CÓMO DEJAR DE SER JEFES Y CONVERTIRNOS EN LÍDERES

Adam Sinkus, en CEOWorld Magazine del pasado 14 de noviembre, plantea que ser un líder es algo que tenemos que intentar ser en nuestro trabajo y en nuestra vida personal.

Como mantiene Gordon Tredgold “aunque no tengamos un equipo a nuestro cargo podemos liderar a los demás ya que el liderazgo se basa en la influencia y nuestras acciones pueden inspirar e influir en los demás para que prueben cosas nuevas o no se rindan cuando las cosas van mal”. Existen personas que son líderes naturales. Son aquellas a las que se sigue sin ninguna duda, que nos inspiran a hacer más y mejor y a seguir adelante.

El término jefe, por el contrario se asocia con ideas negativas, como la existencia de un ego que domina las acciones o con la falta de reconocimiento del talento, conocimientos y experiencia.

Sinkus recomienda que para pasar de ser un jefe a ser un líder debemos:

1.- Responsabilizar a los demás pero midiendo cada situación con la misma escala para ser justos: Si queremos que una persona sea responsable de una acción debemos asegurarnos que todos los demás sean responsables de la misma forma por esa acción.

2.- Escuchar y comunicar de forma eficiente. La comunicación más eficaz no comienza con nosotros hablando. La escucha es el primer paso que debemos seguir para poder comprender lo que la persona quiere decir antes de responder. Debemos considerar las diferencias entre oír y escuchar que,  por ejemplo,  en el caso de una canción sería: oír= saber que suena una canción e identificarla y escuchar = saber qué cuenta la canción.

Después de escuchar y entender es nuestro turno para hablar. Los líderes utilizan un lenguaje positivo para animar e influir a aquellos que les rodean. Utilizan palabras como estupendo o excelente, que sean optimistas, como por ejemplo: “Juan, sé que lo estás pasando mal, pero espero, con optimismo, que nuestra conversación de hoy te haya facilitado algunas herramientas que te ayuden a tener éxito y a seguir adelante”.

3.- Actuar como mentores  y no como predicadores. Los líderes no ofrecen un sermón, desde sus despachos,  sobre lo que los demás deben hacer. Están en las trincheras con ellos guiándoles, animándoles y mostrándoles cómo se pueden hacer las cosas.

4.- Reconocer los errores. Es acertado aceptar nuestros errores pero no lo es echar la culpa a otro para mantener el estatus casi “divino” de jefe. El liderazgo se apoya en la confianza y una de las mejores formas de conseguirla es reconocer los propios errores y buscar maneras de resolverlos. Una de las razones principales por las que las personas siguen a los líderes es porque se fían de la dirección que marcan y aunque pueda parecer que reconocer un fallo, en lugar de culpar a otros,  puede poner en peligro dicha confianza lo que ocurre es que la fortalece.

5.- Fomentar la creatividad. Steve Jobs decía: “ No tiene sentido contratar a personas con talento para decirles lo que tienen que hacer; contratamos a personas con talento para que nos digan que tenemos que hacer”.

Facilitando que los equipos expongan sus ideas y sean creativos para proponer soluciones podremos llegar a la raíz de los problemas y al implementarlas creceremos en eficiencia.

El líder debe escuchar todas las ideas y seleccionar aquellas que piense que pueden funcionar, ofreciendo feedback honesto y rápido, explicando por qué piensa que   unas van a funcionar y otras no.

6.- Mostrar pasión por las personas. Los mejores líderes se preocupan de que  sus colaboradores  tengan lo que necesitan para tener éxito, procuran conocerlos y que puedan crecer y desarrollar todo su potencial.

El liderazgo va más allá de estar sentado detrás de una mesa “ladrando” órdenes a un conjunto de personas. Es pasión  e ilusión para ayudar a que esas personas triunfen. Al responsabilizar a sus equipos y comunicar con eficacia los líderes están construyendo los fundamentos de la confianza, que va a facilitar su actuación como mentores para la mejora de los profesionales y de la organización, al tiempo que  se van a mostrar humildes y honestos cuando se equivoquen consiguiendo de esta forma dejar de ser jefes y convertirse en líderes.

AMAR NUESTRO TRABAJO

Bruce Daisley, en “The joy of work. 30 ways to fix your work culture and fall in love with your job again”, plantea que la cultura de un entorno de trabajo no es responsabilidad exclusivamente de los jefes sino de todos los profesionales, ya que todos podemos jugar un papel para lograr que el lugar de trabajo sea agradable y acogedor.

Steve Jobs dijo la famosa frase “Tenemos que amar lo que hacemos”. Esto es más fácil de decir que de hacer y es una de esos comentarios que pueden hacer que las personas se sientan inadecuadas, ya que si se espera de nosotros que amemos nuestro trabajo si no lo hacemos será culpa nuestra. Pero aunque es erróneo asignar todo el peso de la satisfacción por el trabajo en el individuo existen cosas que cada uno podemos hacer para intentar que éste nos resulte más gratificante. El problema  con el que nos encontramos es que las evidencias sugieren que la tendencia es ir en la dirección opuesta y muchas personas no aman lo que hacen y se sienten exhaustas al intentarlo. Una encuesta reciente de Gallup sobre la fuerza laboral a nivel global encontró que sólo un 13% de los profesionales se sienten comprometidos con su trabajo. Nos sentimos agotados por la sensación de inseguridad en el trabajo y por entornos laborales que cada vez más parece que se están introduciendo en nuestro tiempo libre al tener que luchar para mantenernos al día con nuestros correos o con los mensajes en el móvil que pueden surgir en cualquier momento del día.

Ante esta realidad el autor junto a Sue Todd elaboró una lista de 8 cambios que cualquier persona puede introducir para mejorar su trabajo y la llamaron el Manifiesto de trabajo de Nueva York:

1.- Darnos permiso para la flexibilidad. El manifiesto se fundamenta en la confianza. Ésta se concede y todos debemos trabajar para sostenerla y merecerla con nuestras acciones. Las personas pueden lograr sus mejores resultados de diferentes maneras y los líderes deben facilitar que lo puedan hacer.

