domingo, 28 de septiembre de 2014

LECCIONES DE LIDERAZGO. "LOS LÍDERES COMEN LOS ÚLTIMOS"




Simon Sinek, dedica un apartado del libro “Leader´s eat last”, que venimos comentando,  los retos y tentaciones  a las que se enfrentan los líderes y propone una serie de LECCIONES DE LIDERAZGO:

LECCIÓN Nº1: LA CULTURA DEFINE EL RUMBO DE LAS ORGANIZACIONES. 

Cada cultura tiene su propia historia, tradición, lenguaje y símbolos. Cuando nos identificamos con una cultura, articulamos nuestra pertenencia al grupo y nos alineamos con una serie de valores y creencias compartidas. En culturas organizacionales fuertes los profesionales crean fuertes lazos y se identifican con la organización de forma muy personal. Cuando los estándares que definen la cultura se desvían de los valores o creencias hacia el desempeño, cifras o cualquier otro método de medida influido por la dopamina, las sustancias químicas que mueven nuestro comportamiento se desequilibran y nuestro deseo de confiar y cooperar se diluye. Perdemos nuestro sentido de la historia, de responsabilidad con un pasado y de tradiciones compartidas. Nos preocupamos menos de pertenecer y en esta cultura débil pasamos de “hacer lo correcto” a hacer “lo que es correcto para mí”.

Goethe decía que:” Podemos juzgar fácilmente el carácter de un hombre por cómo trata a aquellos que no hacen nada por él”. Si el carácter define cómo piensa y actúa un individuo, la cultura de una organización describe el carácter de un grupo de personas y cómo piensan y actúan como colectivo. Una compañía con un carácter fuerte y adecuado tendrá una cultura que fomente el buen trato a todos, nos sólo a aquellos de los que esté obteniendo un beneficio en cada momento. Sus profesionales se sentirán protegidos por sus líderes y sentirán que pueden confiar en sus compañeros. Si la cultura es débil los trabajadores sentirán que la única protección que tienen se deriva de su propia habilidad para manejar la política interna, promover su propio éxito y “proteger sus espaldas”. Del mismo modo que nuestra personalidad define nuestro valor para nuestros amigos, la cultura de una organización determina el valor que ésta va a tener para los que la conocen. Es interesante observar las palabras que utilizan las personas para describir su relación con su trabajo: “amor” u “orgullo” son sentimientos que, como hemos visto, están asociados a la serotonina y oxitocina respectivamente. Si decimos que una organización “no tiene corazón”, estamos reconociendo que ésta tiene una  cultura en la que la empatía está ausente y por lo tanto la agresividad, el miedo y otros sentimientos destructivos dominan.

Cuando hablamos sobre cómo nos sentimos con respecto a nuestros trabajos no sólo nos estamos refiriendo nuestra respuesta ante las características del mismo, sino también ante el  entorno en el que lo realizamos. Los líderes son los responsables de éste último y son los que deciden qué tipo de cultura quieren construir y cómo va a ser el “Círculo de seguridad”, si lo van a limitar exclusivamente a los colaboradores más cercanos o si lo van a ampliar para que llegue a toda la organización.

Sinek pone el ejemplo de los empleados del Hotel Taj Mahal Palace que arriesgaron su vida y en algunos casos la perdieron por ayudar a los huéspedes del hotel durante el ataque terrorista que éste sufrió en 2008. Rohit Deshpande profesor de management en Harvard, investigó las causas de este comportamiento. La alta dirección del hotel no sabía explicar las razones de esta conducta tan valiente (algunos trabajadores volvieron a entrar al hotel, tras haber escapado, para ayudar). Pero las conclusiones del análisis fueron que estas actuaciones fueron fruto de una cultura que los líderes del hotel habían cultivado. Este establecimiento   es uno de los mejores hoteles del mundo y para garantizar que lo sea la alta dirección insiste en que hay que poner los intereses del cliente por encima de los de la empresa y reconoce y recompensa en función de este criterio. En el momento de la selección de los nuevos empleados valoran más actitudes como el respeto y la capacidad de empatía sobre los grados académicos, el supuesto talento o la ambición de progresar a nivel personal. Una vez contratados se refuerzan y estimulan estas competencias lo que contribuye a crear una cultura en la que los profesionales saben que pueden improvisar y tomar las decisiones que consideren más adecuadas para los clientes y no tienen que seguir las normas a rajatabla. Los líderes saben que todos van a hacer “lo correcto” y no “las cosas que son correctas para sus fines personales”.

El ejemplo contrario que comenta el autor es el de Citigroup donde se fomentaba el sentimiento de que “los demás no deben saber todo lo que yo sé, porque entonces estoy en peligro”. Es un comportamiento diseñado exclusivamente para la auto-preservación y es el clásico síntoma de una cultura que genera altos niveles de cortisol y por tanto inseguridad y en la que la información valiosa se oculta para proteger al individuo o a un pequeño grupo aunque el compartirla sea beneficioso para el resto del grupo o para la organización. Todos temían ser desplazados por los compañeros. Esta empresa sufrió cuantiosas pérdidas económicas y tuvo que ser rescatada por el gobierno federal de los Estados Unidos.

LECCIÓN Nº2: EL LÍDER MARCA EL RUMBO DE LA CULTURA.

