miércoles, 29 de octubre de 2014

CURSOS ON-LINE GRATUITOS DE UNIVERSIDADES DE PRESTIGIO. 1ª QUINCENA NOVIEMBRE


Entre los cursos on-line gratuitos organizados por universidades de prestigio en la primera quincena de noviembre tenemos:


I.- CIENCIAS DE LA SALUD:

“UNDERSTANDING RESEARCH METHODS” , organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“REGRESSION MODELS” organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“EXPLORATORY DATA ANALYSIS” organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“REPRODUCIBLE RESEARCH” , organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“MAJOR DEPRESSION IN THE POPULATION: A PUBLIC HEALTH APPROACH” , organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“THE DATA SCIENTIST'S TOOLBOX” , organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“STATISTICAL INFERENCE”, organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“GETTING AND CLEANING DATA” , organizado por Johns Hopkins University, comienza el próximo 3 de noviembre.


“AN INTRODUCTION TO GLOBAL HEALTH” (Coursera), organizado por la  Universidad de Copenhague, comienza el próximo 4 de noviembre.


“FOUNDATIONS OF DATA ANALYSIS” , organizado por edX, comienza el próximo 4 de noviembre.


 II.- GESTIÓN Y HABILIDADES DIRECTIVAS:


“HOW TO SUCCEED AT: INTERVIEWS”, organizado por la Universidad de Sheffield, comienza el próximo 3 de noviembre.

“DESIGNING AND CONNECTING YOUR CAREER” , organizado por la Universidad de California Irvine, comienza el próximo 3 de noviembre.

 “RESPONSIBLE INNOVATION”  organizado por edX, comienza el próximo 3 de noviembre.

“INTRODUCTION TO STRATEGIC THINKING”,  organizado por Canvas Network, comienza el próximo 3 de noviembre.


ANALYZING GLOBAL TRENDS FOR BUSINESS AND SOCIETY” , organizado por la Universidad de Wharton ( Pennsylvania), comienza el próximo 3 de noviembre.

“INSPIRING LEADERSHIP THROUGH EMOTIONAL INTELLIGENCE”, organizado por  Case Western Reserve University, comienza el próximo 3 de noviembre.


 “SOCIAL INNOVATION” , organizado por  EBS Universität für Wirtschaft und RechtInstitute for Transformation in Business and Society (INIT), comienza el próximo 4 de noviembre.


“CRITICAL THINKING - REASON AND FAIR PLAY IN COMMUNICATION” , organizado por MaastrichSchool of Management, comienza el próximo 4 de noviembre.


“ON STRATEGY : WHAT MANAGERS CAN LEARN FROM PHILOSOPHY - PART 1”, organizado por  École Centrale Paris, comienza el próximo 4 de noviembre.


 “GESTIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y EL BIENESTAR EN EL TRABAJO”  organizado por la  Universidad Blas Pascal (Argentina), comienza el próximo 10 de noviembre.


“TÉCNICAS DE CREATIVIDAD”, organizado por la  Universidad de Cantabria, comienza el próximo 10 de noviembre.


 

domingo, 26 de octubre de 2014

CÓMO DIRIGIR REUNIONES I



Alan Barker, experto en comunicación, en la segunda edición de su libro “How to manage meetings” analiza todos los aspectos relacionados con las reuniones, tanto desde la perspectiva del que las dirige como del que participa en ellas.

Una investigación reciente mostraba que se realizan aproximadamente 11 millones de reuniones diariamente en los Estados Unidos. Otra que la mayoría de los profesionales empleaban cerca de seis horas semanales en reuniones y que esta cifra aumenta al ascender en el escalafón.

Las reuniones presentan dos importantes dimensiones en relación con:

a).- La tarea. Ayudan a que la organización avance, ya que en ellas compartimos ideas y generamos otras nuevas, evaluamos opciones y las convertimos en opciones posibles.

b).- Las relaciones sociales. Nos permiten mantener verdaderas conversaciones, mostrar nuestra visión a los demás y colaborar, así como facilitan las vías para establecer conexiones y relaciones sociales.

Barker define las reuniones como:

“Un grupo de personas con un objetivo pensando juntas”.

