LOS TALENTOS DE LIDERAZGO QUE IMPORTAN VERDADERAMENTE

 

Barry Conchie y Sarah Dalton en “The five talents that really matter. How great leaders drive extraordinary performance” analizan el liderazgo desmitificando el aura y la complejidad que rodea a los líderes de alto desempeño.

Los autores plantean que en cada organización existen líderes “naturales” cuya brillantez pasa desapercibida y que descubrir este potencial oculto es un reto fundamental cuyos resultados son muy valiosos. En su experiencia trabajando con distintas organizaciones han podido observar como hallazgos clave que:

a).- A los líderes inadecuados no les gusta contar con miembros con talento en sus equipos, ya que se sienten amenazados profesionalmente por ellos. Temen que sean reconocidos y seleccionados por encima de ellos cuando surjan oportunidades de promociones. Por tanto son obstáculos para el desarrollo de los profesionales y de las organizaciones en las que prestan sus servicios.

b).- La falta de diversidad en el liderazgo de una organización es consecuencia directa de malas prácticas de selección.

c).- Sin un proceso de valoración de liderazgo creíble y objetivo, los líderes senior están ciegos ante el talento y potencial en bruto que se esconde en las profundidades de las organizaciones.

A la hora de identificar a los líderes “especiales” es conveniente desaprender una serie de ideas:

1.- Los líderes que tienen éxito tienen un único  rasgo característico. El liderazgo eficaz es el producto de una serie de rasgos y características.

2.- Los líderes que triunfan hacen todas estas cosas…..Esta afirmación tiene que venir sustentada por investigaciones cuya calidad esté comprobada  deben ser verificadas durante largos periodos para remover la influencia de posibles modas. Deben ser probadas en organizaciones diferentes y facilitar resultados medibles y predecibles.

3.- El camino del éxito pasa por seguir lo que han hecho determinados líderes como Jack Welch. Los líderes más famosos han alcanzado el éxito a través de distintas formas y suelen ser muy diferentes unos de otros.

La realidad es que los grandes líderes poseen una constelación de talentos, considerando al talento como: “una característica medible e innata que una persona muestra de forma consistente para alcanzar un alto desempeño”, no puede ser aprendido o enseñado, no es un hábito. Es una característica natural con la que nacemos, a diferencia de las habilidades y conocimientos que pueden ser obtenidas a través del esfuerzo y la práctica. La constelación única de talentos de una persona es imperecedera y ubicua. La influencia de los talentos más fuertes de un individuo es visible en casi todo lo que hace y deja su firma idiosincrática en todos su logros. Es muy raro que dos personas tengan las mismas medidas de talento, lo que explica cómo dos estilos de liderazgo totalmente dispares pueden alcanzar los mismos resultados extraordinarios.

El talento suele ser la razón por la que unas personas destacan en algo o gravitan hacia unas tareas sobre otras. Ocultas en el subconsciente nuestras predisposiciones nos guían para tomar decisiones que permiten que nuestros talentos brillen. No es frecuente que decidamos intentar llegar a ser genios en áreas que nos suponen un desafío muy grande. Las personas tendemos a sentir aversión por las actividades que nos resulten muy complicadas y en las que por mucho que intentemos formarnos no vemos ninguna diferencia. Un ejemplo es hablar en público. Solo pensar en tener que estar delante de un amplio grupo de personas produce pánico a muchas personas, mientras que los grandes oradores están deseando estar en un escenario.

La ansiedad y otras emociones negativas en relación con una actividad son unos buenos indicadores de que alguien no tiene talento en esa área determinada. Por el contrario emociones positivas fuertes cuando pensamos en o desarrollamos una actividad son una medida rudimentaria subyacente de posible talento. En “Flow: the psychology of optimal experience”, Mihaly Csikszentmihalyi planteaba que las personas son más felices cuando están en un estado de “flow”, que se caracteriza por la completa concentración en la actividad que estemos realizando. En este estado el ego desaparece, el tiempo vuela y cada acción, momento y pensamiento es consecuencia inevitablemente del anterior. Estamos totalmente involucrados en la actividad y estamos utilizando nuestras habilidades lo mejor que podemos.

Una de las observaciones clave de Csikszentmihalyi era que tiene que existir un balance equilibrado entre los talentos de la persona y las demandas específicas de la situación. Si no existe, el estado de “flow” no se produce. El talento y la expectativa deben acoplarse en un nivel alto. Si la expectativa sobre la tarea encaja pero a un nivel muy bajo el resultado es apatía .

