domingo, 23 de junio de 2024

PREGUNTAS A FORMULAR EN UNA REUNIÓN 1:1

 


Steven G. Rogelberg en “Glad we met. The art and science of  1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que un aspecto fundamental cuando vamos a mantener una reunión1:1 es considerar, al prepararla el tipo de preguntas que vamos a formular. Lo ideal es mezclar éstas teniendo en cuenta las siguientes categorías de preguntas según sean para:

I.- CONSTRUIR RELACIONES

Construir una relación personal y profesional requiere que las partes implicadas lleguen a conocerse unas a otras, que descubran lo que tienen en común y que exploren sus diferencias. Se debe comenzar por conocer a la otra parte como persona, quién es fuera del trabajo. Este debe ser un proceso gradual porque la confianza y el estar cómodos unos con otros necesita tiempo. Una vez que conozcamos a la otra parte como persona es el momento de aprender cuáles son las preferencias relacionadas con el trabajo de ese compañero que trabaja con nosotros.

1.- Preguntas en la primera parte: conocer mejor al otro a nivel personal

a).- ¿Qué es lo que te motiva e ilusiona ahora fuera del trabajo?

b).- ¿Cuáles son algunas de las cosas favoritas que haces para relajarte?

c).- ¿Qué estás leyendo, viendo o escuchando en tu tiempo libre?

d).- ¿Cuál es tu forma favorita de pasar tus días libres?

e).- ¿Cuál es el próximo sitio al que te gustaría viajar?

f).- ¿Cómo te van las cosas fuera del trabajo?

g).- ¿Hay algo que quieras saber sobre mí?

2.- Preguntas en la segunda parte: conocer las preferencias relacionadas con el trabajo

a).- ¿Qué es lo que te gustaba del mejor jefe que has tenido hasta ahora?

b).- ¿Cómo te gusta y te desagrada ser dirigido?

c).- Cómo te gusta organizar y estructurar tu jornada laboral?

d).- ¿Qué es lo que hace que te sientas apreciado cuando has hecho un buen trabajo?

e).- ¿Qué te motiva en el trabajo?

f).- ¿Cuáles piensas que son tus mayores fortalezas?

g).- ¿Qué tipo de entorno laboral te ayudaría a mostrar la mejor versión de ti mismo?

h).- ¿Qué debo saber sobre ti que me sea de ayuda para poder serte más útil y apoyarte mejor?

II.- COMPROMISO

Fomentar y mantener el compromiso de los trabajadores es una función clave de cualquier líder. Para poder hacerlo es importante conocer lo que los miembros del equipo sienten sobre su trabajo, su rol, sus tareas cotidianas, qué es lo que les motiva para quedarse y qué es lo que haría que se marchasen.

1.- Preguntas sobre su día a día

a).- ¿Qué parte de tu trabajo no disfrutas y con qué actividades disfrutas más?

b).- ¿ Tu rol actual ha sido el que esperabas o te has llevado buenas o malas sorpresas?

c).- ¿Crees que tu rol tiene un significado?  En caso negativo: ¿Qué cambios podrían ayudar?

d).- ¿Existen partes de tu trabajo que desearías poder eliminar para poder centrarte en responsabilidades más importantes o gratificantes?

e).- ¿Te sientes bien con el equilibrio entre tu vida personal y profesional y si no es así puedo hacer algo para ayudarte?

2.- Preguntas para ayudar a la retención

a).- ¿Qué haría que tu trabajo y la organización te resultasen más atractivos y de esta forma que quieras seguir trabajando aquí?

b).- ¿Qué aspectos en tu trabajo o en la organización son los que hacen que te sientas más tentado a abandonarla?

c).- ¿Piensas que en esta organización puedes crecer, desarrollarte y prosperar?

d).- ¿Qué aspectos de otro trabajo u organización pueden tentarte para que vayas a trabajar allí?

e).- ¿Cómo tendría que ser el plan que piensas te haría ser feliz y prosperar en esta organización?

Al hacer estas preguntas sobre retención y mejora del entorno laboral el jefe tiene que tener en cuenta que habrá cosas que no pueda prometer porque se escapan de sus competencias por lo que debe ser muy claro y sincero en sus compromisos.

III.- REVISAR

Esta categoría de preguntas se ocupa de entender las actividades clave, del seguimiento y de comprobar que existe un alineamiento en las prioridades entre el jefe y el miembro de su equipo. Es recomendable hacer preguntas del tipo de:

a).- ¿Qué tienes en mente prioritariamente?

b).- ¿Alguna actualización sobre tus actividades desde la última reunión 1:1?

c).- ¿En qué estás trabajando ahora que quizás yo no conozca todavía?

d).- Revisemos tu mayor proyecto laboral, ¿Cuéntame qué tal te va y si te puedo ayudar en algo?

e).- ¿Qué te ha ido mal o no tan bien en las pasadas semanas?

f).- ¿Cuáles son tus próximas prioridades? ¿Te puedo ayudar en algo?

g).- Una cosa de la que hablamos en la última evaluación de desempeño /sesión de coaching era ………., ¿Cómo te va ?

Al hacer estas preguntas tener cuidado de no caer en la microgestión.

IV.- PRODUCTIVIDAD/RETOS

Uno de los propósitos de una reunión 1:1 es ofrecer ayuda y apoyo para que el profesional a nuestro cargo prospere. Para hacerlo debemos comprender los retos a los que se enfrenta que pueden surgir de encargos de trabajo específicos, de su equipo o de otros compañeros.

1.- Preguntas relacionadas con obstáculos y preocupaciones

a).- ¿Qué es lo que te está enlenteciendo o bloqueando y cómo puedo ayudarte?

b).- ¿Tienes claro cuáles son tus roles y responsabilidades?, ¿Necesitas alguna aclaración?

c).- La última vez que hablamos me comentaste que ………..estaba siendo un desafío para ti. ¿Cómo está yendo?

d).- ¿Qué cosas piensas que son una pérdida de tiempo el hacerlas en tu trabajo?

e).- ¿Qué puedo hacer para ponerte en el camino del éxito?

2.- Preguntas relacionadas sobre percepciones del equipo

a).- ¿Cuál es la cultura de tu equipo?, ¿Qué oportunidades ves de mejora?

b).- ¿Existe una buena comunicación entre los miembros del equipo?

c).- ¿Sientes que eres un miembro valorado de tu equipo?

d).- ¿Piensas que tenemos un entorno de trabajo inclusivo?

e).- ¿Crees que el equipo necesita algún tipo de apoyo o ayuda por mi parte?

