LAS REUNIONES 1:1. SU IMPORTANCIA PARA EL COMPROMISO

 

Steven G. Rogelberg en “ “Glad we met. The art and science of 1:1 meetings", plantea que las reuniones persona a persona o 1:1 como las llama no son un añadido al trabajo de los líderes, sino que son parte importante del mismo. Cuando se ejecutan adecuadamente van a ahorrarles tiempo al crear un mejor alineamiento en los equipos, profesionales con un mayor desempeño y menos interrupciones no programadas en la jornada laboral, ya que el profesional sabe que tiene un tiempo reservado para reunirse con su jefe.

Las reuniones 1:1  son aquellas en las que existe un tiempo reservado de manera regular y recurrente para que el jefe se encuentre con los miembros de su equipo de forma individual para hablar de temas como el bienestar, la motivación, la productividad, los problemas a los que se enfrenta el profesional, sus prioridades, claridad de su rol en los  encargos, alineación con otros trabajos, metas, coordinación con los demás miembros del equipo y formación y  desarrollo de carrera. Estas reuniones están diseñadas para fortalecer la relación con los colaboradores directos a través de una comunicación eficaz, honesta y que sirva de apoyo.

En definitiva este tipo de reuniones sirven para satisfacer las necesidades prácticas de los miembros del equipo, pero también incluyen sus necesidades personales. Las necesidades prácticas son aquellas referidas al apoyo que el profesional requiere para realizar bien su trabajo, tanto en el momento presente como en el futuro. Las personales se refieren a la necesidad de los miembros de los equipos de ser tratados con consideración, respeto, con confianza, de recibir ayuda y de ser valorados. Abordar ambas necesidades en una reunión 1:1 no es fácil, pero es importante que ésta se centre en temas de importancia para las necesidades, preocupaciones y esperanzas del miembro del equipo 

Las reuniones 1:1 pueden complementar los procesos de evaluación del desempeño formales que tenga la organización. Éstos si se realizan adecuadamente pueden documentar con exactitud cómo lo está haciendo el profesional y sirven para reforzar los comportamientos deseados a través del reconocimiento del buen desempeño. También son útiles para tomar decisiones mejor informadas sobre las compensaciones, promociones o despidos de los trabajadores con pobre desempeño. Pero, a pesar de estos beneficios, muchos directivos y empleados se quejan de ellas. Los empleados con frecuencia piensan que estas evaluaciones formales son injustas y mal equilibradas ya que creen que se da más peso a los comportamientos más recientes sin tener en cuenta los acumulados. Asimismo consideran que pueden estar desfasadas al valorar comportamientos y hechos que han podido ocurrir muchos meses antes y se sienten estresados y ansiosos pensando en lo que puede ocurrir durante la entrevista formal. Los directivos, con frecuencia las temen también, preocupados por la respuesta de sus colaboradores a su feedback y cuestionando que el esfuerzo añada realmente valor. Las reuniones 1:1 ayudan porque reducen o eliminan la ansiedad de los procesos de revisión formales.

Estas reuniones no solo facilitan que el trabajo avance a corto plazo, sino, también, promueven resultados críticos que van más allá del trabajo diario, ya que, por ejemplo, apoyan el crecimiento y desarrollo del empleado, generan relaciones de confianza, establecen las bases para las relaciones de trabajo e influyen en la forma en la que el miembro del equipo  experimenta su relación con su jefe, con su trabajo y con la organización.

Las reuniones 1:1 regularmente programadas son importantes para la obtención de siete resultados interconectados. Éstos son:

1.- Compromiso de los empleados

El nexo entre este tipo de reuniones y el compromiso se ha encontrado en gran cantidad de estudios y contextos. Gallup, por ejemplo, estudió los niveles de compromiso de 2,5 millones de equipos dirigidos por un líder en todo el mundo. De media encontró que solo el   15 % de los empleados que trabajan con un jefe que no se reúne con ellos regularmente se sienten comprometidos, los directivos que lo hacen con regularidad triplican este nivel de compromiso.

2.- Éxito de los miembros del equipo

1:1 son esenciales para promover la productividad y el éxito de los miembros de los equipos. Primero, establecen una cadencia regular de comunicación para valorar el progreso, generar alineación y asegurar que el miembro del equipo está trabajando en los proyectos más importantes. Estas reuniones facilitan el que los directivos y los miembros de los equipos discutan los obstáculos y limitaciones, tomen decisiones en tiempo real, incrementen la coordinación y puedan contar con el apoyo y recursos cuando los necesiten. Todo lo mencionado promueve el éxito de los miembros de los equipos.

