COACHES NO JEFES: TERCER SECRETO DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES

 

Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s mostenduring, employee – focused organizations”, que estamos comentando, plantea que el tercer secreto es:

III.-.- ACTUAR COMO COACH, NO COMO JEFE

Bersin en su experiencia ha podido observar tres principios que se pueden aplicar al liderazgo:

1.- Los líderes tienen puntos débiles, como todas las personas. Su rol no consiste en ser perfectos, en tomar decisiones perfectas o en decir a los demás exactamente lo que tienen que hacer. En lugar de eso los líderes más eficaces y que mejor aguantan el paso del tiempo son los que logran extraer lo mejor de sus profesionales y sus compañías crecen porque las personas que las integran crecen.

2.- El mejor líder para una etapa no es necesariamente el mejor para otra. Los mejores líderes son especialistas en algunos aspectos que son útiles en determinadas circunstancias.

3.- Los líderes tienen un enorme impacto sobre la cultura, el compromiso y la productividad. Si un líder no es el adecuado para un momento específico de una organización , ésta tendrá un mal desempeño, sus profesionales se sentirán molestos y la abandonarán y la cultura de la compañía sufre.

Considerando estos tres principios tenemos que aceptar que un cambio masivo se está cerniendo sobre el liderazgo. Los días de CEO,s  blancos, gruñones, de cierta edad diciendo a todos lo que tenían que hacer y responsabilizándoles de sus metas han llegado a su fin, especialmente en este periodo acelerado de trabajo flexible, donde el liderazgo cara cara físico está ausente o es ocasional.

Actualmente casi el 85% de la capitalización en el mercado bursátil de las compañías se basa en la innovación, en la propiedad intelectual, en los servicios y en la marca. La tecnología está haciendo posible que pequeñas startups estén perturbando a las grandes compañías en todas las industrias. Las personas buscan un significado, un propósito y el bienestar en el trabajo  y, los tipos de conocimientos y habilidades que se necesitan están cambiando más rápido que nunca. En este entorno el líder debe cambiar y empezar a actuar como coach.

Los líderes deben ocuparse de movilizar la estrategia, liderar proyectos, ayudar al desarrollo de sus profesionales y, asimismo dedicarse a identificar a los expertos, innovadores y directores de proyectos que son necesarios, así como a los profesionales con potencial y talento. Deben conocer las redes que conforman la organización y tener la influencia y capacidad de persuasión para conseguir que los trabajadores se muevan en la dirección correcta sin tener que decirles que tienen que hacer. Por tanto, los líderes en la actualidad deben evolucionar de ser “el jefe” a actuar como coaches.

Un nuevo modelo está surgiendo y es el del liderazgo centrado en las personas, que implica que el líder conecta a la organización con las comunidades, sociedad y economía local. Los líderes que tienen éxito en la actualidad son aquellos que lideran por el ejemplo, por el empoderamiento y por la inspiración en  lugar de por el puesto, nivel o título. Los líderes “irresistibles” destacan por su capacidad de asignar a las personas a los roles que son adecuados tanto para ellos como para la organización, alinean a sus equipos, desarrollan redes y refuerzan la cultura y la adherencia a los valores de la compañía. Como decía Colin Powell: “Sabes que eres un buen líder si tienes buenos seguidores”.

Los líderes que obtienen un alto desempeño comparten muchas características con los entrenadores deportivos. Entre ellas:

a).- Comunican una dirección clara. Comprenden perfectamente hacia dónde tienen que ir, como los buenos coaches que ayudan a sus equipos a vencer a través de la claridad de su visión.

b).- Saben juzgar bien a las personas y tienen una intuición refinada sobre cómo va a ser el desempeño de los demás. Los buenos coaches conocen las capacidades de todos en la organización  y ponen a las personas adecuadas en los puestos correctos para potenciar las fortalezas de cada uno.

c).- Desarrollan planes de acción exitosos. Tienen una habilidad asombrosa para transformar problemas complejos en soluciones paso a paso. Al observar el desempeño del equipo identifican la excelencia y la incorporan a las normas de trabajo del equipo.

d).- Se centran en el desarrollo de las personas. Tiene la habilidad de inspirar a los demás, de mejorar ellos mismos y de trabajar duro para conseguir el éxito. Generalmente lo consiguen al centrarse en los individuos, en sus fortalezas, oportunidades y áreas de mejora.