3.- Preguntas relacionadas con los miembros del equipo si la otra parte es  responsable del equipo

a).- ¿Qué tal te va con los miembros de tu equipo?

b).-¿ Está surgiendo alguna “estrella”?, ¿Algún problema con los miembros de tu equipo que desees comentar?

c).- ¿Existe el riesgo de que alguno de los profesionales de mayor desempeño abandone el equipo?

d).- ¿Puedo hacer algo para ayudarte a  gestionar a tu equipo?

e).- ¿Crees que hay algo que deba saber que sea de mi interés sobre tu equipo?

f).- ¿Piensas que me vendría bien entrevistarme con alguien de tu equipo?

V.- DAR/RECIBIR FEEDBACK

Las reuniones 1:1 constituyen una oportunidad ideal para comunicar y compartir feedback de forma directa y profunda.

1.- Preguntas relacionadas con el feedback ofrecido

a).- ¿Te doy suficiente feedback,? ¿es útil?, ¿ en caso negativo cómo puedo mejorarlo para que te ayude?

b).- ¿Sobre qué te puedo ofrecer más feedback/coaching, porque pienses que lo necesitas más?

c).- ¿Qué feedback te puedo ofrecer hoy que te pueda resultar de interés (proyectos, habilidades, tareas, …).

d).- ¿Sientes que reconozco el trabajo positivo que realizas?

2.- Preguntas relacionadas sobre temas de la organización

a).- ¿Tienes alguna pregunta sobre algo relativo a la organización?

b).- ¿Qué piensas o cuáles son tus reacciones ante …….(algo que esté pasando en la organización)?

c).- Me gustaría comunicarte …….(algo que vaya a ocurrir en la organización). ¿Qué piensas sobre eso?

3.- Preguntas para recibir feedback sobre nuestro desempeño como jefes

a).- Quiero ser el mejor jefe que pueda ser. ¿Cómo piensas que puedo mejorar?

b).- ¿Desearías ser más o menos dirigido por mí?

c).- ¿Qué estoy haciendo bien como jefe y qué estoy no haciendo tan bien en  tu opinión?

d).- ¿Existe algo que pienses que debo saber sobre ……(un tema, el equipo, la organización, etc)?

e).- ¿Crees que debo hacer algo de forma diferente para ayudarte a tí o a otros miembros del equipo?

f).- Si me estuvieses ayudando para ser un mejor líder ,¿ qué consejos me darías?

4.- Preguntas para recibir feedback sobre las reuniones

a).- ¿Crees que hay demasiadas reuniones? ¿Piensas que alguna se debería cancelar, cambiar o plantear de forma diferente?

b).- ¿Qué piensas sobre nuestras reuniones de equipo?, ¿Cómo podemos hacerlas más productivas?

c).- ¿Están las reuniones 1:1 siendo útiles para ti?, ¿Qué piensas que debemos añadir, abandonar y mantener?

d).- ¿Qué es lo que piensas que fue bien y no tan bien en la reunión X de la pasada semana?

5.- Preguntas para recibir feedback sobre el equipo/organización

a).- En tu opinión ¿Cuál es la mayor oportunidad para el equipo/organización?

b).- ¿Cuáles son nuestros principales puntos ciegos, riesgos o problemas como   equipo/organización?

c).- ¿Si fueses el director general que cambiarías hoy?

d).- ¿Cuáles son tus partes más y menos favoritas de la cultura de nuestra organización?

Existen otro tipo de preguntas dirigidas a explorar caminos futuros para el profesional y formas de llegar a ellos en las que se puede preguntar a éste sobre sus aspiraciones futuras, sobre dónde le gustaría estar en cinco o diez años y sobre la forma en la que le podemos ayudar a llegar allí.

 

 

 

 

 

 

 

 

miércoles, 19 de junio de 2024

EL LUGAR DE UNA REUNIÓN IMPORTA

 


Steven G. Rogelberg en “Glad we met. The art and science of  1:1 meetings”, que estamos comentando, plantea que el lugar donde las personas se reúnen importa ya que determinados elementos del entorno pueden influir en las emociones y el comportamiento de forma significativa. Como ejemplo menciona los siguientes hallazgos de distintas investigaciones: los jugadores de ajedrez cometen más errores cuando la contaminación interior del aire es más intensa, el desempeño decae en los exámenes PSAT para acceder a la universidad si las salas donde se realizan tienen una temperatura muy cálida, los pacientes ofrecen más información a los médicos si están en habitaciones más grandes que si están en otras de tamaño más pequeño o se generan más estrategias creativas para resolver problemas si las personas están en habitaciones con techos altos, que si se encuentran en salas con techos más bajos.

Hasta el color de las paredes ha sido investigado, aunque en este sentido no existen datos concluyentes. Si parece que el amarillo puede inducir hambre y el azul calma y serenidad.

Por estas razones el espacio en el que se van a celebrar las reuniones debe ser considerado al organizar reuniones 1:1. La privacidad, la calidad del aire, la temperatura, los niveles de ruidos, las potenciales distracciones y hasta el tiempo ( en el caso de reuniones para caminar en exteriores9, pueden tener un impacto negativo en nuestras reuniones.

Existen localizaciones tradicionales y no tradicionales a la hora de elegir dónde mantener la reunión. Basándonos en diversas investigaciones las más tradicionales como el despacho del jefe o una sala de conferencias con acceso a ordenador, son buenas opciones. Pero existen, también, otras posibilidades menos tradicionales como dar un paseo, que parece ser que fomenta la creatividad y al caminar en la misma dirección ayuda a crear un sentimiento de colaboración que es más intenso que si estamos sentados frente a la otra persona. Si elegimos esta opción es esencial preguntar a la otra persona si está de acuerdo y cuáles son sus preferencias previamente y tener preparado un plan alternativo por si el tiempo no acompaña. Otra forma no tradicional consiste, por ejemplo, en tomar un café en un lugar fuera del trabajo, siempre considerando el posible ruido alrededor y la garantía de la confidencialidad de los temas tratados.