Tareas que parecen estar por encima de las capacidades de unas personas pueden realizarse por otras con un mínimo esfuerzo. Éstos individuos exhiben niveles muy elevados de concentración y aplicación y, en ocasiones, van a ser capaces de predecir cuándo van a experimentar este estado simplemente al revisar la naturaleza de las tareas que tienen por delante. Describen tal sensación de conexión con una actividad que pueden llegar a no escuchar el sonido de la llamada de un teléfono o ver a una persona que se acerca a visitarles. Cuando estos signos se observan es importante encontrar qué actividad es la que la persona estaba realizando porque puede ser útil para  indicar dónde se encuentran sus talentos naturales.

Igualmente observar lo que una persona elige hacer cuando no está condicionada por otros requerimientos puede indicar talento. Si tienen libertad las personas no tienden a hacer las cosas que no les gustan, ni a realizar actividades en áreas que les resultan dificultosas. Los mejores resultados se obtienen en situaciones en las que la actividad asignada está alineada completamente con las elecciones libres de la persona.

Otra forma de identificar talento es detectar aquellas áreas o actividades en las que las personas se adaptan rápidamente a nuevas habilidades o conocimientos.

Una persona con un talento natural en un área específica tenderá a tener un desempeño en el más alto nivel en relación con la población general. La excelencia, por definición, solo la pueden alcanzar unos pocos. Si una persona de forma consistente tiene unos resultados sobresalientes en una actividad, estará demostrando su talento natural. Considerar la consistencia es importante porque un desempeño excelente puede estar condicionado por múltiples factores externos.

En ocasiones la excelencia no es medible y para detectarla tenemos que observar un destello de algo que es especial, extraordinario, pero normalmente fugaz. Se puede manifestar como el potencial que una persona puede estar mostrando, como algo que capta nuestra atención y nos hace preguntarnos si hay algo más.

Para empezar a entender cuáles pueden ser nuestros talentos podemos hacernos las siguientes preguntas:

a). ¿Hacia que tipo de trabajo parece que gravito?

b).- ¿Qué es lo que aprendo con más rapidez?

c).- ¿Qué es lo que estoy haciendo cuando las horas parecen convertirse en minutos?

Una vez que tenemos una idea de cuáles pueden ser  nuestros talentos podemos preguntarnos: ¿Qué puedo hacer con mis talentos?

Los mejores líderes no están continuamente valorando sus deficiencias y tratando de corregirlas, se centran primero en las actividades en las que sus talentos pueden brillar. En lugar de centrar la mayor parte de su atención en sus deficiencias, buscan construir asociaciones complementarias con personas con talento en áreas opuestas, gestionando sus deficiencias en lugar de centrarse en ellas.

Barbara Fredrickson, en su artículo: “The broaden-and.build theory of positive emotions”, plantea que los sentimientos negativos limitan de forma medible el desempeño en una variedad de áreas no relacionadas en las que el individuo era anteriormente fuerte. Por el contrario, el refuerzo positivo conduce a unos logros más elevados en una amplia gama de áreas de funcionamiento. Dedicar nuestro tiempo a áreas que provocan sentimientos negativos limita nuestras capacidades y entorpece nuestro desempeño general. Dedicar tiempo a áreas en las que nos sentimos bien y que están alineadas con nuestros talentos, eleva nuestro desempeño más allá del ámbito de dichas áreas.

La experiencia es un aditivo para un líder con talento, y es irrelevante para un líder “del montón” o débil. Esto no quiere decir que las experiencias no sean importantes, sino que no son un medio para conseguir líderes de alto desempeño. Pueden ayudar a que líderes con talento se desarrollen más allá de sus capacidades actuales, pero no van a ayudar a líderes mediocres o con menos talento a convertirse en excepcionales.

La experiencia tiene una serie de puntos clave, que hay que considerar:

1.- La experiencia alimenta el exceso de confianza. Esa excesiva seguridad puede llevarnos a cometer errores.

2.- La experiencia en una determinada situación no se transfiere a otras situaciones.

3.- La experiencia y los altos niveles de logro que normalmente la acompañan puede hacer que nos arriesguemos en exceso.

Existe una relación muy cercana entre la experiencia y la autoconfianza. Esto se entiende porque al contribuir la experiencia a nuestro éxito nos puede llevar a tomar más riesgos. En lo más alto de la escala de la experiencia la línea que separa el peligro de la seguridad es muy delgada, el margen de seguridad estrecho y puede llevarnos a creer que somos buenos en áreas relacionadas y así cometer errores.

Sería deseable que la experiencia fuese un predictor más eficaz  de éxitos de  liderazgo futuros, porque las experiencias son tangibles y fáciles de identificar y gestionar, pero contribuyen poco a la predicción de los éxitos futuros de un líder.