CÓMO EVITAR QUE LOS DESACUERDOS SE CONVIERTAN EN CONFLICTOS

 

Julia A. Minson, Hanne K. Collins y Michael Yeomans en la edición de noviembre-diciembre de Harvard Business Review plantean que para promover conflictos constructivos las organizaciones deben animar a sus profesionales a que modifiquen sus comportamientos observables durante los mismos.

Diariamente en todas las organizaciones en el mundo las personas se muestran en desacuerdo sobre todo, desde estrategias de precios a decisiones de contratación o grandes adquisiciones . Investigaciones de todas las ciencias sociales demuestran que los desacuerdos ofrecen importantes beneficios, como ocurre  por ejemplo con  las perspectivas divergentes que despiertan la creatividad, evitan errores costosos y conducen a mejores decisiones. Pero, evidentemente existe el riesgo de que los  desacuerdos gestionados inadecuadamente originen costes masivos interpersonales y financieros.

Durante décadas han existido una plétora de recomendaciones de los académicos y consultores sobre cómo las personas pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Algunas proponen que las personas “piensen y sientan” de determinada manera en relación a sus compañeros: “Ponte en sus zapatos”, “Muestra compasión y empatía” o “Trata de entenderles en lugar de juzgarles”. Otras dicen lo que hay que hacer como: “Haz preguntas para aclarar”, “Haz afirmaciones “yo” no “tú” o “Utiliza el lenguaje corporal abierto como señal de receptividad, amistad y deseo de comprometerte”. Pero a pesar de todos estos consejos, el conflicto permanece.

Los autores han realizado en los últimos diez años docenas de experimentos sobre cómo las personas en una variedad de entornos pueden estar en desacuerdo de forma constructiva. Su hallazgo clave ha sido que los procesos mentales internos ( las técnicas basadas en pensar y sentir) tienen un impacto limitado en los resultados por la sencilla razón de que no podemos leer la mente de los demás.

Esto quiere decir que para que los demás perciban, aprecien y reaccionen ante nuestros intentos de gestionar un conflicto, nuestros pensamientos y sentimientos deben verse reflejados en las cosas que hacemos y decimos. Los estados mentales deben traducirse en comportamientos observables.

Las organizaciones deben formar a sus profesionales para que modifiquen su comportamiento durante los desacuerdos o conflictos de la forma más concreta posible. Más específicamente deben conseguir que éstos se muestren más atentos a su comportamiento lingüístico, seleccionando cuidadosamente las palabras que van a emplear, porque a diferencia de los pensamientos y sentimientos de las personas que pueden no ser observables, el lenguaje si lo es. Podemos, también, medir directamente el lenguaje con diferentes tecnologías y formar apropiadamente a las personas para que mejoren su forma de hablar entre sí durante conversaciones complicadas.

Cambiar el comportamiento verbal es la forma más eficaz de superar dos problemas clave que, con frecuencia, hacen que los desacuerdos se conviertan en conflictos:

1.- La brecha intención-acción

Si alguna vez hemos hecho una resolución de Año Nuevo estaremos familiarizados con esta brecha, que hace que fracasemos en el seguimiento hasta de los planes mejor trazados. Nuestras intenciones de gastar menos, hacer más ejercicio, comer más sano o aprender otro idioma, por ejemplo, con frecuencia se vienen abajo, fruto delas presiones de la vida cotidiana, Este tipo de fracaso es común, también, en los casos de conflictos interpersonales. Mantener la calma y comunicar de forma constructiva requiere esfuerzo y es complicado conseguirlo  mientras nos esforzamos por entender a nuestros compañeros y mientras nos sentimos enfadados por su aparente incapacidad para entendernos. resulta difícil responder con respeto y curiosidad cuando alguien está cuestionando algunas de nuestras creencias y valores más profundos, aunque estemos haciendo todo lo que podamos por mantener una mente abierta.

En una serie de estudios, realizados por los autores en los últimos años, cientos de participantes  estaban de acuerdo, abrumadoramente, en que expresar curiosidad por las personas que estaban en desacuerdo con ellos era una buena idea. Pero cuando se les pedía que mostrasen su deseo de aprender de las perspectivas opuestas de los demás con frecuencia fallaban y se les “pillaba” defendiendo sus propios argumentos.

2.- La brecha comportamiento-percepción

Aunque consigamos realizar los comportamientos que queremos, no existe ninguna garantía de que serán percibidos como esperamos. Las cosas que hacemos y decimos con la intención de comunicar un cierto estado mental no siempre son percibidas como deseamos por los demás, tal vez porque nos equivocamos con las señales que emitimos.

Para poder estar en desacuerdo de forma constructiva debemos pensar cómo podemos cerrar estas dos brechas. Esto implica ayudar a los profesionales a:

a).- Aprender comportamientos que van a ser interpretados como pretendemos.

b).- Ejecutar correctamente estos comportamientos.

Un enfoque de gestión de conflictos centrado en el comportamiento tiene varias ventajas para las organizaciones. La mayoría de nosotros no somos muy hábiles a la hora de encontrar sentido a lo que está ocurriendo en nuestras mentes. Nuestras autovaloraciones de lo que estamos pensando y sintiendo con frecuencia están enturbiadas por sesgos cognitivos, motivos interesados y emociones fuertes. Por el contrario, el comportamiento es observable y, por tanto, medible. Cuando los individuos exhiben comportamientos los que les rodean: las personas con las que están en desacuerdo, así como observadores como mentores o coaches, pueden juzgar si han hecho lo “correcto” y ofrecer el feedback adecuado, analizando,  por ejemplo, si expresaron curiosidad por el punto de vista del otro o simplemente reafirmaron  el suyo propio o si reconocieron  la perspectiva de la otra parte o  procuraron  pasar sobre ella y destruirla.

Además los comportamientos concretos pueden ser probados a través de investigaciones sistemáticas para determinar si son los correctos para el trabajo. Seguir la guía de las investigaciones puede ayudar a superar la brecha de comportamiento-percepción. Por ejemplo en las investigaciones los autores han encontrado que los resultados de un conflicto mejoran mucho cuando las personas expresan su disposición a aprender de  la perspectiva opuesta de los demás.

Resulta también útil animar o enseñar a las personas a mantener un patrón mental abierto y empático. Cualquier intervención  a nivel organizacional para cambiar la forma en que las personas interaccionan unas con otras debe comenzar con su compromiso. Si los individuos mantienen una actitud negativa hacia sus compañeros y sencillamente no quieren mostrar ninguna curiosidad o empatía hacia ellos, éstos van resistir cualquier esfuerzo para que cambien su comportamiento. Pero, cualquier consejo sobre cómo las personas deben pensar y sentir debe acompañarse de consejos sobre cómo pueden  y deben expresar esos pensamientos y sentimientos.

