¿POR QUÉ SI LA HUMILDAD ES TAN IMPORTANTE LOS LÍDERES SON TAN ARROGANTES?

Bill Taylor en hbr.org del pasado 15 de octubre se pregunta la razón por la que si como en el Wall Street Journal se publicó recientemente un artículo con el título” Los mejores jefes son los jefes humildes”, en el que se destacaba el hecho de que éstos inspiran el trabajo en equipo, el aprendizaje y el alto rendimiento en sus equipos y se informaba que algunas empresas están empezando a introducir “assessments” que incluyen la identificación de rasgos de personalidad como la sinceridad, modestia, justicia, sinceridad y sencillez que forman parte de lo que algunos psicólogos llaman “el factor H” (una combinación de honestidad y humildad), la realidad nos muestra que la cultura de nuestras organizaciones favorece la existencia de líderes arrogantes.

El autor ofrece algunas respuestas que explican estas aparentes dificultades que manifiestan los líderes y directivos para aparcar sus egos antes de entrar en sus trabajos. Entre ellas tenemos:

1.- Muchos líderes piensan que no pueden ser humildes y ambiciosos al tiempo. Uno de los grandes beneficios de ser un alto directivo de una empresa, el jefe de una unidad de negocio o el líder de un equipo es que finalmente eres responsable de hacer que pasen cosas y de obtener resultados. Edgar Schein, experto en liderazgo y cultura, un día preguntó a sus alumnos lo que significaba para ellos el ser promocionados al rango de manager y contestaron, sin dudar, que así podían decir a los demás lo que tenían que hacer. Estas son las raíces del estilo de liderazgo “yo lo sé todo” , que se ve acompañado por la creencia de que la vida en todas sus facetas es una competición, lo que supone la existencia de un patrón mental que no reconoce ni valora las virtudes de la humildad.

En la realidad, por el contrario, la humildad al servicio de la ambición es el patrón mental más eficaz para los líderes que aspiran a hacer grandes cosas en un mundo lleno de grandes incógnitas. Hace unos años, por ejemplo, un grupo de profesionales de recursos humanos que trabajaban en IBM acuñaron un término que se adaptase a ese patrón mental: “humbición” que definieron como una parte de humildad y otra de ambición, ya que habían observado que la mayor parte de las personas que eran capaces de cambiar el mundo eran humildes ya que se centraban en el trabajo y no en ellos mismos, buscando el éxito, pero manifestándose humildes cuando éste llegaba, sintiéndose afortunados y no poderosos.

2.- La humildad se puede interpretar como una señal de debilidad en momentos complicados, al hacer que los líderes parezcan vulnerables cuando las personas están pidiendo respuestas y seguridad. Precisamente esa es una de las principales virtudes de la humildad: la capacidad de no pretender tener todas las respuestas y, por tanto, entender que una parte importante de su labor es obtener las mejores ideas de las personas adecuadas, estén donde estén.

Schein, en su libro “Humble Inquiry” ( que hemos comentado en entradas anteriores), identifica tres formas diferentes de humildad:

a).- La que experimentamos cuando estamos con nuestros mayores o con dignatarios. Constituye una parte básica de nuestra vida social.

b).- La que sentimos en presencia de aquellos que nos asombran con sus logros. Es una parte estándar de nuestra vida profesional.

c).- La humildad “aquí y ahora” y que es la  más relevante para los líderes que verdaderamente quieren alcanzar grandes logros. Consiste en el sentimiento que experimentamos cuando somos conscientes de que dependemos para algo de alguien: “mi estatus es inferior al tuyo en este momento porque sabes algo o sabes cómo hacer algo que yo necesito para alcanzar un objetivo, por lo que tengo que mostrarme humilde porque temporalmente dependo de ti”.

Vivimos en un mundo en el que el ego atrae la atención pero la modestia obtiene los resultados, donde la arrogancia capta los titulares pero la humildad marca la diferencia, lo que implica que todos nosotros, líderes o aspirantes a serlo, debemos hacer frente a preguntas cómo: “¿ Tengo la suficiente seguridad en mí mismo para mostrarme y mentenerme humilde? O ¿Tengo la suficiente fortaleza para reconocer que no tengo todas las respuestas?  

SENTIRSE VIVO EN EL TRABAJO.

Daniel M. Cable en “Alive at work. The neuroscience of helping your people love what they do”, ayuda a los líderes a comprender los factores que intervienen en el compromiso para poder ayudar a los profesionales a recuperar su ilusión por el trabajo. 

Según diversas encuestas recientes, entre ellas las de Gallup, aproximadamente el 80% de los profesionales sienten que no están mostrando todas su posibilidades en el trabajo y un 70% manifiestan que no se encuentran comprometidos con éste. Esto significa que una mayoría aplastante de la fuerza laboral no se siente involucrada, ni entusiasmada ni comprometida con su trabajo y un 17% de este grupo se siente activamente desconectados. Estas cifras son alarmantes pero, desgraciadamente no son sorprendentes y aunque puede ser frustrante cuando los trabajadores no se muestran comprometidos y no encuentran que su labor tenga un significado no podemos olvidar que, normalmente,  los profesionales no sucumben a estas respuestas negativas sin tratar de evitarlas. Los profesionales buscan encontrar el sentido de su trabajo pero algunas de las realidades de la vida en las organizaciones están evitando que se sientan vivos en su trabajo.

Como ponen de manifiesto las encuestas Gallup una gran mayoría de los trabajadores opinan que no pueden dar lo mejor de sí mismos en el trabajo y mostrar sus habilidades o encontrar un sentido a lo que hacen, Las organizaciones están decepcionando a sus profesionales, pero para solucionarlo deben comenzar por ser conscientes de que esa falta de compromiso no responde a un problema motivacional sino biológico.

La realidad es que muchas organizaciones están desactivando el “sistema de búsqueda” de sus empleados. Éste es la parte del cerebro que crea los impulsos naturales para explorar nuestros mundos, aprender de nuestros entornos y extraer significados de nuestras circunstancias. Cuando lo ponemos en marcha se libera dopamina, un neurotransmisor ligado a la motivación y al placer, que hace que queramos explorar más y nos hace sentir más motivados, decididos y enérgicos y, por lo tanto, más vivos.

Explorando, experimentando, aprendiendo es la forma en que estamos diseñados para vivir y trabajar. El problema radica en que nuestras organizaciones no están pensadas para sacar provecho de las ventajas que ofrece el “sistema de búsqueda”. Gracias a la Revolución Industrial, dónde fue concebido  el management moderno, éstas se estructuraron de forma que los impulsos naturales a aprender y explorar se suprimían. Los directivos necesitaban que los trabajadores se centrasen en prácticas muy concretas y específicas para incrementar la productividad sin dejar ningún margen a la creatividad individual.