Si un líder centra su atención en incrementar su poder o riqueza está dejando de actuar como líder y está empezando a actuar como tirano y creará una cultura de desconfianza y paranoia. Mark Bowdwen, en un artículo sobre Sadam Hussein publicado en Atlantic Monthly, describía la situación anterior, destacando que el tirano vive solo para preservar su poder y riqueza. Este es el problema ya que el poder gradualmente aparta al tirano del mundo real y como hemos visto en una entrada anterior cuando se crea una gran distancia surge la abstracción y posteriormente la paranoia. El tirano considera que el mundo está contra él, por lo que su aislamiento se incrementa y establece cada vez controles más rígidos alrededor de su círculo interno, con la consecuencia de que aumenta su distanciamiento y la organización sufre. La ausencia de cuidados desde arriba repercute en que los profesionales de la misma se muestran menos dispuestos a cooperar y por el contrario la competencia entre ellos se muestra como la mejor forma para avanzar y los éxitos de los demás se contemplan  con envidia y no con alegría. Al final todos se van a centrar en garantizar su supervivencia y se encontrarán tan aislados como el líder.

Otro aspecto importante que plantea Sinek es la necesidad de que los líderes deleguen autoridad en aquellos que están más cerca de la información si queremos que una organización obtenga desarrollar  su máximo potencial. En aquellas en las que pocos se responsabilizan de sus actos, en algún momento algo malo puede ocurrir, que con frecuencia se podría haber evitado. El líder se tiene que asegurar de que los profesionales estén bien formados para poder realizar con confianza y seguridad las tareas que tienen asignadas. Si está dispuesto a compartir sus conocimientos los demás en la organización también lo estarán y si está dispuesto a reconocer sus errores y falta de conocimientos en algunos temas los miembros de su equipo tenderán a ayudarle y serán capaces, también, de reconocer y compartir sus errores cuando las cosas van mal. Los fallos no tienen por qué ocultarse ya que no existe el temor por las represalias y consecuentemente salen a la luz y se pueden corregir. Por el contrario en las organizaciones en las que no existe seguridad los profesionales procuran ocultar sus problemas y errores como un acto de supervivencia. Como consecuencia éstos no se abordan y pueden aparecer más tarde cuando tienen difícil solución.

En física la definición del poder es la transferencia de energía. Cuanto mayor sea el grado de energía que los líderes sean capaces de transferir desde lo alto de la organización hacia los que están realizando realmente el trabajo, aquellos que conocen mejor lo que ocurre cotidianamente, más poderosa será la organización y más poderoso será el líder.

LECCIÓN Nº3: LA INTEGRIDAD ES FUNDAMENTAL.

En el Cuerpo de Marines la integridad y confianza son imprescindibles para garantizar la supervivencia del grupo. Lo mismo ocurre en cualquier organización, aunque no sea cuestión de vida o muerte, ya que,  si sospechamos que los líderes transmiten mensajes en los que están intentando que ellos o nuestra o la empresa aparezca mejor de lo que son o para evitar humillaciones o responsabilidad, nuestra confianza en ellos se va a resentir.  Nuestro cerebro  interpreta la información que está recibiendo con la supervivencia en mente y si percibe que nuestros líderes están falseando la verdad para favorecer sus propios intereses va a desconectarse de ellos.

Si queremos ser verdaderos líderes y generar confianza y lealtad profunda debemos comenzar por decir la verdad. Necesitamos estar convencidos de que  la información que recibimos de los demás y especialmente de nuestros líderes, sea buena o mala es real y que cuando alguien dice algo realmente lo siente. Si dudamos de alguien no vamos a estar dispuesto a acompañarle en ninguna iniciativa ni a arriesgar algo por él.

Como seres humanos y animales sociales constantemente necesitamos verificar la información que los demás nos transmiten y las acciones que realizan. Es un proceso constante. No confiamos en alguien la primera vez que nos dice algo, aunque sea cierto. La confianza surge cuando tenemos suficientes evidencias para satisfacer a nuestra mente de que una persona u organización es honesta. Esta es la razón de la integridad, tiene que existir, de forma mantenida, una concordancia entre nuestras palabras y acciones y nuestras intenciones. La falta de integridad puede ser hipocresía en el mejor de los casos y en el peor un engaño. El ejemplo más común de falta de integridad en el mundo de las organizaciones se da cuando un líder dice lo que los demás quieren oír y no la verdad.

La integridad no consiste sólo en ser honestos cuando estamos de acuerdo con los demás, sino también cuando no lo hacemos y más importante aún cuando cometemos errores. Tenemos que ser capaces de reconocer nuestros fallos y no tratar de ocultarlos para proteger nuestra imagen.

En el caso de los líderes la integridad es especialmente importante. Necesitamos tener confianza en que el camino que eligen es el mejor para todos y no sólo para ellos. Como miembros de una tribu que quiere sentir que pertenece y gana la protección del grupo, con frecuencia estamos dispuestos a seguir ciegamente al líder con la esperanza  o creencia de que podemos hacerlo y que va en nuestro beneficio. Es el acuerdo al que llegamos con nuestro líder. Los miembros del grupo vamos  a trabajar duramente para que su visión se convierta en realidad y él nos ofrecerá su protección durante el proceso, lo que incluye información sincera. Necesitamos sentir que realmente se preocupa por nosotros.

Los líderes que ponen a las personas primero y que creen que la integridad es la base en la que se tiene que asentar su organización son capaces de crear una cultura fuerte en el que los profesionales se sienten comprometidos unos con otros y con la organización.