En este sentido los autores hacen las siguientes:

I.- RECOMENDACIONES PARA LOS INDIVIDUOS

Estas sugerencias proceden de años de investigaciones de los autores y de otros investigadores sobre el efecto de diferentes técnicas lingüísticas sobre los resultados de los conflictos. Un aspecto común en todas es que utilizan el lenguaje para escapar de la espiral competitiva que con frecuencia caracteriza los desacuerdos y que requieren que el orador comunique algún nivel de vulnerabilidad.  Expresar vulnerabilidad en los desacuerdos no es divertido ya que las personas suelen abordar  los desacuerdos preparados para luchar y lo último que tienen en mente es permitir que los otros asuman una posición psicológica dominante en el intercambio. Pero esta es otra razón por la que apoyarnos en el lenguaje es importante: solo al escucharnos a nosotros mismos decir las palabras correctas podremos estar seguros de que hemos actuado con intenciones positivas.

Las recomendaciones son.

1.- Mostrar un deseo de aprender

Cuando las personas reciben comunicaciones que claramente y explícitamente describen el interés de sus compañeros para comprender, les van a evaluar de forma más positiva y van a encontrar sus argumentos más atractivos y más razonables.  La forma más sencilla de mostrar curiosidad es decir que sentimos curiosidad. Por ejemplo, tan pronto como veamos que nuestro compañero está en desacuerdo con nosotros podemos decir: “oye, me parece que estamos viendo esto de forma diferente. Siento curiosidad por lo que piensas sobre XYZ”. Mostrar un interés por aprender no requiere que abandonemos nuestro propio argumento. Por ejemplo podemos decir: “Creo que existen distintas formas de pensar sobre esto. Puedo  creer en XYZ, pero me encantaría conocer de dónde proceden tus ideas”.

2.- Reconocer a la otra parte

Por definición cualquier persona que está hablando desea ser entendida. Y en el conflicto las personas se preocupan de que  lo que dicen ni siquiera se registre. El reconocimiento es un regalo sencillo que podemos ofrecer a los demás. Aunque no estemos de acuerdo podemos mostrar a los demás que hemos recibido su mensaje y que le hemos escuchado atentamente y, si no  lo hemos entendido, no debemos fingir, sino pedir que se nos aclare.

3.- Encontrar terreno común

Independientemente de lo mucho que estemos en desacuerdo con alguien sobre un determinado punto, si hacemos un zoom hacia fuera siempre podremos encontrar algo que tenemos en común: creencias, valores, metas, etc. Aunque el desacuerdo específico pueda capturar nuestra atención, debemos intentar hacer que el terreno común sea explícito a través de frases como: “estoy de acuerdo con parte de lo que estás diciendo….”, o “Los dos queremos….” O “Cuando estuve en esa reunión  también me di cuenta de que….”.

4.- Matizar nuestras afirmaciones

En un desacuerdo sobre un hecho (por ejemplo el coste de un proyecto o la causa de un problema técnico), las personas normalmente nos equivocamos en un 50% de las ocasiones. Con este dato en mente en lugar de defender que estamos seguros de que tenemos razón podemos intentar mostrar humildad matizando nuestras afirmaciones y dejando abierta la posibilidad de que podamos estar equivocados. Podemos hacerlo comenzando nuestras afirmaciones con comentarios como: “desde mi punto de vista….” o “en ocasiones es el caso de que …”

5.- Compartir nuestras historias

Nuestras creencias más profundas y la fuerza emocional que está detrás de ellas normalmente proceden de algo que nos ha sucedido en el pasado en lugar de venir de datos. Según muestran investigaciones realizadas por una de las autoras (Julia) y por otros equipos de investigadores, compartir historias y los sentimientos que nos despiertan es una forma más eficaz de generar confianza que el tratar de impresionar a nuestros compañeros con listados de hechos o datos.

 II.- RECOMENDACIONES PARA LAS ORGANIZACIONES

 Las organizaciones tienen mucho que ganar creando entornos donde las ideas divergentes puedan fluir libremente. Para facilitarlo los autores proponen:

1.- Formar en habilidades verbales a los profesionales

Al formar a las personas para poder gestionar desacuerdos debemos considerar cómo una instrucción para conseguir que una persona piense o sienta de determinada forma ( con más empatía, mayor humildad o mayor vulnerabilidad, por ejemplo) puede ser traducida en señales verbales claras. Por tanto en lugar de solo decir a las personas que sean curiosas debemos enseñarles a que expresen esa curiosidad verbalmente  o en lugar de solo  decirles que muestren una mente abierta, enseñarles a que sean receptivas en sus comunicaciones.

2.- Ser un modelo de los comportamientos correctos

Los líderes pueden tener como meta incluir estas habilidades en los procesos regulares de su organización. Por ejemplo en reuniones semanales con el equipo los jefes pueden mostrar los comportamientos concretos que quieren que sus profesionales tengan.

3.- Utilizar la tecnología para reforzar los cambios

Muchas de las conversaciones en la actualidad se producen de forma digital, a través, por ejemplo, de correos, Zoom o Slack. Esto permite a las organizaciones a monitorizar las habilidades de gestión de conflictos en tiempo real y a una escala. Por ejemplo, muchas organizaciones usan, ya algoritmos de procesamiento de lenguaje natural para medir la toxicidad en el lenguaje para poder  identificar cuando es necesaria una intervención.  También hay que tener en cuenta que una buena gestión del conflicto trata de fomentar los comportamientos correctos antes de que una discusión se convierta en tóxica, por lo que son útiles apps de mensajes que incluyan recordatorios preconversación de palabras y frases recomendables.

Chatboxes customizadas que empleen IA generativa pueden ser diseñadas para facilitar a los usuarios tanto práctica como feedback específico sobre su habilidad para usar el lenguaje para mostrar su desacuerdo de forma adecuada y eficaz. Estos métodos ofrecen la ventaja de que los profesionales se muestran más dispuestos a estar en desacuerdo con la IA, que con sus compañeros de equipo y los líderes lo prefieren por su menor potencial para dañar las relaciones dentro de un equipo.

4.- Contratar y promocionar a profesionales que muestren sus desacuerdos de forma constructiva

Por ejemplo, la Universidad de Harvard, así como otras universidades punteras, han añadido en sus requisitos de admisión la necesidad de presentar un ensayo en el que describan un episodio de fuerte desacuerdo en el que se hayan visto implicados y cómo gestionaron la situación.