3.- Éxito del manager

El éxito se incrementa de tres maneras.

a).- Dedicar tiempo y energía de forma regular a estas reuniones disminuye la necesidad de responder a preguntas ad hoc, ya que los miembros de los equipos las reservan para plantearlas durante las reuniones 1:1. De esta forma se limitan las interrupciones incrementando la posibilidad de dedicar más tiempo a centrarse en su trabajo.

b).- Estas reuniones sirven como un mecanismo clave para adquirir información necesaria, recoger feedback y comunicarse con los miembros del equipo, lo que va a permitir liderar mejor al equipo.

c).- Adam Grant resume la tercera manera en la que las reuniones 1:1 promueven el éxito del jefe:  "Cuanto más alto asciendes, más depende tu éxito de hacer que los demás lo tengan. Los líderes son juzgados por lo que sus seguidores logran”. 1:1 se ocupan claramente de ayudar a que los demás tengan éxito, lo que a la vez va a reflejarse en el éxito del equipo y, finalmente del líder del mismo.

4.- Construir relaciones

Conocer a las personas con las que trabajan y dedicar tiempo a ellas de forma regular es clave para las relaciones del jefe con su equipo. 1:1 abren la puerta a esto al facilitar un espacio para promover las conexiones, para aprender uno del otro y para generar confianza.

5.- Facilitar la diversidad e inclusión

Cada reunión 1:1 supone una oportunidad para promover y para escuchar realmente la voz de los miembros del equipo. Una reunión bien dirigida facilita a los subordinados más directos la posibilidad de ser vistos, de conectar con ellos y de apoyarles. Al permitir abordar los retos y problemas a los que se enfrentan cada miembro del equipo de forma genuina y colaborativa, la habilidad de éstos para prosperar y tener éxito se incrementa y con este éxito, el de los esfuerzos de diversidad e inclusión, tiene más oportunidades de alcanzarse.

Estas reuniones consiguen, por tanto, facilitar el rol, como líder, de crear un organización inclusiva.

6.- Promover el crecimiento y el desarrollo de los empleados

Este tipo de reuniones son una oportunidad para ayudar a los miembros de los equipos para crecer y desarrollarse a través del feedback honesto y sincero, del coaching y mentoring y de las conversaciones sobre avance de las  carreras profesionales de éstos. El crecimiento de aquellos que trabajan con el líder es clave para ser un líder eficaz. Jack Welch describía muy bien esta idea: “Antes de convertirte en líder el éxito estriba en el crecimiento personal. Cuando nos convertimos en líderes el éxito está en lograr el crecimiento de los demás”.

Cada reunión 1:1 es una inversión en el presente y en el futuro de los miembros del equipo. Al tiempo estas inversiones de los directivos sirven para incrementar el pool de talento, lo que va a ofrecer a la organización una mayor capacidad para la promoción interna de sus profesionales.

7.- Facilitar el bienestar vital

Investigaciones sobre satisfacción en la vida demuestran consistentemente la importancia de ayudar a los demás. El hacerlo contribuye a nuestro bienestar general y hasta fomenta mejores resultados de salud. Como demuestra Adam Grant en su libro: “Give and take”, los mejores líderes son aquellos que dan en lugar de quitar o recibir. Las reuniones 1:1 suponen una oportunidad perfecta para ayudar a los demás, dar a los demás y, a través de eso experimentar la gran recompensa intrínseca  de marcar una diferencia en la vida de los demás.

A la hora de abordar una iniciativa 1:1 es necesario que la comunicación sea excelente y se enmarque adecuadamente. Sin una comunicación acertada los miembros del equipo pueden formular presunciones que les conduzcan a desinformación y a situaciones de angustia y miedo injustificadas. Por tanto, la comunicación es clave cuando comenzamos a mantener este tipo de reuniones con cada miembro del equipo. Para hacerlo bien debemos empezar por preparar una reunión con todo el equipo. En ella explicar en qué consisten las reuniones 1:1  y las razones por las que las vamos a celebrar. Aclarar que se van a mantener con todos los miembros del equipo, ligarlas a valores de la organización y enfatizar que su objetivo no es el control o la microgestión, sino por el contrario tener u n tiempo para conocer lo que cada miembro tiene en su mente de forma regular.