Otra alternativa, que tiene muchos seguidores, es la de mantener la reunión de forma virtual, preferida por muchos profesionales porque permite compartir documentos con más facilidad, no necesita desplazamiento hasta el lugar de la reunión, fundamental, por ejemplo, en el caso del teletrabajador y facilita el que los introvertidos se enganchen y participen. No es recomendable en el caso de que la conversación verse sobre temas importantes que es mejor se aborden cara a cara.

domingo, 16 de junio de 2024

SUPERCOMUNICADORES: ¿DE QUÉ VAMOS A HABLAR?

 


Charles Duhigg en “Supercommunicators. How to unlock the secret of language connection” que estamos comentando ,plantea que los supercomunicadores muestran unos comportamientos comunes: están interesados en cuál es el tipo de conversación que  desean los demás y por los temas sobre los que quieren hablar, hacen más preguntas sobre los sentimientos de los otros,  sobre sus antecedentes , hablan sobre sus propias metas y emociones y no les importa discutir sobre sus vulnerabilidades, experiencias y sobre las  identidades varias que poseen, así como preguntar a los demás sobre sus emociones y experiencias. También, inquieren sobre cómo los otros ven el mundo, muestran que están escuchando y comparten sus perspectivas.

En otras palabras, durante las conversaciones más significativas los mejores comunicadores se centran en las cuatro reglas básicas que componen una conversación de aprendizaje:

I.- Prestar atención al tipo de conversación que se está manteniendo.

II.- Compartir sus metas  y preguntar qué es lo que los demás están buscando.

III.- Preguntar sobre los sentimientos de los demás y compartir los propios.

IV- Explorar las identidades que son importantes para esa conversación.

I.- PRESTAR ATENCIÓN AL TIPO DE CONVERSACIÓN QUE SE ESTÁ MANTENIENDO

Los mejores comunicadores hacen una pausa antes de hablar y se preguntan: ¿Por qué estoy abriendo la boca? Lo hacen porque salvo que seamos conscientes sobre el tipo de discusión que esperamos nosotros y nuestros interlocutores, estaremos en desventaja.

Por tanto, la primera meta de una conversación de aprendizaje consiste en identificar el tipo de diálogo que deseamos y, luego, buscar pistas sobre el que las otras partes quieren. Esto puede ser tan sencillo como dedicar un momento a aclararnos lo que esperamos decir y cómo decirlo, como por ejemplo: “Mi objetivo es preguntarle a María si quiere venir de vacaciones conmigo de una forma que le resulte fácil decir no”.

En el caso de conversaciones que no sean importantes no es necesario que escribamos previamente nuestras metas, pero si la conversación si lo es, dedicar un momento a formular lo que esperamos decir y cómo hacerlo es una buena idea. Y, luego, durante la misma, procurar observar a nuestros interlocutores para averiguar si parece que les dominan sus emociones, su sentido práctico o si están intentando introducir en la conversación temas sociales o relativos a otras personas. Hacerlo es útil porque todos estamos emitiendo señales al hablar y al escuchar sobre el tipo de conversación que deseamos. Los supercomunicadores son especialmente hábiles a la hora de detectar estas pistas y se esfuerzan más en pensar en profundidad hacia dónde desean que se dirija una conversación.

En una conversación de aprendizaje nuestra meta es entender lo que está dentro de las mentes de los demás y compartir lo que está dentro de la nuestra. Este tipo de conversación nos anima a prestar más atención, escuchar con más interés, a hablar más abiertamente y a expresar lo que de otra forma quedaría por decir. Fomenta la alineación al convencer a los demás de que todos deseamos sinceramente comprendernos unos  a otros y revelar formas de conectar.

Los comienzos de las conversaciones con frecuencia son complicados ya que tenemos que tomar decisión tras decisión con rapidez, como por ejemplo: “¿qué tono de voz es el apropiado?, ¿debo interrumpir? o ¿puedo contar un chiste?” y pueden surgir muchas oportunidades en que algo se nos escape o dejemos de darnos cuenta de que algo ha quedado sin decir.

En este momento es en el que la conversación sobre de qué se trata esto realmente puede empezar. Ésta tiene dos metas:

a).- Determinar los temas sobre los que queremos discutir: lo que todos necesitan de este diálogo.

b).- Decidir cómo se va a desarrollar: cuáles son la normas y reglas no habladas que hemos acordado y cómo vamos a tomar decisiones juntos.

Si este tipo de conversación no se produce podemos sentirnos frustrados y sin dirección con lo que ocurre después, al sentir, por ejemplo, que cada uno ha estado hablando de cosas distintas u ofreciendo monólogos inútiles. La solución está en reconocer cuando ha comenzado una conversación de este tipo y en saber cómo negociar sobre su desarrollo.

Cuando investigadores han estudiado conversaciones han encontrado que al principio suele producirse una especie de danza sutil y subconsciente que se manifiesta en nuestro tono de voz, nuestra postura corporal y gestos como sonrisas o  suspiros, pero hasta que hasta que se llega a un consenso sobre cómo el diálogo debe proceder, la conversación real no puede comenzar.

Ocasionalmente el propósito de ésta está establecido de forma explícita, como por ejemplo estamos aquí para discutir los resultados de este trimestre, pero podemos encontrarnos a mitad de la misma que las preocupaciones de los participantes están en otro lugar ( posibles despidos como resultado, en el ejemplo anterior). Otras veces damos vueltas sobre varios comienzos: alguien cuenta un chiste, otro se vuelve muy formal o se produce un silencio embarazoso hasta que alguien toma el mando para que la conversación se centre en el tema acordado tácitamente. Algunos investigadores consideran a este proceso como una “negociación silenciosa”, ya que consiste en un toma y daca sutil sobre qué temas abordar y cuáles evitar y sobre las reglas sobre cómo vamos a hablar y a escuchar.

El primer objetivo de esta negociación es determinar lo que cada uno quiere de esa conversación. Estos deseos se revelan con frecuencia a través de una serie de ofertas y contraofertas, invitaciones y negativas que son casi subconscientes pero que exponen si las personas están dispuestas a seguir adelante y son cruciales para ayudarnos a encontrar una serie de temas que estamos dispuestos a discutir.

La segunda meta de esta negociación consiste en acordar las reglas sobre cómo vamos a hablar, escuchar y tomar decisiones juntos.

Una vez que sabemos lo que cada uno espera de una conversación y la forma en la que tomarán decisiones juntos, un diálogo más significativo puede surgir.

