miércoles, 13 de enero de 2021

ENCONTRAR LOS PUNTOS CIEGOS PARA VER EL FUTURO CON CLARIDAD

 




Eric Mc Nulty en strategy+business del pasado 7 de enero plantea que tras haber sido bombardeados con la disrupción durante 2020 los ejecutivos pueden estar mejor preparados para la nueva crisis si consideran nuevas perspectivas. En un estudio reciente realizado por PwC el 69% de las organizaciones que respondieron han experimentado una crisis en los últimos 5 años y el 95% esperaban sufrir una. Por tanto, es imperativo que los líderes estén bien preparados para enfrentarse a disrupciones significativas y para detectar los puntos ciegos.

Existen muchas causas para éstos. Una de ellas es el estado permanente de negación, bien descrito por un profesional de gestión de emergencias tras el paso del huracán Katrina: “ Primero: no va a pasar. Segundo: Si pasa, a mí  no me va a afectar. Tercero: Si me pasa a mí , no va a ser muy malo. Cuarto: Si me pasa a mí y es malo nada le lo que yo pueda hacer puede pararlo, de todas formas”. A esto podemos añadir una quinta racionalización: “No va a volver a pasar”. Pero la negación nunca ha sido una buena estrategia.

Otra causa adicional de puntos ciegos es la confianza excesiva en los datos disponibles, que pueden tener la limitación de que no pueden detectar “al perro que nunca ladró” en referencia a un caso de Sherlock Holmes en el que la pista crucial no es lo que ocurrió sino lo que no ocurrió. Liderar consiste, en parte, en llevar una organización hacia el futuro, por lo que los altos directivos deben agudizar su pensamiento para incluir no solo aquello que pueden ver claramente sino también aquello que no pueden ver.

Una tercera causa son las condiciones que pueden limitar el pensamiento, como por ejemplo el control de costes, que pueden llevar a los directivos a justar su percepción de la realidad para encajar en los resultados deseados. Aunque unas expectativas claras sean recomendables, si son demasiado rígidas las personas pueden llegar a intentar modificar la realidad para adherirse a ellas y esto puede ser peligroso.

Mc Nulty propone las siguientes recomendaciones para obtener una visión más amplia de cara al futuro:

1.- Reconocer las limitaciones de nuestra mente y estar dispuestos a pedir distintas opiniones para detectar los probables sesgos que pueden tener mis ideas.

2.-  Aceptar y reconocer lo que no sabemos . El autor y sus colaboradores sugieren seguir los siguientes pasos que se centran en lo que sabemos y  lo que se puede llegar a saber: los hechos confirmados es lo que sabemos, las preguntas que sabemos que tenemos que hacer constituyen aquello que sabemos que no sabemos. Luego tenemos que profundizar mostrando curiosidad para llegar al conocimiento oculto que tienen los expertos en el tema y finalmente, articular aquello que no se puede saber como, por ejemplo, la fecha exacta en que se va a lograr la inmunidad de rebaño en relación con el coronavirus.

3.- Planificar diferentes futuros que generen respuestas a escenarios hipotéticos: un plan para el futuro deseado que incluya alternativas si las cosas van mejor de lo esperado, si van peor o si están totalmente descontroladas. De esta forma surgirán obstáculos no previstos así como oportunidades y preparará a la organización para poder adaptarse a las situaciones cambiantes.

4.- Buscar fuentes no tradicionales de conocimiento para detectar variables que pasan inadvertidas.

domingo, 10 de enero de 2021

EL IMPACTO POSITIVO DE LA GRATITUD EN EL TRABAJO

 


Linda Roszak Burton en Physician Leadership del pasado 25 de diciembre plantea que estudios recientes han mostrado que un entorno tóxico de trabajo y una fuerza laboral crónicamente descomprometida originan serios problemas para las organizaciones sanitarias.

De forma natural el prejuicio de la negatividad que asienta en nuestra mente inhibe las emociones positivas, incluyendo la de gratitud. Si no hacemos un esfuerzo deliberado para centrarnos en lo positivo y en trabajar bien en nuestro entorno laboral sucumbiremos a este prejuicio, toleraremos la negatividad y una cultura de trabajo poco sana con el efecto de pérdida de productividad e ingresos. Actualmente las investigaciones sobre la psicología positiva y neurociencia están facilitando una mayor comprensión del efecto positivo de la gratitud sobre el entorno laboral, sobre el compromiso y sobre el éxito de las organizaciones.