Desgraciadamente gran parte de las grandes organizaciones actuales en su lucha por  ser competitivas, garantizar la calidad de sus productos y servicios y cumplir con las regulaciones a las que están sometidas, diseñan entornos laborales que dificultan que sus profesionales puedan experimentar, ir más allá de sus roles especializados, hacer uso de sus talentos únicos o ver el impacto último de su trabajo. Como resultado están desactivando los “sistemas de búsqueda” y activando los de miedo, con lo que están estrechando sus perspectivas y estimulando su sumisión. Cuando las personas trabajan en estas condiciones se vuelven cautas, ansiosas y temerosas, desearían poderse sentir creativas y animadas pero todo empieza a convertirse en un engorro y comienzan a experimentar síntomas depresivos. Jaak Pankseep, experto en la neurociencia de la afectividad, mantenía que: “Cuando los “sistemas de búsqueda” no están activados las aspiraciones humanas permanecen congeladas en un eterno invierno de descontento”.

Las organizaciones ahora necesitan innovar por lo que tienen que contar con la creatividad y el entusiasmo de los trabajadores por lo que deben activar los “sistemas de búsqueda” de éstos. Para ello no se tiene que producir un cambio masivo de la estructura sino que pequeños pero significativos impulsos e intervenciones de los líderes son suficientes para activar dichos sistemas al promover el que los profesionales puedan poner en juego todas sus fortalezas, experimentar y sentir el propósito.

La mayor parte de los científicos expertos en neurociencias están de acuerdo en que uno de los sistemas emocionales básicos que tenemos los seres humanos se corresponde a un circuito neuronal que depende de la dopamina y que se conoce como de búsqueda, anticipación o interés. Es una red neuronal que va de la corteza prefrontal al cuerpo estriado ventral.

Cuando sentimos la urgencia de probar cosas nuevas y aprender todo lo posible sobre nuestro entorno nuestros circuitos de búsqueda están que”arden”. Esto ocurre cuando sentimos curiosidad o encontramos algo nuevo inesperadamente o anticipamos una experiencia nueva. Como consecuencia experimentamos un “chute” de dopamina que es placentero y como la dopamina regula nuestra percepción del tiempo podemos decir que parece como si éste se detuviese. Cuando este sistema se activa experimentamos sentimientos persistentes de interés, curiosidad, búsqueda de nuevas sensaciones y de un propósito significativo.

Por tanto, los beneficios básicos de un “sistema de búsqueda” activado son fáciles de ver: nos sentimos excitados y emocionados y seguimos nuestro impulso intrínseco de aprender nuevas cosas, el mundo parece ser un lugar mejor para vivir y somos más creativos y productivos y tomamos mejores decisiones.

Otro beneficio de estos sistemas es que su activación tiene un efecto más duradero sobre nuestra motivación que el que se consigue a través de recompensas externas. El profesor KentBerridge que dedicó más de 20 años a estudiar cómo experimenta nuestro cerebro el placer concluyó que cuando sentimos el placer de una recompensa es el sistema opioide  en lugar del dopamínico el que se estimula. Estos sistemas conducen a efectos muy diferentes: la dopamina estimula mientras los opiáceos inducen un estupor feliz.

El efecto estimulante del “sistema de búsqueda” es óptimo en los entornos laborales ya que incita a la acción en lugar de volvernos indolentes y mantener una situación de complacencia. No va a descansar aunque hayamos adquirido las posesiones materiales que deseábamos. Por tanto a pesar de que hayamos recibido gran cantidad de recompensas extrínsecas y todas nuestras necesidades parezca que están satisfechas nos empujará para que encontremos la mejor manera de utilizar nuestras habilidades “únicas” y actuemos. Parte de nuestro cerebro nos insta a aprender cosas nuevas y a encontrar nuevas formas de utilizar nuestras habilidades especiales en lugar de a realizar tareas monótonas. Cuando lo hacemos recibimos una descarga de dopamina que no sólo nos hace sentirnos bien sino que nos motiva a seguir explorando.

Cable sugiere que quizás para los seres humanos el “sistema de búsqueda” es el que nos anima a explorar nuestros entornos para descubrir todo nuestro potencial personal en este mundo y a que lo podamos expresar y al hacerlo sentirnos bien ya que estamos cumpliendo un propósito que tiene un significado y así nos mantendremos más sanos y felices.

Muchos profesionales se encuentran atrapados en un fuego cruzado entre sus “sistemas de búsqueda” biológicos y las realidades organizacionales. Su naturaleza les urge a explorar sus entornos, a experimentar, aprender y buscar un significado, pero se encuentran con que la mayor parte de las personas trabajan en organizaciones donde no es posible hacer ninguna de esas cosas. Tras una serie de malas experiencias como el ser reprendido por usar la creatividad en lugar de seguir las reglas los trabajadores empiezan a ignorar las demandas de sus “sistemas de búsqueda”, con lo que la dopamina disminuye en sus organismos y la ansiedad comienza a dominar, lo que resulta en la falta de compromiso en el trabajo y que aparezcan síntomas depresivos. Los profesionales terminan ganándose la vida pero no viviéndola en plenitud.

Esta situación se produce a pesar de que los líderes actuales saben que el compromiso y la creatividad son necesarios para que sus organizaciones crezcan y florezcan. En lugar de actuar en consecuencia parece como si los líderes quisiesen que sus colaboradores se sientan aburridos, desmotivados e indefensos, lo cual no tiene mucho sentido.

Cable considera que esta realidad se ha producido porque la aparición de las grandes organizaciones es un fenómeno relativamente reciente. Surgieron hace aproximadamente 150 años como una nueva forma de producir bienes y de incrementar las ventas y la distribución. El método funciono bien en algunos aspectos. La línea de producción, por ejemplo, permitió a Henry Ford bajar los costes lo que democratizó la posibilidad de tener un automóvil. Esto se consiguió aplicando los principios de la organización científica del trabajo, desarrollada por Frederick Taylor, que dividía el trabajo en pequeñas tareas asignadas a los trabajadores que al repetirlas una y otra vez conseguían dominarlas y trabajar cada vez más rápido. El problema surge porque cada persona tiene un “sistema de búsqueda” que se anula al realizar tareas repetitivas y que parecen desconectadas del propósito final.  

Nacemos con unas emociones de base, por ejemplo miedo o curiosidad y sus correspondientes tendencias para la acción, centrarnos en una amenaza o jugar e indagar, que nos han permitido sobrevivir a lo largo de los siglos. Igual que el “sistema del miedo” permitió a nuestros antepasados sobrevivir el sistema emocional que motiva la exploración y el aprendizaje también ha servido para asegurar la supervivencia. Pero si se librase una batalla entre ambos sistemas el del miedo vencería. Existe una relación de inhibición entre ambos. Si uno está activado el otro se contrae.