Los dos elementos claves son:

1.- Un grupo de personas. Asistimos a las reuniones como individuos, pero también actuamos como miembros de un grupo. Lo que hagamos en una reunión va a venir condicionado por nuestra relación con el grupo: si nos sentimos cómodos en él o no, si sentimos que pertenecemos a él o estamos ajenos, si creemos que tenemos el control o que dependemos de las agendas de los demás,….. El grupo, a su vez, en cualquier reunión tiene su propio comportamiento regido por los principios de la dinámica de grupos e ignorarlo  puede hacer que peligren los resultados de la reunión.

2.- Los miembros del grupo piensan juntos. No quiere decir que piensen lo mismo, ya que es enriquecedor conocer distintas opiniones y perspectivas. El grupo necesita disciplina que implica que sus miembros deben conocer la razón de la reunión, el tipo de pensamiento que debemos realizar en cada momento y lo que esperamos alcanzar. Cada miembro debe tener la responsabilidad de pensar para lograr cumplir los objetivos de la reunión.

Entre las razones que justifican la celebración de reuniones el autor destaca:

a).- Compartir y evaluar información. Las reuniones nos ayudan a conocer lo que otros miembros del equipo están haciendo y cómo encaja con lo que nosotros hacemos. Evitan duplicidades y sirven para que  situemos nuestro trabajo dentro de un contexto más amplio.

Un grupo, también, puede evaluar la información de una manera más eficaz que un individuo solo. En grupo podemos contemplar distintas perspectivas de la misma información con lo que podemos llegar a entenderla mejor.

b).- Solucionar problemas. Prácticamente todas las reuniones tratan de resolver algún tipo de problema. El éxito de un grupo para hacerlo dependerá no tanto de la cantidad de tiempo dedicada a la reflexión, sino a la calidad de los pensamientos e ideas que surjan.

Los problemas se pueden encuadrar en dos categorías generales:

1.- Situaciones que de alguna manera no son satisfactorias.

2.- Desafíos que aparecen tras un cambio de las circunstancias. 

El grupo deberá comenzar,  en la reunión, por definir bien el problema para poder elegir correctamente las herramientas que le van a ayudar a solucionarlo de forma más eficaz.

c).- Resolver conflictos. Las reuniones pueden ayudar a localizar el origen del conflicto y a explorar distintas formas de abordarlo (por ejemplo una negociación).

d).- Inspirar. Los humanos somos gregarios y necesitamos interactuar con los demás. Las reuniones ayudan a dar sentido a nuestro trabajo, al relacionarlo con el de los demás. También son útiles para superar dificultades al permitirnos compartir nuestros problemas. El apoyo del grupo motiva a los individuos a lograr un mejor desempeño.

Barker plantea que  entre  las principales razones por las que las reuniones fracasan nos encontramos con las siguientes:

1.- La reunión es innecesaria. Existen otras formas más sencillas de realizar el trabajo. Éste es rutinario y no necesita ser comentado, la información puede ser intercambiada por otro medio (papel o electrónico), necesita la atención de un solo experto,…

2.- La reunión se celebra por motivos equivocados: discutir, decretar o destrozar. Los directivos con frecuencia convocan reuniones con el objetivo exclusivo de demostrar su poder sobre los demás o para conseguir algún beneficio individual.

En otras ocasiones tienen lugar porque se han convertido en un hábito que nadie osa cuestionar. Se han podido convertir en eventos sociales, una ocasión para “abandonar la mesa del despacho” y ser una terapia grupal disfrazada para evitar el sentimiento de  soledad.

3.- El objetivo de la reunión no es claro.  Nadie se pregunta por qué la reunión tiene lugar. En ocasiones ninguno de los participantes tiene la autoridad necesaria para tomar decisiones, puede ser porque se envían sustitutos a última hora que no están bien informados y no tienen la responsabilidad necesaria para decidir.

4.- Falta de control en el desarrollo de la reunión. El procedimiento no está claro, el control del tiempo es desastroso, la discusión vaga de un tema a otro, las agendas ocultan boicotean  su avance, si surge el conflicto no se maneja adecuadamente,…. Todos estos problemas pueden aflorar si el que dirige la reunión adopta una actitud débil, pero también puede ser igual de dañino el contar con un director de reunión dictatorial.

5.- Localización inadecuada. La falta de comodidad y de tranquilidad en el entorno destruye la concentración y afecta negativamente al resultado de la reunión.

6.- Momento incorrecto para convocar la reunión. No es el momento adecuado para tomar una decisión o el horario es inapropiado y dificulta la asistencia.