El método más simple de descubrir los deseos de cada persona, evidentemente, es preguntarles qué es lo que quieren. Pero este enfoque puede fallar si las personas no saben exactamente lo que quieren , les da vergüenza reconocerlo, no están seguros sobre cómo expresarlo o se preocupan de si al revelar demasiado se ponen en una situación de desventaja. Por tanto hay que indagar para conocer cuál es el tipo de conversación de los que  hemos comentado es la más apropiada.

Una vez que sabemos lo que las personas esperan debemos pensar en cómo vamos a poder satisfacer esos deseos, cómo comprometerles en una “negociación silenciosa” que permita que sus necesidades y las nuestras se satisfagan. Esto requiere conducir experimentos para revelar cómo tomaremos las decisiones juntos. Este enfoque supone el reconocer el tipo de conversación y el alinearnos con otros e invitarles a que se alineen con nosotros, lo que implica entender el patrón mental de los demás: qué tipo de lógica encuentran persuasiva, qué tono y enfoque tiene sentido para ellos, para luego utilizar su lenguaje. También, requiere explicar claramente cómo nosotros estamos pensando y haciendo elecciones para que los otros puedan hacerlo también de forma similar.

Cuando alguien está describiendo un problema personal por medio de una historia está indicándonos que busca nuestra compasión, en  lugar de una solución. Cuando expresa todos los hechos de forma analítica está señalándonos que está más interesado en una conversación racional que en una emocional. Por tanto, las discusiones sobre de qué va realmente esto suelen indicar que las personas están en un patrón mental práctico por lo que buscan solucionar un problema o pensar sobre una idea, por lo que requieren análisis  y un razonamiento lúcido. Los psicólogos llaman a este tipo de pensamiento como de “lógica de costes y beneficios”. Cuando las personas adoptan  un razonamiento lógico y cálculos prácticos, cuando acuerdan que una toma de decisiones racional es el método mejor de hacer una elección juntos, están acordando contrastar los costes potenciales con los beneficios esperados.

Pero, en otros casos este tipo de conversaciones tienen un objetivo diferente. En algunas ocasiones las personas quieren tomar decisiones juntas  que no se alineen con la lógica o con la razón. Quieren explorar los temas más allá de una racionalidad fría. Quieren poder, por ejemplo mostrarse compasivos, hablar sobre valores o discutir sobre el bien y el mal al tomar decisiones conjuntas.

En este tipo de conversaciones los hechos ejercen una menor influencia. Si alguien habla sobre sus sentimientos, su interlocutor no va a comenzar  a intentar debatir con esa persona, va a simpatizar, reír, compartir un sentimiento de orgullo o indignación, por ejemplo. En general en este tipo de conversaciones no vamos a tomar decisiones analizando costes y beneficios, lo vamos a hacer mirando nuestras experiencias pasadas y preguntándonos lo que una persona como nosotros suele hacer en una circunstancia como la que vivimos y estaremos aplicando lo que los psicólogos llaman la “lógica de las similitudes”. Este tipo de lógica es importante porque sin ella no sentiríamos mucha compasión cuando alguien describir una situación de tristeza o desilusión, ni sabríamos como enfriar una situación tensa o detectar si alguien es serio o nos está tomando el pelo. Esta lógica nos dice cuándo debemos empatizar.

Estos dos tipos de lógica coexisten dentro de nuestras mentes, pero con frecuencia son contradictorias o mutuamente exclusivas. Por lo que cuando negociemos sobre cómo se debe desarrollar una conversación para realizar elecciones juntos, tenemos que preguntarnos el tipo de lógica que cada persona considera persuasiva.

El regalo más importante que nos ofrece una conversación sobre qué es lo que realmente queremos es la oportunidad de aprender lo que los demás esperan de ella e invitarles a realizar elecciones juntos. Entonces es cuando empezamos a comprendernos unos a otros y empezamos a encontrar soluciones mejores que las que hubiésemos podido encontrar nosotros solos.

 

miércoles, 12 de junio de 2024

LA COLABORACIÓN REQUIERE PROXIMIDAD, PERO NO ES NECESARIO QUE SEA FÍSICA

 


Manuel Sosa y MassimoMaoret en INSEAD Knowledge del pasado 4 de junio plantean que aunque los compañeros de trabajo no estén en la misma oficina si se establecen nexos sociales fuertes se pueden disminuir la distancia entre ellos.

El futuro del trabajo es evidentemente híbrido. Grandes corporaciones como Apple o Zoom requieren, en la actualidad, a sus profesionales que trabajen de forma presencial dos o tres días a la semana, basándose en los beneficios que aporta de colaboración cara a cara y de creación de cultura. El pensamiento tradicional sugiere que la proximidad física conduce a una mejor comunicación y colaboración.

Las investigaciones recientes realizadas por los autores refuerzan esta idea pero muestran, también, que la proximidad social ( fuertes conexiones directas e indirectas), pueden compensar la falta de proximidad física. Han encontrado que cuando las personas están físicamente próximas la necesidad de fuertes uniones sociales es menos importante. Por el contrario las fuertes conexiones sociales pueden compensar la distancia física.

El valor asociado a la cercanía física muchas veces no es totalmente apreciado. Investigaciones anteriores han mostrado que estas cerca a los compañeros hace que trabajar juntos sea más fácil por la posibilidad de contactar directamente unos con otros, lo que incrementa la cantidad de comunicación y la calidad de ésta a la hora de solucionar problemas que surgen durante el trabajo. También, estar cerca de los demás permite llegar a conocerles mejor, permitiendo trabajar mejor juntos y aumentando la confianza entre los profesionales.

En su estudio, los autores encontraron que estar próximos físicamente a los compañeros conduce a comunicaciones más frecuentes en el trabajo. Pero, el efecto positivo de esta comunicación frecuente no solo se debe a la cercanía, ya que las nuevas tecnologías permiten mantener comunicaciones frecuentes aunque exista una distancia física, sino que está influido por los sentimientos positivos asociados con la proximidad física tales como la familiaridad, la confianza y la energía relacional, que contribuyen a generar mejores relaciones en el trabajo.

Al considerar la proximidad social las investigaciones muestran que las personas que mantienen fuertes relaciones sociales están naturalmente motivadas para trabajar bien juntas. También, están dispuestas a dedicar más tiempo y esfuerzo a mejorar la calidad de sus comunicaciones e interacciones. Este efecto positivo de los lazos fuertes (interacciones frecuentes entre personas que se sienten cercanas unas con otras) es todavía más fuerte entre personas que tienen muchos contactos en común. Éstos ofrecen un espacio seguro para que las personas generen confianza, esencial para la buena colaboración. Por tanto, tener contactos mutuos impacta de forma positiva en la forma en la que las personas trabajan juntas.