Frederick Taylor deseaba que los trabajadores se centrasen en seguir órdenes, no en experimentar por lo que contribuyó a que los directivos diseñasen políticas de personal en las que se detallasen todos los procedimientos y resultados esperados. Establecieron medidas cuidadosas e impusieron castigos cuando las expectativas no se cumplían. La gestión basada en el miedo solucionaba el problema de cómo controlar a tantos trabajadores cuando no se les podía conocer ni desarrollar ningún grado de confianza con ellos. Tenía el inconveniente este tipo de gestión de que se convirtió en la raíz de la indefensión aprendida en el trabajo. Ésta se puede considerar como un monstruo de tres cabezas ya que altera nuestros estados emocionales apareciendo la resignación, hace que nuestra motivación descienda y ya ni siquiera seguimos intentando hacer las cosas y cambia nuestro razonamiento cognitivo con lo que generalizamos nuestra experiencia y la traspasamos a otros entornos.

En su momento la organización científica del trabajo facilitaba que las organizaciones fuesen competitivas. Pero en la actualidad cuando los entornos cambian con rapidez y las innovaciones se copian cada vez antes, los comportamientos repetitivos impuestos en el trabajo ya no suponen una forma viable de que los líderes obtengan ventajas competitivas. La supervivencia de las organizaciones depende de que los profesionales se muestren proactivos, utilizando la creatividad y experiencia para resolver problemas sin esperar a recibir instrucciones de sus jefes. Los empleados más valiosos piensan como propietarios y desarrollan nuevos enfoques para solucionar problemas en lugar de esperar a que los directivos decidan qué hay que hacer y les enseñen los nuevos procedimientos.

El “sistema de búsqueda” está creado para este enfoque proactivo porque genera entusiasmo y curiosidad. La dopamina no sólo hace que nos sintamos bien sino que también transforma a los profesionales en un “ejército de voluntarios” que comienza los cambios en lugar de resistirse a ellos.

El problema que tenemos es que, aunque el paisaje empresarial ha cambiado dramáticamente, las políticas organizacionales no lo han hecho todavía y las malas consecuencias de la industrialización en nuestros “sistemas de búsqueda” aún se mantienen. Por ejemplo tenemos que en las grandes empresas la mayor parte de las personas tienen trabajos muy especializados. Al principio esto no supone ningún lastre porque cuando nos incorporamos a un nuevo trabajo todo son novedades y suponen un reto, pero con el tiempo se pueden convertir en monótonos y repetitivos y si no tenemos el estímulo de aprender cosas nuevas en el horizonte el trabajo se puede tornar en una carga y el compromiso comienza a desaparecer. La situación, entonces, es trágica tanto desde el punto de vista de los trabajadores como de la organización. Para los primeros resulta terrible desear que pasen las horas en lugar de vivirlas con un propósito y para la segunda la falta de compromiso, en lugar de la energía y el entusiasmo es horrible.

Los líderes necesitan continuidad y control por lo que se deben asegurar que las reglas y normativas y  las promesas que se han hecho a los clientes y consumidores se cumplen. Para incrementar el control de los jefes en 1850 Frederick Taylor diseñó una serie de medidas para comprobar si los empleados cumplían las expectativas fijadas para ellos ligadas a un sistema de castigos y recompensas. Los resultados de experimentar y explorar con frecuencia son inciertos, distantes y negativos y por tanto difíciles de valorar. Las políticas que nos hacen temer la pérdida de retribución, promoción o estatus actúan cerrando nuestro “sistema de búsqueda” lo que inhibe nuestra creatividad y deseo de explorar.

Los líderes, en la actualidad, saben que necesitan innovar pero como el resultado de la experimentación muchas veces es impredecible, en la práctica se muestran reacios a promoverla. Las ideas creativas deben ser tanto novedosas como prácticas pero diversas investigaciones muestran que con frecuencia castigamos la novedad y recompensamos lo práctico.

El reto se encuentra, pues, en encontrar el equilibrio entre la libertad y el respeto al marco establecido de forma que nos sólo se active el “sistema de búsqueda” sino que el entusiasmo y las ideas se dirijan a  resolver problemas organizacionales.

AUTONOMÍA Y APOYO SOCIAL FACTORES CLAVES PARA EL BIENESTAR EN EL TRABAJO

Jeffrey Pfeffer en McKinsey Quarterly del pasado mes de septiembre plantea que el estrés en el trabajo está causando cada vez más estragos a nivel tanto físico como psicológico. En su libro “Dying for a paycheck” trata de mostrar cómo dos de los factores que más influyen en el compromiso de los trabajadores: autonomía y apoyo social, también mejoran su salud, por lo que deben convertirse en dos prioridades para la gestión de los líderes.

Diversos estudios realizados en las últimas décadas muestran que el control sobre nuestro trabajo: la libertad que los profesionales tienen para determinar qué hacer y cómo hacerlo tiene un gran impacto sobre su salud, no sólo física, sino también mental. Las organizaciones pueden protegerse de estos peligros diseñando roles que sean más fluidos y autónomos y erigiendo barreras contra la microgestión.

Uno de los estudios más famosos en este sentido es el realizado por Michael Marmot y conocido como el estudio Whitehall que examinó a los trabajadores de la administración británica. En él se descubrió que cuanto más alto el rango jerárquicos e encontraba una  menor incidencia y mortalidad por enfermedad cardiovascular. Los profesionales de mayor nivel tenían un mayor control sobre su trabajo y sobre cómo hacerlo aunque tuvieran unas mayores demandas. Otro hallazgo del estudio fue la relación entre el estrés inducido por el bajo control y las  altas demandas de trabajo y el aumento de la incidencia del síndrome metabólico.

Un estudio realizado en Suecia entre  8500 trabajadores de “cuello blanco” que habían experimentado reorganizaciones en su trabajo encontró que aquellos que en dichos procesos tuvieron un mayor grado de influencia y control de las tareas sufrían menos síntomas de enfermedad en 11 de 12 indicadores de salud y se encontraban menos deprimidos.

Un entorno de trabajo caótico en el que surjan frecuentemente situaciones incontrolables afecta negativamente la motivación, el aprendizaje y el estado emocional de los empleados. Si a través de sus acciones las personas no van a ser capaces de predecir e intervenir en lo que les ocurre se van a desentender ya que no van a dedicar sus esfuerzos si no tienen ninguna influencia sobre el resultado.

Es por este motivo por el que las investigaciones demuestran que el cortar la conexión existente entre las acciones y sus consecuencias dejando a las personas sin ningún control sobre lo que les pasa en el trabajo disminuye la motivación y el rendimiento, así como el aprendizaje. En una condición de bajo control las personas sienten que tienen menos responsabilidad y autonomía lo que mina sus sentimientos de competencia y contribuye, finalmente, a la aparición del estrés, la ansiedad y la depresión.