En esta reunión común es importante animar a los miembros del equipo a que planteen preguntas y sus dudas para poder responder a todos lo mismo, evitando así la necesidad de repetir el concepto y objetivo muchas veces. Las preguntas más comunes van a estar relacionadas con las preocupaciones sobre cómo van a ser estas reuniones, si son opcionales y sobre cuáles son las expectativas sobre las mismas.

 

 

LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES "IRRESISTIBLES"

 

Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s most enduring employee-focused organizations” que estamos comentando, plantea que el cuarto secreto es:

IV.- CULTURA NO REGLAS

Independientemente de que los profesionales trabajen en una oficina o en remoto (o ambos), las compañías irresistibles están siguiendo una estrategia en relación con sus fuerza laboral centrada en mejorar su salud, seguridad y bienestar, a través de la potenciación de  la cultura no de las reglas.

El entorno laboral actual debe estar definido por la cultura, no por las reglas, con el foco puesto en la flexibilidad, libertad y equidad, lo que, en parte, puede implicar remover paredes de cubículos  e introducir modernas plataformas digitales colaborativas, pero la gran ganancia es la creación de una cultura abierta y transparente y el desarrollo de un entorno que la apoye.

El autor define la cultura como los valores, estándares, actitudes y creencias compartidas que caracterizan una organización. Es algo que experimentamos diariamente, pero que no siempre es visible. La mayor parte de las investigaciones sobre el tema muestran que son los líderes los que crean y refuerzan la cultura y solo ellos pueden cambiarla.  

Bersin considera que existen cinco aspectos que definen una cultura irresistible. Éstos son:

1.- El entorno de trabajo: el entorno físico y la experiencia virtual.

2.- El bienestar o la forma en la que la organización apoya el bienestar financiero, la salud física y mental y la seguridad.

3.- La inclusión o lo diverso, inclusivo y transparente que es el entorno laboral.

4.-  El reconocimiento y las recompensas o cómo la organización trata y recompensa a sus profesionales.

5.- La flexibilidad o grado de libertad y autonomía que tienen los profesionales en la organización.

1.- Un entorno de trabajo abierto y flexible

La palabra oficina deriva de la palabra latina utilizada para definir el desempeño de una tarea: officium. En nuestro mundo actual las tareas se pueden realizar frecuentemente en cualquier sitio, como por ejemplo, desde casa, en la oficina, en un aeropuerto, etc…El entorno de trabajo es fluido, aunque el trabajo no lo sea.

El diseño del espacio de trabajo importa. Steelcase una compañía que estudia y diseña nuevos espacios ha encontrado que los empleados más comprometidos son los que suelen tener más control sobre dónde y cómo trabajan, incluyendo tener privacidad cuando la necesitan. Existe casi una correlación perfecta entre el grado de compromiso de un empleado y su satisfacción con el entorno físico de su trabajo.

ANTIGUO ENTORNO DE TRABAJO	ENTORNO DE TRABAJO IRRESISTIBLE
Despacho o mesa fija	Localización dependiendo de las necesidades del empleado
Localizado cerca del equipo, dentro de un departamento	Con frecuencia virtual o trabajando en otra localización pero siempre en estrecha colaboración con el equipo
Presencial, salvo escasas excepciones	Libertad para trabajar desde otras localizaciones en caso necesario
Apariencia física y vestimenta bien definida, estandarizada y corporativa	Forma de vestir informal, personalizada y con unas directrices relajadas y laxas
Necesidad de salir para tomar café o comer, sin espacios reservados para actividades de ocio	Espacios reservados para tomar café, comer, hacer ejercicio, áreas de descanso, de tecnología, etc…
Programas de diversidad dirigidos por el departamento de Recursos Humanos y enfocados a cuotas	Foco en una cultura inclusiva en la que el género, la edad, la raza y las diferencias culturales son valoradas
Existencia de algún tipo de seguro sanitario y de programa de asistencia al empleado	Un amplio programa centrado en el bienestar de los empleados, incluyendo bienestar mental, físico, económico y profesional
Las personas se sienten comprometidas con su compañía y con su jefe	Las personas se sienten socialmente comprometidas con su equipo, su organización y con sus clientes
Los edificios organizados por funciones o departamentos	Colaboración interfuncional facilitada por áreas de comedor, salas de conferencia y espacios libres
Salas de conferencia reservadas para grandes reuniones	Múltiples salas pequeñas de conferencia reservadas para reuniones conjuntas, discusiones o encuentros de grupo
Herramientas de videoconferencia reservadas exclusivamente para los ejecutivos	Todos los puestos de trabajo con acceso a videoconferencias y comunicación al instante
Jornadas periódicas de reconocimiento, de encuentros entre el staff y de toda la compañía	Reuniones frecuentes de reconocimiento, recompensa, feedback, etc…
70% del espacio de oficina sin utilizar antes de la pandemia	Espacios a disposición de todos los trabajadores con el objetivo de reunir a las personas y de ofrecerles alternativas sobre dónde y cómo trabajar