 Como conclusión los autores plantean que aunque los desacuerdos sean inevitables, la escalada de un desacuerdo hasta llegar a un conflicto con frecuencia es evitable. Formar a las personas para que empleen comportamientos observables, especialmente para elegir las palabras correctas, al interactuar con otros con diferentes puntos de vista puede resultar muy efectivo para transformar los desacuerdos en mejores ideas y decisiones.

SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: EL PODER DE LA "TERCERA PARTE"

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que dentro del ciclo de lo posible, en relación con un conflicto el camino comienza, como hemos visto, en el “balcón” sigue con la construcción de un puente dorado y termina con la intervención de la tercera parte.

Esta tercera parte es el poder de las personas utilizando el poder de sus pares, adoptando la perspectiva de todos y apoyando el proceso de transformación del conflicto. En los conflictos que nos rodean cada uno somos potencialmente “terceras partes”, ya sea como miembros de la familia, amigos, compañeros, vecinos o ciudadanos. Cuando el conflicto afecta a todos es nuestra responsabilidad ayudar. Transformar los conflictos no es solo la responsabilidad de los expertos, es una responsabilidad de todos nosotros.

La “tercera parte” somos cada uno de nosotros y todos nosotros, trabajando juntos. Se puede considerar como un sistema social inmunológico que ayuda a mantener a los virus de la violencia y de la destrucción bajo control.

No tenemos que ser neutrales para actuar como “tercera parte”. Con frecuencia no lo somos. También las partes pueden actuar como “tercera parte” si toman la perspectiva de todos. Por ejemplo Nelson Mandela se convirtió en un líder “tercera parte” aunque se mantuvo como un firme defensor de su parte. El abogaba por el conjunto de los ciudadanos al tiempo que era el líder de  un partido en concreto.

La “tercera parte” está motivada por algo más que altruismo. Nos impactan los conflictos que nos rodean, ya seamos amigos, familiares, vecinos, compañeros, etc, y actuamos por un autointerés colectivo porque el conflicto afecta a nuestra comunidad. Por esta razón debemos pasar de la mentalidad ganar-ganar a la de ganar-ganar-ganar. Tenemos que pensar en términos de ganar para el conjunto de la comunidad, catalizando y sosteniendo los esfuerzos de la tercera parte para el largo plazo.

Ser una “tercera parte” eficaz no es fácil. Si nos mostramos reactivos o intrusivos nos arriesgamos a empeorar las cosas. Como “tercera parte” podemos ayudar a que los demás vayan al “balcón” solo si nosotros hemos ido ya a él. Podemos ayudar a las partes a construir un puente dorado solo si nosotros hemos construido “puentes” de confianza con las partes. Esta es la razón por la que en la secuencia lógica del camino hacia lo posible la” tercera parte” constituye  la victoria final, construida sobre el trabajo tanto del “balcón” como del puente.

La “tercera parte” es un recurso invisible que supone, quizás, el mayor poder que tenemos para transformar el conflicto. Si lo activamos totalmente tiene el potencial de ser el antídoto tan necesario en la actualidad para combatir la problemática polarización, los extremismos y la demonización del otro.

Si ir al balcón libera el potencial que está dentro de nosotros y construir un puente dorado libera el potencial entre nosotros, comprometer a la “tercera parte” libera el potencial que nos rodea.

Para liberar a  la “tercera parte” desplegamos tres poderes naturales. Cada uno es una capacidad humana innata, algo que puede que ya sepamos cómo hacer , pero que necesitamos desarrollar y perfeccionar.

I.- El primero es el poder de acoger, para recibir y conectar las partes.

II.- El segundo es el poder de ayudar a que las partes vayan al “balcón” y construyan un puente dorado cuando se presentan dificultades.

III.- El tercero es el poder de moverse “en manada” para aplicar una masa crítica de ideas e influencia. Como una bandada de aves se concentra alrededor del intruso que ataca un nido , así la “tercera parte” puede superar un conflicto mediante la unión de las distintas partes para crear una potente fuerza de persuasión e influencia.

Los tres poderes tienen una secuencia lógica. Comenzamos como anfitriones para crear una atmósfera psicológica propicia, intensificamos nuestro compromiso mediante la ayuda que se va a centrar en los problemas reales. El proceso culmina con la influencia de toda la comunidad.

I.- ACOGER

Probablemente todos sepamos como acoger. Cuando lo hacemos damos la bienvenida a nuestros huéspedes y les preguntamos, por ejemplo, si tienen sed o hambre. Atendemos sus necesidades, les escuchamos, hacemos que se sientan como en casa y les presentamos a los demás. Acoger es, quizás, el acto más básico de nuestra humanidad. Cuidar a alguien que lo necesita, es seguramente , más que cualquier otra actividad, lo que nos hace humanos.

Acoger significa asumir una responsabilidad. Responsabilidad implica la habilidad de responder constructivamente ante un conflicto y de que le prestemos nuestra atención con la intención de transformarle. Acoger es cuidar a todas las partes y es lo que se necesita cuando las discusiones surgen alrededor nuestro.

Es contagioso y consigue reunir un mayor sentimiento o “círculo” de comunidad alrededor de las partes. Al crear este “círculo”, real o metafórico, el acto de acoger hace que la “tercera parte” se manifieste. Antes podía parecer que solo existían dos partes pero después se ve claramente que son tres.

En el centro de casi cualquier conflicto profundamente asentado se encuentra la herida de la exclusión (origen de muchos conflictos como el actual entre israelíes y palestinos, o católicos-protestantes en Irlanda del Norte o serbios y croatas, que pueden remontarse a muchas generaciones anteriores). Estos sentimientos de discriminación y humillación y traumas alimentan los conflictos  y con frecuencia desencadenan actos de violencia y guerras.

En el mundo de las organizaciones,  relaciones se rompen y conflictos surgen debido a menosprecios percibidos  como la exclusión de un compañero de una reunión importante o en el ámbito familiar por el sentimiento de un miembro de la familia de ser tratado como si fuese menos que otro miembro de la misma.

El único remedio para curar la herida de la exclusión es la inclusión. Incluir a aquellos que se sienten excluidos es una forma validada por la experiencia y el tiempo de gestionar las diferencias.

Acoger incluye. Da la bienvenida a todos y trata a todos como seres valiosos con una voz que merece ser escuchada. Reconoce la dignidad inherente y crea un lugar seguro en el que todos pueden sentir que pertenecen, independientemente de sus ideas.