Pfeffer recomienda a los líderes seguir estos pasos para favorecer el control y la autonomía:

1.- Evitar la microgestión. Ésta es muy frecuente en los ambientes laborales porque muchos directivos no saben cómo facilitar coaching para ayudar a los demás a realizar mejor su trabajo. Como consecuencia los subordinados pierden su autonomía y sensación de control ante la falta de delegación.

2.- Incorporar más fluidez y autonomía a cada rol. Todas las personas deben tener en su trabajo alguna capacidad de tomar decisiones y de   libertad para controlar su trabajo.

El apoyo social es otro factor importante para conseguir un entorno de trabajo sano. Diversas investigaciones demuestran que existe una conexión entre apoyo social y salud. Tener amigos protege nuestra salud tanto como dejar de fumar y mucho más que hacer ejercicio. Desgraciadamente las encuestas sugieren que el número de estadounidenses que refieren que no tienen amigos cercanos se ha triplicado en las últimas décadas.

La evidencia muestra que el apoyo social ( familia y amigos con los que se puede contar, así como relaciones cercanas) tienen un efecto directo sobre la salud y que pueden amortiguar los efectos de varios factores que actúan como estresores psicosociales, incluyendo el estrés en el trabajo,  y  que pueden comprometer la salud.

Desafortunadamente los lugares de trabajo en ocasiones tienen características que dificultan el construir relaciones y facilitar apoyo. Por ejemplo, cualquier hecho que ponga a unas personas contra otras reduce el apoyo social, así como las organizaciones que consideran que las personas son elementos de producción exclusivamente.

En este sentido el autor recomienda a los líderes para fomentar el apoyo social que:

1.- Demuestren su compromiso con ofrecer ayuda. Por ejemplo SAS Institute que figura entre las mejores organizaciones  para trabajar mantiene las ayudas que estén recibiendo  los hijos de los empleados, en caso de fallecimiento.

2.- Fomentar el que los profesionales se cuiden unos a otros.

3.- Promover el sentimiento de comunidad, por ejemplo refiriéndose a los profesionales como compañeros de equipo y nunca como trabajadores.

3.- Facilitar momentos de encuentro entre los profesionales en ambientes distendidos, celebrando los éxitos, ….

LA IMPORTANCIA DE LA CURIOSIDAD

Francesca Gino en la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review plantea que la mayoría de los grandes descubrimientos  e inventos tienen algo en común que es el hecho de que son fruto de la curiosidad. El impulso para buscar nueva información y experiencias y para explorar nuevas posibilidades es un atributo humano básico. Investigaciones recientes destacan tres aspectos importantes en relación con la curiosidad en relación con las organizaciones:

a).- La curiosidad tiene más influencia en el desempeño de una empresa de lo que se pensaba ya que si se cultiva a todos los niveles ayuda a los líderes y resto de profesionales a adaptarse a las condiciones inciertas del mercado y a las presiones externas. Cuando nuestra curiosidad se activa pensamos de forma más profunda y racional sobre las decisiones y podemos llegar a soluciones más creativas.

b).- Los líderes pueden fomentar la curiosidad y mejorar los resultados de su organización introduciendo pequeños cambios en el diseño de la misma y en la forma en que dirigen a sus colaboradores.

c).- Aunque la mayoría de los líderes dicen que estimulan la creatividad de sus profesionales la realidad muestra que la mayor parte de ellos la coartan temiendo que pueda incrementar los riesgos y la ineficiencia.

Entre los beneficios de la curiosidad la autora destaca que en sus investigaciones ha encontrado que:

1.- Disminuye los errores en la toma de decisiones. Cuando la curiosidad se despierta somos menos propensos a caer en errores ligados al sesgo de la confirmación (buscar información que apoye nuestras opiniones en lugar de evidencia que pueda sugerir que estamos equivocados) y a la tendencia a estereotipar a las personas (manifestando, por ejemplo que las mujeres o las minorías no son buenos líderes). La curiosidad tiene efectos positivos porque nos conduce a generar alternativas.

2.- Facilita la innovación y los cambios positivos tanto en trabajos creativos como no creativos. Distintas investigaciones avalan que el fomentar la curiosidad de los profesionales genera mejoras en el trabajo ya que, cuando mostramos curiosidad contemplamos las cuestiones complicadas de forma más creativa.

3.- Reduce los conflictos en los equipos. La curiosidad favorece el que los miembros del equipo se pongan en el lugar de los demás  y se interesen por sus ideas en lugar de centrarse exclusivamente en su propia perspectiva. De esta forma pueden trabajar juntos de forma más eficaz, los conflictos son menos graves y los equipos obtienen mejores resultados.

4.- Favorece la comunicación más abierta y un mejor desempeño del equipo ya que la información tiende a compartirse y se escuchan más cuidadosamente unos a otros dentro del mismo.

Gino señala que independientemente de los beneficios reconocidos de la curiosidad muchas organizaciones no la fomentan aunque sus líderes son conscientes de su valor fundamentalmente por dos razones:

a).- Tienen un concepto erróneo sobre la importancia de la exploración. Los líderes, con frecuencia, piensan que dejar que sus colaboradores exploren y sigan su curiosidad puede ser muy costoso. Distintas investigaciones muestran que aunque la mayor parte de las personas consideran que uno de sus objetivos debe ser desarrollar la creatividad con frecuencia rechazan las ideas creativas cuando se enfrentan a ellas ya que la exploración normalmente implica cuestionar el estatus quo y puede que no genere información útil, pero también, hay que tener en cuenta que significa que no nos conformamos con la primera solución posible lo que, en muchas ocasiones, redunda en mejores resultados.

b).- Buscan la eficiencia en detrimento de la exploración. Un ejemplo de esto es lo que ocurrió con la empresa de automóviles Ford que al principio del siglo XX dedicó todos sus esfuerzos hacia un único objetivo: reducir costes de producción para poder crear un coche para las masas. En 1921 el 56% de los coches de pasajeros en estados Unidos eran de su marca, del modelo T, pero en años posteriores, en lugar de explorar, experimentar e innovar, como hicieron sus competidores siguieron centrados en mejorar dicho modelo y General Motors y otras empresas les desbancaron y capturaron la mayor parte del mercado.

Estas tendencias de los líderes explican la razón por la cual nuestra curiosidad tiende a decrecer cuanto más tiempo desempeñamos un trabajo.

Gino propone 5 estrategias para que los líderes fomenten la curiosidad:

1.- Contratar valorando la curiosidad del aspirante. Google, por ejemplo, identifica a las personas naturalmente curiosas haciendo preguntas durante las entrevistas del tipo:¿Te has visto en la situación de que eres incapaz de dejar de aprender algo con lo que no te habías encontrado antes? ¿Por qué?, ¿Qué era lo que mantenía tu interés? Las respuestas normalmente ponen de manifiesto un propósito específico como guía de las indagaciones (“era mi trabajo encontrar la respuesta”) o una curiosidad genuina  (“tenía que averiguar la respuesta como fuese”).