 

El estudio de Deloitte sobre las tendencias en relación con el capital humano en las organizaciones de 2021 afirma que las organizaciones que integran el bienestar de sus empleados en el diseño del trabajo a nivel individual, de equipo y organizacional están construyendo un futuro sostenible en el que los profesionales se sienten bien y alcanzan su mejor desempeño. Estas compañías irresistibles refuerzan su mensaje centrándose en la misión y la agilidad , permitiendo que sus empleados conozcan las razones por las que su trabajo importa y contribuye a lograr un mundo mejor.

Un enfoque centrado en las personas se considera, actualmente, el objetivo estratégico más importante para alcanzar el éxito en numerosos entornos. Éste se caracteriza por:

METAS	LO QUE PUEDEN HACER LOS LÍDERES	LO QUE PUEDE HACER RECURSOS HUMANOS
Facilitar apoyo a los profesionales: a sus familias y vidas	Empatizar con los trabajadores y ofrecer apoyo personalizado para ayudarles a crear un entorno de apoyo equilibrado	Rediseñar loa programas de apoyo a las familias para ir más allá de los sanitarios, apoyando el bienestar físico y mental de los profesionales
Utilizar la fuerza laboral de forma estratégica	Adoptar una visión estratégica a la hora de asignar las tareas, considerando qué personas de la fuerza laboral alternativa cuentan con las competencias requeridas en cada momento	Trabajar con otros departamentos para crear enfoques estratégicos y tácticos para gestionar esta fuerza alternativa
Empoderar a los equipos para que experimenten y aprendan con rapidez	Empoderar a los equipos e individuos para que tomen decisiones, apoyarles para que experimenten y modelar el que aprendan de los errores	Ayudar a crear experiencias más allá del aprendizaje formal para que las personas puedan aplicar lo aprendido, experimentar y aprender de sus errores
Adaptar la gestión del desempeño	Comunicar los objetivos de los equipos y las prioridades frecuentemente permitiendo que las personas puedan recalibrar con prontitud  y ofrecer feedback en tiempo real	Simplificar los enfoques de gestión del desempeño, poniendo el foco en  lo que moviliza el desempeño y el aprendizaje

 

2.- El bienestar o la forma en la que la organización apoya el bienestar financiero, la salud física y mental y la seguridad.

 

El aspecto más importante del patrón mental de  “cultura, no reglas”  es el poner el foco en el bienestar del empleado. La transición del fomento de la salud y del mantener un buen estado físico a promover el bienestar y el desempeño ha comenzado en la última década, cuando las organizaciones han empezado a ser conscientes de que los empleados de profesiones no manuales (“white collar”)necesitaban programas específicos para mejorar su bienestar y productividad. Un pionero en este tipo de programas es el Instituto para el Desempeño Humano de Johnson & Johnson que ofrece cursos bajo el nombre de “atleta corporativo” en los que enseña a los profesionales cómo gestionar el estrés, ser más resiliente y conseguir un desempeño más sostenible.

Los espacios físicos han sufrido también importantes innovaciones para encajar con el tipo de trabajo y así permitir que los equipos cuenten con lugares de reunión, los individuos con espacios privados  y existan amplias zonas comunes. Steelcase ha descubierto que el principal factor productor de satisfacción en el entorno laboral era el tener control sobre dónde y cómo trabajar, incluyendo disponibilidad de privacidad en caso necesario.

3.- La inclusión o lo diverso, inclusivo y transparente que es el entorno laboral.