Alan Barker propone tres reglas de oro para conseguir reuniones eficientes:

a).- Convocar exclusivamente las reuniones que sean necesarias.

b).- Conseguir que todos se sientan responsables del éxito de la reunión. Evidentemente el director de la reunión tiene la responsabilidad principal sobre el desarrollo de la misma, pero todos los participantes tienen que tener un rol. Si no lo tienen no deben asistir.

c).- Redactar unas conclusiones que incluyan las acciones a tomar una vez finalice la reunión y el seguimiento de las mismas.

Un aspecto que  Barker considera como el corazón de cualquier reunión es el de las conversaciones. Una reunión es una conversación en la que expresamos nuestras ideas. Ésta consiste en  una dinámica de hablar y escuchar. Estas dos actividades pueden ser secuenciales, sino que simultáneamente cada participante habla y escucha durante el desarrollo de la conversación, por lo que nuestra eficacia como conversadores dependerá de lo bien que sepamos hablar y escuchar.

Max Atkinson en su libro “Lend me your ears” plantea que las reglas principales de cualquier conversación son las siguientes:

1.- Respetar el turno de palabra. Si la otra persona nos interrumpe mientras estamos hablando nos sentiremos molestos.

2.- Responder. No mantenernos callados cuando es nuestro turno de palabra, aunque sea para decir que no tenemos nada que decir.

3.- Mostrar que estamos escuchando.

4.- Estar preparados para decir cosas relevantes y que tengan relación con lo que nuestro interlocutor acaba de decir. Si queremos cambiar de tema lo debemos expresar de forma explícita.

Barker expone que entre las causas que favorece que las conversaciones sean infructuosas durante el desarrollo de una reunión tenemos:

a).- Falta de implicación de los participantes. La dinámica de las conversaciones varía dependiendo del número de personas que toman parte en las mismas. Si es entre dos personas el nivel de intensidad es mayor. Entre tres personas la intensidad se relaja ya que una de las que no está hablando puede optar por competir por hablar el siguiente u optar por ceder la palabra a la otra persona. Con cuatro personas se pueden producir dos conversaciones simultáneas, aunque, todavía, se puede mantener una sola conversación. Si intervienen más de siete personas las oportunidades de hablar disminuyen drásticamente por lo que se pueden formar grupos y surgirán múltiples conversaciones. Atkinson sugiere que el punto crítico son cinco participantes, más allá de ese número las personas pueden sentir que sus posibilidades de participar en una conversación conjunta son mínimas.

b).- Falta de sinceridad. Lo que decimos en una reunión es público y somos responsables de decirlo, por lo que en ocasiones lo que expresamos tiene sólo una vaga relación con lo que sentimos realmente.

c).- Falta de comodidad por un exceso de formalidad. Los participantes pueden sentirse incómodos, sobre todo los miembros de la Generación Y.

d).- Sensación de pérdida de tiempo. Cuando no se alcanzan conclusiones útiles los participantes abandonarán la misma sintiéndose frustrados. 

e).- Aparición de confrontación. Surge cuando las reglas básicas de una conversación se rompen y afloran conductas agresivas y defensivas. En nuestra cultura nuestra educación defiende el valor de la argumentación: adoptar una posición, mantenerla, defenderla, convencer a los demás de sus bondades y atacar a cualquier opinión que la amenace. Edward de Bono distingue cuatro tipos de forma de aparición de estos comportamientos:

1.- Pensamiento crítico. Para la mayoría de las personas  el pensar en algo automáticamente significa el buscar algo que éste mal, nuestro primer pensamiento suele ser crítico.  El razonamiento que está detrás de esta reacción es que al buscar los fallos de una idea estamos buscando cómo fortalecerla. Pero raramente respondemos ante las críticas de esta forma, por el contrario solemos tratar de defender nuestras ideas ante las críticas, o atacar a éstas en un esfuerzo de desacreditarlas.

2.- Pensamiento egocéntrico. Nos identificamos con nuestras ideas y cualquier ataque a las mismas lo vivimos como un ataque a nuestra persona con lo que la razón se ve desbordada por la emoción. En las  reuniones con frecuencia dedicamos mucha energía a procurar prevenir que las emociones anulen los debates.