Para identificar su grado de curiosidad se puede preguntar a los candidatos cuáles son sus intereses fuera del trabajo. Leer libros que no tengan relación con el trabajo o plantear preguntas sólo por el interés de conocer las respuestas indican curiosidad. Las organizaciones pueden pedir a los aspirantes que cumplimenten cuestionarios de curiosidad que han sido validados por múltiples estudios. Éstos, generalmente miden la capacidad para explorar e indagar sobre cosas desconocidas, de analizar datos para descubrir nuevas ideas, de leer extensivamente sobre temas ajenos  a su trabajo, de tener distintos intereses ajenos al mismo y de emocionarse con las posibilidades de nuevos aprendizajes.

También es importante considerar las preguntas que los candidatos hacen, no solo las respuestas que dan. Por ejemplo, las personas que quieren conocer aspectos de la organización que no tienen una relación directa con el trabajo al que aspira  probablemente son más curiosos que aquellos que se limitan a preguntar sobre el rol que tendrían que desempeñar.

2.- Actuar como modelos de curiosidad. La mayor parte de los libros de gestión normalmente animan a los líderes a comunicar su visión desde el principio en lugar de preguntar a sus colaboradores sobre cómo pueden ser más útiles. Es un mal consejo.

Tenemos problemas para hacer preguntas porque tememos que nos juzguen y consideren que somos incompetentes, indecisos o torpes. Además el tiempo es oro y no queremos molestar a los demás. La experiencia empeora la situación ya que a medida que los profesionales van siendo promocionados piensan que tienen menos que aprender. Los líderes creen que se espera de ellos que hablen y faciliten las respuestas, no que hagan preguntas.

Estos miedos y creencias son infundados como demuestran las investigaciones recientes de la autora que ponen de manifiesto que cuando mostramos curiosidad por los demás por medio de las preguntas, gustamos más a los demás y consideran que somos más competentes, se incrementa la confianza con lo que las relaciones se vuelven más interesantes e íntimas. Por medio de las preguntas establecemos conexiones más significativas con los demás y conseguimos unos resultados más creativos.

Otra forma de ejercer como modelos de curiosidad es mediante el reconocimiento de que no conocen todas las respuestas y que deben , por tanto, indagar y preguntar, demostrando que es correcto y recomendable actuar movidos por la curiosidad. Reconocer los límites de nuestro conocimiento y habilidades es una forma de mandar señales muy poderosas a los demás.

Tenelle Porter describe la “humildad intelectual” como la capacidad de reconocer que nuestros conocimientos tienen límites. Como sus investigaciones ponen de manifiesto niveles altos de humildad intelectual están asociados a la disposición para considera las opiniones de los demás, no sólo las nuestras. Las personas que los poseen suelen obtener mejores resultados en el colegio y en el trabajo porque cuando somos capaces de aceptar que nuestro conocimiento es finito tenemos más facilidad de ver que el mundo está siempre cambiando y que el futuro será distinto del presente. Los líderes y profesionales si abrazan esta idea podrán comenzar a reconocer el poder de la exploración.

Los líderes pueden sentar ejemplo, también, si enfocan lo desconocido con curiosidad en lugar de juzgándola.

3.- Destacar la importancia del aprendizaje. Los líderes que sienten pasión por el aprendizaje continuo son capaces de contemplar, ante una situación, distintas opciones y perspectivas.

Gran cantidad de investigaciones muestran que cuando se organiza el trabajo alrededor de metas de aprendizaje (desarrollar competencias, adquirir habilidades, dominar nuevas situaciones, …), en lugar de en metas de desempeño(lograr objetivos, probar nuestra competencia, impresionar a los demás), estamos más motivados. Los líderes pueden ayudar a cambiar el patrón mental dominante que se centra en el desempeño comunicando la importancia del aprendizaje y recompensando a los profesionales no sólo por su desempeño sino, también, por el aprendizaje que han tenido que realizar para llegar a cumplir las metas. Deloitte, por ejemplo desde 2013 reemplazó su sistema de evaluación de desempeño por uno que analiza no sólo éste sino también el aprendizaje.

Los líderes también pueden enfatizar la importancia del aprendizaje reaccionando positivamente ante ideas que pueden ser mediocres por si mismas pero que pueden servir de inspiración de otras mejores. De esta forma se favorece un proceso en el que todo tipo de ideas pueden ser exploradas y se manda el mensaje claro de que el aprendizaje es una meta clave independientemente de que no siempre lleve al éxito.

4.- Dejar que los profesionales exploren y amplíen sus intereses. Para ello las organizaciones deben facilitar que sus miembros dispongan de tiempo y recursos para explorar sus intereses. Una forma de hacerlo es por medio de la rotación por distintas áreas y funciones para ampliar sus perspectivas.

Otra manera de ampliar los intereses es a través de la ampliación de sus redes. Las personas curiosas pueden terminar siendo “estrellas” gracias al apoyo de sus diversas redes, ya que se sienten más cómodos haciendo preguntas que luego les pueden resultar de utilidad. Los líderes pueden ayudar conectando a las personas de los distintos departamentos y unidades, para que éstas puedan mostrar su curiosidad por conocer el trabajo que realizan sus compañeros y la forma en que lo abordan.

Diseñar y crear equipos en que sus miembros tengan diversos orígenes y fortalezas es otra manera de favorecer la curiosidad y la innovación.

5.- Dedicar momentos y días especiales para plantear preguntas del tipo: ¿por qué?, ¿Qué pasaría si….? o ¿Cómo podríamos…..? sobre los planes y objetivos de la organización que pueden ayudar a que los profesionales sugieran ideas sobre cómo mejorar el trabajo. Por ejemplo, Intellectual Ventures,  organiza “sesiones de invención” en la que profesionales de diversas disciplinas, experiencias y conocimientos se reúnen para discutir las posibles soluciones a problemas complicados, lo que les sirve para considerar los hechos desde distintos enfoques o Toyota con su enfoque de los 5 por qué, en el que se pide a los  profesionales que investiguen los problemas preguntar el por qué y tras la respuesta volver a preguntar la razón de la misma hasta que han hecho la pregunta 5 veces. De esta forma se favorece la innovación al cuestionar las perspectivas más evidentes.

LOS EFECTOS DE LOS BUENOS LÍDERES EN LOS PROFESIONALES QUE TRABAJAN EN MÚLTIPLES EQUIPOS

Troy Smith, Bradley Kirkman, Gilan Chen y G. James Lemoine en hbr.org del pasado 26 de septiembre plantean que la mayor parte de los profesionales que en la actualidad trabajan en organizaciones participan en muchos equipos de trabajo al mismo tiempo. La mayor parte toman parte en  numerosas tareas y proyectos que deben constantemente priorizar y hacer malabarismos para abordar. Distintas investigaciones, de hecho, muestran que entre el 81% y el 95% de los trabajadores en todo el mundo pertenecen a múltiples equipos simultáneamente.