Otros factores fundamentales en la cultura “Irresistible” es conseguir que los trabajadores se sientan incluidos y respetados y tengan un sentido y orgullo de pertenencia. Diversos estudios como los realizados por Deloitte o Juliet Bourke han mostrado que los equipos que se sienten incluidos y diversos tienen mejores resultados financieros y que los equipos diversos en relación al género se sienten más seguros, los más diversos racialmente son más innovadores y que en general los equipos con más diversidad tienen mejores resultados.

4.-  El reconocimiento y las recompensas o cómo la organización trata y recompensa a sus profesionales.

El reconocimiento tiene un tremendo impacto sobre el desempeño y sobre la rotación de los profesionales. Un aspecto importante en el reconocimiento es el de la escucha, ya que es similar su impacto al del reconocimiento de logros. Con demasiada frecuencia los líderes interpretan que escuchar a los empleados es similar a una reunión periódica dirigida a mejorar la retención sin más. Pero esto no es suficiente y en la actualidad el nuevo mundo del compromiso implica escuchar a través de múltiples canales y dejar que el empleado hable, ofrezca sugerencias y contribuya a las decisiones que se toman.

En las compañías irresistibles los líderes desde los más altos ejecutivos hasta todos los mandos intermedios deben dedicar tiempo a escuchar, a crear entornos de seguridad psicológica donde las personas se sientan libres para poder ofrecer su opinión y a recoger lo que dicen.

Las retribuciones deben ser personalizadas, adaptadas a cada individuo y justas, basadas en criterios de trabajo claros.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFICAZ

 Scott Walker en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review plantea que existen una serie de barreras para la comunicación eficaz. Entre ellas:

 

1.- Paso rápido a conclusiones y soluciones sin una reflexión previa.

 

2.- Parálisis por el análisis. En este caso ocurre lo contrario. Continuamos recogiendo información en lugar de buscar soluciones potenciales.

 

3.- Presunciones por lo que en lugar de hechos nos centramos en nuestras opiniones fuertes.

 

4.- Evitación y negación de cualquier señal de tensión.

 

5.- Cambio brusco de tema.

 

6.- Distracciones por las que escuchamos solo en parte al que está hablando.

 

7.- Presunción de  que entendemos la situación por haber experimentado ya una similar previamente o por haber tratado con la otra parte antes.

 

8.- Filtración de lo hablado por lo que escuchamos algunas cosas y otras no.

 

9.- Identificación, ligando todo lo que la otra persona dice a nuestra propia experiencia.

 

10.- Formación rápida de juicios y de opiniones cerradas sobre la situación y la otra persona basada en cómo vemos nosotros las cosas.

 

11.- Intento de lectura de la mente de la otra persona para intentar averiguar lo que está pensando y sintiendo en lugar de escucharla.

 

12.- Práctica de la escucha empática para intentar apaciguar tensiones.

 

13.- Creencia de que nuestra posición es más elevada que la de la otra persona, por lo que no sentimos que seamos iguales.

 

14.- Introducción de nuestro punto de vista en todo.

 

15.- Foco excesivo en lo que queremos decir en lugar de en lo que estamos escuchando, por lo que preparamos nuestra intervención mientras el otro 

¿CÓMO GESTIONAR A UN EMPLEADO CON “BURNOUT”?

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que cuando nos encontramos ante un empleado con “burnout”  el líder debe ser consciente de que dicho profesional necesitará experimentar cambios en su trabajo, en Su entorno laboral y en su estado emocional.

El término “burnout” fue descrito por primera en dos artículos científicos publicados en 1974 por Herbert Freudenberger, el primero, y por Sigmund Ginsburg el segundo. Freudenberger utilizó el término para describir las consecuencias de un elevado nivel de estrés y altos ideales, especialmente en profesionales dedicados a los cuidados y a la ayuda a los demás. Ginsburg, por su parte, sugirió que los empleados que trabajaban en sectores no relacionados con la ayuda también podían experimentar “burnout”.

En su artículo original de 1974 Freudenberger describió el estado de estar “quemado” como el de sentirse exhausto ante las demandas excesivas de energía, fortaleza o recursos en el entorno laboral. Como sugieren expertos de la Clínica Mayo suele ser un estado de agotamiento físico y emocional que también implica un sentimiento de logros reducidos y de pérdida de la identidad personal. Con frecuencia conduce a un peor desempeño y a una actitud negativa tanto dentro como fuera del trabajo.