La psicología positiva se puede definir como: “el estudio científico de las fortalezas que permiten que los individuos, comunidades e instituciones prosperen”. Esto no implica la ausencia de dolor y sufrimiento, sino que hace que nos fijemos en nuestras fortalezas para maximizar nuestro potencial y lograr una mayor satisfacción y felicidad.

En este sentido es fundamental en estas investigaciones el papel de la ciencia de la gratitud para mejorar la salud y el bienestar individual y organizacional. Ésta que anteriormente se consideraba exclusivamente una emoción se está comprobando que es mucho más compleja.

La gratitud se puede categorizar de múltiples formas y entre ellas destacan:

1.- Estar en un estado de gratitud: la emoción que sentimos cuando alguien nos ha ayudado.

2.- “El rasgo gratitud”: la frecuencia y facilidad con que experimentamos gratitud.

Robert A. Emmons en “Gratitude Works” reconoce que en la gratitud intervienen tres aspectos de nuestras mentes:

a).- Intelectualmente reconocemos un beneficio.

b).- Conscientemente reconocemos el beneficio.

c).- Emocionalmente apreciamos el beneficio y al que nos lo ofrece.

Según Alex Korb existe un circuito de gratitud en nuestro cerebro que necesita urgentemente entrenamiento. Fortalecer ese circuito nos facilita el poder de incrementar nuestra salud física y mental y nos hace sentirnos más conectados a los demás.

Los últimos estudios sobre la gratitud son muy convincentes. Por ejemplo, el realizado por la Asociación Americana de Psicología encontró que pacientes con patologías cardiacas que mantenían un diario de gratitud durante 8 semanas mostraban reducciones en los niveles de varios marcadores de inflamación mientras escribían en el mismo. Esto ocurría tanto en el caso de los pacientes de alto riesgo como en los que habían sufrido recientemente un evento coronario agudo.

También, una investigación sobre veteranos de la guerra de Vietnam ha puesto de manifiesto que aquellos que mostraban altos niveles de gratitud experimentaban menores tasas del síndrome de estrés postraumático. Otras investigaciones han demostrado que los participantes que escribían diarios de gratitud tenían menos síntomas de enfermedades físicas y se quejaban menos de su salud. Otra mostró que mejoraba la calidad del sueño y las horas del mismo.

Evidencias crecientes apuntan al papel que la gratitud juega en incrementar la resiliencia cunado nos enfrentamos a experiencias complicadas y conflictivas en nuestra vida.

Además del creciente número de investigaciones sobre los beneficios en la salud y en el bienestar de la gratitud, se han realizado estudios colectivos sobre cómo afecta positivamente el compromiso de los profesionales y el bienestar organizacional.

Según la multinacional Globoforce la gratitud es el ingrediente secreto para construir una gran cultura. En su libro “The power of thanks”, Eric Mosley y Derek Irvine destacan su importancia como movilizador de una mayor productividad y como factor que ayuda a que las organizaciones prosperen. Los profesionales que se sienten valorados y que son reconocidos por sus contribuciones muestran mayores niveles de satisfacción en su trabajo, mantienen relaciones más productivas, se sienten motivados para dar lo mejor de sí mismos y trabajan mejor para conseguir los objetivos de la organización.

Otro importante estudio destaca el impacto positivo de la gratitud en el bienestar organizacional ya que expresar gratitud se encontró que es un predictor consistente de una serie de resultados incluyendo un menor grado de agotamiento y cinismo entre los empleados, comportamientos más proactivos, mejor clima laboral en relación a la seguridad y salud, mayor satisfacción laboral y menor absentismo debido a enfermedades.

Las investigaciones recientes sobre lo que ocurre con la actividad cerebral cuando la persona experimenta gratitud muestran una activación de los centros de recompensa, así como otras múltiples regiones del cerebro incluyendo aquellas responsables del razonamiento moral, de la justicia, de la empatía, de considerar las opiniones d elos demás y del bienestar psicológico.

La neuroplasticidad o capacidad del cerebro de formar nuevas conexiones ayuda a descubrir estos beneficios de la gratitud. Al tener nuestras mentes un bien construido sesgo hacia la negatividad es más fácil que percibamos exclusivamente lo negativo ,porque esos circuitos neuronales llevan tiempo utilizándose. La buena noticia es que si cambiamos el foco de nuestra mente a través de practicar la gratitud de forma sostenida comenzaremos a crear y a fortalecer nuevas y existentes conexiones neuronales. Cuanto más fuerte sea nuestro circuito de gratitud tendremos más esperanza y estaremos mejor equipados para afrontar los problemas, para sanarnos y para volver a cargarnos de energía.

