COMO LIBERAR LOS TALENTOS ESCONDIDOS

 

Adam Grant en “Hidden potential. The science of achieving greater things” plantea que todos tenemos talentos escondidos y no tenemos porqué ser “niños prodigio” para lograr grandes cosas.

En un estudio relevante un grupo de psicólogos se dispusieron a investigar las raíces del talento excepcional entre músicos, artistas, científicos y atletas. Entrevistaron ampliamente a 120 escultores ganadores del premio Guggenheim, pianistas reconocidos internacionalmente, matemáticos premiados, investigadores destacados en el campo de la neurología , nadadores olímpicos y jugadores de tenis de primer nivel, junto a su padres, profesores y coaches. Se sorprendieron al encontrar que solo unos pocos de estos talentosos profesionales habían sido niños prodigio.

Entre los escultores ninguno de ellos había sido identificado como poseedor de unas habilidades especiales por sus profesores de la escuela elemental. Pocos de los pianistas ganaron algún concurso de piano importante antes de los nueve años y el resto solo parecían dotados si se les comparaba con sus hermanos o vecinos. Aunque los matemáticos y neurólogos generalmente iban bien en la enseñanza elemental y media no destacaban entre otros buenos estudiantes en su cursos. La mayoría de los nadadores solo habían ganado competiciones locales en su infancia y la mayoría de los tenistas perdieron en las primeras rondas de sus primeros  torneos y les llevó varios años ser reconocidos como jugadores destacados a nivel local. Lo que destacaba de todos ellos no era una aptitud inusual sino una motivación inusual. Esta motivación no solía ser innata sino que comenzaba con un profesor o coach que hacía que el aprendizaje fuese divertido. La conclusión de los psicólogos fue que: “Lo que cualquier persona en el mundo puede aprender, casi todas las personas pueden aprender si se le facilitan las condiciones apropiadas de aprendizaje”. Lo que parecen diferencias en las habilidades naturales con frecuencia son diferencias en oportunidades y motivación.

Cuando valoramos el potencial cometemos el error cardinal de centrarnos en los puntos de comienzo o habilidades que son inmediatamente visibles. En un mundo obsesionado con el talento innato asumimos que las personas que parecen más prometedoras son las que destacan directamente. Pero los grandes triunfadores varían dramáticamente en relación con sus aptitudes iniciales. Si juzgamos a las personas solo por lo que pueden lograr el primer día , su potencial se mantendrá escondido.

Con las oportunidades correctas y la motivación de aprender  cualquiera puede construir habilidades para lograr grandes cosas. El potencial no es cuestión de dónde comenzamos sino hasta dónde somos capaces de llegar. Debemos centrarnos no tanto en el punto de comienzo sino en la distancia recorrida. Para cada Mozart que surge tempranamente existen múltiples Bachs que florecen más tarde. No nacen con superpoderes invisibles , ya que la mayoría de sus dones van creciendo con el tiempo.

Descuidar  el impacto de nutrir los talentos  nos conduce a subestimar la cantidad de terreno que puede ser ganado y el abanico de talentos que pueden ser aprendidos. Como resultado nos limitamos a nosotros mismos y a los que nos rodean, aferrándonos a nuestras zonas de confort y dejando escapar oportunidades más amplias. No vemos las promesas en otros y cerramos la puerta a las oportunidades.

A finales de la década de los 80 del siglo pasado el estado de Tennessee abordó un ambicioso experimento. En 79 colegios, muchos de ellos pertenecientes a zonas de renta baja, asignaron de forma aleatoria a más de 11000 alumnos a distintas  clases, desde jardín infantil a tercer grado. El objetivo inicial era comprobar si las clases pequeñas, con menos alumnos, eran mejores para el aprendizaje. Pero el economista Raj Chetty pensó que ya que tanto los alumnos como los profesores se asignaban aleatoriamente se podían analizar otros datos para comprobar si otros factores  marcaban una diferencia. Se encontraron con un hallazgo sorprendente: Chetty era capaz de predecir el éxito que los niños tendrían en el futuro simplemente viendo quién había sido su profesor en el jardín de infancia. A los 25 años los alumnos que habían tenido profesores más expertos ganaban mucho más dinero que sus compañeros.

La respuesta intuitiva sobre las razones de este hecho sería que los profesores más eficaces ayudaban a sus alumnos a desarrollar habilidades cognitivas. La educación temprana constituye un fundamento sólido para la comprensión de las palabras y números, por lo que los niños con profesores más expertos puntuaban más alto en las pruebas de lectura y matemáticas al final del jardín de infancia. Pero con los años los compañeros les alcanzaban.

Chetty y su equipo buscaron otra explicación plausible y comprobaron que del cuarto al octavo grado los alumnos eran puntuados por sus profesores por otras cualidades como:

a).- Proactividad. Medían con qué frecuencia los niños mostraban iniciativa para hacer preguntas, buscar información en libros y buscar la ayuda del profesor para aprender fuera de las clases.

b).- Actitud prososcial. Analizaban lo bien que se llevaban y colaboraban con sus compañeros.

c).- Disciplina. Observaban si prestaban atención correctamente y si resistían el impulso de interrumpir las clases o molestar en ellas.

d).- Determinación. Valoraban la consistencia con la que abordaban problemas retadores, hacían más trabajo que el que tenían asignado y persistían cuando se enfrentaban a obstáculos.

Cuando los estudiantes tenían un profesor experto los docentes de cuarto grado les valoraban más alto en estos cuatro atributos. Las capacidades para ser proactivos, prosociales, disciplinados y para actuar con determinación se mostraban más útiles y se mantenían más tiempo que las habilidades tempranas de lectura y escritura.

Cuando Aristóteles escribió sobre cualidades como ser disciplinado y prosocial las llamó “virtudes del carácter”. Describió el carácter como un conjunto de principios que las personas adquieren y recrean a través de la fuerza de voluntad. El autor plantea que, a pesar de haber estado de acuerdo siempre con esta idea, en las dos últimas décadas la evidencia que ha recogido sobre el tema  le ha llevado a cuestionar esta perspectiva y, en la actualidad, considerar el carácter, menos en relación con la fuerza de voluntad y más como un conjunto de habilidades.

El carácter va más allá de tener unos principios. Consiste en la capacidad aprendida para vivir esos principios. Las habilidades del carácter nos equipan, por ejemplo, para que un procrastinador crónico cumpla los plazos si alguien le importa mucho o  a un introvertido tímido encontrar el valor para hablar para  luchar contra una injusticia. Estas son habilidades que los buenos profesores de preescolar fomentan y nutren y los coaches cultivan.