El “burnout” ha sido uno de los desórdenes mentales más ampliamente analizado en las sociedades modernas en los últimos años. En 1974 Freudenberger identificaba los siguientes síntomas: físicos, tales como agotamiento, fatiga, dolores de cabeza frecuentes, desórdenes gastrointestinales, insomnio y dificultades para respirar. Loa síntomas ligados al comportamiento incluyen la frustración, ira, actitud desconfiada, un sentimiento de omnipotencia o de exceso de confianza, uso excesivo de tranquilizantes y cinismo.

Desde 1974 los investigadores sobre el tema han añadido otros síntomas adicionales  como absentismo o productividad reducida, un incremento de los errores y accidentes, problemas en la comunicación, una mayor utilización del sarcasmo en las conversaciones, dificultades para la concentración, falta de satisfacción por lo logros y el sentimiento de tener que arrastrarse para acudir al trabajo, entre otros.

Es importante identificar cuando un profesional está “quemado”. Cuando sospechemos que lo puede estar debemos prestar gran atención  a lo que nosotros y sus compañeros han observado y, luego, responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Estamos observando alguna disfunción en su desempeño? Por ejemplo, puede ser menos productivo o cometer más errores. Tenemos que tener encuentra que si estuviese experimentando un episodio depresivo grave también exhibiría estas disfunciones , junto a dificultades para expresarse, pérdida de memoria o dificultad para resolver problemas.

2.- ¿En qué momento se producen los síntomas? ¿Son continuos o surgen en determinadas circunstancias?, ¿Se producen también fuera del trabajo?  El “burnout” se suele producir en entornos laborales, mientras la depresión también lo hace en cualquier otro contexto.

3.- ¿Cuál es el estado de ánimo del empleado? Un profesional “quemado" puede mostrar estados de  ánimo variables. En ocasiones puede mostrar los síntomas asociados al “burnout”, pero en otras ocasiones puede mostrar comportamientos y actitudes más positivas y hasta responder al humor. Por el contrario un empleado que sufre un grave episodio de depresión va a mantener su tristeza y comportamiento restrictivo independientemente de lo que ocurra a su alrededor.

4.- ¿Qué está pensando el empleado? Para saberlo debemos observar lo que dice, que en el caso del  “burnout” va a estar relacionado con preocupaciones sobre el trabajo, mientras en el caso de las depresiones va a manifestarse por sentimientos de desesperanza.

5.- ¿Podemos identificar una razón que explique los cambios en el empleado? Por ejemplo si está sufriendo el duelo por la pérdida de un ser querido o si tiene problemas económicos o si está enfermo  tiene que atender a un enfermo o experimentando un alto nivel de estrés en casa o sospechamos que exista un problema de adicción. Si la respuesta es afirmativa en estas situaciones u otras similares el problema no parece ser debido al “burnout” sino a otras causas.

La siguiente tarea del líder tras responder a las preguntas anteriores es averiguar si el profesional está “quemado” o está experimentado “fatiga de compasión”. Ésta se caracteriza por un conjunto de síntomas, como el “burnout”, pero tampoco se puede considerar una enfermedad.  Se origina normalmente durante nuestros años formativos. Por ejemplo, sobrevivir una infancia muy disfuncional ayuda a crear comportamientos y parones que pueden conducir a niveles elevados de “fatiga de compasión” en las profesiones ligadas  a los cuidados. Una fuerte identificación con las personas o animales indefensos, sufrientes o traumatizados es, posiblemente, el motivo. Las personas más susceptibles a experimentar este tipo de fatiga son aquellas a las que se les ha enseñado a preocuparse por las necesidades de los demás antes de hacerlo por las propias.

Transitional Support, una organización que ofrece apoyo y asesoramiento, asimila la “ fatiga de compasión” al residuo emocional que se produce tras trabajar diariamente con pacientes que están sufriendo, lo que crea un estrés secundario traumático en la persona que está ayudando.

Existen unas diferencias entre “burnout” y este tipo de fatiga  que percibiremos si prestamos la atención adecuada. El “burnout” afecta a personas de todas las profesiones y se suele desarrollar lentamente a lo largo de un periodo extenso de tiempo , mientras la “ fatiga de compasión” está causada por la empatía y surge más rápidamente, pero se recupera antes que el “burnout”, si se identifica en estadios tempranos.

