NEGOCIAR CON PERSONAS COMPLICADAS. CUIDAR LOS EGOS

 

Scott Walker en “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class communicator”, que estamos comentando  plantea que cuando estamos negociando con personas complicadas o de mucho peso y valía si no seguimos una serie de reglas básicas nos podemos encontrar inmersos en una batalla de egos. Por tanto, nuestro enfoque debe comenzar por ir más allá de una forma de pensar y comunicar “nosotros versus ellos”. No tiene que existir lugar para un enfoque “yo tengo razón y tú estás equivocado”, si queremos comunicar de forma consistente a un nivel elevado.

En estos casos se trata de comunicar con otra persona que está permitiendo que su sistema operativo subconsciente domine la situación , mientras nos aseguramos de que no salimos malparados como resultado. Alimentar su ego, por tanto, puede ser una opción viable, ya que es lo que necesita y, también, si es necesario permitirle que “salve la cara”. Las personas con frecuencia no tienen intención de meterse en determinadas situaciones, ni quieren mostrar su enfado o hartazgo, por ejemplo una de las cosas que hacen que se prolonguen, en ocasiones, los secuestros  o que una persona se encarame a un tejado y amague tirarse desde él, es que no pueden soportar la idea de encarar el que se rindan o desciendan en presencia de sus familiares, amigos o conocidos. Se preocupan de que el hacerlo se interprete como un signo de debilidad. Por esta razón, la policía se asegura de que ningún miembro del público se encuentre cerca del escenario cuando negocian con una persona en crisis.

Si tenemos que mantener una conversación en la que “salvar la cara” puede ser importante, debemos considerar remover a la audiencia y, quizás, alterar el entorno inmediato, de forma que la persona con la que estamos hablando se sienta más segura y más dispuesta a cambiar su forma de pensar o reconocer sus emociones. Mientras una persona no se sienta segura de este modo, no será capaz de regular sus emociones suficientemente para considerar adoptar un pensamiento racional y objetivo.

Walker propone dos técnicas para ayudarnos a negociar con personas complicadas, basadas en:

I.-Buscar cómo entender su modelo del mundo

II- Tener éxito en negociaciones estresantes, emocionales o sensibles.

I.-BUSCAR CÓMO ENTENDER SU MODELO DEL MUNDO

Debemos comenzar por aclarar lo que entendemos por personas difíciles. Normalmente nos referimos a alguien que es excesivamente demandante o que proyecta un enorme ego. Estas personas adoran tener el control y no siempre valoran sinceramente nuestras contribuciones o a nosotros, tratándonos con poco respeto. Podemos encontrar que nos cuesta sentirnos cómodos o atraídos por ellas, ya que pueden dar la impresión de que sienten que están por encima de nosotros.

Pero no vamos a poder influir o persuadir a alguien, que es realmente el fin de cualquier negociación, si previamente ya  tenemos un juicio formado sobre esa persona. Primero debemos procurar entender “de dónde viene” esa persona y por qué antes de pretender empezar a pensar sobre cómo hacer que comprenda nuestra posición..

Negociar con personas difíciles con frecuencia incluye tener que hacerlo con esas personas cuyas opiniones, motivos y comportamientos nos disgustan o creemos que están completamente equivocados. Puede que hasta desconfiemos de ellas, pero debemos evitar que nuestro ego se entrometa y encontrar las oportunidades donde sea posible para crear valor y progreso en la negociación en la que estamos inmersos.

Mientras existen estrategias bien conocidas que nos pueden ayudar a alcanzar nuestra metas en una negociación, tales como BATNA ( mejor alternativa en un acuerdo negociado o cuál es nuestra alternativa límite si la negociación falla) o ZOPA ( zona de acuerdo posible o terreno común sobre el que ambas partes pueden llegar a un acuerdo), la mayor parte de estas estrategias ignoran el hecho de que los seres humanos no negociamos o tomamos decisiones racionalmente y objetivamente, aunque pensemos que lo hacemos.

Cuando hay mucho en juego las emociones dominan todo. Por lo que dominar el arte de la inteligencia emocional es tan importante para tener éxito en una negociación. Si no somos capaces de identificar y gestionar nuestras emociones y las de los demás, no será una experiencia agradable para las personas implicadas.

En su libro “Thinking fast and slow”, Daniel Kahneman explicaba como los humanos no siempre tenemos el control consciente de nuestros pensamientos y acciones y, por tanto, estamos abiertos a la influencia y persuasión. Destacaba  que tenemos dos sistemas de pensamiento:

a).- Sistema 1: impulsivo, intuitivo y emocional.

b).- Sistema 2: lento, deliberado y lógico.

El sistema 1 impacta directamente en lo que ocurre en el 2, que es el que determina cómo pensamos, sentimos y actuamos. Por tanto si a través de nuestro lenguaje y empatía podemos tener algún efecto en el sistema 1 de la otra persona, podremos predecir las respuestas de su sistema 2. En ocasiones tener éxito con personas difíciles radica simplemente en que puedan “salvar la cara”. Por ejemplo en negociaciones en caso de secuestros si caemos en la tentación de humillar a los secuestradores, el resultado no va a ser bueno para los rehenes.