Cada uno de nosotros deberíamos mirar a nuestros líderes y hacernos la siguiente pregunta”¿Me gustaría estar en una trinchera con él? Y los líderes de las organizaciones que se apoyan en el trabajo duro de sus profesionales deberían a su vez preguntarse:”¿Qué grado de fortaleza puede tener mi organización si la respuesta a la pregunta anterior es negativa?”

LECCIÓN Nº4: LAS AMISTADES IMPORTAN.

Todos los líderes si quieren liderar eficazmente necesitan dedicar tiempo para estar con aquellos a los que sirven. Si se desconectan de las personas con las que trabajan dedicarán más tiempo a centrarse en sus propios intereses en lugar de en los de aquellos de los que se supone son responsables.

Como animales sociales que somos nos mostramos más productivos cuando sentimos que podemos confiar y por tanto tendemos a cooperar, entendiendo la cooperación no como la necesidad de estar de acuerdo sino de trabajar conjuntamente para lograr el beneficio de todos. Para ello debemos tener la oportunidad de conocernos y de pasar tiempo juntos. El líder no debe olvidar nunca su obligación de mantenerse cerca de los miembros de su equipo y de establecer relaciones positivas con ellos.

LECCIÓN Nº5: LIDERAR A LAS PERSONAS NO A LOS NÚMEROS.

Los números nunca han salvado a alguien en los tiempos duros, pero las personas si lo hacen. Existe un tipo de liderazgo, como el ejercido por Jack Welch al frente de General Electric, que triunfa centrándose en el beneficio económico antes que en las personas, desarrollando sistemas basado en maximizar el valor de las organizaciones a corto plazo. Pero las grandes compañías y los grandes líderes son aquellos que son capaces de sortear los tiempos difíciles. Se debería juzgar a los líderes no tanto por lo que consiguen mientras lo son, sino por lo que pasa una vez se van, por el legado que dejan. El legado no es la memoria de mejores tiempos pasados, eso es nostalgia y el problema surge porque éste va a condicionar las posibilidades de actuación de los que le suceden.

Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Build to last”, destacan el hecho de que cuando un “genio” directivo se va de una compañía se lleva consigo toda su experiencia y conocimientos. Por el contrario cuando un líder tiene la humildad de distribuir el poder por la organización la fuerza de ésta va a depender menos de una sola persona y tendrá más posibilidades de sobrevivir. En este modelo los líderes dedican su tiempo no a dirigir y a controlar exhaustivamente todo sino a formar y desarrollar a sus profesionales, asignándoles responsabilidades y construyendo un círculo de seguridad que permita que los profesionales puedan dirigir y controlar cualquier situación ellos mismos. Esta  es la mejor forma de proteger el legado de un líder y de garantizar el éxito de la organización muchos años después de que el líder se haya ido.

Los resultados de un estudio dirigido por Natalia Lorinkova muestran que los equipos dirigidos por un líder muy directivo inicialmente obtienen mejores resultados que los que están guiados por un líder que se preocupa del desarrollo de sus profesionales, pero a largo plazo estos últimos les superan por los mayores niveles de aprendizaje y de coordinación entre sus miembros.

La perversa interpretación que se produce en las empresas de que hay que poner a los accionistas primero, por el contrario, ha creado culturas en las que casi ningún profesional que trabaje en estas compañías se siente protegido por sus líderes. Con la vista puesta en los resultados a cada vez más corto plazo los ejecutivos no pueden realmente inspirar a sus trabajadores. Por ejemplo las prioridades de Wall Street ejercen un poder irrazonable sobre los altos directivos y por extensión sobre las culturas de las organizaciones que dirigen. Una oscilación en la bolsa despierta el temor de que se originen despidos. En este ambiente de incertidumbre es difícil que se creen relaciones de confianza y el trabajo se resiente, la cultura se resiente y los resultados de la compañía se deterioran.

Los clientes nunca querrán a una organización hasta que los profesionales que trabajan en ella la quieran. Sólo cuando una masa crítica de trabajadores perciba  que sus líderes están trabajando para ayudarles a defenderse de los riesgos externos, los clientes van a ser incluidos en el círculo de seguridad. Normalmente las personas que trabajan en primera línea  son las más susceptibles ante los peligros externos. Son además los que tienden a tener más contacto con los clientes y consumidores. Si se sienten protegidos y seguros estarán más dispuestos y preparados para hacer todo lo posible con autonomía para servir a éstos sin temor a repercusiones negativas por parte de sus líderes.

miércoles, 24 de septiembre de 2014

CURSOS ON-LINE GRATUITOS DE UNIVERSIDADES DE PRESTIGIO. 1ª QUINCENA DE OCTUBRE




Entre los cursos on-line gratuitos convocados por universidades de prestigio en la primera  quincena de octubre tenemos:

I.- CIENCIAS DE LA SALUD:

MEDICAL EDUCATION IN THE NEW MILLENNIUM”, organizado por la universidad de Stanford, comienza el próximo 1 de octubre


INTRODUCTION TO CATARACT SURGERY”, organizado por la Universidad de Michigan, comienza el próximo 6 de octubre.


TEACHING AND ASSESSING CLINICAL SKILLS“, organizado por la Universidad de Michigan, comienza el próximo 6 de octubre.