Una vez que hemos recogido y considerado nuestras observaciones ha llegado la hora de hablar con el profesional en privado. Un buen enfoque consiste en expresar nuestra preocupación y describir de forma objetiva lo que hemos observado, ciñéndonos a los hechos. Luego preguntar al empleado lo que piensa que le está pasando. No decirle lo que pensamos, debemos permanecer en silencio y darle tiempo para responder. Si la respuesta es que no pasa nada comentarle que no estamos de acuerdo y si dice que no sabe, pedirle que reflexione un poco más. Luego debemos continuar callados hasta que hable. Si responde atacando decirle que parece que está enfadado y preguntarle la razón, si llora dejarle tiempo y espacio para que libere sus emociones y cuando se calme preguntarle por las causas del llanto.

Con frecuencia el empleado asume, en estas situaciones, que va a recibir una reprimenda y teme que se vayan a tomar acciones disciplinarias. Puede sentir la necesidad de pedir perdón y prometer mejorar. En estos casos hay que decirle que lo que pretendemos es ayudarle y no reprenderle.

En otras ocasiones el profesional responde diciendo que el problema no es suyo y achacándoselo a otro o quitándole importancia, negando que la situación esté dañando su salud y bienestar y que necesite cambiar. En estos casos debemos explicar que no tomar las medidas necesarias va a conducir a una situación de “burnout” y al deterioro de su salud, si es que no ha ocurrido ya, y ofrecernos a trabajar con él para averiguar exactamente lo que está ocurriendo, no solo por él, sino por todos sus compañeros. Si el problema parece que es de índole personal sugerir que busque ayuda externa y si es profesional intentar conducir la conversación hacia lo que está pasando en el trabajo.

La autora recomienda para ayudar a los profesionales que están experimentando signos de “burnout” seguir las siguientes estrategias:

1.- Reasignar tareas

Evaluar si las tareas se han asignado adecuadamente en función de las singulares capacidades  e intereses de cada empleado. Si está poco estimulado asignarle nuevas y excitantes responsabilidades y si todos realizan algún tipo de trabajo tedioso establecer rotaciones para que todos experimenten algo nuevo.  Asegurar que la carga de trabajo se distribuye equitativamente  que nadie tiene asignado la mayor parte del trabajo tedioso o complicado.

2.- Mantener la carga de trabajo en niveles manejables

Establecer plazos de realización razonables procurando que los profesionales no estén sobrecargados de trabajo, pero también que tienen trabajo y no están sin hacer nada.

3.- Reconocer el trabajo bien hecho

El reconocimiento ayuda a los empleados asentirse apreciados y valorados, lo que puede significar mucho para los empleados que padecen “burnout”.

4.- Formar a los profesionales

Discernir qué habilidades tienen que mejorar los profesionales para que puedan desarrollar todo su potencial.

5.- Limitar el trabajo fuera del horario

Procurar que los empleados puedan respetar el horario para el que han sido contratados, por ejemplo, disminuyendo su carga de trabajo o contratando  a nuevos profesionales. Aunque sobrepasar el horario de forma ocasional no es dañino, el hacerlo de manera continua incrementa el  “burnout” en el trabajo.

6.- Facilitar y permitir el que los profesionales puedan desconectar

Los empleados que padecen “burnout”con frecuencia se saltan las horas para comer y los descansos, no utilizan todos su días de vacaciones y de forma rutinaria llevan trabajo a casa. Algunas organizaciones han desarrollado una cultura en la que los empleados deben estar siempre conectados todo el tiempo. Pero esto no es sano ya que los profesionales necesitan tiempo para desconectar para poder volver al trabajo revitalizados.

7.- Ligar las tareas cotidianas con metas a largo plazo atractivas

Las tareas cotidianas se pueden convertir en aburridas e interminables para el profesional que sufre “burnout”. Si se relacionan con metas importantes pueden hacer que el empleado sienta que está trabajando en algo que merece la pena.

8.- Ser un buen ejemplo

Pensar en los comportamientos que tenemos y que observan los empleados para procurar ser un ejemplo para ellos, especialmente los que tienen que ver con el respeto a los periodos de descanso.

 

 

 

 

 

 

 

CÓMO MOTIVAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS

 

Tammy Parkins en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de marzo plantea que los mandos intermedios son más eficaces en su trabajo cuando pueden ofrecer a sus equipos coaching, conexión y empoderamiento.