Los líderes, actualmente, se están encontrando ante el problema de que el proceso de evaluación del desempeño que se ha venido utilizando tradicionalmente se ha convertido en unas “esposas “ que dificultan la gestión, ya que estaba diseñado para una era pasada como la de Jack Welch en General Electric.

El enfoque, en la actualidad, tiene que ser el de la gestión del desempeño continuado. Ed Schein, por ejemplo, decía que. “la parte más importante de una cultura de alto desempeño consiste en que las personas se ayuden unas a otras”.

En este contexto el jefe debe convertirse en coach. Para conseguirlo se debe reconocer y recompensar el que los managers sean coaches, ofrezcan feedback, y fomenten el desarrollo, el crecimiento y el aprendizaje continuado.

En el momento presente la gestión continua del desempeño implica siete pasos claramente definidos:

1.- Marcar metas. Crear metas a corto o largo plazo, en ocasiones utilizando el método de objetivos y resultados clave (OKR).

2.- Reuniones de seguimiento. Mantener conversaciones individuales para discutir el progreso y los obstáculos, con la frecuencia como el profesional lo demande.

3.- Revisiones de metas y de feedback. Mantener reuniones de decisión de objetivos y de progreso hacia la meta, ofreciendo feedback individual.

4.- Sesiones de coaching y desarrollo. En ellas plantear sugerencias, planes y encargos que ayuden a los profesionales a desarrollarse, mejorar y crecer.

5.- Evaluaciones de desempeño. Mantener una reunión formal anual, semianual o con mayor frecuencia de evaluación, en ocasiones con calificaciones.

6.- Revisiones de compensación. Realizar una reunión anual o con mayor frecuencia de revisión de las retribuciones y hacer ajustes en las mismas.

7.- Reuniones sobre planes de desarrollo y nuevos encargos. Discutir y planificar las rotaciones, promociones, nuevos encargos y posibilidades de crecimiento.

Para incrementar el compromiso se puede delegar el establecimiento de ciertas metas en el equipo. Cada miembro del mismo puede escoger de tres a cinco metas que sean factibles, personales y fácilmente comprensibles para los demás.

La tabla siguiente muestra las técnicas tradicionales versus las nuevas para establecer metas:

	TRADICIONAL	NUEVA
¿Cómo se establecen las metas?	De arriba abajo y todas alineadas	De abajo a arriba, marcadas por el equipo y alineadas a través de métricas financieras y de presupuesto
Frecuencia	Anuales, revisadas al final del año y rara vez comentadas durante el año	Actualizadas regularmente y ajustadas según las necesidades
¿Quién establece las metas?	Los líderes establecen las metas para las personas y los managers se quedan a cargo y son los responsables alcanzarlas	Las personas marcan sus propias metas y los managers les ofrecen coaching y apoyo
¿Cómo los directivos evalúan el desempeño?	Se centran en las debilidades y en los retrasos en las metas	Se centran en la alineación y mejora continua
¿Con qué frecuencia se actualizan las metas?	Anualmente	Con la frecuencia que se necesite
Transparencia	Las metas suelen ser en parte secretas y nadie sabe cómo se paga a los demás	Las metas son totalmente transparentes por lo que se conoce a qué aspiran los demás
Dificultad	Las metas suelen ser manejables por lo que es relativamente fácil cumplir los objetivos	Al menos un tercio de las metas exigen un esfuerzo, para que las personas se sientan estimuladas a dar más de sí mismas para alcanzar un desempeño por encima de la media
Foco en el “qué” versus el “cómo”	El foco está en los objetivos , las personas con frecuencia reciben bonos de recompensa basados en los resultados, con escaso foco en la forma de alcanzarlos	El “cómo” se define específicamente utilizando resultados clave , con numerosas discusiones sobre cómo alcanzar los objetivos

 