Cuando  nos referimos a nutrir y fomentar nos referimos normalmente a la inversión que los padres y profesores hacen para desarrollar y apoyar a sus hijos y alumnos. Pero ayudarles a alcanzar su máximo potencial requiere algo distinto. El apoyo debe prepararles para dirigir su propio aprendizaje y crecimiento, lo que los psicólogos llaman “andamiaje docente”. En la construcción el andamiaje consiste en una estructura temporal que permite a los equipos de trabajo subir a alturas que están más allá de su alcance sin ayuda. Una vez que la construcción se ha completado el apoyo se retira y ésta se mantiene sin ayuda.

En el aprendizaje el andamiaje sirve para un propósito similar. Un profesor o coach ofrece unas instrucciones iniciales y luego retira el apoyo. La meta es trasladar la responsabilidad a la persona para que pueda desarrollar su enfoque propio de aprendizaje.

A finales de 1800 el “padre” fundador de la psicología Williams James escribió que “a los 30 años el carácter se ha forjado como el cemento y no se volverá a ablandar nunca más”. Recientemente un grupo de científicos sociales han realizado una investigación para evaluar esta hipótesis. Para ello reclutaron 1500 emprendedores en África Occidental, una mezcla de hombres y mujeres de 30 a 50 años, que dirigían pequeñas startups en sectores de la manufactura, servicios y comercio y les asignaron aleatoriamente a uno de estos tres grupos: control, que seguían con sus ocupaciones como lo hacían habitualmente, grupo de entrenamiento en habilidades cognitivas y grupo de entrenamiento en habilidades de carácter. Estos dos últimos grupos dedicaban una semana a aprender nuevos conceptos, analizándolos en casos estudio y aplicándolos en  sus propias startups a través de role playing y ejercicios de reflexión.

La formación cognitiva consistía en un curso acreditado de negocios creado por International Finance Corporationy en el que estudiaban finanzas, contabilidad, recursos humanos, marketing y tarificación y practicaban lo aprendido para resolver retos y aprovechar oportunidades.  La formación en habilidades de carácter estaba dirigida a que los participantes aprendiesen a desarrollar su iniciativa personal. Estudiaban proactividad, determinación y disciplina y practicaban poniendo en práctica estas cualidades.

Esta última formación tuvo un impacto dramático: después de solo 5 días de trabajar las habilidades de carácter los beneficios de las empresas de los participantes crecieron una media del 30% en los dos años siguientes, casi el triple de los beneficios obtenidos por el grupo de habilidades cognitivas. El conocimiento de finanzas y marketing podía ayudar a capitalizar las oportunidades, pero el desarrollo de proactividad y  disciplina facilitaba la generación de oportunidades, aprender a anticipar los cambios en los mercados en lugar de a  reaccionar ante ellos, a desarrollar más ideas creativas  y a introducir nuevos productos.

Este estudio además de demostrar que las habilidades de carácter nos pueden llevar a alcanzar grandes cosas, muestra que el carácter conserva su plasticidad en el tiempo.

El carácter con frecuencia se confunde con la personalidad pero no son lo mismo La personalidad es nuestra predisposición o instintos básicos sobre cómo pensar, sentir o actuar. El carácter es la capacidad de priorizar nuestros valores sobre nuestros instintos. Conocer nuestros principios no significa que sepamos cómo ponerlos en práctica, especialmente en situaciones de estrés o presión. Es fácil ser proactivo y mostrar determinación cuando las cosas van bien. La verdadera prueba del carácter es ver si somos capaces de mantener esos valores cuando las cosas parece que están contra nosotros. Si la personalidad es cómo respondemos en un día normal , el carácter sería cómo nos mostramos en un día duro.

La personalidad no es nuestro destino, es nuestra tendencia. El carácter son las habilidades que nos permiten trascender esa tendencia para mantenernos fieles a nuestros principios. No son tanto los rasgos que tenemos sino lo que decidimos hacer con ellos.

Si nuestras habilidades cognitivas son las que nos separan de los animales, las de carácter nos elevan sobre las máquinas. Las computadoras y los robots permiten en la actualidad construir coches, pilotar aviones, gestionar dinero, diagnosticar enfermedades y realizar operaciones cardiacas, por ejemplo. Al ir siendo automatizadas cada vez más habilidades cognitivas, las habilidades que nos hacen humanos, las relacionadas con el carácter, se tornan más importantes.

 

ES TIEMPO DE DEFINIR LOS PRINCIPIOS DE NUESTRA ORGANIZACIÓN

 

Jack Fuchs, Scott Sandell y Vikram Shanker en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review plantean que cuando las compañías se enfrentan a decisiones complicadas contar con principios bien articulados  les puede ayudar a tomar mejores decisiones. Los principios no son similares a los valores corporativos o a las declaraciones sobre la misión, pero con frecuencia les sirven de inspiración. Facilitan puntos de referencia y, en ocasiones destacadas reglas, sobre cómo una organización debe perseguir su estrategia.

Los principios bien redactados son claros y factibles y son fundamentales para la identidad de una compañía y un factor clave de su estrategia para tener éxito. Su poder resulta más evidente en momentos críticos cuando los empleados se enfrentan a elecciones difíciles sin una dirección explícita de sus líderes. Si los principios entran en conflicto los empleados pueden lidiar con ellos y priorizarlos en el contexto de una decisión. Los principios operacionales con frecuencia facilitan que los empleados puedan tomar decisiones de forma independiente, al tiempo que se mantienen alineados con la misión de la organización.

En el futuro la necesidad de tomar decisiones complicadas crecerá al tener las organizaciones que enfrentarse a realineamientos geopolíticos, al cambio climático y a los incesantes avances tecnológicos. Los principios son necesarios para la construcción de instituciones capaces de tomar decisiones óptimas en estos entornos inestables.

Los autores, fruto de su experiencia y conscientes de esta necesidad, han creado un práctico marco general que cualquier organización puede usar para desarrollar principios y ponerlos en práctica:

BASES DE UN BUEN PRINCIPIO

Muchos individuos y organizaciones utilizan los términos “valores” y “principios” de forma intercambiable. Fusionarlos termina siendo una oportunidad perdida. Los valores comunican un amplio sentido de lo que una organización considera que merece la pena. Por ejemplo el código ético de Bekshire Hathaway promueve la honestidad, la integridad, la orientación al largo plazo y el énfasis en el cliente. Los valores son puntos de inicio importantes para crear la cultura de una compañía y para destacar sus compromisos. Pero, a diferencia de los principios, no son eficaces para guiar las decisiones individuales dentro de una organización, especialmente cuando las elecciones implican importantes compensaciones o prioridades en conflicto. Los valores comunican aspiraciones , no estrategias. Los principios son más instructivos. Por ejemplo: “la excelencia en el producto” es un valor, “No pondremos a la venta un producto hasta que no lo deseemos usar nosotros” es un principio.