2.- Utilizar los descansos para desconectar. Abandonar de vez en cuando las mesas de trabajo y la dependencia tecnológica es una manera de lograr mejores resultados en el trabajo al contar con momentos para refrescarnos y relajarnos.

3.- Buscar lugares tranquilos donde reflexionar. Las oficinas de espacios abiertos son malas para la concentración, por lo que debe aceptarse que hay que reservar tiempo para alejarse de ellas para conseguir un grado más profundo de reflexión.

4.- Ser nosotros mismos en el trabajo. El trabajo debe permitir que nos mostremos como somos.

5.- 40 horas es suficiente. La creencia de que cuanto más horas trabajemos más lograremos no tienen evidencias que la apoyen. Por tanto lo recomendable es respetar las 40 horas semanales y si es necesario más tiempo dar libertad a las personas para elegir el momento.

6.- Fines de semana libres digitalmente. Nadie debe sentirse obligado a responder a llamadas o correos de trabajo durante el fin de semana.

7.- Potenciar las conductas éticas. Los entornos de trabajo excelentes comienzan por códigos morales fuertes. Debemos asumir la responsabilidad de nuestras acciones y defender las conductas éticas con orgullo.

8.- Reír. Reírnos junto a nuestros compañeros es muy importante ya que no solo los equipos que ríen juntos colaboran mejor sino que la risa reduce los niveles de estrés. Tenemos que pensar que si tenemos que pasar muchas horas al día trabajando durante muchos años no tenemos que avergonzarnos de querer divertirnos y  disfrutar con nuestro trabajo.

Daisley señala que es necesario, para desarrollar las ideas recogidas en el manifiesto comenzar por:

I.- REPONER ENERGÍAS

Alexandra Michel, banquera reinventada en académica, ha dedicado nueve años al estudio la evolución de los banqueros dedicados a inversión mientras desarrollan su trabajo y ascienden en sus organizaciones. Las condiciones extremas de sus trabajos casi siempre tenían un impacto físico: cambios dramáticos de peso, pérdida del cabello relacionada con el estrés, ataques de pánico y las dificultades o imposibilidad de conciliar el sueño. Tras tres o cuatro años de desempeño de este tipo de trabajo la salud se veía seriamente comprometida  con los profesionales sufriendo enfermedades como diabetes, cardiopatías, alteraciones del sistema hormonal e inmunitario y hasta cáncer.

Las consecuencias en sus mentes eran, también, especialmente llamativas y duras: adicciones ( a drogas, bebida, pornografía,…), pérdida del sentido de empatía hacia los demás, depresión y ansiedad. Asimismo el exceso de trabajo afectaba sus principios morales y anulaba su creatividad.

En agosto de 2013 un interno, de 21 años,  de la división de inversiones del Banco de América sufrió un colapso y falleció de un ataque epiléptico. Tras su muerte sus compañeros reconocieron que había estado tres días sin dormir. La situación para este colectivo cambió en alguna medida tras este hecho ya que surgió la demanda de la necesidad del sector de redefinir sus culturas de trabajo.

Aunque ciertamente los horarios laborales en la mayor parte de las organizaciones son más reducidos que los de los banqueros el impacto de los mismos si son excesivos se va a producir y el daño terminará apareciendo. Existe una epidemia de burnout barriendo el mundo y como en el caso de la banca muchas industrias se construyen incorporando un modelo de usar y quemar a su fuerza laboral: contratan recién graduados para que trabajen 15 horas al día y se desprenden de ellos cuando no pueden aguantar más. Los queman y buscan nuevos trabajadores.

La situación se ha agravado en los últimos años por la constante conexión que facilitan los móviles con lo que no hay posibilidades de escapar y aparece el burnout.

Otra de las tendencias que se está observando que cada vez tiene un mayor impacto es el incremento de la soledad en el trabajo. Las investigaciones recientes muestran que paralelamente al aumento de la sensación de agotamiento la sensación de aislamiento está creciendo de forma masiva. Las personas llegan a sus trabajos y con frecuencia tienen que sentarse en medio de una vasta colección de puestos de trabajo y se sienten aislados. Los resultados de una encuesta reciente sugieren que el 42% de los trabajadores en el Reino Unido no tienen un solo amigo en el trabajo. Esta es una situación nueva ya que antiguamente las personas en el trabajo se sentían más felices y realizadas que aquellas que no trabajaban. Nuestros trabajos, independientemente de lo que hiciésemos, solían aportarnos un significado y compañerismo a nuestras vidas.

El autor para intentar paliar lo anteriormente expuesto y recargar energías recomienda seguir una serie de estrategias. Entre ellas tenemos:

a).- Implantar las “mañanas en modo monje”

El diseño de los lugares de trabajo como hemos visto ha experimentado cambios en los últimos años y se favorece el concepto de “no oficina” o la de espacios abiertos y conjuntos. Parece que últimamente el  único debate sobre los mismos es que tipo de oficina sin despachos vamos a tener y termina en la discusión sobre si el jefe lo tiene o no. Por ejemplo el director de Google tiene un despacho, el de Facebook se sienta fuera de un lugar de reuniones o el de Netflix carece de cualquier tipo de lugar reservado.

Lo que hacen nuestros jefes es un reflejo de dos factores en conflicto: por un lado el deseo de parecer que están conectados con sus profesionales y por otro su lucha por lograr hacer algo en una oficina de espacios abiertos.

Los despachos comenzaron a desaparecer al ir perdiendo formalidad el entorno laboral como lo muestra, también, la relajación en las normas sobre el atuendo adecuado. Para muchos los despachos son una reliquia jerárquica. La falta de pasillos y de espacios cerrados implicaría que la organización está deseosa de promover una estructura más plana y que no se preocupa por tener capas de directivos.