REGRESSION MODELS , organizado por Johns Hopkins Bloomberg School of Public Health, comienza el próximo 6 de octubre


UNDERSTANDING DEMENTIA ”, organizado por la  Universidad de Tasmania, comienza el próximo 13 de octubre

 THE BRAIN AND SPACE , organizado por la  Universidad de Duke, comienza el próximo 13 de octubre


“TAKE THE LEAD ON HEALTHCARE QUALITY IMPROVEMENT”, organizado por Case Western Reserve University, comienza el próximo 15 de octubre.


II.- GESTIÓN Y HABILIDADES DIRECTIVAS:

ESTRATEGIA: EN VEZ DE COMPETIR, INNOVE, organizado por NovoEd, Universidad del Desarrollo (Chile), comienza el próximo 1 de octubre


LIDERAZGO REAL: LIDERAR DESDE LA EXPERIENCIA , organizado por NovoEd, Universidad del Desarrollo (Chile), comienza el próximo 1 de octubre

BETTER LEADER, RICHER LIFE organizado por la Universidad de Wharton, comienza el próximo 5 de octubre


FOUNDATIONS OF BUSINESS STRATEGY.,rganizado por la Universidad de Virginia, comienza el próximo 6 de octubre



SUCCESSFUL NEGOTIATION: ESSENTIAL STRATEGIES AND SKILLS”, , organizado por la Universidad de Michigan, comienza el próximo 6 de octubre


SOLUTION AND INNOVATION SKILLS , organizado por la  Leuphana Digital School, comienza el próximo 8 de octubre.

DQ 101: INTRODUCTION TO DECISION QUALITY”“, organizado por NovoEd (Universidad de Stanford), comienza el próximo 9 de octubre.


AGILIDAD Y LEAN. GESTIONANDO LOS PROYECTOS Y NEGOCIOS DEL S. XXI organizado por la  Universidad Rey Juan Carlos, comienza el próximo 13 de octubre

 AN INTRODUCTION TO MARKETING , organizado por la  Universidad de Wharton, comienza el próximo 15 de octubre.


domingo, 21 de septiembre de 2014

"ESENCIALISMO" . LA BÚSQUEDA DE LO IMPORTANTE



Greg Mc Keown, CEO de THIS Inc, empresa cuya misión se centra en ayudar a las personas y a las organizaciones para que dediquen el 80% de su tiempo en las escasas cuestiones vitales y no en las numerosas triviales y que tiene entre sus clientes a Apple, Google, Facebook, Pixar, Twitter, o  Yahoo!, en su libro recientemente publicado, “Essentialism. The disciplined pursuit of less”, plantea que sólo cuando nos damos permiso para dejar de intentar hacer todo y de decir siempre que si a las peticiones de los demás, podremos hacer las mayores  contribuciones a las cosas que verdaderamente importan.

Dieter Rams fue durante muchos años el principal diseñador en Braun y está convencido que la mayor parte de las cosas son ruido y que pocas son realmente esenciales. Su labor como diseñador consiste en  filtrar el ruido para llegar a la esencia, siendo fiel al principio: “Menos pero mejor”. 

El “esencialismo”, persigue, pues, de forma infatigable y disciplinada hacer menos pero mejor. Supone aprender a decir no y dedicar  nuestro tiempo y esfuerzo a las actividades importantes. El modelo que sigue el  “esencialista” a diferencia del que no lo es se caracteriza por:


NO-ESENCIALISTA
ESENCIALISTA
PIENSA
Todo para todos

“Tengo que”
“Todo es importante”
“¿Cómo puedo conseguir llegar a todo?”
Menos pero mejor

“Yo elijo”
“Sólo importan realmente unas pocas cosas”
“¿Cuáles son los beneficios y compensaciones?”

HACE
La persecución indisciplinada de hacer más

Reacciona a lo que es más apremiante
Dice que si a las personas sin pensarlo previamente
Intenta lograr que las cosas se hagan en el último momento

La persecución disciplinada de hacer menos

Hace pausas para discernir lo que verdaderamente importa
Dice que no a todo salvo a lo verdaderamente esencial
Elimina los obstáculos para facilitar la ejecución
OBTIENE
Vive una vida que no le satisface

Carga con demasiadas responsabilidades y el trabajo se resiente
Siente que ha perdido el control
No tiene seguridad de que las cosas correctas se hacen
Se siente sobrepasado y exhausto

Vive una vida que tiene un sentido

Elige cuidadosamente para poder hacer un trabajo excelente
Siente que tiene el control
Logra que se hagan las cosas adecuadas
Experimenta gozo en el camino

El camino del “esencialista” es el de tener el control de nuestras elecciones, hacia nuevos niveles de significado y éxito. En él disfrutaremos no sólo del destino, sino, también, del viaje.  Nunca hay que olvidar que si no somos capaces de establecer nuestras prioridades alguien lo va a hacer por nosotros.

Uno de los problemas con los que nos encontramos, en la sociedad actual, para seguir este modelo es lo que el autor llama la “paradoja del éxito” y que resume en las siguientes fases:

Fase 1: Tenemos claro cuál es nuestro propósito, lo que facilita que tengamos éxito y lo alcancemos.

Fase 2: Al triunfar ganamos la reputación de ser una persona que va a por todas y que está allí y va a responder siempre que sea necesario, por lo que se nos presentan numerosas opciones y oportunidades.

Fase 3: Al tener un incremento de posibilidades, aumentan las demandas y presiones que consumen tiempo y energía, lo que nos va a llevar a esfuerzos difusos. 

Fase 4: Desviamos la atención de lo que de otra manera habría sido nuestro máximo nivel de contribución. El efecto perverso de nuestro éxito ha sido que hemos conseguido minar la claridad que nos condujo al triunfo, lo que nos puede llevar finalmente al fracaso.