El problema que deriva de esta situación es que empiezan a surgir evidencias de que la pertenencia a numerosos equipos al tiempo puede incrementar el estrés y la sobrecarga de trabajo en los profesionales lo que hace que a éstos les resulte muy complicado realizar adecuadamente todas las tareas que tienen asignadas. Con frecuencia se ven obligados a rotar entre sus múltiples proyectos diaria o semanalmente lo que va a perjudicar su capacidad de concentrarse en cada proyecto.

Los autores junto a otros colaboradores han realizado una serie de investigaciones para analizar esta influencia y si el contar con un buen líder en uno de los equipos o proyectos neutraliza los efectos de los posibles jefes deficientes en otros. Si los comportamientos positivos del líder de uno de los equipos puede compensar los menos positivos que se producen en otros equipos. Específicamente analizaron si un líder preocupado por el desarrollo de sus colaboradores y que por tanto delegaba la autoridad, promovía la autonomía, ofrecía coaching, compartía la información de forma abierta y solicitaba el input sobre sus decisiones lograba que los profesionales que formaban parte de diversos equipos, no sólo del suyo, se sentían más proactivos en otros equipos liderados por jefes menos positivos e interesados  por su desarrollo.

Los hallazgos de sus estudios mostraron que los mejores líderes compensaban el efecto de aquellos que se dedicaban a microgestionar, generando unos niveles altos de proactividad en todos los equipos.

Se observó, por tanto, que aunque los profesionales tengan malas experiencias con jefes que no se preocupan por su mejora, no está todo perdido si están integrados en otros equipos que están liderados por buenos jefes.

Basándose en estos descubrimientos los autores recomiendan que los líderes aprendan a delegar su autoridad en sus colaboradores para la realización de tareas importantes, concediéndoles la mayor autonomía posible, a facilitar coaching ligado a la asunción de mayores responsabilidades, a saber cómo compartir toda la información estratégica que sea posible y a cómo pedir input cuando toman decisiones clave. Las investigaciones muestran de forma consistente que cuando los directivos asumen estos comportamientos los profesionales reaccionan tomando iniciativas y comportándose de forma proactiva.

Otra sugerencia es que no se deben concentrar a estos líderes “desarrolladores” en un área de la organización, sino diseminarlos a lo largo de todos los departamentos y unidades para que ejerzan su efecto beneficioso y contrarresten el más negativo d aquellos que carecen de estas características.

EL LIDERAZGO REBELDE

Francesca Gino en “Rebel talent. Why it pays to break the rules at work and in life”, plantea que en todas las organizaciones existen normas que hay que seguir y que si no se siguen pueden ocasionar problemas o hasta el caos. Por esta razón los profesionales “rebeldes” son sólo  tolerados o llegado el caso expulsados. Pero con frecuencia el rebelde siente una gran pasión por su trabajo y si esta rebeldía se gestiona adecuadamente puede ser muy útil y ayudarnos a progresar.

La autora en sus investigaciones ha identificado 5 elementos centrales de lo que llama el “talento rebelde”. Éstos son:

a).- La novedad. La búsqueda de nuevos retos y de lo nuevo.

b).- La curiosidad. No perder el impulso que teníamos de pequeños de preguntar “por qué” constantemente.

c).- La perspectiva. La habilidad de ampliar continuamente la visión del mundo y de verlo como lo ven los demás.

d).- La diversidad entendida como la tendencia a desafiar los roles sociales predeterminados y llegar a aquellos que pueden parecer diferentes.

e).- La autenticidad. Los rebeldes la incorporan a todo lo que hacen, manteniéndose abiertos y vulnerables para poder conectar con los demás y aprender con ellos.

Gino en sus estudios ha observado que los comportamientos inconformistas como puede ser, por ejemplo, el expresar nuestras verdaderas preferencias en los círculos sociales en lugar de seguir la opinión de la mayoría, mejora el grado de felicidad de los que los muestran en las relaciones cotidianas. Sus investigaciones sugieren que podemos introducir un mayor gozo en nuestras vidas si somos rebeldes y actuamos de forma que desafiemos la conformidad.

Normalmente asociamos a los piratas con violencia, robos y desorden, lo cual es cierto, pero la vida en sus veleros presenta algunas sorpresas instructivas. En mar abierto los barcos mercantes eran dictaduras flotantes, en las que con las bendiciones del dueño, el capitán trataba a su tripulación como quería y con frecuencia los marineros no recibían suficiente comida, eran golpeados, trabajaban un número de horas excesivo y estaban mal pagados. Como consecuencia la moral entre ellos era baja y las disensiones se castigaban como si fuesen motines. Por el contrario los piratas practicaban una forma especial de democracia. Para que todo en el barco funcionase adecuadamente durante los largos meses de estancia en el mar y para evitar la posibilidad de rebeliones los piratas elegían s u jefe de forma democrática, limitaban su poder y concedían a cada individuo la posibilidad de opinar sobre los asuntos del barco. También seleccionaban al contramaestre que además de sus tareas principales, entre las que estaban resolver las pequeñas disputas y la distribución de los suministros y el dinero, servían como barrera a la autoridad del capitán. Excepto en el fragor de la batalla en el que el capitán tenía el control absoluto, ningún hombre podía mandar a los demás. El capitán y su tripulación votaban todo: acordaban adonde ir, a quién robar y atacar, cómo hacerlo y el destino de los prisioneros, entre otras cosas. Con los votos suficientes la tripulación podía destituir al capitán. Le podían dejar abandonado en una isla o lanzarle al mar.

Cualquier pirata podía expresar sus quejas o preocupaciones sin miedo a sufrir  represalias ya que los miembros de la tripulación estaban protegidos por una especie de constitución redactada para cada barco. Los artículos que incluía se decidían de forma democrática y requerían del acuerdo unánime antes de que la expedición partiese. Determinaban los derechos y obligaciones de la tripulación, reglas para gestionar las disputas y los incentivos que iban a asegurar su valor en la batalla. También se estipulaban las compensaciones que podían recibir los piratas heridos en sus incursiones. Después de capturar un barco solían preguntar a sus prisioneros si querían unirse a ellos y con frecuencia éstos aprovechaban la oportunidad ya que, como hemos visto, las condiciones de trabajo eran mejores en los barcos piratas. Al final, como surcaban todos los mares, la tripulación se caracterizaba por su diversidad tanto de etnias como de religiones y razas. Por ejemplo las normas que imperaban en el barco de Barbanegra eran más democráticas de las que existían en la Norteamérica de su tiempo. Otro detalle sorprendente sobre Barbanegra era que a pesar de su imagen de salvaje, inmisericorde e implacable que cultivaba no mató a nadie durante su carrera en el mar. Capturaba a los marineros pero no les quitaba la vida.