3.- Pensamiento rígido. Todo pensamiento parte de presunciones. Como las asumimos no tendemos a cuestionarlas y nuestro pensamiento se vuelve rígido. Éste suele surgir por conformidad con la autoridad ( “si los jefes piensan de esta forma debe ser la correcta”), la influencia de la costumbre ( “nuestros profesionales han pensado de esta forma en los últimos 200 años”), hábito (“es la forma en que pensamos por aquí”) o ignorancia o comodidad (“ pensar de esta forma nos evita tener que abordar detalles incómodos o indagar más”).

4.- Pensamiento político. Todo pensamiento grupal suele convertirse en político. Éste conecta las ideas con las personas que las mantienen. Una vez que hemos identificado una idea con un individuo tomamos conciencia de que ganar el debate supone aliarnos con la persona, además de con la idea. El problema es que significa que en lugar de conversar podemos empezar a crear “bases de poder” para minar la influencia de los oponentes y a utilizar tácticas manipuladoras detrás de bastidores.

Todas estas formas de pensamiento favorecen los conflictos y la retroalimentación de los mismos. Para intentar contrarrestarlas surge el debate. En él dos ideas se enfrentan entre sí. Cada una trata de desacreditar a la otra, con lo que teniendo en cuenta que puede que ninguna de las dos sea completamente correcta se dejan sin explorar alternativas que pueden ser más valiosas. Estamos demasiado ocupados defendiendo nuestra idea y tratando de demostrar que la otra es errónea.

miércoles, 22 de octubre de 2014

CÓMO ACTUAR ANTE UN COMPAÑERO MEZQUINO



Amy Gallo, investigadora y contribuidora habitual de Harvard Business Review, en HBR Blog Network del pasado 16 de octubre planteaba que cuando un compañero en el trabajo se muestra mezquino con nosotros es difícil saber cómo debemos responder. Los expertos dicen que cuando nos enfrentamos a mal comportamiento en el ámbito laboral tenemos un amplio espectro de conductas que van desde los “bullies” a las personas que son simplemente maleducadas. Gary Namie fundador del Workplace Bullying Institute y autor de The Bully at Work” mantiene que si nos encontramos ante un “bully” puede ser muy difícil o imposible lograr que cambie de actitud. Pero siempre tenemos que buscar una solución, para lo que gallo propone las siguientes tácticas:

1.- Procurar entender las causas del comportamiento. Una investigación realizada por Nathanael Fast, profesor en la Escuela de Negocios de la Universidad del Sur de California prueba una idea ampliamente aceptada: las personas pueden actuar de esa forma cuando ven su ego amenazado. Con frecuencia vemos como personas que tienen poder actúan de forma agresiva con personas que tienen menos poder cuando sienten que su competencia está siendo cuestionada. Namie añade que: “Las personas que son competentes y queridas se convierten en las dianas más frecuentes porque las ven como amenazas. Por tanto puede ayudar el  acariciar  su ego, haciendo cumplidos sobre facetas de la persona que podamos admirar.

2.- Analizar lo que estamos haciendo. Estas situaciones requieren que realicemos algo de introspección por nuestra parte. Es muy fácil decir que una persona es impresentable, pero puede ser que estemos trabajando dentro de una cultura altamente competitiva o en una que no de importancia a la buena educación. Debemos considerar si podemos estar malinterpretando o reaccionando de manera exagerada ante un comportamiento o si inconscientemente estamos contribuyendo a acentuar el problema. Es conveniente preguntarnos si de alguna manera hemos ocasionado que la otra persona se sienta amenazada o crea que estamos siendo desleales. La autoevaluación puede ser complicada por lo que podemos solicitar la opinión de alguien en quien confiemos y que esté dispuesto a decirnos la verdad y no lo que queremos escuchar. De todas formas no debemos culparnos  en exceso, es importante que busquemos el equilibrio entre no resultar amenazador y no permitir que nos avasallen. 

3.- Rechazar el mal comportamiento. No debemos tener miedo de responder ante  una mala conducta. Si alguien no nos trata con el respeto debido debemos decírselo. El mensaje debe ser no te metas conmigo porque el esfuerzo no te va a compensar y no te va a merecer la pena, dice Namie.

4.- Buscar aliados. Hablar con ellos y ver que pueden hacer para ayudar, confirmando nuestra perspectiva o defendiendo nuestra postura. Siempre recordando que primero hay que intentar resolver la situación de forma informal antes de apelar a la jerarquía.

5.- Demostrar cómo la situación está afectando a los resultados de la organización. Si necesitamos emprender  acciones formales debemos comenzar por nuestro jefe (siempre que no sea él el agresor), pero podemos necesitar ascender en la jerarquía y explicar cómo la actitud de esa persona está perjudicando a la moral y al desempeño en  la organización, así como argumentar cómo le está costando dinero.