Evidentemente, otra razón por la que se popularizaron los espacios abiertos es porque resultan mucho más baratos.

Los defensores de este concepto argumentan que crea mejores entornos de trabajo ya que favorece la comunicación entre compañeros y la colaboración entre ellos. El único problema de esta visión utópica es que no es real. Todos los estudios sobre los efectos de este tipo de diseño llegan a la misma conclusión: en términos de productividad las oficinas abiertas son un desastre. Se ha comprobado que los profesionales que trabajan en este tipo de entornos tienen bajas más frecuentes  que cuando están juntos menos de 6 compañeros. Cuando están en el trabajo las continuas distracciones implican que debe interrumpir constantemente su trabajo. Un estudio, por ejemplo, mostraba que el trabajador medio se ve interrumpido cada tres minutos por compañeros para hacerles preguntas, por los fragmentos de conversación de los que le rodean, etc. Teniendo en cuenta que los expertos consideran que puede costar una media de 8 minutos el volver al estado de concentración requerida tras una interrupción el tiempo perdido es considerable.

Las constantes interrupciones y distracciones hacen que sintamos que estamos haciendo menos del o que debíamos lo que tiene una importancia significativa para nuestro sentimiento de valía personal. La psicóloga Teresa Amabile que ha realizado numerosas investigaciones en esta área ha establecido que las personas se sienten satisfechas en sus trabajos cuando piensan que progresan en algo centrándose en una sola tarea y no intentando superar una montaña de correos. Es lo que el psicólogo Mihàly Csíkszentmihály describe como “sensación de flujo” y que consiste en sentir que estamos inmersos en una actividad, olvidando el ego, sintiendo como el tiempo vuela y estamos totalmente involucrados en dicha tarea. En uno de los estudios de Amabile se comprobó que un día provechoso para los participantes en el mismo era aquel en el que habían hecho un progreso significativo en algo que habían estado intentando alcanzar. La ausencia de distracción conduce a la quietud y ésta al flujo, que lleva al progreso y éste a la satisfacción.

Estas ideas parece que son contrarias a lo que se defiende sobre la creatividad en la actualidad, que propugna que ésta es fruto de un esfuerzo colectivo y en equipo. Hasta cierto punto esto es cierto ya que una discusión en grupo puede ser productiva realizada en espacios abiertos. Pero el trabajo más significativo suele ser realizado mejor en soledad.

Cal Newport habla del concepto “mañanas en modo monje” para lograr trabajar sin distracciones al menos parte de la jornada laboral. Consisten en no estar a disposición de nadie durante un periodo de tiempo diariamente y conocido por todos. En él no se asiste a reuniones ni se contesta el teléfono ni los correos. La organización se va adaptando así a la idea de que una parte del día es la que se dedica al tiempo para la reflexión y el resto a actividades que implican la relación entre sus miembros.

POR QUÉ LOS GRUPOS TIENEN DIFICULTADES PARA TOMAR DECISIONES

Al Pittampalli en hbr.org del pasado 7 de noviembre plantea que muchas reuniones improductivas son el resultado de una presunción errónea por la que asumimos que la resolución de problemas intuitiva, un enfoque muy eficaz en el caso de que se realice a nivel individual, será también muy eficiente en el contexto grupal de una reunión.

Cuando las personas resolvemos problemas intuitivamente el resultado es mágico. Lo hacemos en 5 etapas:

1.- Definir el problema.

2.- Generar soluciones.

3.- Evaluar soluciones.

4.- Seleccionar una solución.

5.- Hacer un plan.

Podemos asumir que nos movemos a través de estas fases de forma secuencial para resolver problemas pero diversos estudios realizados por psicólogos han demostrado que ocurre lo contrario y en lugar de avanzar en orden tendemos a hacerlo de forma poco sistemática. Por ejemplo si vamos a encargar comida on-line comenzamos generando rápidamente una solución: comida mejicana (etapa 2), pero al tiempo que lo pensamos evaluamos (etapa 3) y recordamos que el día anterior ya pedimos comida mejicana, por lo que buscamos una nueva solución: comida india (etapa 2). Pero al evaluarla (etapa 3) empezamos a dudar por si puede ser muy picante y damos un paso hacia atrás y volvemos a definir el problema (etapa 1) y nos preguntamos qué tipo de comida nos puede dejar satisfechos. Esta pregunta  nos lleva a una respuesta mejor: sushi (etapa 2). Valoramos rápidamente si es lo que verdaderamente deseamos (etapa 3) y seguimos adelante y hacemos nuestro pedido (etapas 4 y 5).

Este proceso se conoce como solución de problemas intuitiva y surge de forma natural por lo que cuando resolvemos problemas de esta forma no somos conscientes de que lo estamos haciendo. Lo único que tenemos que hacer es poner nuestra atención en el problema y nuestra mente responde.

Como resultado la resolución de problemas intuitiva es muy eficiente y puede parecer hasta mágica por lo que asumimos que funcionará igual de bien en el caso de los grupos. Para que esto ocurra y un grupo pueda colaborar eficazmente todos los miembros deben encontrarse en la misma etapa del proceso. Pero como las intuiciones son individuales los asistentes a reuniones de grupo no pueden discernir fácilmente en qué fase se encuentra cada uno y consecuentemente pueden comenzar la reunión encontrándose en etapas diferentes, lo que en el desarrollo de la misma puede conducir al caos.

Por tanto, en estos casos hay que adoptar un enfoque más metódico. En una reunión de estas últimas características para cada tema que deba ser tratado los miembros deberán seleccionar una etapa del proceso y completarla antes de pasar a otra.