En todo el mundo los grupos y organizaciones se apoyan en alguna forma de jerarquía social para introducir orden y eficiencia. Adoptan la forma de una pirámide con menos personas en lo alto que en la base y si tratan de suprimir la jerarquía normalmente fracasan. Las jerarquías presentan algunos beneficios ya que satisfacen la necesidad psicológica de orden, facilitan el aprendizaje de los profesionales entre sí y funcionan bien cuando la coordinación es necesaria para producir un servicio o producto. Pero tienen importantes consecuencias, que pueden no ser buenas, ya que, por ejemplo, los recursos y el poder tienden a ser distribuidos de forma inequitativa entre los miembros de la organización en función del rol que desempeñan en la misma, se sobreestima el desempeño de los profesionales de mayor estatus.

Las jerarquías, por tanto, pueden ser costosas e ineficientes. Parte del problema radica en que los grupos con frecuencia no conceden el estatus basándose en el mérito y las personas equivocadas terminan en lo alto de la organización lo que conduce a la adopción de malas decisiones y  deficiente rendimiento. Las jerarquías muy empinadas se han ligado a baja satisfacción de los trabajadores, a una disminución de la moral y de la motivación, a la reducción del compromiso y a mayor estrés y ansiedad entre los profesionales.

Las “organizaciones rebeldes” , sean un barco pirata o un restaurante innovador como la “Osteria Francescana” evitan las trampas de la rutina y complacencia y son más eficaces. El “liderazgo rebelde” implica que preferimos trabajar en una “organización rebelde” y que apoyamos a ésta en esa misión, que luchamos contra las tendencias naturales humanas que nos impulsan hacia lo familiar y confortable, que estamos dispuestos a cuestionar el estatus quo, a mostrar nuestra disconformidad con las opiniones de los  demás, a procurar no caer en prejuicios inconscientes como los estereotipos y que somos conscientes de nuestras limitaciones en estos aspectos pero que no tenemos que dejar que nos dominen e incapaciten.

La autora cree que, como los piratas, los rebeldes siguen sus propios “artículos” a los que llama los 8 Principios del Liderazgo Rebelde. Éstos son:

1.- SIEMPRE BUSCAR LO NUEVO

El rebelde es voraz con respecto a sus intereses que abarcan múltiples temas. Un nuevo interés no necesita una justificación cuando surge ya que puede llevar a nuevas perspectivas que pueden ser útiles en momentos posteriores. Hasta las situaciones que hemos experimentado en el pasado o rutas que parecen familiares pueden convertirse en novedades si nos acercamos a ellas centrándonos en los aspectos que parecen nuevos.

2.- ESTIMULAR LAS DISENSIONES CONSTRUCTIVAS

Uno de los detalles más significativos en la gestión del presidente Kennedy de la crisis de los misiles cubana en 1962 fue que lo que buscaba de sus consejeros fue el desacuerdo. Año y medio antes había apoyado el fiasco de Bahía Cochinos, fruto del cual había ordenado la revisión de los procesos de toma de decisiones  lo que había conducido a la introducción de una serie de cambios. Primero cada miembro debía adoptar el rol de generalista escéptico abordando cada problema en su totalidad en lugar a desde la perspectiva de su departamento. Segundo, para fomentar la conversación abierta y sin filtros los consejeros se debían reunir en entornos libre de toda formalidad, sin una agenda definida. En tercer lugar el equipo se subdividiría en subgrupos que trabajarían cada uno de ellos en distintas opciones para luego juntarse todos para discutirlas. Finalmente Kennedy, en ocasiones favorecía el que sus ayudantes se reuniesen sin él para evitar que simplemente se manifestasen de acuerdo con sus ideas. Kennedy confiaba en que estas modificaciones estimulasen el debate, cuestionasen las creencias y aclarasen el camino para que el mejor plan emergiese a través de sus méritos. Todas estas medidas estaban dirigidas a derrotar al pensamiento grupal.

Utilizando esta estrategia condujo a la retirada de los misiles y a la prevención de una crisis nuclear. Robert Kennedy comentó : “No existía el rango, en realidad no teníamos ni un director de reuniones, las conversaciones fueron totalmente desinhibidas y sin ninguna restricción”.

Alfred Sloan, presidente de  General Motors desde 1937 a 1956 concluyó una reunión con los altos ejecutivos de su compañía en la que se discutía una decisión crítica diciendo: “Entiendo que todos estamos de acuerdo con la decisión a tomar. Por tanto propongo que pospongamos las discusiones hasta la siguiente reunión para que tengamos tiempo de pensar en desacuerdos y quizás entender mejor sobre qué va la decisión.” Esto es actuar con talento rebelde.

3.- ABRIR LAS CONVERSACIONES, NO CERRARLAS

El Rebelde mantiene una mente abierta, entendiendo que la comunicación lleva al entendimiento y comprensión y que las conversaciones cerradas generalmente fallan. Las disensiones son bienvenidas pero siempre que exista un respeto compartido y que todos sientan que forman parte del mismo equipo. Muchos factores pueden cerrar una conversación como por ejemplo la indolencia, las distracciones, el monopolio de la conversación por una persona o la no intervención en el debate, un comentario cortante o la hipocresía, pero el rebelde los resiste a todos. El Rebelde solicita feedback honesto y conocimiento abriendo nuevas conversaciones, hasta las complicadas y manteniéndolas abiertas aunque resulte difícil.

4.- ADOPTAR UNA ACTITUD SINCERA

Los rebeldes comprenden el poder de mostrarse tal como son y de conocerse a sí mismos. No esconden quiénes son ni pretenden ser alguien que no son. Animan a los demás a encontrar y mostrar sus fortalezas. Piensan que es mejor centrarse en éstas y no en las debilidades. Tenemos tendencia a criticar a un compañero si mete la pata y no le alabamos cuando realiza bien su trabajo. En demasiadas ocasiones ponemos el foco en los aspectos en los que los demás están fallando en lugar de en sus éxitos. La mayor parte de las organizaciones caen en la misma trampa.