Numerosas tendencias se han combinado para crear el perfecto marco para el “No esencialismo”. Entre ellas destacan:

1.- Demasiadas posibilidades que están superando nuestra habilidad para controlarlas y saber elegir adecuadamente. Ante ellas hemos  perdido la capacidad para saber  filtrar lo que es importante de lo que no lo es. Los psicólogos lo llaman la “fatiga de las decisiones”: cuantas más elecciones nos vemos forzados a hacer, más se deteriora la calidad de las mismas.

2.- Exceso de presión social. No sólo está aumentando el número de elecciones de forma exponencial, sino que también lo han hecho el número y la fuerza de las influencias externas sobre nuestras decisiones. Actualmente la tecnología ha disminuido las barreras para que los demás puedan compartir sus opiniones sobre aquello en lo que nos debemos centrar. No sólo se produce una sobrecarga de información, sino también de opinión.

3.- La idea de que “podemos tener todo”. Siempre ha existido pero en la sociedad actual este mito resulta especialmente dañino ya que las expectativas y posibilidades de elección han crecido de forma exponencial. Genera personas estresadas que intentan acoplar todavía más actividades en sus agendas ya sobrecargadas y organizaciones que mientras hablan del equilibrio entre vida personal y laboral pretenden que sus profesionales estén disponibles mediante  las tecnologías de comunicación actuales las veinticuatro horas del día. En lugar de prioridad se habla de prioridades lo que dificulta la elección y ejecución de lo verdaderamente importante. Si tratamos de llegar a todo y tener todo, vamos sacrificando cosas y al no centrar nuestras energías y tiempo otras personas, desde nuestros jefes a nuestra familia, termina eligiendo por nosotros y terminamos perdiendo de vista lo que verdaderamente tiene significado para nosotros.

El autor pone como ejemplo el estudio de la enfermera australiana Bronnie Ware que se dedica a cuidar a pacientes durante las últimas doce semanas de sus vidas y grabó lo que éstos consideraban como sus mayores equivocaciones y arrepentimientos. En el primer lugar de la lista se encontraba: “Me habría gustado tener el coraje para vivir una vida coherente con mis principios y no la que los demás esperaban de mí”. Esto requiere no sólo el tener el valor de decir no a los requerimientos de los demás en ocasiones, sino también a la eliminación deliberada y estratégica de lo que no es esencial.

Un “esencialista” lo que hace es seguir los siguientes pasos:

I.- EXPLORAR Y EVALUAR. Para ello se pregunta: “¿Esta actividad o esfuerzo va a suponer la mayor contribución posible que puedo hacer para alcanzar mi meta?” Supone discernir entre lo trivial y lo vital. Una paradoja que se produce es que “el esencialista” se caracteriza por buscar y analizar más alternativas y de un mayor espectro que el que no lo es, antes de comprometerse con alguna de ellas, para garantizar que se selecciona la más adecuada.

II.- ELIMINAR. No basta con responder a la pregunta anterior y determinar qué actividades y esfuerzos merecen realmente la pena, sino que hay que eliminar activamente aquellos que no aportan lo suficiente. Implica liberarnos de lo trivial. Peter Drucker decía: “Las personas son eficaces porque dicen que no y que algo no es para ellas”.
Suprimir lo que no es esencial significa que tenemos que decir que no a alguien y con frecuencia ir contra las expectativas sociales. Si lo queremos hacer bien necesitamos actuar con coraje y compasión, lo que supone que va a intervenir no sólo nuestra mente sino también nuestras emociones.

III.- EJECUTAR. Una vez seleccionadas las actividades que vamos a mantener debemos encontrar un sistema que nos permita que su ejecución nos suponga el menor esfuerzo posible.

El “esencialismo” es, en definitiva, una disciplina a la que recurrimos cada vez que nos encontramos ante una decisión sobre si responder afirmativamente o educadamente declinar ante  un requerimiento. Significa aprender a hacer menos pero mejor para intentar conseguir el máximo retorno en cada momento de nuestras vidas. 

sábado, 20 de septiembre de 2014

"LA GRAN SEDUCCIÓN". LA IMPORTANCIA DE UN PROPÓSITO



“La gran seducción” es una película canadiense, remake de otra deliciosa película del mismo título de2003 , que se ha estrenado este fin de semana en las salas de cine españolas.  En clave de humor nos muestra la importancia de que nuestras vidas tengan un sentido para que podamos sentirnos felices y satisfechos y como sin un propósito nos parece que los esfuerzos no merecen la pena. También demuestra como con un objetivo claro la creatividad puede surgir y la importancia del trabajo en equipo.

miércoles, 17 de septiembre de 2014

9 HÁBITOS QUE CONDUCEN A DECISIONES TERRIBLES


Jack Zenger y Joseph Volkman, Directores Generales de Zenger y Volkman, empresa de consultoría dedicada al desarrollo del liderazgo en las organizaciones y autores de varios libros, entre ellos "El líder extraordinario" y "El líder inspirador", que hemos comentado en entradas pasadas, en HBR Blog del pasado 1 de septiembre planteaban que en su búsqueda para llegar a conocer las causas raíz de la deficiente toma de decisiones que habían analizado los datos de entrevistas de feedback 360 de 50.000 líderes , comparando los comportamientos de aquellos que se percibía que tomaban malas decisiones con los de los que parecía que acertaban en las suyas. Nueve factores aparecían como el camino más común para las decisiones pobres. Son los siguientes de mayor a menor importancia:

1.- PEREZA. Se evidencia por la ausencia de comprobación de los datos, de buscar información adicional o de confirmar suposiciones, así como la falta de iniciativa. Los líderes que la mostraban confiaban en las experiencias pasadas y esperaban que los nuevos resultados fuesen simplemente extrapolaciones de los del pasado.