Acoger implica, pues, recibir a las partes, contemplar y escuchar sus historias y tejer una red de comunidad a su alrededor.

1.- Recibir

Acoger comienza dando la bienvenida a las partes y a su conflicto. En lugar de evitarlas o unirnos a ellas, nos acercamos con un espíritu curioso y las introducimos en nuestro círculo de interés y preocupación. Les ofrecemos respeto humano básico y les hacemos saber y sentir que pertenecen y no son extraños. Por ejemplo, puede ser hacer algo tan sencillo como invitar a un compañero que tiene un conflicto a un café mientras escuchamos su historia.

2.- Escuchar

Una vez que hemos recibido a nuestros huéspedes y les hemos ayudado a relajarse el siguiente paso consiste en escucharles atentamente y ser testigos de la pérdida y dolor que acompaña cualquier conflicto complicado. Escuchar y ser testigos en profundidad es un ejercicio de compasión. Ésta va un paso más allá de la empatía, ya que además de entender lo que el otro puede estar sintiendo, la compasión implica buenos deseos y la voluntad de ayudar.

Cuando las partes tienen la oportunidad de ser verdaderamente escuchadas pueden empezar a dejar ir el pasado y están mejor preparadas para centrarse en el presente y en el futuro.

No es solo importante la forma en la que nos hablamos unos a otros, también lo es la manera  en la que nos escuchamos y miramos unos a otros. Si podemos ser testigos del dolor del otro con empatía y compasión, podemos cambiar la calidad de nuestras conversaciones y sentimientos de exclusión pueden dar paso a otros de inclusión y los de separación a otros de conexión. Nuevas posibilidades pueden surgir para gestionar hasta los conflictos más complicados.

3.- Tejer

Al final acoger un conflicto implica tejer una red de sentimiento comunitario que conecte a las partes. Tejer significa conseguir juntar a las partes, ayudándolas a que aprecien que son realmente parte de una comunidad mayor, independientemente de lo dividida que  esa comunidad parezca estar. Tejer consiste, también, en recordar a las partes que no existen solo dos partes en cualquier conflicto, sino que hay una “tercera parte” más amplia, un contexto social compartido con intereses comunes en el futuro. Tejer cambia el enfoque de “nosotros contra ellos” por el de “todos nosotros juntos”, siendo así la forma en la que fortalecemos nuestro sistema social inmunológico.

Acoger es el primer paso que cualquiera de nosotros podemos tomar. Todos sabemos cómo hacerlo. En su nivel más básico significa sencillamente prestar atención a las partes y a su situación, extendiendo nuestro círculo de preocupación. Implica transformar, como hemos comentado, los sentimientos de exclusión en unos de inclusión y cambiar nuestra actitud de “esto no es de mi incumbencia” a “esta es mi comunidad”.

 

 

 

 

CÓMO SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: CREAR Y ATRAER

 

William Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts” plantea que, para transformar conflictos difíciles debemos ser audaces y construir un puente dorado. Éste es un resultado integral que debe satisfacer  las necesidades esenciales de todas las partes. Va más allá del clásico acuerdo ganar-ganar, ya que busca transformar las relaciones.

Construimos un puente dorado si desplegamos tres poderes naturales. Cada uno de ellos es una capacidad humana innata, algo que sabemos hacer pero que necesitamos desarrollar.  EL PRIMER PODER ES ESCUCHAR EN PROFUNDIDAD y lo hemos comentado en la entrada anterior. El segundo poder es

II.- CREAR

La creatividad es una capacidad humana innata con la que nacemos. Debemos a la creatividad la mayor parte de los logros de los humanos.

Crear, en una negociación o conflicto, significa generar opciones concretas que satisfagan los intereses de todas las partes. El acto de crear convierte un dilema “uno u otro” en un resultado “ambos”.

Por medio, por ejemplo, de sesiones de brainstorming la creatividad fluye y las ideas surgen. Cada persona puede ofrecer unas pocas ideas, pero junto el grupo consigue presentar muchas más. Si aprovechamos la creatividad para profundizar en lo que las personas realmente quieren podemos descubrir que aunque las posiciones de las partes parece que son rígidamente opuestas, sus intereses puede que no  lo sean. Esto nos da la oportunidad de “ampliar el pastel antes de dividirlo”. A través de la creatividad y de la aplicación de las ideas que ofrece puede haber más “pastel” para dividir y aprovechando la inteligencia colectiva y la creatividad podemos transformar un conflicto aparentemente imposible en uno que tiene una solución.

Si pensamos en qué es lo que detiene el flujo de la creatividad en nuestras vidas cotidianas, tanto en el trabajo como en el hogar, observaremos que es la voz crítica que escuchamos durante las reuniones y con frecuencia en nuestras mentes cada vez que surge una idea creativa y que nos dice , por ejemplo: “esto no va a funcionar nunca”, “se serio”, “hemos probado esto antes”, “no hemos probado esto nunca”, “es una idea ridícula”, etc. Estas son frases y pensamientos asesinos que van a eliminar ideas potencialmente creativas.

El sencillo secreto para evitarlo consiste en separar el proceso de generar ideas del de evaluarlas. La evaluación es vital pero es mejor que se realice después de que las personas hayan tenido una oportunidad de presentar ideas creativas. Una vez que las personas hayan elaborado una lista inicial de ideas se puede pedir que hagan una crítica constructiva, en la que en lugar de atacar a una sugerencia creativa se puede comenzar por encontrar algo de la misma que nos guste. Los participantes en la reunión pueden ir construyendo sobre las ideas de otros y las propuestas irán mejorando al aprovechar la inteligencia colectiva del grupo. Excediendo la inteligencia del grupo la del individuo aislado.

Las ideas creativas emergen más fácilmente cuando las personas van "al balcón", donde tienen la oportunidad de hacer una pausa, para luego hacer zoom hacia dentro para averiguar lo que realmente desean y un zoom hacia fuera para tener perspectiva. Surgen cuando las personas son capaces de escucharse profundamente unos a otros. Estos pasos previos son los que crean las condiciones para la creatividad. La secuencia importa.

El conflicto si se aprovecha,  puede desencadenar una búsqueda creativa que puede producir mejores ideas y finalmente, mejores relaciones. Puede ser nuestro amigo si liberamos el poder de la creatividad.

La transformación esencial consiste en cambiar un patrón mental de uno u otro por el de ambos, en ir de un patrón de escasez a uno de abundancia, es transformar las posiciones opuestas en opciones creativas de ganancia mutua.