5.- APRENDER TODO Y DESPUÉS OLVIDAR TODO

Los rebeldes son conscientes de cuáles son los límites de su conocimiento y de que dominar lo básico es un proyecto que dura toda la vida. Pero un rebelde no es un esclavo de las reglas. En ocasiones retorna a los fundamentos para descubrir una estrategia que es muy diferente y mejor. Por ejemplo Leila Janah, directora y fundadora de Samasource dedicó muchos años a aprender todo lo que pudo sobre cómo facilitar ayuda al mundo en desarrollo y trabajando para organizaciones como el Banco Mundial, que tienen este objetivo. Con el tiempo comenzó a preguntarse si la ayuda que se suele dar en forma de comida, dinero, ropa era la más adecuada para reducir la pobreza. Llegó a la conclusión de que no era el medio más eficaz y ha creado una compañía que ayuda a los pobres dándoles trabajo en lugar de ayuda en especies. Massimo Bottura, dueño de la Osteria Francescana, dice con frecuencia: “Si quieres innovar, tienes que saber todo y luego olvidar todo”, de esta forma mantendremos una mente fresca y abierta.

6.- ENCONTRAR LA LIBERTAD VENCIENDO LAS RESTRICCIONES

Los rebeldes son capaces de trabajar a través de las constricciones para llegar a la libertad. La naturaleza humana nos somete a una serie de retos a vencer tales como los prejuicios o la preferencia por el estatus quo. Los rebeldes son conscientes de estas limitaciones y luchan contra ellas. Diversas investigaciones muestran que cuando nos encontramos con restricciones dedicamos nuestra energía mental a actuar con más persistencia e ingenio y conseguimos sobrepasar las expectativas. Pueden, por tanto abrir nuestras mentes y movilizar a la creatividad. La escasez, en ocasiones, puede estimular la innovación. Si pedimos, por ejemplo, a un equipo que diseñe y construya un producto obtendremos un puñado de buenas ideas pero si hacemos la misma petición y añadimos que el presupuesto es restringido normalmente los resultados serán más creativos.

7.- LIDERAR DESDE LAS TRINCHERAS.

Los rebeldes saben dónde está la acción y allí es donde quieren estar, no recluidos en una torre de marfil. El rebelde sabe que la mejor forma de liderar es desde las trincheras. Los líderes rebeldes son camaradas, amigos y compañeros entusiastas. Por ejemplo a los oficiales en la mariana estadounidense se les enseña a liderar por el ejemplo en todo lo que hacen. En una encuesta realizada por la autora entre más de 700 profesionales se ponía de manifiesto que los líderes más respetados eran aquellos dispuestos a “ensuciarse las manos”. Bottura comparte las comidas con sus empleados, juega al futbol con ellos por las tardes y está en contacto con ellos cuando viaja.

8.- FAVORECER LAS RELACIONES ENTRE LOS PROFESIONALES

Los líderes rebeldes creen en espacios y equipos que estimulen la “polinización cruzada”.

La autora, en rebeltalents.org ofrece la posibilidad de realizar un test para conocer qué tipo de líder rebelde somos

CLAVES PARA VENCER BLOQUEOS EN EL APRENDIZAJE

Jesse Sostrin en strategy+business del pasado 18 de septiembre plantea que una de las capacidades de liderazgo que debemos desarrollar es la habilidad para diagnosticar de forma objetiva nuestras tendencias y preferencias que pueden ser contraproducentes, especialmente aquellas que nos aíslan  del aprendizaje que nos ayuda a mantener nuestra relevancia.

Si prestamos atención a las personas que nos rodean rápidamente seremos capaces de observar quienes no parecen tener interés por aprender o incluso bloquean cualquier intento. Son los que en las reuniones no encuentran nada interesante que aprender o con lo que contribuir. Se muestran satisfechos con lo que ya conocen y evitan leer o explorar sobre nuevos temas. Puede ser que identifiquemos alguno de estos comportamientos en nosotros mismos o estemos bloqueando posibles formas de aprendizaje de manera sutil. Para detectarlo Sostrin recomienda reflexionar para analizar si estamos utilizando alguna de estas conductas  de bloqueo del aprendizaje:

1.- Mantenimiento del status quo,  conectando nuevos problemas a antiguas soluciones. En casos poco complicados puede ser una alternativa válida pero en una situación complicada o nueva el apoyarnos en éxitos pasados puede bloquear la agilidad en el aprendizaje. No debemos olvidar que:

a).- Cuando nos enfrentamos a un terreno desconocido o poco familiar no debemos adoptar un enfoque de vamos allá sin reflexionar, ya que de estas forma solo estaremos reforzando nuestras creencias preconcebidas sobre el problema y su solución.

b).- En lugar de ello debemos paralizar nuestros juicios sobre el problema y su posible solución y dediquemos tiempo a escuchar a aquellos que nos rodean. Hacer muchas preguntas para intentar exponer toda la información disponible para entender mejor  lo que está pasando.

c).- También debemos resistir a la tentación de conformarnos con la solución más familiar dedicando tiempo a explorar que es lo que posiblemente esté sucediendo, centrándonos en lo que es más significativo, especial y diferenciador de la circunstancia e intentar contemplarla desde un enfoque más amplio.

2.- Búsqueda del camino más fácil, intentando encontrar la vía que ofrece menos complicaciones. Aunque, a corto plazo, pueda parecer que es la alternativa más eficiente no lo es necesariamente.

El autor sugiere que tengamos estas recomendaciones en  mente: 

a).- No debemos centrarnos en lo que es cómodo y familiar. En lugar de ello practicar para llegar a estar cómodos sintiéndonos un poco incómodos.

b).- Los esfuerzos para mantenernos en nuestra zona de confort sólo nos llevarán de vuelta al camino fácil, por lo que, por ejemplo si nos interesan fundamentalmente las cifras podemos empezar a centrarnos, también en las grandes ideas o las personas.

c).-Al definir una nueva cuestión evitar utilizar una jerga familiar o una terminología profesional que enmascaren los matices de lo que está sucediendo. En lugar de eso debemos utilizar lenguaje sencillo para describir lo que sucede.

3.- Búsqueda de excusas para evitar hacer aquello que sabemos que tenemos que hacer pero culpamos a alguien o a algo para evadirnos. Por ejemplo podemos decir: “Mi jefe me dijo que lo tenía que hacer ya por lo que no he tenido tiempo para pensar en mejores enfoques” o “Creo que podía ser más creativo pero me parece que aquí a nadie le interesa la innovación por lo que no me voy a molestar”.

Sostrin recomienda para evitar este tipo de barreras/bloqueos no olvidemos que:

a).- Los líderes transformadores no analizan su desbordante lista de responsabilidades y piensan cuáles son los cortocircuitos, sino que se plantean cómo pueden aprender para obtener mejores resultados. Por tanto no debemos dejar que la carga de trabajo cotidiana nos justifique para no seguir aprendiendo.

b).- Si tenemos una buena idea debemos compartirla, evitando racionalizar que puede suponer una pérdida de tiempo para los demás o que el trabajo se va a enlentecer. Las grandes ideas son un catalizador del aprendizaje pero sólo cuando se airean.

c).- No tenemos que esperar a que nos inviten a aprender, debemos tomar la iniciativa independientemente de que  nuestros líderes nos lo pidan o no lo hagan de forma formal.