2.- FALTA DE PREVISIÓN DE SITUACIONES INESPERADAS DESAGRADABLES. Diversas investigaciones demuestran que si las personas dedicásemos tiempo a considerar lo que puede ir mal, podríamos anticipar los problemas y encontrar alternativas para solucionarlos  si se presentan.

3.-INDECISIÓN. En entornos de datos cambiantes, ante una decisión compleja, existe la tentación de refugiarnos en el estudio constante de la información y de llevar a cabo un nuevo análisis para evitar el enfrentarnos a la toma de decisiones, lo que nos puede llevar a oportunidades perdidas. Se necesita coraje para contemplar los datos, considerar las consecuencias de forma responsable y seguir adelante. Con frecuencia la indecisión es más negativa que tomar una decisión equivocada. Aquellas personas que están más paralizadas por el miedo son las que piensan que un error puede arruinar sus carreras y por tanto evitan cualquier riesgo.

4.- PERMANECER ANCLADO EN EL PASADO. Algunas personas toman malas decisiones porque siguen utilizando los mismos datos o procesos que siempre han usado. se conforman con los enfoques que han funcionado en el pasado sin plantearse que puede haber otros mejores. El problema surge cuando los procesos están basados en suposiciones que ya no son ciertas o están obsoletas.

5.- CARECER DE ENFOQUE ESTRATÉGICO. Las malas decisiones con frecuencia se originan por la falta de conexión del problema con la estrategia global. En ausencia de una estrategia clara que ofrezca un contexto muchas soluciones paecen tener sentido. Si por el contrario existe dicha estrategia aparecerán sin dificultad las mejores soluciones.

6.- SOBREDEPENDENCIA. Algunas decisiones nunca se toman porque una persona está esperando las directrices de otra que, a su vez, puede estar dependiendo de las instrucciones o información de otra. Los líderes que toman decisiones eficaces saben como encontrar la forma de actuar con independencia cuando es necesario. 

7.- AISLAMIENTO. Las investigaciones sobre el tema demuestran que para la toma de decisiones eficaz y de mayor calidad es conveniente aprovechar los conocimientos, experiencia y habilidades de los demás. En ocasiones esta ayuda no se solicita porque el líder quiere obtener todo el reconocimiento por la decisión, sin darse cuenta de que también recibirá todas las críticas si se equivoca.

8.- FALTA DE CONOCIMIENTOS TÉCNICOS. Las organizaciones actuales son muy complejas y hasta los mejores líderes no cuentan con los suficientes conocimientos especializados para comprender completamente cuestiones que presenten muchas facetas. Pero si confían exclusivamente en los conocimientos y experiencia de los demás sin tener una perspectiva propia tendrán dificultades para integrar toda la información recibida en una decisión acertada. Si,  además, carecen de los conocimientos o experiencia básica no tienen forma de saber si los consejos son correctos o no y si la decisión va a ser brillante o terrible. Los mejores ejecutivos cuentan con una experiencia sólida y si no tienen el nivel de conocimiento especializado requerido saben buscar  el talento que van a necesitar para que les ayude.

9.- FALLO EN LA COMUNICACIÓN DEL POR QUÉ, EL DÓNDE, EL CUÁNDO Y EL CÓMO QUE VAN ASOCIADOS A UNA DECISIÓN. Algunas buenas decisiones se convierten en malas porque las personas no las entienden o no saben nada de ellas. comunicar una decisión, su justificación e implicaciones es crítico para garantizar el éxito en la implementación de la misma.

domingo, 14 de septiembre de 2014

LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN NO VERBAL. EL ARTE SUTIL DE LIDERAR GRUPOS



Nick Morgan, uno de los principales expertos en coaching sobre comunicación y  fundador de Public Words Inc, en su último libro “Power cues. The subtle science of leading groups, persuading others andmaximizing your personal impact”, de reciente publicación, revela cómo podemos inspirar, lograr el compromiso, conectar con los demás de forma más positiva, ganar cualquier negociación y consecuentemente liderar adecuadamente.

Morgan plantea que investigaciones recientes muestran cómo las personas estamos programadas para responder a las señales no verbales de los demás que generan emociones. Actualmente podemos  identificar cuáles son las  que  determinan cómo nos relacionamos entre nosotros y analizar las que nos permiten controlar nuestra propias comunicaciones y las de los que nos rodean. Las principales, ya que nos van a servir para consolidar nuestro papel como líderes responden a las siguientes preguntas:

I.- ¿Cómo influimos en los demás, cuáles son nuestros gestos más característicos, cómo ocupamos el espacio físico?, ¿Cómo nos mostramos en las conversaciones, reuniones, presentaciones?, ¿Qué actividades son eficaces y cuáles no?,… En definitiva cómo somos cuando conectamos con los demás: ¿Enérgicos  y al mando?, ¿Amistosos y cálidos?, ¿Somos temidos o confían en nosotros?, ¿Nos evitan o nos buscan?,… Tenemos que empezar a comprender el efecto de estas impresiones si queremos empezar a convertirnos en líderes carismáticos.

