miércoles, 18 de enero de 2017

3 CLAVES PARA QUE SE ACEPTE EL FEEDBACK CRÍTICO


Deborah Bright, en hbr.org del pasado 17 de enero plantea la necesidad de dar un feedback que pueda ser considerado crítico de forma que los profesionales presten atención. Si se realiza de forma adecuada la crítica puede mejorar el desempeño, incrementar la confianza y el respeto y favorecer  la consecución de objetivos mutuos. Si se hace de forma incorrecta puede resultar tóxica para la relación.

Bright, basándose en su experiencia como coach ejecutiva, ha desarrollado una serie de recomendaciones para conseguir que el feedback crítico pueda ser percibido como una ayuda y por tanto aceptado. Entre ellas destacan:

1.- Comprometer al profesional con una solución específica. Con frecuencia los directivos ofrecen sus críticas en términos generales dejando al receptor que adivine qué remedio se espera.

Los buenos “coaches” son específicos y ayudan a buscar pautas a seguir. De esta forma al comprometer al profesional con una solución nos aseguramos de que actúe correctamente en la siguiente ocasión, le estamos transmitiendo el respeto que sentimos por sus opiniones y estamos generando confianza.

2.- Ligar la crítica con lo que es más importante al profesional. Si éste capta la relación que existe entre la crítica y aquello que es más importante para él se mostrará más receptivo.

3.- Mantener el tono de voz y el lenguaje corporal neutral. Las críticas en el mundo laboral son más eficaces cuando se transmiten en un tono de voz natural, con una expresión facial relajada y con un lenguaje corporal neutral.

Una comunicación  no emocional manda el mensaje de que el feedback es simplemente una parte del trabajo cotidiano.

3.- Prestar atención a las preferencias individuales. Debemos anticiparnos a la necesidad de ofrecer comentarios críticos y preguntar a nuestros profesionales cómo prefieren recibir el feedback. Si quieren que se les facilite inmediatamente u optan por que se posponga a otro momento más adecuado, si les gustaría recibirlo personalmente o a través de otros medios como el correo electrónico, si es mejor que sea en un lugar neutral o en el lugar de trabajo,….
Un estudio reciente llevado a cabo por la autora y la Asociación nacional de Management Norteamericana encontró que el 98% de los directivos  creían que es importante estar abiertos y ser receptivos a las críticas pero que es más fácil decirlo que hacerlo.


domingo, 15 de enero de 2017

NEGOCIAR LO IMPOSIBLE


Deepak Malhotra, profesor de Business Administration en Harvard Business School, en su libro”Negotiating the impossible. How to break deadlocks and resolve ugly conflicts (withoutmoney or muscle)” propone y analiza  las tres palancas que considera cruciales pero que son subestimadas por los negociadores, especialmente si están acostumbrados a pensar que el poder en una negociación se centra en el dinero o en la fuerza física:

I.- El poder de enmarcar correctamente la negociación. La forma en la que articulamos o estructuramos nuestras propuestas puede llegar a ser casi tan importante como las mismas propuestas.
II.- El poder de diseñar el proceso adecuado. Negociar el proceso de forma astuta puede ser más importante que plantear una negociación dura sobre el contenido de la misma,

III.- El poder de la empatía. Comprender los verdaderos intereses y las perspectivas de los negociadores más relevantes puede ayudar a resolver hasta los conflictos más desagradables.

Con frecuencia todos nos hemos encontrado con negociaciones que parece que son imposibles en las que hemos tenido que enfrentarnos a muchas preguntas como por ejemplo : ¿Cómo podemos disminuir la tensión en una situación en la que nadie parece querer ceder?, ¿Es posible negociar con eficacia si no tenemos dinero o poder?, ¿Si nuestros intentos de negociar con buena fe empiezan a fallar qué podemos hacer?, ¿Qué podemos hacer si nos encontramos con personas que actúan agresivamente o de forma poco ética o simplemente se niegan a negociar? O ¿Cómo puedo resolver conflictos que van aumentando en intensidad o se encuentran estancados? En estas negociaciones que parecen imposibles y que se caracterizan porque sentimos que tenemos poco poder y opciones limitadas son aquellas en las que no hay que olvidar las tres palancas que propone Malhotra.