En su trabajo los autores han hallado que los principios sólidos comparten cinco atributos críticos que son los siguientes:

I.- DISTINTIVOS

Los principios con frecuencia son únicos para una determinada organización y frecuentemente muy distintos de los de sus competidores. Robinhood Markets, por ejemplo, aspira a facilitar a sus clientes minoristas un acceso fácil y barato a mercados públicos a través de su app de inversión. La compañía prioriza, a diferencia de otras firmas de brokers al cliente sobre los beneficios “puros”, por lo que ha desarrollado principios como: “la seguridad lo primero”, “participación es poder” o “foco radical en el cliente”.

Los principios sirven, no solo, para informar las decisiones sino que ayudan, también, a su implementación.

II.- DEBATIBLES

Los principios deben poder ser de forma razonable cuestionados.

III.- TRANSFERIBLES

Los principios deben ser articulados de tal modo que puedan aplicarse en diferentes escenarios a lo largo de las diferentes unidades de negocios y roles. Google es bien conocido como un pionero de internet con   la misión de “organizar la información en el mundo y hacer que sea accesible universalmente y útil”. Pero, menos conocido es un principio clave que se ha diseminado a todos los empleados de la compañía: “centrarse en el usuario y todo lo demás vendrá”. La repetida aplicación de este principio es evidente en muchas de las decisiones importantes que la empresa ha hecho en el tiempo. Por ejemplo, su estrategia de facilitar gratuitamente productos como Gmail o Google Maps y esperar que los ingresos por publicidad les siguiesen , se alinea con este principio centrado en el usuario, que también ha guiado decisiones como las de remover anuncios disruptivos para garantizar una experiencia del cliente más limpia.

IV.- ESENCIALES

Los principios son claves para lo que la organización hace y necesarios para enfrentarse a los desafíos con los que se encuentra dentro de su sector.

V.- DEFINIDORES DE LA ORGANIZACIÓN

Los principios establecen las normas que tendrán que estar en primera línea en periodos cruciales.

Además de mejorar la toma de decisiones a nivel organizacional al ofrecer a los empleados guías en momentos de cambio cruciales los principios ayudan a los directivos a comunicar la lógica que está detrás de complicadas decisiones en relación con los clientes, empleados, inversores y otros grupos de interés.

Los principios pobremente definidos pueden atar las manos de los líderes. Por ejemplo, un principio aislado sobre la supremacía de la libertad de expresión en una plataforma social puede poner a ésta en un aprieto si los discursos de odio comienzan a proliferar. Estas decisiones conducen a problemas de comunicación tanto con los empleados como con los clientes.

Tres tipos de principios:

1.- Relacionados con los grupos de interés

Éstos transmiten buenas prácticas para relacionarnos con los clientes, empleados e inversores y pueden ofrecer claridad sobre cómo priorizar los grupos de interés, en el caso de que los intereses de éstos entren en conflicto.

2.- Operacionales

Ofrecen una guía sobre las actividades cotidianas. Con frecuencia facilitan que los empleados puedan tomar decisiones de forma independiente, mientras se mantienen alineados con la misión de la organización.

3.- Organizacionales

Este tipo de principios ayudan a moldear la cultura, los procesos y la estructura de la organización, incluyendo la forma en la que la información fluye y se toman las decisiones.

La formulación y creación de principios pues resultar una tarea abrumadora. Los autores recomiendan seguir el siguiente enfoque:

a).- Comenzar por lo que nos distingue de nuestros competidores

Delinear los elementos de una organización que la diferencian de sus competidores, iguales u otros miembros de la industria no solo sirve como un punto de inicio concreto, sino que hace que afloren partes importantes de la estrategia. Debemos recordar que la diferenciación y la apertura al debate se encuentran entre los cinco atributos de un principio sólido y que el desacuerdo y la sutileza constituyen una parte sana del proceso. Las diferencias pueden convertirse en principios que sean transferibles, definidores de la compañía y esclarecedores, codificando la ventaja competitiva de la organización.

b).- Reflexionar sobre los puntos de inflexión de la compañía

Examinar las decisiones difíciles y los puntos de inflexión de la historia de nuestra organización puede darnos perspectivas esenciales sobre la misma. Por ejemplo podemos preguntarnos las razones por las que decidimos eliminar un programa o proyecto determinado y por los principios, más y menos importantes,  que estaban en juego al hacerlo.

Los principios pueden inicialmente requerir explicaciones y ejemplos para ayudar a los miembros del equipo a apreciar sus matices. Pero al ir las organizaciones imbuyendo sus principios con mayor profundidad, los empleados irán interiorizando su significado para la compañía.

c).- Reunir a los empleados para formular y revisar los principios

Enrolar a los empleados en grupos de trabajo puede lograr que los principios sean más realistas y útiles y crear más compromiso en los que se tienen que apoyar en ellos. Algunos líderes eligen proponer un conjunto inicial de principios en un grupo pequeño y luego añaden una sesión más amplia para refinarlos y para su adopción más general.

d).- Entregar a cada empleado y a los profesionales de nueva incorporación una lista por escrito de los valores y principios de la compañía.

La incorporación de nuevos empleados es una oportunidad única de instilar principios. Los autores recomiendan ofrecer ejemplos de cómo se han utilizado los principios para tomar decisiones clave en la organización en el pasado. Las historias ayudan; las memorables pueden convertirse en el folklore de la organización. Dan validez a los principios que así dejan de ser palabras en un muro.

e).- Alinear las metas, las métricas clave y los presupuestos con los valores y principios

De esta forma aseguramos que los objetivos estratégicos de la organización son consistentes con sus acciones  y centrarán las decisiones tácticas de los empleados.

f).- Hacer referencia a los principios en el momento de tomar decisiones

Cuando un equipo está debatiendo lo que hacer en una situación complicada, articular un principio puede hacer que esa discusión se mueva para delante.

g).- Mencionar los principios de la compañía al comunicar decisiones

Los empleados con frecuencia emulan a sus líderes, por lo que los líderes que comentan el “por qué” además del “que” eficazmente van introduciendo los principios en sus equipos, conduciendo a una toma de decisiones más consistente en toda la organización.  