El compromiso de los profesionales es fundamental para las organizaciones pero, aunque el equipo de liderazgo haga en superficie todo lo que tiene que hacer, puede existir una distancia entre los mandos intermedios y los empleados. Las prioridades de los mandos intermedios y las tareas valoradas por la organización puede ser que no estén siempre alineadas, debilitando su unión con los empleados.

Los mandos intermedios se centran en el desempeño, la planificación, los procesos y en la resolución de conflictos. Evalúan a los empleados, delegan las tareas y marcan las prioridades. El objetivo que deben alcanzar en un día determinado dicta su rol: coach, mentor, profesor, administrador, etc. Pero muchos de ellos e tienen que enfrentar a numerosos retos que les pueden agotar y desmotivar, por lo que los líderes de las organizaciones deben facilitarles el apoyo adecuado para ayudarles. Una encuesta global reciente realizada por Mc Kinsey sobre mandos intermedios  ha revelado que solo el 20%  sienten que su organización les permite tener éxito en su gestión de las personas y el 42% dicen que no reciben ningún apoyo.

Los mandos intermedios son vitales para el éxito de  las organizaciones y este hecho debe ser reconocido. Según la encuesta mencionada los mandos intermedios emplean casi la mitad de su tiempo (49%) en roles que no son de gestión, dedicando solo un 28% del mismo a tareas destinadas a la gestión y desarrollo de sus equipos. La encuesta revela que la burocracia es la distracción más común, alejándoles de la dedicación a sus responsabilidades clave.

Es necesario construir una cultura que tengan una visión en la que los mandos intermedios estén comprometidos con ser el vínculo de cohesión con los empleados. Para ello la autora propone que los líderes sigan las siguientes estrategias:

1.- Activar la claridad y la alineación

En ocasiones esta desconexión con los mandos intermedios procede de la falta de claridad y de alineación en relación con las obligaciones de los mandos. Es esencial contar con una visión clara y con una estrategia para que la organización pueda alinear a los mandos intermedios y promover una mejor comunicación. Si se logra se garantizará que los líderes, los mandos intermedios y los equipos trabajen juntos de forma eficaz y transparente.

Los mandos con frecuencia reciben una sobrecarga de información, por lo que deben crear canales de escucha, cuidar sus comunicaciones para que sean apropiadas a cada nivel y centrarse en los temas fundamentales para que separen lo importante del ruido para que todos vayan en la misma dirección.  

2.- Crear una cultura de pertenencia

Se puede lograr promoviendo un entorno en el que los mandos puedan hacer preguntas con libertad y los empleados sean animados a que contribuyan con sus ideas. Cuando éstos se sienten valorados, sienten que pertenecen a una organización que se preocupa por ellos, lo que genera una mejor moral, junto con un incremento de la creatividad y productividad. Promover el que los mandos intermedios fortalezcan sus capacidades es esencial para que puedan resolver problemas mejor al refinar sus habilidades de liderazgo, lo que va a facilitar una cultura más vibrante y productiva donde la innovación puede prosperar.  

3.- Promover aprendizaje basado en escenarios

Es esencial para los mandos para integrar sus roles, responsabilidades y para centrarse en determinadas áreas en sus planes de desarrollo. Ayuda a definir lo que es  el éxito en sus objetivos. Como líderes es imperativo escuchar a los mandos y ayudarles a definir sus pasos prioritarios. Una reunión semanal con el equipo puede ayudarles a priorizar las tareas y a buscar soluciones a los retos, promoviendo el compromiso y motivando a los profesionales de alto rendimiento.

4.- Ayudar a entender los porqués

Entender las razones que están detrás de cada iniciativa es esencial para los mandos intermedios. Dedicar tiempo a explicar el razonamiento que está detrás de cada decisión puede ayudar a los mandos y a sus equipos a comprenderla mejor lo que va a conducir a mejores resultados. Por tanto, hay que comunicar a los mandos intermedios la información que necesitan saber, las acciones que deben acometer con sus equipos y cómo la compañía o el líder lo enfocaría normalmente.

5.- Reconocer a los mandos intermedios de alto desempeño

Es esencial reconocer a los mandos intermedios de alto desempeño su valor para la organización. Además de compensarles justamente es necesario motivar e inspirarles facilitándoles nuevas oportunidades de crecimiento.