Bersin propone que para la transformación de los “jefes” en coaches las organizaciones deben:

a).- Establecer claras cuáles son las reglas. Definir los comportamientos que se quieren recompensar, por ejemplo, en lugar de reconocer a un jefe por lograr los objetivos a costa de quemar a su gente, hacerlo por el desarrollo de sus equipos mientras hacen todo lo posible por ofrecer lo mejor de ellos.

b).- Aclarar si se va a recompensar la utilización del talento o la producción del mismo. En el primer caso los jefes son recompensados por acumular personas con talento y conseguir que permanezcan en sus equipos y en el segundo caso lo van a ser por mover a las personas de sus equipos hacia nuevas oportunidades de desarrollo. En las compañías “irresistibles” la producción de talento es la meta del liderazgo, en muchas tecnológicas que “queman” a sus profesionales lo opuesto es la norma.

c).- Invertir en el desarrollo de sus managers. La mayor parte de los nuevos jefes comienzan intentando microgestionar sus equipos, esencialmente enseñándoles a trabajar cómo lo hacen ellos. Pero, con el paso del tiempo, desarrollan la madurez necesaria para entender que cada individuo es distinto y aporta valor de forma única. Los líderes deben ser formados para realizar esta transición de la forma correcta.

Otro aspecto importante que tienen que abordar los líderes coaches es el de la evaluación del desempeño. Ésta es necesaria pues los profesionales quieren saber dónde se encuentran y el líder debe conocer a quién debe promocionar, ofrecer incrementos salariales, etc.

Para ello se necesita un marco para hacerlo correctamente. En él tenemos que tener en cuenta que la evaluación debe ser holística, centrándose más en las fortalezas que en las debilidades. El propósito de una evaluación es comparar a alguien con respecto a sí mismo , no en relación con los demás. Analizar lo que la persona puede hacer mejor en su trabajo o si existe un rol en el que pueda tener un desempeño mejor. Hay que comparar a las personas en relación con sus propias metas y aspiraciones ya que los managers están allí para ayudar a su desarrollo, esta es la forma en la que funcionan las organizaciones irresistibles: las personas encuentran su rol trabajo, manager y entorno de trabajo que es mejor para ellas.

Al transformar a los jefes en coaches una de las tareas más complicadas es enseñar a éstos que las personas necesitan ser gestionadas desde la cercanía, ya que necesitan y desean feedback.

La respuesta está en las conversaciones formales o informales (check – in) que ocurren regularmente, en las que el profesional puede hablar con su coach.

	ENTREVISTA ANUAL DE DESEMPEÑO	CHECK - IN
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES	Las prioridades del empleado marcadas al comienzo del año y con frecuencia no revisadas	Las prioridades son discutidas y ajustadas con el manager de forma regular
PROCESO DE FEEDBACK	Largo proceso de remitir logros, solicitar feedback y redactar revisiones	Proceso continuado de feedback y diálogo sin informe formal escrito
COMPENSACIÓN DECISIONES	Oneroso proceso de calificar y colocar en el ranking a cada empleado para determinar el incremento de retribución	No existe una calificación formal. El manager determina la retribución anualmente basándose en el desempeño
FRECUENCIA DE REUNIONES	Sesiones de coaching inconsistentes y no monitorizadas, centradas en la productividad del empleado, al final del año y programadas junto a las evaluaciones anuales de desempeño	Conversaciones de feedback al menos trimestrales, con feedback continuado convirtiéndose en la norma. Discusisone durante todo el año sobre la productividad del empleado
ROL DEL EQUIPO DE RECURSOS HUMANOS	El equipo de recursos humanos gestiona el “papeleo” y los procesos para asegurar que se completan todos los pasos	El equipo de recursos humanos prepara al manager y a los empleados para poder mantener conversaciones constructivas
FORMACIÓN Y RECURSOS	Los recursos y formación proceden de los profesionales de recursos humanos que no pueden siempre llegar a todos	Un centro  de recursos centralizado para el empleado facilita ayuda y respuestas cuando se estima necesario

 

Las compañías irresistibles facilitan  a los individuos las habilidades y responsabilidades para que se gestionen ellos mismos mientras los líderes les ayudan a alinearse y mejorar.