En el mundo actual muchas cosas parecen estar limitadas, pero el único recurso ilimitado que todos poseemos es el de nuestra innata creatividad. La creatividad nos ofrece la mayor oportunidad para abrirnos a posibilidades cuando ninguna parece obvia. La creatividad es la llave para hacer lo imposible posible.

III.- ATRAER

No resulta suficiente presentar ideas creativas para llegar a un acuerdo en un conflicto. No es suficiente centrarse en los temas en disputa ( la sustancia). Tenemos que crear un proceso atractivo , un camino que atraiga a las partes para que lleguen a un acuerdo y  para que mantengan una mejor relación.  

En este sentido a Ury le gusta recordar la siguiente fábula de Esopo sobre la persuasión:

En el cielo surge una pelea entre el Viento del Norte y el Sol que discuten sobre quién es más poderoso. Después de argumentar durante mucho tiempo las dos partes resuelven responder a la pregunta mediante una prueba. Miran hacia abajo, a la Tierra y  ven a un niño pastor. Deciden que quien sea capaz de lograr que el pastorcito aparte su capa de su espalda ganará la discusión.

El Viento del Norte empieza a actuar y sopla y sopla, pero sin resultado. Cuanto más sopla el viento más se envuelve el pastorcito en su capa y más la aprieta sobre sus hombros.

Finalmente es el turno del Sol. Éste pacientemente baña al niño en su cálida luz. Transcurrido un tiempo el pastorcito se dice a sí mismo: “¡Que día más bonito¡ Creo que me voy a tumbar en el prado un rato y disfrutar de los rayos del sol”. Al hacerlo se quita su capa.

El Sol gana la disputa.

En esta fábula el Sol y el Viento del Norte representan dos formas muy distintas de persuasión. El Viento del Norte utiliza la fuerza y trata al niño como si fuese un objeto inanimado, intentando arrebatarle su capa, contra los deseos del pastorcito.  El Sol adopta el enfoque opuesto. Ejercita su poder natural para atraer. Respeta que el niño tiene una voluntad propia y crea un entorno en el que el niño, por su decisión propia , eventualmente escoge quitarse la capa. El proceso puede ser más largo pero funciona.

Lo que suele ocurrir en los conflictos es que creemos que nuestra posición es la correcta, por lo que solemos ira a por ella y cuanto más lo intentamos la otra parte empuja en sentido contrario y así continuamos y salvo que una de las partes sea mucho más fuerte que la otra nos encontraremos atascados sin solución posible.

Los negociadores experimentados lo que hacen es lo contrario de empujar o forzar, lo que intentan es atraer.

En un conflicto complicado y beligerante lo que más nos puede apetecer es procurar ponérselo muy difícil al contrario. Esto es lo que hace el Viento del Norte, intentando que el niño no pueda mantener su capa  para que ésta  salga volando. El Sol, por el contrario, hace que le resulte fácil y atractivo al pastorcito quitarse su capa. Aprendiendo de la lección del Sol, nuestro trabajo, ante situaciones complicadas, es facilitar y hacer más atractiva la toma de decisiones (que deseamos)  a la otra parte.

Y, para atraer nada es tan importante como la confianza. El autor sugiere que para conseguir establecer confianza podemos desarrollar un “menú de confianza” o un  lenguaje acordado previamente de buena voluntad. Éste consiste en una lista de señales o comportamientos positivos que cada parte manda y que ya ha sido revisada antes con la otra parte para asegurarnos de que se perciben y aprecian. No es una lista de demandas. Es un menú de elecciones.

Por ejemplo: una parte comienza seleccionado una señal para enviar. Luego la otra parte elige otra señal para mandar como reciprocidad. Luego le vuelve a tocar a la parte que empezó. Es como ascender por una escalera, un paso, luego otro. Paso a paso vamos generando lentamente confianza y saliendo del pozo de la desconfianza.

De esta forma, dando pasos pequeños, oponentes que desconfían unos de otros pueden ir manteniendo una conversación unos con otros. Aunque las partes puedan no estar de acuerdo en los asuntos, normalmente estarán de acuerdo en que la falta de confianza puede ser un  gran obstáculo a vencer. Un menú de confianza puede ser el primer paso para transformar una relación complicada o rota.

Otra técnica que se puede utilizar para atraer es crear una historia atractiva en la que ambas partes puedan quedar bien ante los demás.

La atracción es lo que hace que el puente que queremos construir sea dorado.

Para apreciar el poder de atraer, un poder disponible para cada uno de nosotros puede ser útil que lo apliquemos en un conflicto que estemos padeciendo y nos preguntemos por los pasos que debemos dar para generar confianza y cuáles son los pasos que la otra parte debe dar, así como cómo debería ser un “menú de confianza” que nos pudiese ayudar a empezar a transformar relaciones que están torcidas.

Tras estos pasos llegaremos a la última de las victorias a alcanzar en el camino hacia lo posible. Si queremos tener éxito en transformar los polarizados conflictos que vivimos en la actualidad deberemos ir más allá del balcón y del puente. Necesitamos la participación de los miembros de la tercera parte (cada uno de nosotros trabajando juntos).

 

 

 

 

 

 

CÓMO SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: CONSTRUIR UN PUENTE DORADO

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que construir un puente puede ser la metáfora más común utilizada para describir el proceso de tratar de llegar a un acuerdo y promover una relación entre adversarios.

En situaciones de conflicto nuestra tendencia es defender nuestra posición, ya que ésta nos parece que es perfectamente razonable. Pero la otra parte reacciona defendiendo la suya y  terminamos en  un punto muerto. Para escapar de esta trampa tenemos que fijarnos en lo que hacen los negociadores expertos, que en lugar de poner las cosas difíciles a la otra parte, procuran que a ésta le resulte lo más atractivo posible decir sí a la decisión que nos gustaría que tomasen.

En “El arte de la guerra” Sun Tzu enfatizaba la importancia de dejar una salida al enemigo. Ury en su libro “Getting past no” reformula esta idea y propone “construir un puente dorado para que la otra parte pueda cruzarlo”. Un puente dorado es una alternativa atractiva para que las partes superen el cisma del conflicto.

En la actualidad el miedo, la ira y el orgullo se están imponiendo y numerosas partes se atrincheran en sus rígidas posiciones ideológicas negándose a ceder ni a cambiar de opinión. Parece que no existe más alternativa que recurrir a una lucha destructiva. Pero, para transformar conflictos difíciles debemos ser audaces y construir un puente dorado. Éste es un resultado integral que satisfaga las necesidades esenciales de todas las partes. Va más allá del clásico acuerdo ganar-ganar, ya que busca transformar las relaciones.