6.- Conocer nuestras limitaciones y si vemos que la situación no va a cambiar buscar salida, ya que si no nos apoyan y como sabemos que el “bully” no va a cambiar lo más conveniente es que nos protejamos y si no va a ser despedido o sancionado los que tenemos que irnos somos nosotros, si existe la posibilidad, pensando siempre en nuestro bienestar.

Amy Gallo recomienda que recordemos siempre los siguientes principios:

Hacer:

Recordar que las personas que actúan de forma agresiva en el trabajo lo hacen porque se sienten amenazadas.

Preguntarnos si estamos siendo demasiado susceptibles o estamos malinterpretando una situación.

No aceptar los comportamientos inapropiados en el momento en que se producen.

No hacer:

No rechazar la culpa. Muchos “bullies” eligen como potenciales víctimas a los profesionales más experimentados y respetados.

Incrementar la tensión hasta que hayamos tratado de solucionar la situación de forma informal y con ayuda de aliados.

Sufrir innecesariamente. Si la situación persiste y podemos abandonar, debemos hacerlo.

domingo, 19 de octubre de 2014

JUGAR Y DORMIR. PRÁCTICAS BÁSICAS DE UN "ESENCIALISTA"



Greg Mc Keown, como veíamos en una entrada anterior, en su libro “Essentialism. The disciplinedpursuit of less”, plantea que existen cinco prácticas que nos ayudan a la hora de discernir. Las dos primeras: Espacio para pensar y  tiempo para mirar y escuchar, ya las hemos comentado. La tercera es:

3.- JUGAR. ABRAZAR LA SABIDURÍA DE NUESTRO NIÑO INTERIOR.

La mayoría de las personas, en su niñez, no necesitan que les enseñen a jugar. Saben hacerlo de forma instintiva. Pero cuando nos vamos haciendo mayores nos van introduciendo en la idea de que jugar es infantil, trivial, que es innecesario, una pérdida de tiempo. Esta idea se refuerza en el mundo laboral, ya que las corporaciones modernas nacieron tras la Revolución Industrial que defendía que la razón de la existencia de las mismas era el alcanzar la eficiencia a través de la producción masiva de bienes. Más aún en muchos casos se inspiraron en las organizaciones militares, utilizando su terminología, como por ejemplo cuando hablamos de los trabajadores que están en primera línea o de compañía (unidad militar). Aunque la era industrial está superada muchas de sus estructuras y sistemas persisten en muchas organizaciones modernas.
El juego, considerado como cualquier cosa que hagamos sólo por el mero placer de hacerla, sin que tenga una finalidad concreta, puede parecer una actividad no esencial. Pero el juego es esencial en muchos aspectos. Stuart Brown, fundador del Instituto Nacional del Juego, ha estudiado lo que llama las historias de juego de aproximadamente 6.000 personas y ha llegado a la conclusión de que el juego tiene el poder de mejorar de forma significativa desde la salud individual a las relaciones o a la capacidad de las organizaciones de innovar. Dice:”El juego conduce a la plasticidad cerebral, la adaptabilidad y la creatividad. Nada estimula tanto la mente como el juego”.


Investigaciones realizadas en el mundo animal revelan que el juego es tan crucial para el desarrollo de habilidades cognitivas clave que puede desempeñar un papel en la supervivencia de las especies. Bob Fagan que lleva quince años estudiando el comportamiento de los osos grizzli ha descubierto que los osos que juegan más son los que alcanzan una mayor supervivencia. 

El juego expande nuestras mentes de manera que nos permite explorar y por tanto germinar nuevas ideas o ver las antiguas desde otra perspectiva. Nos hace ser más inquisitivos, más dispuestos a aceptar las novedades, más comprometidos. Es fundamental para los “esencialistas” porque estimula la exploración, al menos de tres formas específicas:

a).- Amplia las opciones que tenemos a nuestra disposición. Nos ayuda a ver posibilidades que de otra forma no habríamos visto y a realizar conexiones que tampoco habríamos hecho. Abre nuestras mentes y ensancha nuestras perspectivas. Como dijo Albert Einstein en una ocasión: 

“Cuando me examino a mí mismo y a mis métodos de pensamiento, llego a la conclusión de que el regalo de la fantasía ha significado más para mí que mi talento para absorber conocimientos útiles”.