Si no sabemos qué etapa seleccionar podemos tener en cuenta:

a).- ¿Entendemos realmente cuál es el problema que estamos intentando solucionar? Si no lo hacemos antes de comenzar a generar soluciones podemos dedicar parte del tiempo de la reunión a definir el problema (fase 1) finalizando con una declaración sucinta, por escrito, de cuál es el problema.

b).- ¿Contamos con un amplio abanico de soluciones potenciales? En caso negativo debemos concentrarnos en generar la mayor cantidad de opciones de calidad posibles (fase 2) y aunque terminemos nuestra discusión con un listado solo ligeramente superior al del inicio  habremos conseguido  un progreso considerable.

c).- ¿Conocemos las fortalezas y debilidades de las soluciones potenciales? Si ya contamos con distintas opciones es el momento de que el grupo las evalúe ( fase 3) y elabore un listado de las ventajas e inconvenientes de las diversas alternativas.

d).- ¿Ha dedicado el grupo tiempo a debatir las distintas soluciones posibles? Si la respuesta es afirmativa se puede emplear el tiempo a la difícil tarea de escoger ( fase 4), asegurándonos de que se recoge por escrito la decisión final.

e).- ¿Hemos escogido ya? En este caso nos debemos dedicar a la implementación del plan para procurar terminar la reunión con un listado de acciones, responsables y cronograma de las mismas.

CLAVES PARA UNA COLABORACIÓN EFICAZ

Francesca Gino en la edición correspondiente a noviembre – diciembre de Harvard Business Reviewplantea que si preguntamos a cualquier líder si su organización valora la colaboración la respuesta va a ser un aplastante sí, pero si la pregunta es si las estrategias empleadas por la compañía para incrementar la colaboración han tenido éxito seguramente recibiremos una contestación distinta.

La mayor parte de los líderes entrevistados por Gino refieren similares sentimientos de frustración sobre este tema: “Tanto esfuerzo y esperanza empleados y tan pocos resultados”. Una de las causas por las que esto ocurre es porque los líderes tienen una visión muy estrecha de la colaboración: la consideran un valor a cultivar y no una habilidad a enseñar. Las organizaciones han intentado incrementarla a través de diferentes métodos  que van, por ejemplo, de utilizar oficinas abiertas sin despachos a considerarla como un objetivo corporativo. Aunque muchos de estos enfoques pueden significar un progreso, sobre todo por la creación de oportunidades para la colaboración o por la demostración de un apoyo institucional, todas intentan influir en los profesionales a través de medios superficiales que no generan colaboración verdadera.

Lo que se necesita, según la autora, es un abordaje  psicológico, ya que al analizar las colaboraciones sostenibles en un variado espectro de organizaciones, lo que ha encontrado es que se caracterizaban por presentar actitudes mentales comunes:

a).- Un respeto extendido por las contribuciones de los compañeros.

b).- Una actitud abierta y favorecedora hacia la experimentación de las ideas de los demás.

c).- Una sensibilidad marcada hacia el modo en que las acciones personales pueden afectar al trabajo de los compañeros y al resultado de la misión.

Pero estas actitudes suelen ser raras y la mayor parte de las personas muestran la mentalidad opuesta desconfiando de los demás y obsesionándose con sus propio estatus. La tarea de los líderes, pues, debe ser fomentar una actitud más abierta en sus colaboradores y neutralizar la tendencia que tenemos a centrarnos en nosotros ( lo que queremos decir y conseguir) en lugar de en lo que podemos aprender de los demás.

Gino en sus investigaciones ha encontrado que algunas organizaciones han logrado romper esta situación y ha identificado 6 técnicas de entrenamiento que favorecen el que los líderes y sus colaboradores puedan trabajar bien juntos, aprender de los otros  y vencer las barreras psicológicas que se interponen para evitarlo, ayudando a las personas a conectar de un modo más completo y consistente, transmitiendo a los profesionales que existe un momento para escuchar y explorar las ideas de los demás, un tiempo para expresar las nuestras y otro para criticar y analizar las ideas para seleccionar aquellas que se deben seguir.

Estas técnicas son:

I.- ENSEÑAR A LAS PERSONAS A ESCUCHAR Y NO A  HABLAR

El mundo de las organizaciones valora las buenas presentaciones. Los profesionales dedican mucho tiempo a pensar cómo causar la impresión correcta, cómo enmarcar sus argumentos en las discusiones con los jefes, cómo defender sus puntos de vista en las reuniones y a cómo persuadir o coaccionar a sus subordinados para que hagan lo que ellos quieren. Esta situación es comprensible considerando la naturaleza competitiva de los lugares de trabajo, pero tiene un coste. La investigación realizada por la autora sugiere que con demasiada frecuencia cuando los demás están hablando estamos preparándonos para hablar en lugar de escuchando y esta tendencia se agrava al ascender por los niveles corporativos.

Dejamos de escuchar porque nos sentimos ansiosos de nuestro propio desempeño, por estar convencidos de que nuestras ideas son mejores que las de los demás o por ambas causas. Como resultado nos vemos inmersos en conflictos que podrían ser evitados, perdemos oportunidades de avanzar en las conversaciones, alienamos a las personas que no han sido escuchadas y disminuimos la efectividad de nuestro equipo.

Por el contrario, cuando realmente escuchamos, nuestros egos se apaciguan dando espacio para que todos puedan comprender la situación y a unos y a otros y para centrarse en la misión.

Podemos mejorar nuestra capacidad de escucha por medio de las siguientes prácticas:

1.- Hacer preguntas expansivas

Este es uno de los comportamientos que los estudios de animación Pixar fomentan. Los profesionales que acceden a roles directivos deben realizar entre otros cursos uno de 90 minutos de duración sobre el arte de escuchar, que se celebra en una sala de conferencias decorada con posters de personajes de películas que recuerdan a los participantes que deben mantener una actitud abierta y curiosa y construir a partir de las ideas de los demás. En la clase los participantes analizan las cualidades de personas que conozcan que se destaquen por saber escuchar muy bien (  como la generosidad para reconocer los puntos de vista de los demás) y practican la “escucha activa”, lo que supone suprimir la necesidad de interrumpir o dominar en una conversación  o de solucionar los problemas de nuestros compañeros en lugar de concentrarnos en las implicaciones de sus palabras. En uno de los ejercicios los participantes deben plantear preguntas abiertas en lugar de cerradas que pueden liquidar una conversación. Por ejemplo, en lugar de decir a alguien: “¿Intentaste pedir consejo a otras personas que han trabajado en proyectos similares?”, preguntar “¿De qué forma has buscado a otras personas para que ten den consejo?”.