Un puente dorado se tiene que apoyar en dos pilares gigantes: el balcón y la tercera parte (de los que hemos hablado en entradas anteriores). Estos tres elementos estructurales son necesarios para sortear la enorme distancia que existe entre las partes.

Construimos un puente dorado si desplegamos tres poderes naturales. Cada uno de ellos es una capacidad humana innata, algo que sabemos hacer pero que necesitamos desarrollar:

a).- El primer poder es escuchar en profundidad para conocer lo que los que están en el otro lado quieren realmente, buscando entender sus necesidades. Escuchar transmite respeto y genera confianza.

b).- El segundo poder es crear para  inventar opciones para la ganancia mutua. Una vez que hemos entendido las percepciones y necesidades de la otra parte podemos empezar a diseñar formas creativas para acercarnos y acortar las distancias.

c).- El tercer poder es atraer para que resulte fácil a la otra parte decir que si.

Los tres poderes tienen una secuencia lógica: escuchar se centra en las personas y produce la atmósfera psicológica adecuada para crear opciones que se centran en el problema. La creación de opciones atractivas facilitan su aceptación a las partes. Los tres poderes se combinan para transformar posiciones opuestas inflexibles en posibilidades creativas. Desplegados juntos facilitan la construcción de un puente dorado que libera el potencial total entre las partes. El puente es la segunda victoria en el camino de lo posible.

PRIMER PODER: ESCUCHAR

Escuchar es el acto más básico de conexión humana. Asociamos negociar con hablar. Tendemos a pensar que un negociador eficaz es una persona que habla y persuade. En la experiencia del autor, sin embargo, en el caso de  la negociación eficaz consiste  más en  escuchar que en hablar. Los negociadores eficaces escuchan más que hablan.

La habilidad esencial para construir un puente dorado es la empatía: la habilidad para “dejar nuestros zapatos” en un momento y “ponernos los de la otra parte”. La escucha nos permite empatizar y entender  a la otra parte, sus deseos, necesidades, sueños y temores, así como percibir cómo ven el mundo a través de sus ojos, lo que supone ser ellos o cómo actuaríamos y reaccionaríamos si hubiésemos vivido su vida.

La empatía con frecuencia se confunde con simpatía, pero ésta significa “sentir con”, por ejemplo, lamentar los apuros de los demás, sin necesariamente entenderlos. La empatía, por el contrario significa que entendemos lo que significa estar en su situación.

En el caso de una situación de antagonismo podemos pensar en una empatía estratégica por la que podemos elegir entender a la otra parte para poder avanzar mejor en nuestros intereses.

En nuestro mundo actual polarizado escuchar puede ser la última cosa que deseemos hacer. Significa escuchar a personas que puede que no nos gusten y escuchar cosas que puede que no queramos oír. Requiere paciencia y autocontrol de nuestras reacciones naturales.

Escuchar puede no ser fácil pero puede marcar toda la diferencia ya que si estamos intentando cambiar las mentes de otros,  cómo vamos a poder  hacerlo si no sabemos quiénes son.  Cuando Nelson Mandela estuvo en prisión una de las primeras cosas que hizo fue estudiar afrikáans, la lengua de sus enemigos, luego estudió la historia de los Afrikaners y sus traumas durante la guerra de los Boers. Durante este proceso fue desarrollando un profundo respeto por su espíritu de independencia, su devoción religiosa y su coraje en la batalla. Esta comprensión le resultó de gran ayuda posteriormente cuando tuvo que persuadir a sus adversarios políticos para que finalizasen con el cruel e injusto sistema del apartheid.

Lo que necesitamos en la actualidad precisamente es la clase de escucha valiente que Mandela ejemplarizó. Como mostró, escuchar tiene un inmenso poder para cambiar los corazones y las mentes. No existe una práctica más importante si queremos transformar los conflictos destructivos que amenazan nuestras familias, entornos laborales, comunidades y nuestro mundo.  Escuchar es la llave de oro que abre la puerta a las relaciones humanas y está a nuestra disposición en cualquier momento.

El tipo de escucha que necesitamos se asemeja un poco al trabajo de un detective. Tenemos que tratar de llegar al fondo de la historia y continuar indagando y escuchando hasta que lleguemos a sus sueños y temores. De esta forma podemos empezar a construir un puente dorado.

Ante un conflicto comenzamos, de manera natural, pensando en dónde tenemos centrada nuestra mente, en nuestras posiciones y en lo que creemos que es correcto. Escuchar en profundidad implica olvidarnos de dónde  se encuentra nuestra mente y comenzar una conversación enfocándonos en dónde se encuentra su mente. Significa escuchar desde su marco de referencia, no solo desde el nuestro.

En una escucha profunda escuchamos no solo lo que se está diciendo, sino también aquello que no se está diciendo. Escuchamos no solo a las palabras, sino a lo que está detrás de éstas. Escuchamos para captar los sentimientos y percepciones de la otra persona, sus deseos y necesidades, temores y sueños. Mostramos curiosidad real por ellos. Escuchamos para conectar.

Tenemos que tener en cuenta, también, que no debemos ofrecer consejos a aquellos que no quieren escuchar. Solo debemos hacerlo si nos invitan a ello y para ello debemos estar preparados para escuchar, ya que con frecuencia iniciamos una conversación centrándonos en lo que queremos decir a la otra parte  y no en cómo podemos escucharla. Si queremos que la otra parte nos escuche cuando no desea hacerlo debemos ver cómo preparar a la otra persona para que desee recibir nuestros consejos.

Una de las mayores barreras  para llegar a entender a la otra parte son nuestras ideas preconcebidas y prejuicios. En situaciones de conflicto nos sentimos amenazados y naturalmente adoptamos posturas defensivas. Nuestro pensamiento se vuelve limitado y caemos, fácilmente, en los estereotipos, comenzando a juzgar a los demás.

Ponernos en el lugar del otro implica suspender nuestros juicios y abandonar nuestras ideas preconcebidas. Para ello debemos mostrar una actitud de abierta curiosidad y recordar el antiguo dicho de que el camino más largo que existe en el mundo consiste en la distancia que hay entre la cabeza y el corazón, por lo que debemos utilizar ambos para liberar todo nuestro potencial.

En su experiencia en la gestión de conflictos, el autor destaca que la concesión más sencilla que podemos hacer, la que nos va a costar menos y cosechar más, es la de escuchar y así mostrar algo de respeto.