II.-¿Qué emociones transmitimos a través del lenguaje corporal en los momentos, conversaciones, reuniones o presentaciones importantes? Implica que tenemos que empezar a controlar  nuestras comunicaciones no verbales para conseguir proyectar la imagen que queremos.

La mayoría de nosotros no somos carismáticos porque no somos capaces de dirigir adecuadamente nuestras emociones, por lo que cuando nos relacionamos con los demás tenemos gran cantidad de temas en nuestras mentes y una serie de emociones diversas. El resultado es un revoltijo que no puede ser carismático.

III.- ¿Qué mensajes inconscientes estamos recibiendo de los demás? Nos sirve para ser capaces de conocer lo que los demás están pensando, en ocasiones antes que ellos mismos sean conscientes de esos pensamientos. Esto ocurre porque las actitudes emocionales y las decisiones se toman de manera inconsciente al principio, luego  se muestran con gestos para terminar llegando la mente consciente.

IV.- ¿Nuestra voz transmite poder y liderazgo? La voz es una de las formas principales de conectar e influir en los demás.

V.- ¿Qué señales sinceras emito en mi trabajo y en situaciones sociales? Tenemos que aprender a controlar los gestos que muestran esos mensajes o las emociones que controlan esos gestos. 

VI.- ¿Nuestra mente consciente nos está limitando o nos impulsa hacia delante? Debemos esforzarnos para reemplazar aquellos mapas mentales que nos están perjudicando por aquellos que nos van a ayudar a avanzar y a tener éxito.

VII.- ¿Estamos transmitiendo historias que tienen un alto impacto y tienen la capacidad de inspirar y movilizar a los demás? Los grandes líderes saben contar buenas historias. Saben que tienen que con ellas pueden enganchar a sus seguidores y que es un método eficaz para mostrar ideas y valores que van a permitir que sus mensajes sean oídos y recordados.

Nick Morgan propone una serie de pasos para alcanzar un alto grado de maestría en nuestras comunicaciones, que nos van a servir para dar la respuesta adecuada a las preguntas anteriores:

I.- HACER UN INVENTARIO DE NUESTROS PROPIOS GESTOS PARA SER CONSCIENTES DE ELLOS.

Tenemos que reflexionar sobre cómo nos comunicamos, para conocer de forma precisa cuál es nuestro perfil de comunicación para conseguir entender, persuadir, liderar e  inspirar a los demás, cautivando con nuestro carisma y compartiendo con ellos nuestra visión.

Entre las ideas equivocadas sobre la comunicación Morgan destaca:

1.- En una presentación o discurso hay que comenzar diciendo lo que vamos a contar, contarlo y terminar con un resumen de lo que hemos dicho. La repetición no funciona en nuestro mundo actual acelerado. Tiene que disfrazarse o presentarse de forma ingeniosa si queremos que capte la atención de la audiencia.

2.- El Power Point en una presentación es una ayuda inestimable porque somos seres visuales, al ser el sentido que tenemos más desarrollado. La realidad es que puede servir de distracción. Cuando estamos delante de un orador que utiliza una  presentación   realizada con Power Point, miramos primero a éste, porque estamos más interesados normalmente en las personas que en las imágenes y sólo cuando nuestra atención comienza a divagar nos fijamos en la presentación. Leer ésta y mirar a las personas son dos actividades que se encuentran localizadas en distintas partes de nuestro cerebro, por lo que resulta ineficiente estar cambiando continuamente de una a otra. Cuando miramos al orador percibimos unas señales y cuando nos ocupamos de las imágenes captamos otras, al estar cambiando constantemente perdemos información.

3.- El apretón firme de manos es fundamental cuando conocemos a alguien nuevo. Es más importante la actitud con la que nos presentamos en la reunión. Cómo nos movemos, lo que transmitimos con nuestra postura, la expresión en nuestra cara y cómo vestimos tiene un mayor impacto en una relación que un apretón de manos.

Nick Morgan plantea que en toda acción de comunicación se producen dos conversaciones. La primera es aquella de la que somos conscientes que es la que tiene relación con el contenido verbal. La segunda es la no verbal y no solemos ser conscientes de ella. Cuando ambas están alineadas podemos prestar atención a las palabras porque el lenguaje corporal apoya el contenido, pero si cada una está enviando un mensaje diferente siempre creeremos la transmitida por el lenguaje corporal. Las dos conversaciones van unidas. Esta es la razón por la que gesticulamos y movemos las manos cuando hablamos por teléfono aunque sepamos que no nos está viendo nuestro interlocutor. Aunque nos sorprenda en muchas ocasiones, en las que suele coincidir que lo que pretendemos transmitir es importante para nosotros,  comunicamos primero con los gestos y posteriormente con las palabras.

Cuando dos personas se conocen muy bien las palabras son todavía menos importantes y los gestos adquieren una mayor trascendencia.

Muchos de nuestros diálogos con otras personas y como hemos visto la mayoría de los más importantes tienen lugar de forma no verbal y frecuentemente son inconscientes. El gesto viene primero y transmite la mayor parte de las emociones.

Las dos conversaciones no tienen por qué tener una conexión inmediata obvia. Con frecuencia lo hacen, pero en otras ocasiones se produce más tarde, como por ejemplo en el caso en el que una persona tiene que transmitir una mala noticia a otra. Los gestos intentan mandar señales de apoyo, cariño y solidaridad, mientras las palabras pueden ser devastadoras. En este caso aunque las dos conversaciones están conectadas van por rutas paralelas. La comunicación suele comenzar con un gesto o mirada de compasión y apoyo, que va a alertar al receptor de que va a recibir malas noticias.