2.- Centrarnos en escuchar no en nosotros

En otro ejercicio los coaches reproducen conversaciones para ilustrar las diferencias entre la escucha activa y la falta de escucha. Uno de ellos puede decir, por ejemplo: “he estado tan enfermo. Mi agenda está tan llena y tengo un viaje planeado para ver a mi familia en Europa. Hay tanto que hacer y no sé cómo hacerlo”. En una interacción en la que falta la escucha el otro coach contestaría “Al menos vas a Europa” y en una en la que sí existe la respuesta podría ser: “Suena muy estresante, como si te sintieses culpable por abandonar el trabajo y culpable si no visitas a tu familia”. Los coaches después piden a los alumnos que compartan sus reacciones y que practiquen el enfoque más efectivo en parejas.

3.- Realizar autocomprobaciones

Otro ejemplo de empresa que se está preocupando por conseguir que sus profesionales colaboren entre sí es Webasto que en 2016 introdujo dentro de sus programas de formación uno llamado “Listen like a leader” (escuchar como un líder) que incluye varios ejercicios muchos de ellos similares a los de Pixar. Además en numerosas ocasiones durante el desarrollo del curso los participantes deben realizar autoevaluaciones para analizar y criticar algunas de sus tendencias. Los alumnos, también, trabajan en pequeños grupos para compartir historias sobre fallos suyos en la escucha a los demás y para reflexionar sobre las tendencias comunes que aparecen en dichas historias.

La autocomprobación se refuerza con otro ejercicio en el que los participantes se emparejan para realizar varias rondas de  role playing dirigidas a que éstos experimenten lo que significa no ser escuchados. Uno de los miembros de la pareja debe describir una situación relacionada con su trabajo al otro mientras a éste se le pide que se muestre distraído en la primera ronda, que repita como un loro lo que ha dicho el otro en la segunda y que parafrasee al orador ( replantear el mensaje sin tener en cuenta los sentimientos o perspectiva del orador) en la tercera. Los participantes interpretan los dos roles para demostrarles que oír las palabras del otro no es suficiente sino que tienen que considerar el tono, lenguaje corporal, emociones, perspectiva y energía empleada en la conversación de los demás. Para finalizar el ejercicio los alumnos comentan lo que se puede alcanzar con cada tipo de escucha y cómo se sienten cuando son realmente escuchados.

4.- Conseguir sentirnos cómodos en los periodos de silencio.

Esto no significa solo el no hablar sino el transmitir atención y respeto mientras estamos callados, lo que supone un reto especialmente para aquellos que adoran el sonido de sus voces y que suelen ser los que no dan la oportunidad a que otros, que no son como ellos o que necesitan más tiempo para pensar, expresen sus ideas.

II.- ENTRENAR A LOS PROFESIONALES A PRACTICAR LA EMPATÍA

Mostrarnos receptivos ante las opiniones de alguien con quien no estamos de acuerdo es complicado, pero si enfocamos la situación con el deseo de entender nuestras diferencias el resultado será mejor.

Cuando existe una verdadera colaboración cada persona asume que todos los demás implicados, independientemente de su puesto o antecedentes es agradable, se preocupa y está totalmente comprometido. Este patrón mental ayuda a que los participantes deseen comprender por qué los demás tienen puntos de vista distintos lo que permite mantener conversaciones constructivas. Los juicios dan paso a la curiosidad y las personas llegan a entender que las perspectivas de los demás pueden ser tan valiosas como las suyas.

Dos enfoques pueden ayudar a conseguirlo:

1.- Expandir el pensamiento de los demás

En Pixar, por ejemplo, un ejercicio llamado liderando de dentro a fuera pide a los participantes que presenten un reto relevante a sus colaboradores en un proyecto. Sus compañeros de equipo deben hacer preguntas pero no las deben utilizar para ofrecer sus propias alternativas. En lugar de eso deben ayudar al que ha presentado el desafío a que piense en él de forma diferente sin juzgar las percepciones de éste o su enfoque ni de los otros compañeros que están haciendo preguntas.

Con este enfoque las ideas consiguen ser consideradas y escuchadas, se generan soluciones creativas y los miembros del equipo sienten que han sido realmente escuchados.

2.- Buscar lo no dicho

Es importante prestar atención para captar aquellos que los demás no están diciendo pero se puede intuir si nos fijamos en sus expresiones, lenguaje no verbal, tono de voz, posibles indecisiones, …

Cuando los miembros de un equipo se centran en transmitir y mostrar empatía en lugar de en compartir sus opiniones todos se sienten más satisfechos en el curso de la discusión. Mostrar empatía favorece, también, que los demás quieran preguntarte sobre tus puntos de vista y la colaboración va surgiendo de forma fluida.

Las dos primeras técnicas facilitan más espacio a los demás para colaborar adecuadamente pero también, en ocasiones, se necesita valor para mantener conversaciones difíciles y para exponer nuestras opiniones con sinceridad. Las tres técnicas siguientes van dirigidas a conseguirlo.

III.- HACER QUE LAS PERSONAS SE SIENTAN CÓMODAS ANTE  EL FEEDBACK

Una buena colaboración implica dar y recibir feedback bien y desde una posición de influencia en lugar de desde una de autoridad. La autora propone los siguientes métodos para ayudar a conseguirlo:

1,. Discutir abiertamente la aversión hacia el feedback

Ésta es común ya que desde la posición de dar queremos evitar hacer daño a los demás y desde la del receptor  sentimos la tensión entre el deseo de mejorar y el de ser aceptados tal como somos. La discusión abierta sobre las reservas y los retos que plantea el feedback puede ayudar a los participantes a sentirse menos solos.