El autor define la negociación como el proceso por el que dos o más partes que perciben una diferencia en sus intereses o perspectivas intentan llegar a un acuerdo. Se trata por tanto de un proceso de interacción humana en la que los que intervienen tratan de dar respuesta a la siguiente pregunta: “¿Cómo podemos relacionarnos con otras personas de forma que nos entendamos y podamos llegar a acuerdos?” Considera también “un punto muerto” en una negociación a la situación en la que los negociadores están realizando demandas incompatibles entre sí y ninguna parte quiere ceder y “conflictos desagradables” aquellos en los que los negociadores se enfrentan a enormes obstáculos para alcanzar una acuerdo debidos, por ejemplo a la desconfianza entre las partes, complejidad o a una historia mantenida de hostilidades.

I.- EL PODER DE ENMARCAR CORRECTAMENTE LA NEGOCIACIÓN

Propuestas objetivamente idénticas pueden resultar más o menos atractivas dependiendo de cómo se presenten. El autor propone las siguientes recomendaciones:

1.- Controlar cómo se enmarca la negociación ya que moldeará la forma en que los negociadores van a tomar decisiones, evaluar opciones y decidir lo que consideran aceptable. Independientemente de los objetivos que estén en juego gran parte de lo que determina la forma en la que las personas abordamos un problema de pende de cómo lo interpretan de forma subjetiva. Por ejemplo, los negociadores se muestran menos dispuestos a hacer concesiones a aquellos que perciben como adversarios pero si interpretan la tarea como un esfuerzo colaborativo para resolver problemas su actitud es más abierta o los negociadores que enmarcan un conflicto como “el que gane se lleva todo” se encontrarán con más dificultades que los que creen que es posible que todos ganen.
Prestar atención no sólo al contenido que se está negociando sino, también, a la lente psicológica a través de la cual las partes van a evaluar sus  opciones puede, en ocasiones, ayudar a desbloquear puntos muertos.

2.-Convencer a la otra parte de que tiene que hacer concesiones o abandonar sus posiciones iniciales no es suficiente. Tenemos que ver la forma de que lo puedan hacer con facilidad. Los problemas a los  que se enfrentan los negociadores en las etapas iniciales para intentar llegar a un acuerdo pueden ser muy distintos de los que surgen al ir avanzando la negociación.  Una de esas diferencias está relacionada con las razones por las que la otra parte plantea demandas que no podemos aceptar. Cuando esto ocurre en una etapa inicial es señal de que no hemos sido capaces de sentar las bases de lo que es posible para nosotros por lo que la parte contraria nos puede pedir lo imposible. Por tanto es conveniente delimitar las áreas en las que podemos tener flexibilidad desde el principio para generar confianza y que la otra parte sepa qué demandas puede hacer que pueden tener posibilidad de éxito.

 3.- Concesiones inteligentes sobre el estilo y la estructura pueden ayudar a resolver un problema de forma más sencilla que a través de costosas concesiones sobre el contenido. Los negociadores que se preocupan por el estilo y la estructura están mejor posicionados para vencer resistencias, evitar retrasos y conseguir mejores resultados.

4.- Prestar atención a la presentación del acuerdo. No es sólo el contenido de lo que ofrecemos lo que importa sino cómo les va a parecer a los negociadores, a sus socios y a su audiencia. La otra parte puede estar preocupada no sólo por lo que van a obtener de nosotros sino de cómo los demás van a juzgar su aceptación de nuestra oferta.

5.- Pensar en cómo la otra parte puede vender las bondades del acuerdo y diseñar la propuesta con su audiencia en mente. Debemos procurar que la parte contraria pueda aceptar nuestra oferta y al mismo tiempo presentarla como un éxito sin que suponga un engaño para la audiencia de la otra parte.

6.- Facilitar que la otra parte nos pida ayuda para la presentación y no aprovecharnos  sus posibles momentos de debilidad. La forma de conseguirlo es demostrar a través de nuestras acciones que no queremos aprovechar todas las ventajas para nosotros que han podido surgir en la negociación y que apreciamos los riesgos que están asumiendo al adoptar una postura honesta y transparente. Por ejemplo podemos generar confianza mostrando reciprocidad, cuando los otros han compartido información sensible con nosotros o han hecho una concesión, respetando nuestros compromisos y demostrando la voluntad de ser flexibles siempre que sea posible en lugar de adoptar posturas rígidas.