Sorprendentemente los autores han descubierto, también, que los contactos comunes son igual de  eficaces a la hora de fomentar el desarrollo y fortalecimiento de la confianza, la reciprocidad y la cooperación entre los individuos físicamente próximos como de los distantes. Este hallazgo muestra que la proximidad física y la proximidad social pueden actuar como sustitutos una de la otra, implicando que los individuos pueden colaborar bien cuando no están cercanos físicamente siempre que tenga fuertes lazos sociales entre sí.

Para asegurar una colaboración eficaz es crucial, por tanto, considerar tanto la proximidad física como social al diseñar nuevos entornos laborales. Por ejemplo las compañías pueden crear áreas de interacción informales como cafeterías o salas de descanso para fomentar la creación de redes sociales en el trabajo, así como reuniones informales, comidas o eventos sociales para fomentar la proximidad.. Las organizaciones más dispersas geográficamente pueden facilitar los encuentros sociales por medio de días globales de colaboración y de programas de mentoría para apoyar a los nuevos fichajes.

domingo, 9 de junio de 2024

¿QUÉ HACER SI NO GUSTAMOS A TODOS LOS MIEMBROS DE NUESTRO EQUIPO?

 


Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que en muchas ocasiones nos encontramos en situaciones en las que, como jefes, no gustamos a algún miembro de nuestros equipos. Puede ser por haber  tenido que tomar alguna decisión difícil que no ha satisfecho a todos  o porque el estilo de trabajo o personalidad no encaja con la nuestra, por ejemplo.

Aunque gestionar a un empleado al que no gustamos no es siempre fácil, la situación no tiene que ser necesariamente irreparable, pero tenemos que tener en cuenta que no se va a solucionar por sí sola.

Lo primero que tenemos que hacer, ante la sospecha, es determinar exactamente cómo se siente el empleado, si realmente le desagradamos o puede ser otra la razón por su comportamiento. Para ello podemos comenzar por programar una reunión con él y describirle específicamente los comportamientos que hemos observado, sin ningún tipo de juicio asociado. Si el empleado vemos que se siente incómodo, debemos sonreírle y decirle que es bueno comentar cualquier posible problema. Si éste se sincera y cita quejas legítimas podemos explorar cómo ambos tenemos que cambiar la dinámica de la relación para mejorarla, diciendo, por ejemplo: ”es bueno saberlo, estoy intentando ser un mejor jefe y aprecio el feedback”. Si podemos acordar hacer cosas de forma diferente debemos decirlo y si no es posible tenemos que intentar ayudar a que el empleado entienda las razones por las que no podemos y a gestionar lo que le está preocupando.

Con frecuencia la respuesta será que no ocurre nada. Si esto pasa podemos aceptarla o podemos continuar sospechando que no le gustamos al empleado y mantener los ojos abiertos para detectar una evidencia más clara.

Independientemente de lo que ocurra debemos recordar que no es imprescindible que gustemos a todos nuestros empleados, ya que éstos tienen la obligación de ir más allá de sus sentimientos personales y hacer su trabajo, aunque éste suponga tener que interactuar con nosotros.

Tampoco debemos olvidar que hay personas a las que lo que no les gusta es tener jefes y que, por lo tanto, van a rechazar a cualquier jefe, independientemente de lo que éste haga.  También tenemos que reflexionar sobre las causas más frecuentes por las que los jefes, en general, no gustan, por si nuestro comportamiento puede ser similar. Éstas son.

1.- El jefe parece no saber lo que está haciendo, pero actúa como si lo supiera.

2.- El jefe parece que trata con poco respeto a sus colaboradores.  Claramente cuando los jefes hablan sobre los empleados, ridiculizan o desprecian sus ideas, ignoran su input y les critican injustamente, resulta lógico que los empleados sientan que están siendo tratados sin respeto. Pero existen otros comportamientos más sutiles que también se pueden considerar como irrespetuosos, como, por ejemplo, convocar reuniones en el último minuto sin considerar los compromisos previos de los empleados, rechazar solicitudes de permisos razonables y adecuadamente solicitados  o no facilitar los recursos adecuados para que puedan realizar bien su trabajo.

3.- El trabajo gira exclusivamente alrededor del jefe, como si fuese la estrella .

4.- El jefe actúa como un cretino. Los jefes que son considerados egoístas, indiscretos, prima donas  o cotillas son con frecuencia odiados.

5.- El jefe microgestiona a los buenos empleados.

6.- El jefe no sabe lo que sus colaboradores están haciendo. Los bueno jefes entienden lo suficiente sobre el trabajo de sus profesionales como para poder guiarlos si es necesario y si no lo hacen mejor que no se entrometan.

7.- El jefe actúa como si el empleado no tuviese una vida personal y da por hecho que éstos pueden trabajar las horas que él decida o  cargar con  más trabajo del que pueden abordar en el horario laboral.

8.- El jefe no reconoce la labor de los empleados cuando ésta se debe reconocer y se atribuye todo el mérito a sí mismo.

9.- El jefe no apoya a los empleados. La confianza se rompe cuando el jefe no da soporte a sus profesionales y les señala como responsables cuando las cosas no van bien.

10.- El jefe es un bully. Los jefes que actúan así intimidan a sus empleados, les amenazan con posibles despidos y procuran acabar con su autoestima.

En otras ocasiones el jefe puede  no gustar a un colaborador por razones ajenas a él como, por ejemplo, por hacer que recuerde sus fallos, aquello de lo que carece, un pasado poco agradable, etc.

Si hacemos todo lo posible por encontrar las razones y no lo conseguimos no tendremos más remedio que aceptarlo, pero siempre tenemos que., independientemente de lo que nos diga el profesional, prestar atención a su comportamiento y ver si estamos experimentando algunos de los siguientes comportamientos, aisladamente o una combinación de ellos, acompañados por la intuición nuestra de que algo está pasando:

a).- El empleado no nos mira a los ojos pero mantiene el contacto visual con las demás personas. Cuando no nos gusta alguien nos cuesta mirarle directamente a los ojos y a la cara.

b).- El empleado procura evitarnos, deja de sonreír cuando nos ve o de reír  si estamos presentes. También el lenguaje corporal que muestra si estamos delante es negativo: brazos cruzados delante del pecho, por ejemplo.

c).- El empleado se ausenta del trabajo con frecuencia alegando  motivos relacionados con su salud.

d).- El empleado se muestra menos apasionado por su trabajo de lo que estaba con anterioridad.

e).- El empleado no nos invita a actos sociales, se comunica con nosotros por escrito, mientras con los demás la comunicación es normalmente verbal, sus respuestas son escuetas y breves ante nuestras preguntas y nos ignoran cuando nos acercamos.

f).- El empleado muestra su desacuerdo con nosotros constantemente y dimite sin ninguna razón.