2.- Procurar que el feedback sobre el comportamiento de los demás sea directo, específico y aplicable

En Pixar y en otras organizaciones se pide a sus profesionales que sigan las siguientes reglas al dar feedback:

a).- Ser directo en la forma de dirigirnos a la otra persona.

b).- Identificar el comportamiento concreto que ha funcionado o no.

c).- Describir el impacto de esa conducta en nosotros y en el resto de los compañeros.

De esta forma se evita un problema común: que el feedback sea muy general.

3.- Dar feedback sobre el feedback

De esta manera conseguimos mejorar nuestra técnica para futuras ocasiones. Se puede pedir antes de dar el feedback para evitar posibles errores o una vez ofrecido.

IV.- ENSEÑAR A LOS PROFESIONALES A DIRIGIR Y A SEGUIR

Se ha prestado gran atención en la literatura y en la práctica del management a lo que hace que un líder sea verdaderamente eficaz pero se ha hablado poco de lo que hace que un seguidor sea bueno y este es un aspecto también muy importante. Por ejemplo en American Express los profesionales que colaboran mejor , aquellos conocidos por añadir valor a las interacciones y por resolver problemas de manera que todos queden mejor, son adeptos a liderar y seguir, lo que la autora llama “flexing”.

“Flexing” requiere ceder cuando sea necesario el control a los demás por lo que nos resulta complicado Gino recomienda una serie de ejercicios para lograrlo:

1.- Incrementar nuestro auto-conocimiento

En algunas de sus clases la autora pide a sus estudiantes que se valoren en relación con el resto de compañeros de clase en tres áreas: su capacidad para llevarse bien con los demás, su habilidad para tomar buenas decisiones y su honestidad y se puntúen en cada una de ellas del 1 al 100. La mayor parte de ellos tienen una media superior al 50% siendo lo más frecuente del 70 al 80%  lo que demuestra que solemos tener unas percepciones muy infladas sobre nosotros mismos.

Estas percepciones excesivamente optimistas son las que van a condicionar el que permitamos que otros tomen el control o no, por lo que es necesario ser conscientes de nuestras capacidades para evitar problemas serios.

2.- Aprender a delegar

Es fundamental, no solo en el caso de los líderes, sino también es crítico para aquellas personas que trabajan en colaboración con múltiples expertos o con distintos departamentos.

V.- HABLAR CON CLARIDAD Y EVITAR LAS ABSTRACCIONES

En el caso de muchas colaboraciones existen momentos que se pueden dedicar a discusiones abiertas  y otros en los que alguien sea o no el líder, debe interrumpir la confusión y articular claramente un camino para seguir adelante. Distintas investigaciones muestran que cuando nos comunicamos con los demás con frecuencia somos muy abstractos e indirectos. Nuestras palabras tendrían más peso si fuésemos más concretos y facilitásemos imágenes vívidas de las metas.

VI.- ENTRENAR A LOS PROFESIONALES A MANTENER INTERACCIONES GANAR – GANAR

En este tipo de relaciones las personas deben mostrarse abiertas sobre cuáles son sus intereses personales y sobre cómo piensan que pueden contribuir para resolver un problema o situación. Esta transparencia permite que todos los participantes conozcan la visión de cada uno de lo que supone tener éxito y ganar y a la larga obtener mejores resultados.

Con un patrón mental enfocado en ganar – ganar los colaboradores son capaces de encontrar oportunidades en sus diferencias.

Como conclusión Francesca Gino recuerda que estas 6 técnicas son complementarias y lo ideal es que los profesionales aprendan a utilizarlas de forma regular. Es difícil mantener interacciones ganar – ganar si solo hablamos nosotros, así como es complicado llegar a conocer los intereses de los demás si no enfocamos nuestras interacciones con empatía. Y las conversaciones no serán productivas si solo escuchamos y no ofrecemos nuestro punto de vista. Por tanto el reto está en encontrar el  equilibrio.

¿QUÉ ES SER UN BUEN PROFESIONAL?

Laura Hills, en American Association forPhysician Leadership News del pasado 30 de octubre, plantea que sabemos reconocer y apreciar un comportamiento profesional cuando lo vemos pero lo difícil es definirlo. La verdadera profesionalidad en el caso del personal médico no vendría descrita por el número de diplomas o certificados académicos ni por los ingresos sino por un comportamiento y actitud determinada. La formación y la experiencia facilitan una buena base pero sin la conducta y patrón mental apropiados no logramos tener buenos profesionales.

Para medir el grado de profesionalidad Hills recomienda fijarnos en los siguientes rasgos de personalidad que muestran que mantiene:

1,.  Una orientación hacia el interés público y de la comunidad. El profesional hace lo que sea necesario para servir y proteger al paciente y a su familia.

2.- Un alto nivel de autocontrol y estándares éticos. El profesional rara vez pierde la calma.

3.- Un fuerte énfasis hacia la excelencia y el trabajo bien hecho. Se esfuerza por  hacer lo mejor que puede siempre.

4.- Un compromiso profundo con la honestidad e integridad. Hace lo correcto aunque le suponga un gran desafío o suponga un alto coste personal.

5.- Una honda satisfacción interna por el trabajo bien hecho. El profesional no está motivado primero por la retribución económica.

6.- Un compromiso permanente con la mejora de sus capacidades y con la actualización de las mismas. El profesional busca el aprendizaje continuo y se muestra siempre curiosos y dispuesto a encontrar formas para hacer mejor su trabajo.

7.- Un papel activo en el desarrollo de estándares de trabajo para su equipo. El profesional actúa como un líder entre sus compañeros para promover el bienestar de éstos y la organización.

8.- Una habilidad excelente para comunicarse eficazmente. El profesional se preocupa de formarse para adquirir la competencia en caso de no tenerla.

9.- Un rechazo evidente hacia los rumores y las críticas indiscriminadas y no informadas. El profesional nunca propaga un rumor o ataca a sus compañeros.