 

 

 

CÓMO LOS VALORES PUEDEN INCREMENTAR NUESTRO BIENESTAR EN EL TRABAJO

 

Larae Quy en SmartBrief on Leadership del pasado 15 de febrero plantea que adoptar unos valores claramente definidos tiene un gran impacto, ya que son los fundamentos en los que basamos nuestros juicios sobre lo que es crítico en nuestra vida.

La forma en la que actuamos, cómo vivimos y trabajamos y nuestras relaciones con nosotros mismos y con los demás está regidas por los valores correctos. Los buenos valores son los principios fundamentales que nos proporcionan claridad de propósito, lo que alimenta el bienestar y nos da confianza porque vivimos una vida con sentido.

Algunas recomendaciones para que los valores adecuados puedan ayudar a incrementar nuestro bienestar son:

1.-  Querernos y cuidarnos. Thich Nhat Hahn en una ocasión dijo: “Hasta que seamos capaces de amarnos y cuidar de nosotros mismos, no podremos ser de mucha ayuda para los demás”. Desgraciadamente el cuidado de uno mismo y el narcisismo están unidos en la mente de las personas en la actualidad. La mayor parte de las personas creen que se conocen a sí mismas, cómo piensan, sienten  y hacia dónde van. Pero este suele ser un enfoque muy superficial porque el auto - cariño y auto - respeto requieren mucho esfuerzo. Cuando no estamos en contacto con quiénes somos y lo que  nos mueve, nuestro foco es superficial, nuestras raíces son triviales,, nuestras metas están excesivamente centradas en nosotros y nuestros valores son una pobre imitación de la forma en que otros viven.

Somos la persona más importante en nuestras vidas, lo que no es egoísmo sino supervivencia al nivel más básico. Debemos vencer nuestra aversión a dedicar tiempo a estar con nosotros mismos. Normalmente haremos cualquier cosa en lugar de estar con nosotros mismos por lo que la meditación nos resulta tan complicada, a la vez que importante.

Por tanto, debemos pasar tiempo en soledad para familiarizarnos con nuestro entorno interior, para que las capas empiecen a desaparecer, sin que nos alarmemos si la fealdad comienza a aflorar, porque el verdadero bienestar nos permite mirar honestamente a lo bueno, lo malo y lo feo. De esta forma podremos examinar las causas raíz de nuestros pensamientos y sentimientos y decidir cómo evitar las partes que nos hunden.

2.- Reconocer nuestros valores. Todos valoramos algo pero identificar nuestros valores no es muy sencillo porque requiere que examinemos en profundidad lo que gobierna nuestro comportamiento. Podemos pensar que valoramos un principio pero no lo hacemos si no lo incorporamos a la forma en que tratamos a los demás o a nosotros mismos.

Los valores pueden cambiar con el tiempo al cambiar nuestras circunstancias vitales. Debemos comprobar continuamente que estamos en contacto con nuestros valores guía. Aquellos que nos dan un sentido y nos aportan alegría. Si vemos que giran alrededor de las posesiones materiales o del poder que tenemos sobre los demás no tenemos los valores correctos.

Cuanto más conscientes seamos de nuestros valores y de su importancia más los pondremos en práctica y al hacerlo tendremos un mayor impacto en el bienestar de los demás y en el propio. Para hacerlo podemos reflexionar, por ejemplo, sobre la pasada semana e identificar: momentos en los que nos sentimos bien o mal por algo que hicimos o en los que admiramos o nos disgustó nuestro comportamiento o reacción, así como ocasiones en las que admiramos o nos desagradó la conducta de otra persona.

En resumen, se trata de identificar las cualidades ante las que respondemos y reflexionar sobre cómo impactan en nuestro bienestar.

3.- Ayudar a los profesionales a encontrar valor en su trabajo. Los empleados con talento y con buen desempeño tenderán a dejar la compañía si creen que ésta no respeta sus valores. Como líderes nuestro trabajo consiste en asegurarnos que lideramos con valores buenos y que sean conocidos en toda la organización. Puede ser que no todos los profesionales compartan nuestros valores o los de la organización, ya que numerosas generaciones con expectativas distintas conviven, pero si damos importancia a su bienestar estaremos mostrando respecto hacia lo que es importante para ellos, lo que contribuye a la retención y a elevar la moral de la plantilla.

En este sentido, Quy recomienda:

a).- Evitar que las métricas relacionadas con los resultados destaquen sobre otras medidas del desempeño.

b).- Buscar antiguos empleados que faciliten informes honestos sobre el entorno laboral para poner de manifiesto si el bienestar realmente importa o es solo de boquilla la preocupación.

c).- Ayudar a los profesionales a reflexionar en profundidad en las consecuencias de sus actos o de su inacción, creando un entorno en el que esas discusiones sean bienvenidas y apoyadas por lo líderes.

CÓMO ALINEAR LOS VALORES DE LAS ORGANIZACIONES CON LO QUE IMPORTA A LOS PROFESIONALES

 

Paul Ingram y Yoonjin Choi en la edición de noviembre  - diciembre de Harvard Business Review plantean cómo han dirigido docenas de estudios para determinar si una perspectiva clara de los valores personales puede afectar la toma de decisiones, motivación, relaciones, bienestar, liderazgo y desempeño.

Durante años, como estudiosos del comportamiento organizacional y consultores los autores han investigado sobre lo que se puede considerar como el valor de los valores. Lo que han descubierto es llamativo: cuando, como líderes,  alineamos los valores de la organización con nuestra estrategia y los valores de nuestros profesionales, creando una alineación entre los valores, se cosechan todo tipo de beneficios como, por ejemplo, el incremento de la satisfacción en ele trabajo, disminución de la rotación, mejor trabajo en equipo, comunicación más efectiva, mayores contribuciones a la organización, negociaciones más productivas y quizás sorprendentemente una mayor diversidad, inclusión y equidad.

El hallazgo que más les impresionó fue el que encontraron al analizar las divisiones de una organización multiunidad y ver como los COO que presentaban una alineación entre los valores baja necesitaban un incremento de salario de hasta un 40% para mostrar la misma tendencia a permanecer en sus puestos que los que su alineación de valores era elevada.

El interés en que las organizaciones ordenen adecuadamente sus valores nunca ha sido tan alto. Durante años los cambios culturales y económicos, muchos de ellos ocasionados por las nuevas tecnologías, han forzado a las compañías a revisar lo que valoran en las relaciones con sus empleados, sus clientes y hasta las sociedades en las que se encuentran. La pandemia global y un renovado sentimiento de urgencia en relación con temas de justicia social han movilizado recientemente esos esfuerzos. A lo largo de industrias y sectores las organizaciones se han visto forzadas a preguntarse:

a).- ¿Cuáles son los valores que defendemos?

b).- ¿Qué nos une los unos a los otros y a la comunidad?