b).- El juego es un antídoto del estrés, que es un enemigo de la productividad y que puede llegar a cerrar las zonas creativas, inquisitivas y exploradoras de nuestro cerebro. Todos conocemos la sensación de estar estresados en el trabajo y que de repente todo empiece a ir mal. Hallazgos recientes parecen sugerir que esto se produce porque el estrés incrementa la actividad del área cerebral que monitoriza nuestra emociones (la amígdala), mientras reduce la actividad del área responsable de las funciones cognitivas (el hipocampo), con el resultado de que no podemos pensar con claridad.

c).- El juego tiene un efecto positivo en las funciones ejecutivas del cerebro. Edward M. Hallowell, psiquiatra especializado en investigar el funcionamiento del cerebro, dice: “Las funciones ejecutivas del cerebro incluyen la planificación, priorización, organización, anticipación,  delegación, toma de decisiones, análisis,…., en resumen la mayoría de las  habilidades que  un ejecutivo debe dominar para sobresalir en su labor”.

El juego estimula las partes del cerebro que se encargan tanto en el razonamiento lógico y cuidadoso y en la exploración libre.

Algunas organizaciones innovadoras ya están siendo conscientes del valor esencial del juego. En Twitter se promueve el juego a través de la comedia y fomentan clases y actividades de improvisación para facilitar que sus profesionales amplíen su mente y su capacidad de pensar de forma más flexible, poco convencional y creativa. Otras fomentan el juego a través de sus ambientes físicos: IDEO convoca reuniones en un microbús, en el vestíbulo de Google nos podemos encontrar con un gran dinosaurio cubierto por flamencos rosas, los despachos de los creativos de Pixar están decorados como si fuesen un salón de western o una choza de madera, por ejemplo,….




4.- SABIDURÍA PARA DESCANSAR.

Es la cuarta práctica que recomienda Mc Keown para poder tener la capacidad de discernir adecuadamente. 

Nosotros somos el mayor activo que tenemos para hacer una contribución al mundo. Si no invertimos en nuestra mente, cuerpo y espíritu estamos dañando las herramientas que necesitamos para realizar nuestras mejores aportaciones. Una de las formas más comunes en las que perjudicamos nuestro activo, especialmente en el caso de personas ambiciosas y triunfadoras, es por la falta de sueño y descanso.
Si dejamos que los instintos de la  faceta A de nuestra personalidad se sobrepongan a los demás nos “quemaremos” demasiado pronto. Necesitamos diseñar una estrategia que nos conceda tiempo para nutrirnos, para explorar y desarrollarnos.

Un “no esencialista” cree que dormir es otra carga más en una vida con gran cantidad de compromisos y obligaciones, llena de ocupaciones que no siempre resultan  productivas. Los “esencialistas” en cambio lo contemplan como una ayuda para operar logrando mayores contribuciones. Eligen hacer una cosa menos hoy, para poder descansar, y para así poder hacer una cosa más mañana.

NO ESENCIALISTA
ESENCIALISTA
Piensa:

Una hora menos de dormir equivale a una hora más de productividad

Dormir es para los fracasados

Dormir es un lujo

Dormir engendra pereza

Dormir interfiere con la posibilidad de lograr “hacer todo”
Sabe que:

Una hora más de sueño equivale a muchas horas  más de mayor productividad

Dormir es para las personas de alto desempeño

Dormir es una prioridad

Dormir genera creatividad

Dormir facilita alcanzar los niveles más elevados de contribuciones intelectuales


En el famoso estudio de Anders Ericsson sobre el desempeño de los violinistas se observo que el primer factor que influía en llegar a ser un gran artista era el tiempo que empleaban en ensayar y el segundo era el tiempo que dedicaban a dormir. Los mejores dedicaban una media de 8,6 horas diarias a dormir y 2,8 horas a la semana a la siesta. Los autores del estudio llegaron a la conclusión que el dormir les permitía  regenerarse y ensayar, posteriormente, con mayor concentración.

En “Sleep deficit: The performance Killer”, publicado en Harvard Business Review, Charles A. Czeisler, profesor de Medicina del Sueño en la Escuela de Medicina de Harvard, explica como la carencia de sueño mina la alta productividad. Asimila el déficit de sueño con el exceso de bebida, explicando que estar 24 horas sin dormir o una semana con cuatro o cinco horas de sueño diario induce unas limitaciones similares a las producidas por un nivel de alcohol en sangre del 0.1%, por lo que sería como si estuviésemos trabajando borrachos.