Somos animales sociales y, por tanto, a la mayoría de nosotros nos gusta ser apreciados, por lo que una vez que hemos confirmado que a uno  o más empleados no les gustamos, la idea no suele ser de nuestro agrado, pero, afortunadamente, existen varias cosas que podemos hacer para gestionar, cambiar y afrontar la situación. Entre éstas, la autora recomienda:

1.- Identificar nuestra reacción, para ser conscientes de la variedad de emociones que estamos experimentando: enfado, daño, culpabilidad, temor, humillación, etc.

2.- Preguntarnos qué hay de verdad en la situación, porque puede ser  que no pretendan hacernos ningún mal.  

3.- Preocuparnos. Podemos sentir la tentación de decir que no nos importa, pero tenemos que ser conscientes de que el coste de tener en el equipo a alguien a quien no le gustamos o que hasta puede llegar a odiarnos es muy alto.

4.- Empatizar y considerar la perspectiva del empleado por si puede estar justificada la antipatía que manifiesta por nosotros.

5.- Mostrarnos directos sin agobiar. Por ejemplo, podemos decirle que sentimos que está molesto con nosotros y preguntarle  si puede ser que todavía esté pensando en la entrevista de evaluación de la semana pasada.

6.- No adoptar una actitud defensiva. El empleado puede decirnos algo que nos moleste o nos haga daño, especialmente si nos acusa de ser maleducados, incompetentes, egoístas o arrogantes, pero debemos procurar escucharle activamente y hacer preguntas para aclarar las dudas, manteniendo una actitud abierta tanto con  nuestras palabras como con nuestro lenguaje corporal.

7.- Recordar las interacciones pasadas cercanas y  disculparnos por posibles desaires cometidos.

8.- Establecer expectativas realistas y no esperar mantener amistad con nuestros empleados.

9.- No considerar la antipatía como algo personal y pensar si puede tener relación con nuestro rol de jefe.

10.- Aceptar la situación tal como es y la posibilidad de que no podamos hacer nada, pero asegurarnos de que todos realizan su trabajo correctamente.

11.- Preguntarnos si realmente importa porque la situación esté impactando en nuestro trabajo o en nuestra vida y aceptar que siempre habrá personas a las que no les gustemos.

12.- No cambiar nuestra manera de ser y actuar en el trabajo salvo que tenga sentido. No debemos intentar convertirnos en otra persona solo para intentar agradar a un compañero al que no le gustamos.

13.-Estar por encima  de la discordia y perdonar al profesional que no aprecia nuestra contribución.

14.- Encontrar formas sutiles de ayudar al empleado al que no gustamos y reconocer sus logros cuando lo merezca. Los cumplidos deben ser sinceros y honestos.

15.- Pedir consejo al empleado descontento con nosotros y tratarle con normalidad como al resto del equipo.

16.- Insistir en una actitud respetuosa. Podemos no conseguir cambiar la opinión que el empleado tiene sobre nosotros, pero debemos insistirle en que debe mostrar un comportamiento respetuoso, describiéndole la conducta inapropiada y comunicándole que ésta tiene que acabar.

Existen una serie de ventajas si conseguimos aceptar la situación si no la podemos cambiar. Entre otras son que no tendremos que obsesionarnos  por intentar complacer  a nuestra audiencia y podremos ser nosotros mismos, ni tendremos miedo a no gustar, ni pretenderemos ser quienes no somos, podremos hablar sinceramente aunque la verdad pueda resultar dolorosa de escuchar, podremos expresar libremente lo que pensamos, sin miedo, haremos lo que es correcto sin esperar nada a cambio y tendremos la oportunidad de utilizar nuestro tiempo sabiamente.

miércoles, 5 de junio de 2024

CÓMO MEJORAR NUESTRAS PRESENTACIONES

 


Paul Thornton en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de junio plantea que si queremos mejorar nuestras presentaciones debemos identificar qué es lo que es esencial para que nuestra audiencia aprenda y para proyectar confianza al hablar.

Para ello debemos centrarnos en la :

1.- PREPARACIÓN  Y EXPOSICIÓN  VERBAL DEL MENSAJE

Un pensamiento claro es un prerrequisito para preparar un mensaje persuasivo y convincente. El autor recomienda.

a).- Comenzar por contestar a estas tres preguntas: ¿Cuál es el problema u oportunidad que estamos abordando?, ¿Por qué es esencial para la audiencia? Escribir las respuestas y comentarlas con un consejero de confianza. Continuar revisando nuestras respuestas hasta que sean claras y precisas.

b).- Utilizar un título provocador para despertar la curiosidad de la audiencia sobre nuestra charla.

c).- Preparar una introducción llamativa. Describir el problema u oportunidad y explicar las causas por las que es relevante o significativo para la audiencia. También ofrecer un resumen de los puntos a tratar.

d).- Presentar nuestra gran idea. Utilizar los hechos, ejemplos, datos, historias y analogías más apropiados para explicar nuestras ideas. Emplear los datos más llamativos, estadísticas y llamadas emocionales para convencer a la audiencia para que apoye nuestro plan. Incluir siempre cuáles son las ventajas para ésta.

E).- Exponer las conclusiones y petición. Volver a plantear nuestra gran idea, los beneficios para la audiencia y lo que queremos que ésta haga después.