Al considerar la mente humana el entorno laboral como un sistema social el sentirnos poco valorados o tratados sin respeto activa las regiones del dolor del cerebro. Estos sentimientos son tan poderosos como un golpe físico en la cabeza y sus efectos son fuertes y mantenidos durante mucho tiempo. Si añadimos el estrés diario y los sentimientos de sentirnos desbordados nos encontraremos inmersos en una espiral descendente de negatividad y pesimismo que ocasionará efectos nocivos a largo plazo sobre nuestra salud y bienestar y sobre el de nuestros colaboradores. En algún momento este tipo de cultura organizacional conduce a alta rotación de los profesionales, a pérdida de productividad y de beneficios.

Se ha comprobado que muchas sustancias como la dopamina, serotonina y oxitocina se liberan en el torrente sanguíneo cuando reflexionamos, expresamos o escribimos sobre sentimientos de gratitud:

a).- La dopamina al expresar gratitud se libera y nos sentimos bien ya que desencadena emociones positivas, nos sentimos más optimistas y promueve la camaradería.

b).- La serotonina también se libera al reflexionar o escribir sobre los aspectos positivos del trabajo y de nuestra vida y eleva nuestro ánimo, nuestra voluntad y motivación.

c).- La oxitocina se libera cuando nos sentimos agradecidos con las personas con las que nos relacionamos y facilita la construcción de conexiones seguras con los demás. Favorece los comportamientos prosociales y la confianza mientras inhibe al cortisol u hormona del estrés.

Una encuesta realizada en Estados Unidos a nivel nacional encontró que aunque el 90% de los encuestados se consideraban a sí mismos como personas  agradecidas, solo el 52% de las mujeres y el $44% de los hombres encuestados expresaban su gratitud de forma regular. El mismo estudio descubrió que las personas tendían a expresar menos gratitud en el trabajo pero estaban deseosas de que su jefe mostrase gratitud por su trabajo. Los encuestados indicaban que ellos como respuesta se sentirían mejor en el trabajo y estarían dispuestos a trabajar más.

Otro estudio, éste exclusivamente sobre gratitud en el trabajo, encontró que las personas es en el trabajo donde tienden a ser menos agradecidas: el 60% no expresando nunca o rara vez gratitud en el trabajo y el 74% nunca o raramente expresando gratitud a su jefe. El mismo estudio mostraba, como en el caso anterior, que el 81% estarían más motivados para trabajar duro si tuviesen un jefe que expresase gratitud.

Conseguir alguno de los beneficios de la gratitud, sean a nivel personal o profesional, comienza en nosotros y en nuestro compromiso para mostrar gratitud. Existen diversas maneras de “practicar” la gratitud,, pero para obtener los mayores beneficios la autora recomienda seguir los tres pasos siguientes:

1.- Pensar y reflexionar sobre personas, experiencias y comportamientos específicos que tienen un sentido y son importantes en nuestras vidas.

2.- Describir específicamente la razón por la que estamos agradecidos a la persona, experiencia o comportamiento.

3.- Describir cómo nos hemos beneficiado e identificar las intenciones, acciones y posibles sacrificios que se han hecho por nosotros.

Utilizando este nivel de especificidad considerar las siguientes sugerencias para crear y mantener la práctica de la gratitud:

a).- Redactar un diario de gratitud. Es una de las formas más significativas de practicar la gratitud. Escribir de una a tres veces a la semana. Comenzar con uno relativo a la familia y el trabajo para crear el hábito. Si no nos gusta escribir podemos dibujar, pintar, etc… las experiencias.

b).- Hacer un listado que incluya a todas las personas hacia las que sentimos agradecimiento. Escribirlas para decírselo o hablar con ellas y contárselo.

c).- Escribir dos o tres cosas que nos han ido bien en el día y describir el por qué.

d).- Encontrar tiempo para reflexionar sobre una emoción positiva que hayamos experimentado en las últimas 24 horas y pensar en las razones por las que nos sentimos agradecidos hacia esa emoción.

e).- Pilotar una intervención de gratitud en nuestro trabajo, por ejemplo, o incorporar la ciencia de la gratitud en los programas de bienestar y coaching de los profesionales.

f).- Desarrollar e incorporar un ritual de gratitud para comenzar todas las reuniones en el trabajo.

g).- Instaurar días de apreciación y reconocimiento en el trabajo.

h).- Pedir a alguien que sea un  embajador de gratitud en el equipo.

g).- Crear una comisión de gratitud para que recuerde a todos la importancia de la gratitud en nuestro entorno laboral.