En sus trabajo Ingram y Choj han visto compañías tambalearse cuando no pueden responder a estas preguntas de forma que alineen sus valores institucionales tanto con su estrategia como con los valores de sus empleados. Por ejemplo Netflix y Disney han descubierto, cada una a su manera, lo complicado que resulta desarrollar y seguir una estrategia organizacional cuando los empleados creen que sus valores superan a los de su organización.

Pero las compañías también están reconociendo que si se alinean con los valores de sus profesionales incrementarán de forma llamativa la retención de los mismos, lo que resulta vital en un momento, como el actual, en el que el desempleo está en niveles bajos y deben luchar por el talento. La necesidad de esta alineación va a seguir incrementándose ya que los profesionales buscan cada vez más encontrar un significado en su trabajo y están escogiendo sus carreras y trabajos en función de esto. Erika Irish Brown, directora de talento en Citigroup, resumía recientemente esta situación con las siguientes palabras: “Existen muchas compañías en el mercado y si no existe alineación entre los valores en una de ellas,  se sigue buscando hasta  encontrar esta situación  en otra”.

Para ver claramente cómo alinear valores debemos comenzar por entender lo que son y lo que no son. Son simplemente principios para evaluar: determinan si alguien percibe algo como bueno o malo o importante. Los valores no son creencias y no están relacionados fuertemente a aspectos demográficos tales como la raza o género.  

Podemos pensar en los valores como los fines que perseguimos y en las creencias como los caminos que nos conducen a esos fines. Si, por ejemplo, consideramos a dos personas que valoren la creatividad podemos tener que la primera crea que se consigue a través de la contemplación serena, mientras la segunda a través de la interacción con los demás. Tienen la misma meta pero la perseguirán de forma muy diferente.

Como podemos estar equivocados con nuestras creencias podemos modificarlas. Una forma de hacerlo consiste en interactuar con otros que tengan creencias distintas. Esto no ocurre con los valores. Si somos una persona madura nuestros valores siempre serán correctos para nosotros y no pensaremos en cambiarlos.

Los líderes, deben tener cuidado de no caer en dos trampas cuando tratan de construir una cultura y mejorar el desempeño:

a).- Con demasiada frecuencia los líderes creen que si recitan continuamente los valores de la organización  los empleados caerán bajo su hechizo, como si fueran zombies. Este enfoque suele tener un efecto alienante, ya que independientemente de dónde trabajen las personas no quieren que se les impongan unos valores de forma unilateral, especialmente si no están alineados con los suyos. Cuando esto ocurre sienten que se les ha robado la autonomía y se vuelven más cínicos, lo que irónicamente hace que empiecen a comportarse de forma menos ética.

b).- El segundo error implica una presunción distinta: trabajar para desarrollar valores compartidos es contrario a los objetivos de diversidad, inclusión y equidad. Es incorrecta porque es mejor tener a empleados que trabajen en la misma dirección, persiguiendo los mismos valores.

Los autores, en su trabajo con organizaciones, siguen 5 pasos para establecer los fundamentos de la alineación de valores, que deben ser seguidos secuencialmente. Éstos son:

1.- Identificar los valores individuales de los miembros de la organización.

Su método favorito consiste en que el mayor número posible de empleados sigan un proceso por el que identifican sus valores principales, trabajan en las relaciones entre ellos y producen lo que llaman una “estructura de valores”, que representa los 8 valores que son más significativos para cada individuo y las interdependencias que esa persona percibe entre ellos. Por ejemplo, alguien puede creer que perseguir la excelencia satisfará el valor de logro. Este ejercicio facilita comprender qué es lo que importa más a los profesionales y, también les ayudará a entenderse ellos mejor.  

2.- Identificar prioridades claves de la estrategia

La pregunta crucial a hacer en esta etapa es “¿Qué es lo más importante que la organización puede hacer para alcanzar su estrategia?” La respuesta ayudará a alinear los valores oficiales con la misión de la organización.

3.- Buscar valores candidatos que sirvan a la estrategia y resuenen en los individuos

Normalmente en esta fase deben trabajar un grupo de profesionales que incluyan representantes de varios niveles junto a líderes senior, a los que  se les debe presentar el resumen de las prioridades estratégicas clave , junto a los resultados del primer paso. Posteriormente se debe pedir al grupo que genere múltiples candidatos a valores de la organización.

4.- Evaluar los valores candidatos

Este es el momento de dar voz a todos en la organización. Los autores recomiendan ser lo más inclusivos posible en esta etapa y cualquier miembro de la organización cuyo trabajo sea significativo para el éxito de la misma debe ser invitado. Por ejemplo el Museo Guggenheim incluyó en esta fase a trabajadores contratados, artistas y miembros de su comité de dirección, además de a sus empleados.

Una inclusión amplia tiene dos ventajas principales:

a).- Revela que declaraciones de valores resuenan en las personas que componen la organización.

b).- La inclusión genera compromiso.

Muchos líderes sienten temor ante la idea de invitar a toda la compañía a evaluar y determinar algo tan importante como los valores, pero es mejor que conozcan cómo se sienten sus profesionales en relación con los valores.

En esta fase es también importante que los líderes recuerden que están ofreciendo a todos una voz que no un voto, ya que ellos considerarán cuidadosamente todo el feedback recibido para determinar los valores, pero no pueden prometer que cualquier valor, aunque sea muy popular, va a ser oficial.

5.- Seleccionar los candidatos más valorados para generar un conjunto final de valores organizacionales

Este es un trabajo para un equipo pequeño que debe incluir, también, a los líderes, porque puede ser necesario tomar decisiones importantes a la hora de la redacción de los mismos.

 

 

EL IMPACTO POSITIVO DE LA GRATITUD EN EL TRABAJO

 

Linda Roszak Burton en Physician Leadership del pasado 25 de diciembre plantea que estudios recientes han mostrado que un entorno tóxico de trabajo y una fuerza laboral crónicamente descomprometida originan serios problemas para las organizaciones sanitarias.

De forma natural el prejuicio de la negatividad que asienta en nuestra mente inhibe las emociones positivas, incluyendo la de gratitud. Si no hacemos un esfuerzo deliberado para centrarnos en lo positivo y en trabajar bien en nuestro entorno laboral sucumbiremos a este prejuicio, toleraremos la negatividad y una cultura de trabajo poco sana con el efecto de pérdida de productividad e ingresos. Actualmente las investigaciones sobre la psicología positiva y neurociencia están facilitando una mayor comprensión del efecto positivo de la gratitud sobre el entorno laboral, sobre el compromiso y sobre el éxito de las organizaciones.