10.- Un papel como modelo y ejemplo. Las personas que entran en contacto con el facultativo tienen un buen concepto de la profesión médica por su comportamiento.

11.- Un cuidado especial para proyectar una imagen profesional tanto en la apariencia como en el comportamiento. El profesional utiliza el tono apropiado al hablar, evita el lenguaje malsonante y presta atención a su vestimenta y apariencia personal.

12.- Una profunda  dedicación a su trabajo. El profesional no abusa de las bajas o se ausenta de su trabajo con frecuencia. Es puntual y si es necesario, en ocasiones, excede su horario laboral para asegurarse de que el trabajo se realiza bien.

13.- La disposición a aceptar la responsabilidad por su trabajo y a aceptar críticas. El profesional no busca a otros para atribuirles sus errores.

14.- Un profundo respeto por la privacidad y confidencialidad. El profesional no rompe la confidencialidad nunca.

15.- Una actitud proactiva. El profesional evita la parálisis por el análisis o la visión tipo túnel al abordar la toma de decisiones. Valora las opciones, toma una decisión y sigue adelante.

Si el líder enfatiza la importancia de la profesionalidad el nivel de atención y cuidado que reciben los pacientes mejorará.

REUNIONES, EL TAMAÑO ES IMPORTANTE

Steven G. Rogelberg en “The surprising science of meetings. How you can lead your team to peak performance”, que estamos comentando, plantea que el potencial de una reunión procede de los conocimientos, habilidades y aptitudes de las personas que toman parte en la misma.

Por tanto podíamos pensar que si el número de participantes se incrementa más recursos y perspectivas se aportarán para alcanzar los objetivos de la reunión, con lo que aumentaría su efectividad. Desgraciadamente este no parece ser lo que ocurre como muestran diversos estudios como por ejemplo los realizados por Marcia Blenko, Michael Mankins  y Paul Rogers que encontraron que si tenemos un grupo formado por siete miembros por cada participante adicional la eficacia de las decisiones se reduce en un 10% aproximadamente. Otro estudio publicado recientemente en Group Dynamics; Theory research and practice examinaba la relación entre el tamaño del equipo y la calidad de la experiencia grupal: en un análisis  de 97 equipos de trabajo  los equipos más grandes se comprobó que referían experiencias de trabajo peores y un mayor número de comportamientos nocivos, tales como agresiones interpersonales, conductas egoístas y mala utilización de recursos que los de menor tamaño.

Otro efecto negativo que se produce al crecer el tamaño de los asistentes a una reunión es que se incrementa la probabilidad de que aparezca el fenómeno conocido como de “holgazanería social”. Consiste en la tendencia humana a reducir el esfuerzo y la motivación cuando trabajamos en una colectividad; es similar al hecho de esconderse entre la masa. Max Ringelmann, profesor de ingeniería agrícola, descubrió este fenómeno de forma casual al realizar un experimento utilizando el juego de la soga. Los voluntarios debían tirar de la soga lo máximo posible pero lo hacían en grupos de distintos tamaños.  La cuerda estaba atada a un mecanismo para medir la fuerza y el esfuerzo para que los investigadores supiesen la fuerza con la que tiraban los individuos y los grupos. Los resultados mostraron que al incrementarse el tamaño del grupo el desempeño colectivo era sensiblemente inferior de lo que se podía esperar de la adición simple de desempeños individuales. Los individuos formando parejas mostraban un desempeño que suponía un 93% de sus capacidades, en tríos alcanzaban un 85% y en grupos de 8 personas no superaban el 49% de media. Estos hallazgos se han replicado en una variedad de diferentes contextos lo que parece demostrar que está claro que nos esforzamos menos cuando sabemos que hay otros para “tirar”.

Al incrementarse el número de participantes en una reunión las ineficiencias y problemas en el proceso de la misma se elevan debido entre otras causas a las dificultades de coordinación, por lo que la clave está en convocar al número adecuado de personas, ni muchos, ni pocos. Esto no es sólo bueno para los resultados de la misma sino también para el profesional ya que investigaciones muestran que cuando una persona asiste a una reunión que no es relevante para su trabajo su compromiso se va erosionando.

Definir el tamaño adecuado comienza por considerar los objetivos de la reunión. Para cada uno de ellos el líder debe plantearse las siguientes preguntas:

a).- ¿Quién tiene la información y conocimiento sobre el tema en particular?

b).- ¿Quiénes son las personas clave para tomar una decisión y los grupos de interés relevantes en el tema?

c).- ¿Quiénes son las personas que necesitan la información que va a ser discutida en la reunión?

d).- ¿Quiénes son las personas que deben implementar cada una de las decisiones o actuar en el tema?

Estas preguntas nos pueden ayudar a identificar las partes necesarias y relevantes que deben asistir pero pueden implicar todavía a un número excesivo de personas. Para solucionar este problema Google, por ejemplo, procura que sus reuniones no superen los diez participantes o Amazon utiliza lo que llama la “regla de las dos  pizzas”: las reuniones no pueden incluir más personas que las que puedan ser alimentadas por dos pizzas. Otra regla que se menciona en la literatura sobre el tema es la de 8-18-1800 que sugiere que si queremos resolver un problema no debemos convocar a más de 8 personas o menos, si es para realizar un brainstorming puede llegar a 18 y si es de tipo meramente  informativo no importa que asistan 1800 personas o más.

El autor propone 7 o menos asistentes si se trata de tomar decisiones o resolver problemas que pueden llegar a 12 si el líder tiene una capacidad extraordinaria para dirigir reuniones y si queremos generar ideas o fijar agendas el número ideal no debe superar los 15 individuos.

Las quejas sobre el exceso de reuniones son habituales en la mayoría de los entornos laborales. Pero peor que sentir que tenemos que  asistir a un número excesivo de reuniones es el sentimiento de que somos excluidos de las mismas. No recibir la convocatoria para una reunión cuando creemos que el contenido nos atañe aunque sea superficialmente nos provoca preocupaciones sobre una posible marginación, aislamiento e impotencia. Por mucho que nos duela reconocerlo el ser invitado a una reunión con frecuencia se contempla como un indicador de nuestra importancia dentro de la organización y nos hace sentirnos valorados.