Como conclusión, la autora plantea que en un mundo de permanentes distracciones, saturación de trabajo y con frecuencia alta negatividad seguimos teniendo la necesidad humana de pensar en todo lo bueno que tenemos, mostrar gratitud a los demás y de encontrar un sentido a nuestra vida cotidiana.



miércoles, 6 de enero de 2021

CONSTRUIR EQUIPOS QUE FUNCIONEN A TRAVÉS DE LA COMUNICACIÓN AL MISMO NIVEL

 





Aad Boot  en Leadership Watch del pasado 3 de enero plantea que las reuniones de equipo con frecuencia van mal porque nos comunicamos a distintos niveles sin ser conscientes de ello. Los equipos que funcionan bien reconocen este hecho y al hacerlo evitan largas y  agotadoras discusiones..

El autor identifica tres tipos de  tipos de comunicación según se centre en el:

1.- Por qué.

2.- Qué.

3.- Cómo.

El mantener una discusión orientada en el por qué , por qué algo es importante, no es lo mismo que  una centrada en el qué. Lo que queremos conseguir es distinto de cómo lo vamos a hacer. Todas son tipos diferentes de discusiones.

Los equipos que navegan con éxito a través de situaciones complejas han desarrollado una antena especial que filtra la pregunta de si estamos realmente hablando todos de lo mismo.. Son conscientes de que en determinadas culturas, por ejemplo en las jerárquicas, las personas están generalmente interesadas en escuchar lo que el líder dice de cómo quiere que se hagan las cosas. En las culturas de consenso, por otro lado, las personas piensan con mayor frecuencia que si el por qué y el qué están claros ellos van a poder tomar decisiones sobre el cómo y dar luego feedback sobre lo que han hecho.

Boot recomienda que si estamos atascados en el cómo en una reunión si volvemos al por qué y al qué con frecuencia encontraremos un terreno común sobre el que trabajar. juntos..

Las reuniones con frecuencia fracasan porque pensamos que no estamos de acuerdo entre todas las partes, pero si analizamos el nivel y lo elevamos podemos encontrar que estamos hablando de lo mismo, solo que el enfoque es diferente. Es, por ejemplo, como entrar en un puerto en una barca. Solo existe un puerto pero los barcos pueden entrar desde  la parte izquierda y otros desde la derecha para atracar aunque el puerto sea el mismo.

domingo, 3 de enero de 2021

COACHING 4ª CONVERSACIÓN: PENSAR II

 


Jerry Connor Karim Hirani en “The 4 greatest conversations. Change mindsets, shift attitudes and achieve extraordinary results"que estamos comentando, plantean que la cuarta  conversación de coaching es la que tiene que ver con: PENSAR y recomiendan que la practiquemos y la apliquemos a nivel personal de la siguiente manera:

 1.- Comenzar por pensar en una situación que se podría beneficiar de un pensamiento “rompedor”.

 2.- Seguir los 5 pasos.

Primer paso: “Mirar hacia dentro”. Realizando las dos actividades mencionadas en la entrada anterior:

 A).- Actividad 1: “De la frustración al pensamiento azul”:

 a).- Contemplar el reto que queremos resolver y preguntarnos : ¿Qué sentimientos nos despierta?, ¿Qué nos frustras o preocupa? ¿Qué es lo que vemos que frustra o preocupa a otras personas?

 b).- Pensar si podemos identificar un asunto que se pueda beneficiar de un pensamiento diferente o más estratégico.

 c).- ¿Cuál es el asunto sobre el que el pensamiento azul podría ayudar más?

 B).- Actividad 2: Definir la pregunta de indagación, formulando el asunto como una pregunta: ¿Cómo podríamos ….?

 Segundo paso: “Mirar hacia fuera” , haciéndonos una serie de preguntas:

 a).- ¿Cómo podemos acceder a nuestra capacidad de pensar con el pensamiento azul?, ¿Cuándo, recientemente, nos hemos mostrado realmente abiertos y curiosos y cómo fue la experiencia y cómo nos sentimos?

 b).- ¿Dónde encontrar otras fuentes de datos o información que nos ofrezcan otras perspectivas?

 c).- ¿Qué preguntas podríamos hacer?

 d).- ¿Cómo podemos acceder y capturar esos datos?

 e).- ¿Qué datos o experiencias tenemos que podamos mirar de forma diferente?