Los gestos preceden al pensamiento consciente y pueden llegar a moldearle y guiarle ( resulta complicado hablar con las manos atadas por detrás de la espalda, por ejemplo). Son una parte importante del proceso de comunicación porque transmiten señales directamente de nuestra mente  inconsciente   a la de los demás sobre lo que realmente estamos pensando, sintiendo y sobre lo que pretendemos en relación a nuestro interlocutor.

Lo primero que queremos conocer cuando alguien se acerca a nosotros es si es un amigo o un enemigo. Evaluamos de forma inconsciente su postura, actitud, que hacen con sus manos,…, para intentar averiguar cuáles son sus intenciones con respecto a nosotros: ¿Nos van a agredir o van a ser amistosos,…?

Normalmente somos  conscientes de las señales que nos transmiten sólo cuando las consideramos extrañas o alarmantes o cuando la persona que las emite es muy importante para nosotros y queremos detectar cuál es realmente su estado de ánimo.

Todo lo anteriormente expuesto avala la necesidad de que los líderes dominen los dos tipos de conversaciones pero especialmente la segunda, ya que puede confirmarnos como líderes o sabotear nuestra autoridad sin que apenas nos demos cuenta. Entenderla es clave para el liderazgo porque no se puede ignorar, por lo que el primer paso que tenemos que dar es identificar lo que estamos diciendo con la comunicación no verbal. Hacer un inventario de cómo ocupamos el espacio, cómo estamos de pie, cómo nos sentamos, cómo nos movemos y cómo interactuamos con los demás. Si estamos sentados solos si nos mantenemos  erguidos o no, si cuando estamos de pie ocupamos todo nuestro espacio o nos acurrucamos en las esquinas o si nos movemos con confianza o furtivamente. También es importante detectar cuál es nuestra actitud con los demás: nos animamos cuando estamos con ellos o nos mantenemos a la defensiva,…

El autor plantea la necesidad de  que seamos conscientes, sin juzgar lo que hacemos y propone recoger en un diario nuestras actitudes físicas y emocionales de forma objetiva (dedicando por ejemplo una hora al día durante una semana a dicha observación).

Cuando hayamos completado esta primera fase es el momento de empezar a analizar en profundidad nuestro lenguaje no verbal. Podemos comenzar por preguntarnos si somos personas seguras, para lo cual podemos ver en cuantas ocasiones en nuestro diario hemos incluido respuestas que demostraban nerviosismo, ansiedad  o inseguridad.  La segunda fase, una vez conocido nuestro nivel de seguridad consiste en conocer cuál es nuestro nivel de intuición. ¿Sabemos  normalmente lo que piensas los demás o nos sorprenden con frecuencia?, ¿ Notamos que existe una diferencia entre la facilidad con la que adivinamos los pensamientos de las personas en nuestro círculo cercano y la dificultad de hacerlo si se trata de personas que no conocemos bien?,…

La siguiente etapa, tras conocer nuestras habilidades para la intuición, nos lleva a preguntarnos cuál es nuestra capacidad de ser carismáticos. Buscar en nuestro diario cuántas veces hemos reflejado que hemos sido el centro de atención en una reunión, si cuando hemos hablado nos han prestado atención o no, si hemos dominamos las reuniones sin esfuerzo,…

Morgan recomienda cumplimentar el siguiente cuestionario para ayudarnos a conocernos un poco mejor. Para ello debemos responder a cada pregunta con verdad o falso y asignar un punto por cada pregunta cuya respuesta sea verdadero y 0 puntos si es falso.

1.- ¿Soy consciente de cómo estoy sentado durante una reunión de trabajo?

2.- ¿Cuando comienzo una discusión soy consciente de cómo utilizo las manos?

3.- ¿Cuándo estoy entrevistando a alguien me fijo en su lenguaje no verbal y no sólo en sus palabras?

4.- ¿Detecto cuando alguien está fingiendo?

5.- ¿Detecto cuando alguien me está mintiendo?

6.- ¿En una reunión con mi jefe soy consciente de cuando éste ha decidido que va a terminar sin necesidad de que me lo diga?

7.- ¿Me fijo más en el transcurso de una negociación en el lenguaje corporal de mis interlocutores o en sus propuestas?

8.- ¿Soy capaz de detectar  que mis colaboradores están descontentos antes de que me digan algo al respecto?

9.- ¿Logro mis objetivos en las reuniones? ¿Consigo imponer mis ideas?

10.- ¿Consigo, sin dificultad que cuando hablo todos me escuchen?

11.- ¿Con frecuencia adivino lo que los demás van a decir, antes de que lo digan?

12.- ¿Logro que mi voz se escuche hasta en locales muy amplios?

13.- ¿Mi intuición es fuerte y puedo leer la mente de los demás con facilidad?

14.- ¿Cuándo acudo a una reunión no tengo ningún problema para detectar el estado de ánimo de las personas que asisten a la misma?

15.-¿Me compenetro con facilidad con las personas al conocerlas?

Puntuación:

1-5: Es necesario profundizar en el análisis del lenguaje corporal.

6-10: Nivel medio de consciencia.

11-15: No existen problemas para detectar las conversaciones no verbales.