La psicología positiva se puede definir como: “el estudio científico de las fortalezas que permiten que los individuos, comunidades e instituciones prosperen”. Esto no implica la ausencia de dolor y sufrimiento, sino que hace que nos fijemos en nuestras fortalezas para maximizar nuestro potencial y lograr una mayor satisfacción y felicidad.

En este sentido es fundamental en estas investigaciones el papel de la ciencia de la gratitud para mejorar la salud y el bienestar individual y organizacional. Ésta que anteriormente se consideraba exclusivamente una emoción se está comprobando que es mucho más compleja.

La gratitud se puede categorizar de múltiples formas y entre ellas destacan:

1.- Estar en un estado de gratitud: la emoción que sentimos cuando alguien nos ha ayudado.

2.- “El rasgo gratitud”: la frecuencia y facilidad con que experimentamos gratitud.

Robert A. Emmons en “Gratitude Works” reconoce que en la gratitud intervienen tres aspectos de nuestras mentes:

a).- Intelectualmente reconocemos un beneficio.

b).- Conscientemente reconocemos el beneficio.

c).- Emocionalmente apreciamos el beneficio y al que nos lo ofrece.

Según Alex Korb existe un circuito de gratitud en nuestro cerebro que necesita urgentemente entrenamiento. Fortalecer ese circuito nos facilita el poder de incrementar nuestra salud física y mental y nos hace sentirnos más conectados a los demás.

Los últimos estudios sobre la gratitud son muy convincentes. Por ejemplo, el realizado por la Asociación Americana de Psicología encontró que pacientes con patologías cardiacas que mantenían un diario de gratitud durante 8 semanas mostraban reducciones en los niveles de varios marcadores de inflamación mientras escribían en el mismo. Esto ocurría tanto en el caso de los pacientes de alto riesgo como en los que habían sufrido recientemente un evento coronario agudo.

También, una investigación sobre veteranos de la guerra de Vietnam ha puesto de manifiesto que aquellos que mostraban altos niveles de gratitud experimentaban menores tasas del síndrome de estrés postraumático. Otras investigaciones han demostrado que los participantes que escribían diarios de gratitud tenían menos síntomas de enfermedades físicas y se quejaban menos de su salud. Otra mostró que mejoraba la calidad del sueño y las horas del mismo.

Evidencias crecientes apuntan al papel que la gratitud juega en incrementar la resiliencia cunado nos enfrentamos a experiencias complicadas y conflictivas en nuestra vida.

Además del creciente número de investigaciones sobre los beneficios en la salud y en el bienestar de la gratitud, se han realizado estudios colectivos sobre cómo afecta positivamente el compromiso de los profesionales y el bienestar organizacional.

Según la multinacional Globoforce la gratitud es el ingrediente secreto para construir una gran cultura. En su libro “The power of thanks”, Eric Mosley y Derek Irvine destacan su importancia como movilizador de una mayor productividad y como factor que ayuda a que las organizaciones prosperen. Los profesionales que se sienten valorados y que son reconocidos por sus contribuciones muestran mayores niveles de satisfacción en su trabajo, mantienen relaciones más productivas, se sienten motivados para dar lo mejor de sí mismos y trabajan mejor para conseguir los objetivos de la organización.

Otro importante estudio destaca el impacto positivo de la gratitud en el bienestar organizacional ya que expresar gratitud se encontró que es un predictor consistente de una serie de resultados incluyendo un menor grado de agotamiento y cinismo entre los empleados, comportamientos más proactivos, mejor clima laboral en relación a la seguridad y salud, mayor satisfacción laboral y menor absentismo debido a enfermedades.

Las investigaciones recientes sobre lo que ocurre con la actividad cerebral cuando la persona experimenta gratitud muestran una activación de los centros de recompensa, así como otras múltiples regiones del cerebro incluyendo aquellas responsables del razonamiento moral, de la justicia, de la empatía, de considerar las opiniones d elos demás y del bienestar psicológico.

La neuroplasticidad o capacidad del cerebro de formar nuevas conexiones ayuda a descubrir estos beneficios de la gratitud. Al tener nuestras mentes un bien construido sesgo hacia la negatividad es más fácil que percibamos exclusivamente lo negativo ,porque esos circuitos neuronales llevan tiempo utilizándose. La buena noticia es que si cambiamos el foco de nuestra mente a través de practicar la gratitud de forma sostenida comenzaremos a crear y a fortalecer nuevas y existentes conexiones neuronales. Cuanto más fuerte sea nuestro circuito de gratitud tendremos más esperanza y estaremos mejor equipados para afrontar los problemas, para sanarnos y para volver a cargarnos de energía.

Al considerar la mente humana el entorno laboral como un sistema social el sentirnos poco valorados o tratados sin respeto activa las regiones del dolor del cerebro. Estos sentimientos son tan poderosos como un golpe físico en la cabeza y sus efectos son fuertes y mantenidos durante mucho tiempo. Si añadimos el estrés diario y los sentimientos de sentirnos desbordados nos encontraremos inmersos en una espiral descendente de negatividad y pesimismo que ocasionará efectos nocivos a largo plazo sobre nuestra salud y bienestar y sobre el de nuestros colaboradores. En algún momento este tipo de cultura organizacional conduce a alta rotación de los profesionales, a pérdida de productividad y de beneficios.

Se ha comprobado que muchas sustancias como la dopamina, serotonina y oxitocina se liberan en el torrente sanguíneo cuando reflexionamos, expresamos o escribimos sobre sentimientos de gratitud:

a).- La dopamina al expresar gratitud se libera y nos sentimos bien ya que desencadena emociones positivas, nos sentimos más optimistas y promueve la camaradería.

b).- La serotonina también se libera al reflexionar o escribir sobre los aspectos positivos del trabajo y de nuestra vida y eleva nuestro ánimo, nuestra voluntad y motivación.

c).- La oxitocina se libera cuando nos sentimos agradecidos con las personas con las que nos relacionamos y facilita la construcción de conexiones seguras con los demás. Favorece los comportamientos prosociales y la confianza mientras inhibe al cortisol u hormona del estrés.