2.- EXPOSICIÓN NO VERBAL DEL MENSAJE

Comenzar por causar una buena impresión: proyectar confianza al estar bien preparados. Parecer profesionales con nuestra indumentaria, postura y presencia. Para ello hay que tener en cuenta:

a).- Contacto visual: conectar con personas en todas las zonas del auditorio. Mantener el contacto visual con la misma persona hasta que completemos la frase.

b).- Gestos. Reforzar su efecto incrementándolos y manteniéndolos durante más tiempo.

c).- Nivel de voz. Elevarlo para demostrar nuestra passion y convicción y disminuirlo para llamar la atención.

d).- Utilización de pausas. Ofrecer a la audiencia la oportunidad de digerir y asimilar lo que hemos dicho. Las pausas también generan suspense e interés sobre lo que vamos a decir después.

e).- Transiciones. Comunicar a la audiencia cuando pasemos a otro punto.

f).- Llamadas de atención. Independientemente del internes de nuestra presentación la atención de la audiencia es difícil de mantener y es fácil caer en distracciones, por lo que se pueden utilizar frases para motivar a la audiencia a que siga prestando atención como: “Este nuevo punto es muy importante” o “Si solo vas a recordar una cosa tiene que ser ésta”.

Finalmente ensayar nuestra presentación. Los actores, cantantes y deportistas, por ejemplo, dedican muchas horas a practicar antes de ofrecer una actuación en vivo.

 

 

domingo, 2 de junio de 2024

NEGOCIACIÓN E INTELIGENCIA EMOCIONAL

 


Scott Walker, uno de los más experimentados negociadores a nivel mundial en casos de secuestros, en su libro “Order out of Chaos. Win every negotiation, thrive in adversity. Become a world-class communicator”, recientemente publicado, recomienda tres técnicas clave para desarrollar un patrón mental poderoso que sea capaz de comunicar y negociar adecuadamente independientemente de las circunstancias. Éstas son: crear orden del caos, controlar nuestro estado interno y desarrollar nuestra inteligencia emocional para mejorar nuestras habilidades de negociación. Las dos primeras las hemos visto en la entrada anterior, por lo que nos vamos a centrar en la tercera:

III.- DESARROLLAR NUESTRA INTELIGENCIA EMOCIONAL PARA MEJORAR NUESTRAS HABILIDADES DE NEGOCIACIÓN

Conseguir esto es crucial si queremos convertirnos en el mejor negociador que podemos llegar a ser y un maestro comunicador. La inteligencia emocional, también, está considerada como un extraordinario predictor del éxito en la vida, más aún que el cociente intelectual de la persona.

El concepto de inteligencia emocional fue establecido en 1990 cuando los psicólogos de la Universidad de Yale Peter Salovey y John Mayer articularon una teoría sobre la inteligencia emocional y la definieron como: “La habilidad para identificar los sentimientos y emociones en uno mismo y en otros y para utilizar esta información para guiar nuestro comportamiento.”

La inteligencia emocional consiste en cuatro dominios:

a).- Autoconocimiento y motivación interna

b).- Auto control y regulación

c).- Empatía y gestión de las relaciones

d).- Habilidades sociales, consciencia y percepción

 

 

CONOCER

 

 

ACTUAR

 

UNO MISMO

 

 

Autoconocimiento

 

Autogestión

 

LOS DEMÁS

 

 

Conocimiento y percepción social

 

Gestión de las relaciones

 

Desarrollar y practicar de forma consistente estas cuatro áreas hará que seamos personas con mayor nivel de inteligencia emocional y seamos mejores negociadores. Entre los comportamientos que asociamos a una persona con un nivel elevado de inteligencia emocional  tenemos, por ejemplo: mantener la calma en situaciones muy emocionales y estresantes, ser responsables de nuestros sentimientos y de la forma de respuesta en todo momento, en lugar de culpabilizar  a los demás y conseguir que tras una conversación o reunión los demás tengan la sensación de haber sido vistos, escuchados y entendidos.

Independientemente de si estamos negociando con secuestradores, compañeros, clientes potenciales o nuestros hijos si conseguimos identificar qué es lo que más temen perder del posible acuerdo, empezaremos a poder influir en su comportamiento. Esto, evidentemente, se aplica a nosotros mismos, por lo que es importante que nos hagamos la misma pregunta porque una vez que lo sepamos ( libertad, reputación, dinero, ….) seremos capaces de gestionar las emociones que pueden surgir( frustración, celos, ira,…)  e interferir dificultando que alcancemos un acuerdo satisfactorio.

Imaginemos que la inteligencia emocional la podemos dividir en dos categorías: el “yo” y los “otros” en el que cada una incluiría:

A).-  EL “YO”

a).- Motivación interna

Es la que hace que podamos trabajar con una presión mínima de los demás. Incluye, por ejemplo, potenciar nuestra curiosidad, un deseo enorme de desarrollar todo nuestro potencial o ver cómo nuestras ideas y creaciones toman vida. Aunque nos gustaría que se nos reconociese o recompensase por nuestros esfuerzos con dinero o halagos, éstos no son la fuerza que moviliza nuestro comportamiento. Esto significa que tenemos un mayor control sobre nuestra productividad porque nuestra motivación es autogenerada.

b).- Autoconciencia

Implica la habilidad para evaluar nuestro comportamiento y comprender cómo es percibido por los demás. Nos permite ser conscientes de cómo nos sentimos, de cómo estamos actuando y de cómo aparecemos ante los demás, así como conocer nuestras fortalezas y debilidades y la forma de poder ayudar a los demás. Este conocimiento puede hacer que seamos grandes líderes porque podremos saber qué habilidades nos faltan y por tanto, cuando los demás deben complementarlas.

La autoconciencia nos puede ayudar, también, a entrenarnos para que pensemos sobre nuestras emociones de una forma productiva  lo que requiere autorreflexión e interpretación para que en las ocasiones en las que nos sentimos molestos podamos empezar a pensar en las razones por las que nos sentimos mal. Esto nos va a ofrecer la oportunidad de descubrir que el sentimiento es momentáneo, mal situado o útil como catalizador para una acción positiva. Hacerlo nos permite pensar sobre nuestras emociones como parte de una visión más amplia, para que no nos consuman. Conocer el razonamiento que está detrás de nuestras emociones, también,, nos puede dar una mayor sensación de control sobre ellas.

c).- Desarrollo de nuestra autoconciencia emocional

Conseguirlo es complicado por nuestra incapacidad para mantenernos concentrados en una cosa durante un periodo determinado de tiempo. Por ejemplo si tenemos un plazo cercano de entrega de un informe es frecuente que sintamos las necesidad imperiosa de realizar antes otras tareas poco urgentes como revisar nuestros correos.