 Tercer paso: “Mirar hacia abajo” para hacernos las siguientes preguntas:

 a).- ¿Cuáles son algunos de los temas  que han surgido de los datos resultado de nuestra indagación?

b).- ¿Qué he aprendido? ¿ Qué ha destacado como nuevo?

 c).- Seleccionar uno de los temas y preguntar por qué, por qué , por qué.

 Cuarto paso: “Mirar hacia delante”

 a).- Experimentar con algunas de las herramientas recogidas en la entrada anterior para ver qué generan.

b).- ¿Cuáles son algunas de las soluciones que emergen?

 c).- ¿Cuáles parece que son las mejores para experimentar?

 d).- ¿Qué tiene que pasar ahora?

 e).- Realizar los experimentos y pasar al:

 Quinto paso: “Mirar hacia dentro” y preguntarnos:

 a).- ¿Qué es lo que está funcionando bien?, ¿Qué es lo que podría funcionar todavía mejor?

 b).- ¿Qué estoy aprendiendo?, ¿Qué mejoras podría introducir?

 c).- ¿Qué puedo celebrar porque está funcionando bien?

 Los autores proponen a los coaches utilizar las siguientes preguntas adicionales en los distintos pasos:

 1.- En el primero:

 a).- ¿Qué frustraciones has experimentado en relación con este problema hoy?

 b).- ¿Quiénes son tus clientes/consumidores? ¿Cómo experimentan el servicio?

 c):_ ¿Qué necesidades de los clientes no se están cubriendo totalmente?

 d).- ¿Cómo puedes formular una pregunta de indagación que permita dar respuesta a lo anterior?

 2.- En el segundo:

 a).- ¿Si verdaderamente estuvieses pensando de forma creativa a quién más podrías preguntar?

 b):_ ¿Qué datos e investigaciones que están ya disponibles  y accesibles on line puedo buscar?

 c).- ¿Qué preguntas podría hacer?

 d).- ¿Cómo podríamos sumergirnos en su mundo para experimentar su perspectiva?

 e).- ¿Al buscar los datos qué has escuchado? ¿Qué quieren decir realmente?

 3.- En el tercero.

 a).- ¿Al mirar a los datos, vemos algún patrón?

 b).- ¿Qué información o datos parecen conflictivos?

 c).- Recojamos los datos y analicemos lo que dicen.

 4.- En el cuarto:

 a).- ¿Si te arriesgases que solución seleccionarías?

 b).- ¿Cómo podrías comunicar tu problema, indagación y solución a los demás?

 5.- En el quinto:

 a).- ¿Cómo podrías utilizar el ciclo de pensamiento “rompedor” en uno de tus fallos?

 b).- ¿Cómo puedes celebrar los éxitos con tu equipo?

 Los autores proponen utilizar el “Cuestionario de diagnóstico de pensar” para ayudar a identificar las fortalezas y áreas de desarrollo de esta conversación. Para cumplimentarlo debemos puntuarnos del 1 al 5 en cada casilla, teniendo en cuenta que 5  corresponde a las áreas de gran fortaleza  y 1 a  aquellas que tenemos que mejorar mucho.

 

Atributos

“Pensamiento rompedor”

Mi competencia en este área

El grado en que priorizo y utilizo esta competencia

“Mirando hacia arriba”

Cuestionando el estatus quo

No sentirse contento con las creencias habituales y procurar encontrar nuevas formas de contemplar y mejorar el servicio y negocio

 

Conscientemente dedicar tiempo a volver hacia atrás, mirar con una actitud más abierta y reflexionar en un entorno más amplio

 

 

“Mirando hacia fuera”

Indagando

Mirar hacia todos los lados para buscar mejoras potenciales; empezar a buscar formas de experimentar en la vida real y nuevos enfoques que probar

 

Mostrar curiosidad y dedicar tiempo a comprender mejor, con frecuencia buscando conocer cómo los demás interpretan el mismo asunto

 

 

“Mirando hacia abajo”

Analizando

Llegar a la causa raíz del problema y entenderlo desde un punto de vista sistémico

 

Dedicar tiempo a reflexionar verdaderamente sobre las cosas

 

 

“Mirando hacia delante”

Resolviendo

Encontrar una solución sencilla a un problema complejo

 

Buscar una línea de acción que mueva las cosas hacia delante y tener el coraje de actuar, creando experimentos para probar las ideas

 

 

“Mirando hacia dentro”

Perseverando

Perseverar en los temas y experimentar, continuamente revisando y buscando la solución correcta

 

No caer en el desánimo cuando las cosas no funcionan bien la primera vez