Una encuesta realizada en Estados Unidos a nivel nacional encontró que aunque el 90% de los encuestados se consideraban a sí mismos como personas  agradecidas, solo el 52% de las mujeres y el $44% de los hombres encuestados expresaban su gratitud de forma regular. El mismo estudio descubrió que las personas tendían a expresar menos gratitud en el trabajo pero estaban deseosas de que su jefe mostrase gratitud por su trabajo. Los encuestados indicaban que ellos como respuesta se sentirían mejor en el trabajo y estarían dispuestos a trabajar más.

Otro estudio, éste exclusivamente sobre gratitud en el trabajo, encontró que las personas es en el trabajo donde tienden a ser menos agradecidas: el 60% no expresando nunca o rara vez gratitud en el trabajo y el 74% nunca o raramente expresando gratitud a su jefe. El mismo estudio mostraba, como en el caso anterior, que el 81% estarían más motivados para trabajar duro si tuviesen un jefe que expresase gratitud.

Conseguir alguno de los beneficios de la gratitud, sean a nivel personal o profesional, comienza en nosotros y en nuestro compromiso para mostrar gratitud. Existen diversas maneras de “practicar” la gratitud,, pero para obtener los mayores beneficios la autora recomienda seguir los tres pasos siguientes:

1.- Pensar y reflexionar sobre personas, experiencias y comportamientos específicos que tienen un sentido y son importantes en nuestras vidas.

2.- Describir específicamente la razón por la que estamos agradecidos a la persona, experiencia o comportamiento.

3.- Describir cómo nos hemos beneficiado e identificar las intenciones, acciones y posibles sacrificios que se han hecho por nosotros.

Utilizando este nivel de especificidad considerar las siguientes sugerencias para crear y mantener la práctica de la gratitud:

a).- Redactar un diario de gratitud. Es una de las formas más significativas de practicar la gratitud. Escribir de una a tres veces a la semana. Comenzar con uno relativo a la familia y el trabajo para crear el hábito. Si no nos gusta escribir podemos dibujar, pintar, etc… las experiencias.

b).- Hacer un listado que incluya a todas las personas hacia las que sentimos agradecimiento. Escribirlas para decírselo o hablar con ellas y contárselo.

c).- Escribir dos o tres cosas que nos han ido bien en el día y describir el por qué.

d).- Encontrar tiempo para reflexionar sobre una emoción positiva que hayamos experimentado en las últimas 24 horas y pensar en las razones por las que nos sentimos agradecidos hacia esa emoción.

e).- Pilotar una intervención de gratitud en nuestro trabajo, por ejemplo, o incorporar la ciencia de la gratitud en los programas de bienestar y coaching de los profesionales.

f).- Desarrollar e incorporar un ritual de gratitud para comenzar todas las reuniones en el trabajo.

g).- Instaurar días de apreciación y reconocimiento en el trabajo.

h).- Pedir a alguien que sea un  embajador de gratitud en el equipo.

g).- Crear una comisión de gratitud para que recuerde a todos la importancia de la gratitud en nuestro entorno laboral.

Como conclusión, la autora plantea que en un mundo de permanentes distracciones, saturación de trabajo y con frecuencia alta negatividad seguimos teniendo la necesidad humana de pensar en todo lo bueno que tenemos, mostrar gratitud a los demás y de encontrar un sentido a nuestra vida cotidiana.

¿POR QUÉ ESTAMOS AQUÍ? LA IMPORTANCIA DEL PROPÓSITO

Sally Blount y Paul Leinwand, en la edición Harvard Business Review correspondiente a noviembre  - diciembre,  plantean que en la última década el “propósito” se ha convertido en una de las palabras de moda en el mundo del management. Desde 2010 ha aparecido en los títulos de más de 400 nuevos libros sobre gestión empresarial y liderazgo y en miles de artículos, lo que no debe sorprendernos ya que muchas personas y no sólo los millennials quieren trabajar en organizaciones cuya misión y filosofía de negocio resuene en ellos tanto intelectual como emocionalmente.

El problema lo encontramos a la hora de definir y sobre todo vivir de acuerdo con un propósito. La mayor parte de las declaraciones se centran en metas genéricas tales como, por ejemplo, “ser la compañía de elección” o “maximizar el valor para los accionistas”, estas misiones no consideran qué es lo que hace la organización ni a qué población diana se dirige. Otras definiciones incluyen aspiraciones de altos vuelos pero vagas, como por ejemplo, ”inspirar a los demás para  dar lo mejor de sí mismos todos los días” o “extender el poder del optimismo”. Éstas, también, dejan de contestar las  preguntas: “Cuál es la razón de la existencia de la empresa?,  ¿Qué valor aporta a los clientes? o ¿Por qué tu organización es la única capaz de aportar ese valor?

Una declaración de propósito verdaderamente poderosa es aquella que alcanza dos objetivos:

a).- Articular claramente metas estratégicas.

b).- Motivar a la fuerza laboral.

Estos tienen importancia individualmente y en conjunto ya que cuando los profesionales entienden y abrazan el propósito de la organización se sienten inspirados para realizar un trabajo bueno o hasta excelente al tiempo que se ajusta a su misión.

Es difícil imaginar cómo pueden trabajar los profesionales si no entienden el propósito que guía su tarea ni lo que la organización intenta conseguir así como la forma en que su trabajo y la forma en la que éste apoya esas metas.

En la actualidad se está produciendo con frecuencia una crisis de propósito: los trabajadores se sienten perdidos y con el tiempo la falta de dirección afecta a su nivel de motivación con lo que dejan de afrontar los retos requeridos para conseguir cumplir los objetivos definidos.

La buena noticia es que el propósito ejerce un gran poder  inspirador. Por ejemplo en las organizaciones en las que han definido y comunicado claramente cómo crear valor el 63% de sus empleados en lugar del 31% de las que no lo tienen manifiestan sentir pasión por su trabajo.

Con el fin de asegurar el que el propósito genere claridad estratégica y motive a los profesionales debemos preguntarnos si apela a nuestro valor único y diferenciador y a partir de ahí tenemos que facilitar que la estructura, los sistemas y los recursos equipen a nuestros colaboradores para darle vida.

Los autores recomiendan explorar los elementos de un propósito bien articulado y las acciones necesarias para desarrollarlo:

I.- NUESTRO PROPÓSITO ES NUESTRA PROMESA A NUESTROS CONSUMIDORES

En un mundo ideal todas las organizaciones crearían, comunicarían y vivirían un propósito firmemente asentado en sus consumidores. Las empresas nacen y sobreviven porque dan respuesta de una forma única a un conjunto de necesidades de los usuarios. Tienen éxito y crecen cuando su propósito permanece fresco y cuando conecta con el trabajo de sus profesionales.