En conflictos polémicos y beligerantes el respeto puede ser lo último que nos apetece mostrar, porque podemos pensar que las personas que están en la otra parte no  lo merecen, pero debemos recordar que el respeto humano básico no significa que estamos aprobando el comportamiento de los otros o que nos gusten.

El respeto, tal como lo considera Ury en este contexto, no es algo que tenga que ganarse como consecuencia de un buen comportamiento. Todo ser humano lo merece simplemente por el hecho de ser humano.

Mostrar respeto no es una señal de debilidad o inseguridad, sino de fortaleza y seguridad en uno mismo. El respeto de por los demás fluye directamente del respeto por uno mismo. Concedemos nuestro respeto a los demás no por lo que ellos son, sino por lo que somos nosotros.

Respetar simplemente significa conceder valor al otro como ser humano y prestarle una atención positiva. Respetar implica tratar al otro con la misma dignidad con la que nos gustaría ser tratados. La dignidad es un derecho de cuna de cada ser humano. Cuando respetamos a los demás honramos la misma humanidad que existe dentro de nosotros. La forma más sencilla de mostrar un respeto humano básico, no olvidemos, consiste en escuchar en profundidad.

Pero, no siempre es fácil escuchar. En conflictos acalorados nuestras mentes se ven inmersas, naturalmente, en un abanico de emociones y miedos tales como la ira o el miedo, lo que nos deja con poco espacio mental o emocional para escuchar y entender lo que el otro nos está queriendo decir. Enfrentados a ataques y amenazas reaccionamos comenzando a defendernos o a culpar a la otra parte y, aunque  estemos deseando escuchar, puede que, en esta situación,  no podamos hacerlo.

El secreto para escuchar bien a los demás consiste en escucharnos primero a nosotros mismos, por lo que debemos comenzar por ir  al balcón. Si no podemos encontrar la manera de hacer una pausa y de utilizar nuestros recursos no vamos a poder encontrar nuestra capacidad para escuchar. Si no hacemos un zoom dentro de nosotros para saber lo que realmente queremos, no vamos a poder hacer un zoom para escuchar lo que ellos realmente quieren y si no hacemos un zoom hacia fuera para contemplar una imagen más amplia, no vamos a tener un incentivo para escuchar. El balcón es un prerrequisito para construir un puente.

El simple poder de escuchar, de forma profunda, abierta, con curiosidad, empatía y respeto es la llave para escapar de la trampa del conflicto y de abrirnos a nuevas y creativas posibilidades.

CÓMO PROSPERAR EN UNA EDAD DE CONFLICTOS II

 

William Ury, en “Possible.How we survive and thrive in an age of conflict”, plantea que existe   un “camino de lo posible”, compuesto de tres victorias a lograr durante el mismo, para superar los conflictos.

La primera consiste, como hemos empezado a comentar en entradas anteriores, en  “ir al “balcón” que se centra en  considerar que, quizás, el mayor poder que tenemos cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles es el de escoger no reaccionar e ir “al balcón”. Al hacerlo ejercitamos tres poderes naturales que poseemos: el primer poder es el de hacer una pausa, parar y reflexionar antes de actuar.

El segundo poder es el de hacer ZOOM HACIA DENTRO de nosotros mismos, para centrar nuestra atención en lo que realmente queremos, analizando en profundidad cuáles son nuestros intereses y necesidades.

¿Qué es lo que realmente quiero? Parece ser una pregunta sencilla, pero la respuesta con frecuencia resulta poco clara, especialmente cuando estamos atrapados en un conflicto, ya que podemos pensar que sabemos realmente lo que queremos pero puede no ser verdad.

Como resultado de no saber lo que queremos de verdad es fácil que actuemos de forma contraria a nuestros intereses más profundos. Es esta la razón por la que con frecuencia nos encontramos ante situaciones en las que todos pierden.

Nuestro primer poder natural: hacer una pausa, nos facilita tiempo y espacio para que ejercitemos nuestro segundo poder natural: Hacer un zoom hacia dentro que implica que nuestra atención la vamos a poner en aquello que realmente deseamos.

En el lenguaje de la negociación significa que nos vamos a centrar en los intereses que están por debajo de nuestras posiciones. Las posiciones representan lo que decimos que queremos. Los intereses son las motivaciones subyacentes, nuestros deseos, aspiraciones, preocupaciones, temores y necesidades. Mientras las posiciones son lo que decimos que queremos, los intereses son las razones por las que queremos lo que queremos.

Las posiciones pueden ser directamente opuestas, pero los intereses puede que no sean tan opuestos. Simplemente pueden ser diferentes. Las posiciones cierran posibilidades, mientras los intereses pueden abrir nuevas posibilidades.

Si imaginamos un iceberg las posiciones son la parte visible del mismo que afloran sobre la superficie del agua mientras los intereses yacen debajo de la misma. Lo que no vemos es mucho más grande que lo que vemos. Después podemos imaginar que que los intereses que somos capaces de identificar se encuentran en la parte media del iceberg debajo de la superficie, pero si queremos abrir nuevas posibilidades en conflictos aparentemente imposibles de resolver puede ser que tengamos que sumergirnos a más profundidad para llegar a la parte más baja del iceberg, donde residen nuestras necesidades y valores. En estas profundidades podemos hallar el secreto para transformar conflictos difíciles.

Para llegar a alcanzar estas motivaciones profundas debemos hacer un zoom hacia nuestro interior y centrar nuestra atención en lo que yace debajo de nuestras posiciones.

Si nos hacemos la mágica pregunta en la que nos centramos en averiguar lo que realmente queremos estaremos profundizando en nuestras motivaciones y, aunque como resultado, no podamos obtener lo que planteamos en nuestras posiciones, puede ser que encontremos maneras de avanzar para conseguir nuestros intereses subyacentes. Pero esto solo es posible si hemos acometido el duro trabajo de descubrir esos intereses. Conocer y adentrarnos en nuestras motivaciones reales nos abre la posibilidad de alcanzar un acuerdo mutuamente satisfactorio que aborde los intereses de todas las partes implicadas.

Con frecuencia no es suficiente el hacernos la pregunta una sola vez. Para llegar a la parte más profunda del iceberg puede ser que tengamos que repetir sucesivamente por qué deseamos hacer algo varias veces.

Durante los conflictos con frecuencia nos encontramos tan ocupados tomando posiciones que perdemos de vista nuestras necesidades humanas básicas. Pero los conflictos que verdaderamente nos preocupan , sean grandes o pequeños, no suelen ser debidos a la necesidad de satisfacer intereses superficiales, suelen estar movidos por motivaciones más profundas.