Aunque normalmente se ha asociado el dormir con el descanso del cuerpo, recientes investigaciones muestran, como por ejemplo un reciente estudio de la Universidad de Lüebeck, que dormir una noche completa puede aumentar nuestras habilidades mentales, especialmente de resolución de problemas. Los investigadores creen que se debe a que mientras dormimos nuestras mentes están trabajando duramente codificando y procesando la información y así al despertar se han producido nuevas conexiones neuronales que nos permiten visualizar   nuevas soluciones a los problemas. Otros estudios han demostrado que hasta un periodo corto de sueño profundo puede servir para establecer nuevas conexiones que nos permiten explorar mejor nuestro mundo.

Nuestra máxima prioridad como “esencialistas” tiene que ser proteger nuestra capacidad de establecer las prioridades adecuadas y para poder hacerlo dormir es imprescindible.

5.- DISCIPLINA PARA APLICAR ELEVADOS CRITERIOS SELECTIVOS A LAS DECISIONES QUE TOMAMOS.

Es la quinta práctica necesaria para poder discernir correctamente.

Un principio “esencialista” fundamental se puede resumir como: “Si la respuesta no es un sí indudable, entonces tiene que ser no”.

En ocasiones tendremos que rechazar una opción aparentemente muy buena y esperar a que la solución perfecta aparezca pronto. Puede ser que tengamos suerte o que no pero lo importante es que el mero hecho de aplicar criterios selectivos nos va a forzar a elegir cuál es la opción perfecta que vamos a esperar, en lugar de dejar  que otros elijan por nosotros.

 Los beneficios de este enfoque ultraselectivo en la toma de decisiones en todas las facetas de nuestras vidas son claros. Si nuestros criterios selectivos son demasiado amplios nos encontraremos comprometiéndonos con demasiadas opciones.

No esencialista
Esencialista
Dice que si a casi todas las peticiones u oportunidades

Utiliza criterios de selección amplios del tipo “Si alguien que conozco lo está haciendo, yo debo hacerlo”
Dice que si exclusivamente al 10% de oportunidades más selectas

Utiliza criterios estrechos y explícitos, como”¿Es esto lo que realmente estoy buscando?”

Fijar unos criterios selectivos y explícitos se convierte en una herramienta sistemática para discernir lo que es importante y filtrar lo que no es esencial.

Mc Keown recomienda  que cuando se nos presente una oportunidad sigamos el siguiente proceso:

a).- Describir la oportunidad.

b).- Escribir una lista con los tres criterios mínimos que la oportunidad tiene que superar para ser considerada (por ejemplo: “¿Me apasiona?”, o “¿Permite desarrollar mi talento?” o “¿Cubre una necesidad significativa de las personas?”)

c).- Escribir una lista con tres criterios ideales o “extremos” que la opción tiene que superar para ser considerada.

Por definición si la opción no supera el primer conjunto de criterios se debe descartar, pero si no lo hace con dos de los “extremos”, también deberíamos hacerlo.

miércoles, 15 de octubre de 2014

¿QUÉ HACER CUANDO DOS COMPAÑEROS SE PELEAN?


Amy Gallo, en HBR Blog Network del pasado 3 de julio, plantea qué podemos hacer cuando existe una situación de conflicto activo y mantenido entre dos compañeros en el trabajo. Sabemos que si estos profesionales dependen directamente de nosotros tenemos la obligación de intervenir, pero si son nuestros iguales jerárquicamente se plantea la duda de si debemos asumir el rol de pacificadores o si debemos mantenernos al margen. 

Los expertos dicen  que depende de lo enredados que estemos en la situación. Si alguno de los implicados acude a nosotros para quejarse o solicitar nuestra ayuda, debemos dar alguna respuesta, y aunque no seamos su jefe inmediato, si tenemos la responsabilidad de asegurarnos de que el trabajo se hace, si vemos que interfiere en la labor del equipo.