Debemos recordar que las personas no pueden escuchar realmente cuando se encuentran en un estado altamente emocional (sistema 1). Una forma de conseguir que intervenga el sistema 2 consiste en etiquetar las fuertes emociones que se pueden estar volcando sobre nosotros, tales como rabia y frustración. Podemos hacerlo diciendo, por ejemplo: “parece que” o  “suena a que….” e insertamos la emoción que estamos contemplando. Luego debemos permanecer en silencio y esperar. Esto ofrece a la otra persona el espacio necesario para ser conscientes de lo que les hemos dicho y aclarar y verificar sus emociones. Aunque inicialmente etiquetemos las emociones incorrectamente es útil porque subconscientemente interpretarán que estamos intentando ver y comprender las cosas desde su perspectiva.

En los casos en los que no estemos de acuerdo con la forma en la que está hablando la otra persona o con el contenido de su argumento tenemos que seguir mostrando empatía, ya que aunque nos resulta duro demostrar empatía a las personas si no estamos de acuerdo con sus valores o cuando nos están, por ejemplo, gritando, es necesario que lo hagamos para intentar crear una sintonía.

Walker ofrece las siguientes claves, a tener en cuenta,  sobre la empatía cognitiva.

1.- La empatía no es simpatía, ni estar de acuerdo necesariamente con la otra persona o sentir lo que están experimentando.

2.- La empatía consiste en la identificación de la situación del otro, de sus motivos y sus emociones y comunicárselo para que se sienta visto, escuchado y comprendido.

3.- Hacer el esfuerzo de entender correctamente es lo que importa.

4.- La empatía crea una atmósfera positiva para la resolución de problemas.

5.- La empatía no debe incorporar juicios y debe reconocer el punto de vista de la otra persona.

Otros aspectos que debemos tener en cuenta para procurar comprender a la otra parte son el aceptar que en conversaciones o situaciones difíciles debemos esperar recibir demandas de parte de la otra persona y que éstas serán de todas las formas y tamaños y que tenemos tener en cuenta la posición en que siente que se encuentra con respecto a nosotros.

Por ejemplo, si alguien nos dice que no le podemos ayudar y que digamos lo que digamos no va a servir y que le gustaría tener las oportunidades que tenemos nosotros, nos está transmitiendo una baja autoestima y probablemente se siente en un  plano inferior al nuestro.

Por el contrario, si dice ,por ejemplo: “Escucha, yo me conozco y tu no sabes nada de esto. Se lo que tengo que hacer y no necesito tus consejos”, seguramente esa persona piensa que es mejor que nosotros y está mostrando señales de un ego poco sano, al tiempo que se considera mejor que nosotros.

El ideal en una negociación es encontrar un punto de mutuo respeto en el que ambas partes sientan que sus necesidades y resultados están siendo satisfechos en la situación. Este es el momento en el que las partes están escuchando activamente, demostrando empatía y sintiéndose bien con sí mismas y que seguramente conducirá a que todos estén dispuestos a seguir teniendo contacto unos con otros y haciendo negocios, si es su objetivo.

En el entorno laboral, en ocasiones, los directivos y los líderes de equipo tienen que mantener conversaciones con miembros de sus equipos que pueden ser considerados como “difíciles” de tratar. Estas personas son oponentes que merecen la pena porque nos obligan a dar pasos para sintonizar realmente con su modelo del mundo. Por ejemplo, algún miembro del equipo puede estar teniendo un desempeño peor del esperado y cuando se reúnen para hablar sobre ello puede mostrarse  reticente a revelar las causas de ese bajo desempeño. Puede, también, rechazar nuestra oferta de tomarse un tiempo libre o de reducir su carga de trabajo, afirmando que puede gestionar su problema él mismo y que nos lo notifica por respeto, por si notamos un cambio en su comportamiento.

Otras personas pueden rechazar aceptar nuestros consejos directamente porque consideran que sería una señal de debilidad el pedir ayuda emocional. La forma de atravesar las barreras sería convencerles de que nuestra propuesta o consejo ofrece una ventaja para ellas, diciendo, por ejemplo: “Al hablar de tus preocupaciones podemos ofrecerte asistencia. A veces ayuda el compartir un problema y podemos remitirte a alguien que te pueda apoyar mejor.” Debemos recordar halagar su habilidad para tomar decisiones difíciles: “ Se necesita valor para hablar de estos temas”, “ Eres valiente al hablar sobre tus emociones y sobre cómo te sientes”, “Se necesita fortaleza para admitir que tienen estos pensamientos algo oscuros” o “Es tu decisión el elegir el tipo de apoyo que requieres y el aceptarlo”

Podemos volver a alimentar el ego una vez más en este momento y permitirles que se sigan considerando a cargo de la situación diciendo, por ejemplo: “ Estás en tu derecho a declinar la ayuda”, “ Tu puedes decidir lo que quieres discutir y lo que es importante para ti en este momento” o “Puedes detener la discusión en cualquier momento. Todo es confidencial y nadie tiene por qué conocerlo salvo que lo quieras compartir”.

El autor recalca la importancia de ser conscientes de que los ejemplos anteriores constituyen solo una pequeña parte de la “caja de herramientas” de un negociador y que hay que mostrar grandes dosis de escucha activa, así como utilizar otras técnicas como las preguntas abiertas, las pausas deliberadas y el etiquetado emocional para que estas estrategias sean lo más eficaces posible.