Como cualquier otro hábito que debemos crear la autoconciencia requiere disciplina y elevar nuestros estándares, dejando claro que no permitiremos más ciertas excusas.

e).- Autorregulación

Se conoce también como equilibrio emocional y consiste en la capacidad de mantener la calma en situaciones con gran demanda emocional. Con ella podemos reconocer las emociones disruptivas que tratan de entrometerse en nuestro camino, tales como gran ansiedad, temor intenso o ira, y nos permite encontrar vías para gestionar nuestras emociones e impulsos.

Aunque muchos factores influyen en cómo nos sentimos y pueden no estar bajo nuestro control si tenemos un alto nivel de autorregulación podremos controlar bien nuestras reacciones y tomar decisiones con la cabeza clara aunque todo se esté derrumbando a nuestro alrededor. También seremos capaces de adaptarnos porque la incomodidad que con frecuencia acompaña a los cambios no nos hará tambalear. La autorregulación es especialmente necesaria en aquellos casos en que las personas tienen trabajos peligrosos, caracterizados por un  ritmo rápido, como el de los bomberos, por ejemplo.

El primer paso para su desarrollo consiste en crear tranquilidad y quietud, tanto en el cuerpo como en la mente. Cuando permitimos el convertirnos  en un rehén de las emociones, oleadas de cortisol y dopamina, entre otras sustancias potentes son bombeadas por todo nuestro cuerpo y nos van a afectar de diversas maneras dependiendo del momento en que las experimentamos y la dosis. Por ejemplo:

1.- La dopamina regula el estado de ánimo y el movimiento muscular, jugando un papel importante en los sistemas cerebrales del placer y la recompensa. Utilizada de forma eficaz nos anima a actuar: cada vez que eliminamos alguna tarea de nuestra lista de cosas por hacer nuestro cerebro nos recompensa con una oleada de dopamina. El problema es que no distingue entre actividad y productividad  por lo que ante situaciones de presión o una conversación complicada, por ejemplo, nuestro cerebro puede comprometer nuestra habilidad cognitiva y ponerse en modo supervivencia, volviéndose adicto a la acción, cualquier acción, buscando una gratificación instantánea.

2.- El cortisol, también llamada la droga del estrés nos ayuda a mantener la tensión arterial y al sistema inmunitario, apoyando a los procesos anti-inflamatorios. Obtenemos dosis extras de cortisol cunado nos enfrentamos a los momentos de lucha –huida. Niveles altos de cortisol no son malos necesariamente, ya que, por ejemplo, cuando nos levantamos nuestro cuerpo produce naturalmente cortisol, esencial para regular nuestros niveles de energía y la función del sistema inmunitario.

El problema surge cuando estos niveles altos se mantienen durante largos periodos de tiempo, sin que se libere estrés o tensión.

Si conseguimos dominar la auto-regulación  podremos compensar los efectos negativos de la dopamina y del cortisol y ser más resilientes ante la adversidad. Una forma de hacerlo es incrementando los niveles de serotonina, que es la respuesta del organismo para equilibrar los efectos negativos de la dopamina y el cortisol, facilitando niveles elevados de claridad e inhibiendo los comportamientos impulsivos. También, la serotonina reduce los sentimientos de ansiedad y depresión. Para incrementar sus niveles podemos entrenar de forma regular a nuestra mente y cuerpo para que resistan la tentación de caer en los impulsos que nos distraen y para dejar ir el estrés improductivo. Esto implica que tenemos que aprender a responder de forma consciente en lugar de hacerlo rápidamente, por impulsos, para mantener la calma y el equilibrio,  con lo que seremos más estables emocionalmente y felices.

Esta serenidad se puede conseguir , por ejemplo, dedicando treinta segundos a hacer una pausa y evaluar nuestro estado y serenarnos antes de participar o en el espacio entre una tarea y la siguiente. en una reunión importante. Para ello.

·         Hacer una pausa

·         Realizar dos respiraciones profundas, exhalando completamente con cada una

·         Relajar y dejar caer los hombros

·         Identificar cualquier sentimiento que se esté mostrando en nuestro cuerpo ( como tensión en la nuca, sensación de tensión o irritabilidad, etc)

·         En caso afirmativo , sentir el sentimiento y abandonar cualquier historia con la que lo estemos asociando.

B).- LOS OTROS: EMPATÍA Y GESTIÓN DE LAS RELACIONES

1.- Empatía

Sentir empatía por alguien no implica sentir algo por esa persona, tiene más que ver con percibir y entender sus emociones y no necesariamente experimentarlas. Con frecuencia se confunde con simpatía pero no es lo mismo. Empatizar es intentar comprender realmente cómo se sienten los demás, con frecuencia al detectar las señales tanto verbales como no verbales de su lenguaje y comportamiento.

No todo el mundo considera a la empatía como una forma buena de comunicarse y de desarrollar una sintonía. Algunos argumentan que puede ser selectiva, sesgada y hasta peligrosa, al tiempo que altamente subjetiva, pudiendo conducir a una mala toma de decisiones, porque es difícil que podamos sentir lo que los demás está experimentando con el mismo grado de intensidad.

La empatía ha sido descrita también como la antesala a la compasión, que se puede considerar como la empatía en acción.

Para mostrar empatía tenemos que demostrar y articular a la otra persona lo que pensamos que es su experiencia con la intención de entender realmente las razones por las que piensan, sienten y actúan de la manera que lo hace, aunque no estemos de acuerdo con esta. De esta forma podremos comunicar mejor con la persona y lograr que se sienta segura, vista, escuchada y comprendida.

2.- Sensibilidad social

Es  la habilidad de detectar las señales sociales que nos van a permitir negociar bien con los demás. Requiere saber escuchar bien y detectar fácilmente lo que es importante para las personas con las que nos estamos comunicando. También, ayuda a percibir las estructuras de poder formal e informal, las dinámicas de grupo y a saber apelar a las personas adecuadas. Es una potente herramienta que ayuda a encajar, a prosperar y a potencialmente convertirnos es poderosos líderes y negociadores.

El autor recuerda que:

a).- Las emociones hacen que las personas inteligentes digan y hagan cosas estúpidas.

b).- Cuando las personas parece que se vuelven irracionales, pero están reaccionando ante el mundo tal como lo ven, lo que están haciendo es experimentar emociones muy fuertes.

c).-Cuando las personas están dominadas por las emociones no pueden escuchar siempre adecuadamente.

d).- Cuando las personas no pueden escuchar no pueden ser persuadidas.

Por todo lo anterior nuestras palabras son inútiles hasta que hayamos demostrado empatía y gestionado sus emociones.