Amy Gallo propone las siguientes sugerencias:  

1.- Permitir que el compañero exprese sus quejas. Aunque pueda resultar duro escuchar en muchas ocasiones es lo que el otro necesita. Facilitar el tiempo y el espacio para descargar sus opiniones es un lujo en algunos ambientes de trabajo, pero las personas con frecuencia lo único que necesitan es un lugar seguro donde hacerlo y poder buscar soluciones. Existen ocasiones en que las personas están frustradas y necesitan expresarlo, pero siempre debemos procurar que no queden atrapadas rumiando la situación. Si pensamos que al escuchar a una de las partes vamos a molestar a la otra debemos intentar oír las dos versiones de la historia, manteniendo una actitud abierta. 

2.- Mostrar empatía. Al escuchar al compañero mostrar que entendemos lo dura que es la situación. Podemos decir: “Lamento lo que está sucediendo” o “Es complicado cuando dos personas no tienen la misma visión de las cosas”. Nunca debemos tomar partido. Tenemos que mantenernos neutrales y hablar desde nuestra experiencia. Podemos hacer comentarios del tipo:” Parece que Juan estaba estresado y no quería decir realmente lo que dijo” o “Sé que Juan es una persona muy directa y a veces puede ser un poco brusco”. La clave está en demostrar que le comprendemos pero no diciendo nunca que está en lo cierto y el otro equivocado. Si nos presionan para que tomemos partido podemos contestar que no lo podemos hacer porque tenemos que trabajar con ambas partes.

3.- Explicar el impacto de su conflicto. Después de haber mostrado nuestra preocupación y comprensión debemos aclarar cómo sus desavenencias están afectando al equipo. Hay que ayudar a que ambas partes sean cómo están dañando a los demás para que se motiven a tomar alguna decisión productiva.

4.- Ofrecer consejo con cautela. Antes de hacerlo preguntar si desean nuestra ayuda. Tendemos a aconsejar sin que nadie nos lo haya solicitado, pero los compañeros puede que no quieran conocer nuestra opinión por lo que puede ser útil si comenzamos preguntando: “¿Puede ser útil que sugiera algunas ideas para solucionar esta situación?” debemos recordar, también, que nuestra perspectiva particular puede no ser de ayuda.

5.- Buscar soluciones juntos. Si nuestras aportaciones son bien recibidas nos debemos centrar en ofrecer observaciones sobre lo que pueden hacer, en lugar de sugerencias concretas. Podemos pensar con ellos sobre las posibles opciones y proponer, por ejemplo, un árbol de decisiones.

6.- Negociar  una tregua. En ocasiones no es bueno forzar una reunión conjunta, ya que pueden existir asimetrías en sus poderes y habilidades y se puede dañar aún más la relación. Puede ser aconsejable esperar y que se aclaren posturas antes de juntarles. Sólo se debe hacerlo sin demora si el conflicto ha alcanzado un nivel en el que pueda que no exista otro remedio que reunirles y rápidamente llegar a la raíz del problema.

7.- Prestar atención a las resistencias. Existen personas a las que no se les puede ayudar. Son las “si, pero”: “Si creo que debo ver a Juan pero pienso que él es el que tiene que dar el primer paso”, “Sí, quiero que las cosas mejoren, pero se que eso nunca va a ocurrir”. Por lo que a pesar de nuestras buenas intenciones vemos que no conseguimos nada. Si una persona insiste en que ella tiene la razón o rechaza la ayuda es el momento de quitarnos de en medio. 

8.- No incrementar la tensión. No suele ser buena idea involucrar a los jefes de los contendientes salvo que el problema sea irresoluble o perjudique negativamente al trabajo, ya que contribuiría a dar una mayor importancia a la situación y a que una o las dos partes se consideren a sí mismas como víctimas. Además al plantear el problema nos pueden ver como parte de él.

9.- Conocer nuestros límites. Recordar que no somos mediadores ni psicólogos. Si la situación se encuentra fuera de nuestra zona de confort o pensamos que el desacuerdo es pueril no pasa nada porque digamos que no es nuestro problema y sugerir a otra persona fuera de la jerarquía del equipo.

Gallo recomienda  los siguientes PRINCIPIOS PARA RECORDAR: 

Hacer:

Permitir que los compañeros descarguen sus frustraciones.

Mostrar empatía, sin tomar parte.

Recomendarles la ayuda de otras personas, si vemos que nosotros no vamos a ser eficaces.

No hacer: 

Involucrarnos sin comprobar que nuestro consejo es requerido.

Tratar de hacer de pacificador si no tenemos ni el tiempo ni las habilidades.

Recurrir a los jefes de los implicados, salvo que el conflicto sea insostenible y afecte negativamente al trabajo.