Muchos líderes de reuniones quieren evitar que se produzcan estos sentimientos de exclusión, especialmente si quieren defender valores organizacionales que reflejen altos niveles de colaboración, participación e inclusión, por lo que piensan que deben invitar a muchos profesionales para demostrar que lo están haciendo. Más aún reconocen la importancia política que rodea a las reuniones invitando a determinadas personas pensando que es lo políticamente correcto desde un punto de vista estratégico.

Los líderes, por tanto, se enfrentan al problema de que son conscientes de que reuniones con muchos participantes no son óptimas ya que conducen a disfunciones e insatisfacciones, pero si excluyen  a individuos aunque solo sean tangencialmente relevantes para las mismas pueden crear recelos, miedos y la posibilidad de “quemar puentes” con esas personas. El desafío se encuentra en saber cómo se pueden evitar los espectadores en las reuniones sin generar problemas.

Para incluir solo a aquellas personas que son fundamentales para una reunión el autor sugiere emplear alguna de las siguientes técnicas:

I.- Examinar la agenda y los objetivos  y ver si se puede dividir la reunión, de forma justificada,  en dos más pequeñas en lugar de celebrar una más amplia. De esta forma podremos controlar el tamaño de cada reunión incluyendo a todos los interesados.

II.- Los límites de la reunión son porosos lo que permite que unos individuos se incorporen en determinados momentos y abandonen la reunión en otros. Esta es una opción ideal para ser muy inclusivos sin sentir el peso de demasiados asistentes. Para que esta técnica funciones se debe controlar muy bien los tiempos de participación y ser muy rigurosos en mantener rigurosamente el horario establecido en el orden del día.

Una variante consiste en ordenar los puntos en el orden del día de forma que los primeros asuntos a tratar sean relevantes para un gran número de personas, pero cuando ya se hayan discutido parte de los asistentes abandonen la reunión permaneciendo sólo los individuos que tengan relación con el resto de los temas.

Diversas investigaciones han mostrado que pedir su opinión a los demás aunque no faciliten ninguna engendra sentimientos de compromiso e inclusión. En esta idea se apoyan las tres técnicas siguientes:

III.- Recabar ideas y sugerencias de profesionales antes de la reunión en lugar de requerir su asistencia. Por ejemplo en el caso de que existan determinados individuos cuyos conocimientos y experiencia pueden ser relevantes para una reunión en particular pero que no son de extrema importancia. Si queremos que sientan que tienen voz podemos de manera formal o informal podemos pedir que nos den sus opiniones con antelación para luego discutirlas o no en la reunión. Pueden ser sus ideas sobre los temas a tratar, sus reacciones ante un tema o propuestas de ideas a abordar en la reunión posterior. En estos casos no se debe requerir una respuesta ya que la clave se encuentra en la oportunidad de expresar sus ideas. En el curso de la reunión cuando surja el tema el líder comentará las ideas recibidas de los profesionales que no han sido convocados para su discusión y posteriormente comentará a éstos cuál ha sido el resultado de la reunión.

IV.- Recoger minuciosamente por escrito todo lo que se dice en la reunión y enviarlas a los asistentes y a los que no lo han hecho pero pueden verse afectados por lo planteado en la misma. Esta técnica complementa la anterior  y es útil, sobre todo, para:

a).- Ayudar a que los asistentes recuerden todo lo que se ha tratado en la reunión.

b).- Confirmar que lo que los asistentes han expuesto es lo que se  ha entendido y recogido y que no se han malinterpretado sus intervenciones.

c).- Promover actuaciones tras la reunión acordadas en la misma.

d).- Facilitar los sentimientos de inclusión entre los que no han asistido a la reunión.  En este caso la invitación a que revisen las notas sobre la reunión es muy apreciada por los que pueden verse afectados por lo tratado en la misma pero son considerados grupos de interés secundarios y evita que se sientan aislados y marginados.

El autor propone la siguiente guía para redactar las notas:

1.- Incluir los hechos importantes (quién, qué, cuándo y dónde).

2.- Recoger las decisiones clave y los planes de acción que se aprueben en la reunión.

3.- Registrar las preguntas planteadas y sus respuestas, así como las ideas facilitadas por el equipo.

4.- Centrarse en los puntos importantes. No incluir los comentarios o información que no beneficien a alguien.

5.- Considerar la posibilidad de establecer un turno rotatorio para los responsables de tomar notas.

6.- Excluir de la toma de notas al director de la reunión.

7.- Incluir la fecha, la lista de asistentes y los principales objetivos de la reunión en las notas.

8.- Revisar tras la reunión inmediatamente las notas tomadas para clarificar errores y comprobar que no hemos olvidado incluir algo.

9.- Distribuir las notas con premura mientras la reunión está fresca en las mentes de los asistentes. De esta forma les recordaremos las tareas que tienen asignadas cada uno tras la misma.

10.- Almacenar las notas en un lugar accesible ( como por ejemplo Dropbox).

V.- La última técnica que recomienda Rogelberg para disminuir el tamaño de las reuniones es la que se conoce como de “las voces representativas”. En ella el líder de la reunión pide a determinadas personas que representen de forma explícita a un conjunto de miembros de los grupos de interés, como un rol adicional que el individuo asume. Por ejemplo, una persona además de su propia perspectiva, representa las voces de aquellos que trabajan en marketing o ventas. Para poder adoptar este rol se espera que el que va a representar a otros primero comience por conectar con los que realizan las funciones antes de la reunión para conocer su opinión, que les mantenga informados posteriormente y que vaya pidiendo el input que vaya necesitando. Esta técnica sirve para reducir el número de asistentes a una reunión mientras se mantienen los sentimientos de inclusión.