En el nivel más profundo descubriremos menos conflicto y más posibilidades que en el nivel superficial de las posiciones o en el nivel medio de los intereses. Por tanto debemos continuar haciendo un zoom hacia nuestro interior hasta que lleguemos al nivel de las necesidades básicas humanas.

Las emociones y las sensaciones ofrecen, quizá, el indicador más seguro de que hemos puesto al descubierto necesidades básicas. El tono de voz puede ser revelador, porque transmite emociones. En las negociaciones solemos pensar que las emociones se meten en medio e interfieren. Pero las emociones y las sensaciones físicas que les acompañan, transportan una información vital sobre las motivaciones más profundas que experimentamos. El miedo, la ira y la frustración pueden ser signos de que algunas de nuestras necesidades básicas no se están cubriendo. Si hacemos una pausa y escuchamos y observamos nuestras emociones y sensaciones , podremos encontrar lo que nos están queriendo decir.

Ury comenta que en situaciones de conflicto le resulta muy útil hacer un zoom hacia dentro e identificar qué emociones y sensaciones está percibiendo. Cuando se siente enfadado, por ejemplo, piensa que es porque una barrera importante se ha podido traspasar y se plantea qué necesidad básica suya no está siendo satisfecha. Hacer una pausa le facilita la distancia emocional necesaria para digerir información valiosa sobre sus necesidades sin mostrarse reactivo. Al llegar a su necesidad más profunda con frecuencia experimenta una sensación de alivio emocional y de amplitud abriéndose en su tórax, sus hombros se relajan y siente un “si” saliendo de su intestino (zona que algunos científicos consideran el segundo cerebro). Estas emociones y sensaciones le informan de que está en el camino correcto.

El tercer poder consiste en hacer “zoom hacia fuera”. En este mundo tan profundamente dividido seguramente no existe un poder más importante que activar que el de hacer zoom hacia fuera para tener una visión más amplia. Si queremos abordar los retos actuales con los que nos enfrentamos con  la curiosidad, creatividad y colaboración que requieren, tenemos que liberarnos de nuestras creencias limitantes sobre lo que es y no es posible.

Ante un conflicto debemos hacer el zoom hacia fuera para comenzar por identificar a todas las partes implicadas, tanto las personas que lo están directamente ,como las afectadas indirectamente. Debemos preguntarnos si nos estamos olvidando de alguien, si estamos dejando a alguien fuera, a quién debemos incluir, quién nos puede bloquear y cómo puede hacerlo y quién puede ayudarnos y cómo lo puede hacer.

Para ello tenemos que ser conscientes de que lo que limita nuestra perspectiva cuando estamos inmersos en un conflicto es la idea de que solo existen dos partes “sentadas” en la mesa de negociación, que el objetivo es llegar a un acuerdo, que el tiempo del que disponemos es corto y que la solución pasa por un juego de suma cero en el que más para una parte implica menos para la otra.

Las posibilidades para avanzar son así muy limitadas. Si hacemos zoom hacia fuera de la “mesa” podremos contemplar al menos que existen tres “mesas”, dependiendo de cuántas partes existan. Además de la “mesa” principal, tenemos al menos dos “mesas” adicionales de partes interesadas internas asociadas a cada parte principal.

Por tanto para gestionar un conflicto debemos comenzar por preparar un mapa que incluya a todas las partes interesadas para ver quiénes componen tanto la “mesa principal” como las internas, considerando a todas las personas que se pueden ver afectadas de una manera u otra por el conflicto  y pueden influir en él.

Después debemos volver a hacer zoom hacia fuera para preguntarnos cuál es nuestro BATNA ( mejor alternativa a un acuerdo negociado) , que implica nuestra mejor alternativa de acción para satisfacer nuestros intereses si no podemos llegar a un acuerdo. Tendremos que pensar pues en cómo puedo satisfacer mis intereses si no llego a un acuerdo, cómo puedo desarrollar mi BATNA para que sea el mejor posible. También tenemos que plantearnos cuál es nuestro WATNA ( peor alternativa posible a un acuerdo negociado) y cómo puedo evitar lo peor e intentar alcanzar lo mejor.

El propósito de una negociación, puede que no sea siempre llegar a un acuerdo sino explorar con la otra parte si podemos satisfacer nuestras necesidades a través de una negociación mejor que sin ella, esto es a través de nuestro BATNA, que podría ser nuestro plan B. Desarrollar nuestro BATNA nos da la seguridad de que independientemente de lo que ocurra en la negociación, contamos con una buena alternativa que nos hace menos dependientes de la otra parte para satisfacer nuestras necesidades.

Tener en cuenta, también, nuestro WATNA o peor escenario posible nos va a servir, paradójicamente para conseguir una mejor y más realista perspectiva, ya que nos hace enfrentarnos a las posibilidades negativas y como resultado buscar alternativas positivas que eviten que la peor alternativa ocurra.

Debemos, también, hacer  un zoom hacia fuera hacia el futuro para intentar contemplar cómo puede ser y qué pasos hay que ir dando para llegar al que consideremos como deseado.

Finalmente hacer un nuevo zoom hacia fuera y reflexionar sobre el “juego” en el que estamos involucrados. Esta es quizás la mayor oportunidad de todo este concepto: ¿Qué podemos hacer para cambiar el juego y que deje de ser una batalla ganar-perder para convertirse en un juego de conflicto constructivo y de cooperación.

Si entendemos el conflicto como una especie de juego con jugadores, reglas y metas nos podemos preguntar si estamos jugando el juego correcto. En estos tiempos divididos que estamos viviendo, tendemos a reducir el conflicto a una lucha suma cero entre “nosotros” y “ellos”, pero ésta no es la mejor forma realmente de alcanzar lo que verdaderamente queremos. Podemos elegir jugar un juego mucho más adecuado que nos pueda beneficiar a todos.  Ganar y perder puede resultar divertido en el ámbito deportivo o de los juegos de cartas, pero cuando afecta a las relaciones humanas interdependientes, sea en la familia, trabajo o comunidad, el resultado con frecuencia es que todos pierden.

Con un poco de creatividad los resultados pueden ser de suma positiva, con alguna ganancia para todos.

Si nos hacemos todas estas preguntas seguramente descubriremos nuevas posibilidades que no habíamos considerado hasta el momento. Hacer zoom hacia fuera es la etapa  culminante de “ir hacia el balcón”, nuestra primera victoria en el camino hacia lo posible. Desde el balcón podemos ver la silueta del “puente dorado”. Ésta es la siguiente victoria a lograr: una victoria con los otros.