Uno de los problemas con los que se encuentran las organizaciones al explicar el propósito a sus profesionales es la gran variedad de declaraciones que ofrecen. Desde el punto de vista de los autores cuantas menos se hagan mejor. Los líderes deben comunicar claramente la razón  de la existencia de la compañía ( qué valor genera y para quién) de una forma que sea sencilla para que sus profesionales puedan entender  e incorporar a su trabajo.

Para evaluar si hemos articulado de forma eficaz la razón de ser de la organización debemos considerar las siguientes preguntas:

1.- ¿Es nuestro propósito relevante para  una serie de consumidores o usuarios con capacidad potencial de compra o utilización de nuestros productos o servicios? ¿Está claro a qué vidas o negocios estamos contribuyendo a mejorar en mayor o menor grado?

2.- ¿Es nuestro propósito único y diferenciador? ¿Qué ocurriría en el mercado si desapareciésemos?

3.- ¿Somos los propietarios legítimos de nuestro propósito? ¿Podemos cumplirlo de una forma más eficiente y eficaz que nuestros competidores?

Así como ser claros en otros aspectos tales como:

a).- Cómo nuestra organización actúa y cuáles son los principios que guían sus decisiones. Es importante tener en cuenta a todos nuestros grupos de interés independientemente de que estén identificados en nuestro propósito. Éstos deben incluir a la comunidad en que operamos, los gobiernos locales y los proveedores, entre otros, para teniéndoles en cuenta decidir qué valores deben guiar a nuestros profesionales, qué tipo de entorno laboral, experiencia del cliente y otras interacciones buscamos crear con nuestras actuaciones diarias.

b).- Dónde aspira a encontrarse nuestra organización en el futuro. Las mejores organizaciones tienen definido claramente cuáles son sus metas de desempeño futuras, el tiempo en el que lo van a conseguir y las métricas por las que pueden ser evaluadas.

IKEA, por ejemplo, presenta  un mensaje claro sobre el valor que ofrece: “ crear una vida cotidiana mejor para muchas personas al ofrecer una amplia variedad de bien diseñados muebles y  artículos para el hogar a precios tan bajos que muchas personas puedan adquirirlos”.

Lego no sólo vende juguetes sino que busca el “desarrollo de la creatividad de los niños a través del juego y el aprendizaje”. Para cumplir esta promesa, por ejemplo,  diseña conjuntos de bloques que pueden ser ensamblados de múltiples formas y promueve comunidades on-line y presenciales de entusiastas de todas las edades para fomentar la creatividad, innovación y aprendizaje. Lo hace a través de iniciativas como “Ambassador Network” una plataforma de comunicación y apoyo para fans adultos, Lego Ideas una página web que permite el que los usuarios envíen ideas para nuevos juegos o Lego Life una red social para niños.

II.- LA ORGANIZACIÓN DEBE SER CONSTRUIDA DE FORMA QUE PUEDA DESARROLLAR Y TRABAJAR DE ACUERDO CON EL PROPÓSITO

La articulación clara de un propósito es el comienzo naturalmente pero éste, por muy bueno que sea, va a tener una utilidad limitada  y puede llegar a ser contraproducente si la organización no actúa de forma que se pueda ejecutar. Los profesionales pueden comprender que existe un poderoso propósito pero se enfrentan a barreras organizacionales no podrán ser capaces de alcanzar las prioridades que hemos marcado. Cuando esto ocurre se genera frustración,  cinismo y el descenso de su motivación, con lo que los clientes se verán finalmente afectados.

Para asegurarnos la ejecución del propósito debemos:

1.- Actuar como un imán para captar los talentos adecuados. Necesitamos contar con las personas adecuadas en los roles adecuados si queremos alcanzar nuestras metas y ser competitivos. Los modelos en uso sobre desarrollo del talento con frecuencia aspiran a crear grandeza en todas partes pero esto es poco realista según los autores. Las organizaciones deben efectuar elecciones en la guerra por el talento y decidir cuáles son las competencias en  las que la organización debe ser excelente para alcanzar el propósito. Éstas deben incluir habilidades altamente específicas y determinar las decisiones sobre qué trabajos requieren contar con un profesional con un talento muy destacado. No debemos caer en la trampa de pensar que los generalistas van a aportar la experiencia necesaria en las áreas que son críticas para nuestro propósito. Por ejemplo, Apple consiguió una mayor prominencia por su utilización de diseños atractivos y cómodos. Para ello elevó el rango del equipo de diseño e incorporó a su responsable al comité de dirección con lo que consiguió atraer a profesionales de gran talento en esa área.

2.- Conectar a toda la organización entre sí. Una vez que contamos con las personas adecuadas con las competencias necesarias podemos configurar nuestra organización para permitir que éstas puedan dar respuesta a todo lo que el propósito demande. Casi todas las iniciativas importantes requieren la intervención de diversas áreas por lo que debemos romper los posibles silos, ya sean funcionales, geográficos, …

La mejor forma de recoger las mejores reflexiones y experiencias sobre un tema complejo son los equipos multifuncionales. Estos pueden estar formados por profesionales que dedican parte de su tiempo a trabajar en los mismos o por profesionales con diversas competencias que trabajan en unidades multifuncionales de forma permanente. Por ejemplo los equipos de innovación suelen incluir a profesionales de las áreas de investigación, ingeniería, marketing o finanzas.

3.- Invertir en nuestro propósito. Nada resulta más desmotivador para los profesionales que trabajan en algo que ha sido identificado como crítico que el no recibir la atención, el tiempo o la financiación adecuada. En las áreas que van a tener más repercusión sobre el propósito nuestra meta no debe ser el conseguir sólo la excelencia funcional sino, también, invertir más que nuestros competidores para poder ofrecer el valor que hemos prometido.

4.- Asegurar que los líderes modelen el propósito. Los buenos líderes personifican el propósito de su organización cada día a través de sus acciones, ya sea comunicando las prioridades a la fuerza laboral o dedicando tiempo a estar con sus profesionales o clientes.

Como conclusión Blount y Leiwand recuerdan  que por mucho que intentemos motivar a nuestros profesionales con eslóganes o recompensas extrínsecas no conseguiremos que nuestros profesionales alcancen la excelencia si no saben por qué acuden al trabajo diariamente. Cuanta mayor claridad facilitemos sobre el valor que nuestra organización crea y para quién, mayor será nuestra capacidad para inspirar a nuestros colaboradores y cuánto mejor sea la alineación entre  el talento adecuado, el modelo operacional y los recursos económicos para apoyar nuestro propósito mejor podrán ofrecerlo nuestros profesionales.