo cual no tiene mucho sentido.

Cable considera que esta realidad se ha producido porque la aparición de las grandes organizaciones es un fenómeno relativamente reciente. Surgieron hace aproximadamente 150 años como una nueva forma de producir bienes y de incrementar las ventas y la distribución. El método funciono bien en algunos aspectos. La línea de producción, por ejemplo, permitió a Henry Ford bajar los costes lo que democratizó la posibilidad de tener un automóvil. Esto se consiguió aplicando los principios de la organización científica del trabajo, desarrollada por Frederick Taylor, que dividía el trabajo en pequeñas tareas asignadas a los trabajadores que al repetirlas una y otra vez conseguían dominarlas y trabajar cada vez más rápido. El problema surge porque cada persona tiene un “sistema de búsqueda” que se anula al realizar tareas repetitivas y que parecen desconectadas del propósito final.  

Nacemos con unas emociones de base, por ejemplo miedo o curiosidad y sus correspondientes tendencias para la acción, centrarnos en una amenaza o jugar e indagar, que nos han permitido sobrevivir a lo largo de los siglos. Igual que el “sistema del miedo” permitió a nuestros antepasados sobrevivir el sistema emocional que motiva la exploración y el aprendizaje también ha servido para asegurar la supervivencia. Pero si se librase una batalla entre ambos sistemas el del miedo vencería. Existe una relación de inhibición entre ambos. Si uno está activado el otro se contrae.

Frederick Taylor deseaba que los trabajadores se centrasen en seguir órdenes, no en experimentar por lo que contribuyó a que los directivos diseñasen políticas de personal en las que se detallasen todos los procedimientos y resultados esperados. Establecieron medidas cuidadosas e impusieron castigos cuando las expectativas no se cumplían. La gestión basada en el miedo solucionaba el problema de cómo controlar a tantos trabajadores cuando no se les podía conocer ni desarrollar ningún grado de confianza con ellos. Tenía el inconveniente este tipo de gestión de que se convirtió en la raíz de la indefensión aprendida en el trabajo. Ésta se puede considerar como un monstruo de tres cabezas ya que altera nuestros estados emocionales apareciendo la resignación, hace que nuestra motivación descienda y ya ni siquiera seguimos intentando hacer las cosas y cambia nuestro razonamiento cognitivo con lo que generalizamos nuestra experiencia y la traspasamos a otros entornos.

En su momento la organización científica del trabajo facilitaba que las organizaciones fuesen competitivas. Pero en la actualidad cuando los entornos cambian con rapidez y las innovaciones se copian cada vez antes, los comportamientos repetitivos impuestos en el trabajo ya no suponen una forma viable de que los líderes obtengan ventajas competitivas. La supervivencia de las organizaciones depende de que los profesionales se muestren proactivos, utilizando la creatividad y experiencia para resolver problemas sin esperar a recibir instrucciones de sus jefes. Los empleados más valiosos piensan como propietarios y desarrollan nuevos enfoques para solucionar problemas en lugar de esperar a que los directivos decidan qué hay que hacer y les enseñen los nuevos procedimientos.

El “sistema de búsqueda” está creado para este enfoque proactivo porque genera entusiasmo y curiosidad. La dopamina no sólo hace que nos sintamos bien sino que también transforma a los profesionales en un “ejército de voluntarios” que comienza los cambios en lugar de resistirse a ellos.

El problema que tenemos es que, aunque el paisaje empresarial ha cambiado dramáticamente, las políticas organizacionales no lo han hecho todavía y las malas consecuencias de la industrialización en nuestros “sistemas de búsqueda” aún se mantienen. Por ejemplo tenemos que en las grandes empresas la mayor parte de las personas tienen trabajos muy especializados. Al principio esto no supone ningún lastre porque cuando nos incorporamos a un nuevo trabajo todo son novedades y suponen un reto, pero con el tiempo se pueden convertir en monótonos y repetitivos y si no tenemos el estímulo de aprender cosas nuevas en el horizonte el trabajo se puede tornar en una carga y el compromiso comienza a desaparecer. La situación, entonces, es trágica tanto desde el punto de vista de los trabajadores como de la organización. Para los primeros resulta terrible desear que pasen las horas en lugar de vivirlas con un propósito y para la segunda la falta de compromiso, en lugar de la energía y el entusiasmo es horrible.

Los líderes necesitan continuidad y control por lo que se deben asegurar que las reglas y normativas y  las promesas que se han hecho a los clientes y consumidores se cumplen. Para incrementar el control de los jefes en 1850 Frederick Taylor diseñó una serie de medidas para comprobar si los empleados cumplían las expectativas fijadas para ellos ligadas a un sistema de castigos y recompensas. Los resultados de experimentar y explorar con frecuencia son inciertos, distantes y negativos y por tanto difíciles de valorar. Las políticas que nos hacen temer la pérdida de retribución, promoción o estatus actúan cerrando nuestro “sistema de búsqueda” lo que inhibe nuestra creatividad y deseo de explorar.

Los líderes, en la actualidad, saben que necesitan innovar pero como el resultado de la experimentación muchas veces es impredecible, en la práctica se muestran reacios a promoverla. Las ideas creativas deben ser tanto novedosas como prácticas pero diversas investigaciones muestran que con frecuencia castigamos la novedad y recompensamos lo práctico.

El reto se encuentra, pues, en encontrar el equilibrio entre la libertad y el respeto al marco establecido de forma que nos sólo se active el “sistema de búsqueda” sino que el entusiasmo y las ideas se dirijan a  resolver problemas organizacionales.