7.- Evitar negociar sobre un solo punto decisivo. Añadir puntos o  unir distintas negociaciones sobre un solo tema. Las negociaciones son más sencillas cuando tenemos más de un tema por el que luchar.  Cuando sólo se negocia un punto y no es fácil ver cómo cada una de las partes puede conseguir lo que quiere o lo que han prometido a sus audiencias, nos encontramos con un problema de suma cero en el que, al menos, una de las partes va a pensar que pierde. En estas ocasiones puede resultar de utilidad plantear algún otro tema para que cada una de las partes puedan finalizar la negociación sintiendo que no ha sido un rotundo fracaso para ella.

8.- Negociar múltiples puntos de forma simultánea para ayudar a identificar posibles concesiones y reducir el riesgo de que en las concesiones no se produzca la reciprocidad. En lugar de tratar de llegar a un acuerdo por cada asunto puede ser más útil hacer “paquetes” de ofertas y contraofertas. De esta forma evitamos el riesgo de que una concesión no genere otra por la parte contraria y podemos luchar por lo que más nos importa a cambio de ceder en lo que la otra parte valore más. Si sólo se trata un asunto ambas partes lucharán con la misma intensidad y será más difícil llegar a un acuerdo.

9.- Impedir que un sólo tema se convierta en el principal. Educar a nuestra audiencia para que sepan cómo valorar los éxitos y limitar el grado de atención que se concede a un solo punto. Si tenemos múltiples asuntos a tratar en la mesa de negociación es más fácil, como hemos visto, llegar a un acuerdo que permita que ambas partes muestren algunas victorias. Desgraciadamente, en ocasiones,  un punto se convierte en el más prominente y todos empiezan a utilizarlo como la única medida de quién gana y quién pierde.

10.- Si sólo existe un tema intentar dividirlo en dos o más aspectos distintos. Evidentemente surgen situaciones en las que aunque lo intentemos no encontramos otros temas que incluir en la discusión. En estos casos existe una estrategia para evitar un resultado perder/ganar que consiste en dividir el asunto en dos o más puntos a tratar.

11.- Las posiciones incompatibles pueden estar escondiendo intereses subyacentes reconciliables. Intentar comprender por qué una parte quiere algo puede conducir a mejores resultados que si continuamos discutiendo sobre demandas que entran en conflicto entre ellas o llegamos a acuerdos en que se busca un 50% de satisfacción de cada parte. Si queremos llegar a acuerdos que satisfagan los intereses reales de cada parte debemos dejar de discutir sobre lo que quieren y empezar a hablar sobre por qué lo quieren. Lo que supone dejar de negociar sobre posiciones y pasar a negociar sobre intereses.

12.- Ser firmes en el contenido pero flexibles en el estilo y la estructura. Debemos ser asertivos para defender el contenido pero no ser tercos en la forma en la que nuestras demandas se van a ver cumplidas porque de esta forma estamos dando a la otra parte más opciones para encontrar la manera de aceptar el acuerdo.  

13.- Una propuesta enmarcada de forma sabia puede que no resuelva completamente una disputa pero puede ayudar a desatascarla y ser la llave para allanar el camino para un acuerdo. Si somos capaces de diseñar propuestas que sean sensibles a las necesidades de la otra parte y de sus grupos de interés se  reducirán los tiempos muertos y se facilitará el camino para llegar a un acuerdo.
En ocasiones es posible llegar a un punto muerto a pesar de que los intereses de ambas partes estén alineados y todos estén trabajando hacia el mismo objetivo por desacuerdos en la forma de llegar a él. Esto puede ocurrir porque no existe la confianza suficiente entre las partes, por no ser capaces los negociadores de articular con eficacia los méritos de sus propuestas o porque todos tienen fuertes creencias previas sobre el camino a seguir. En estos casos Malhotra plantea las siguientes recomendaciones para ayudar a vencer la resistencia psicológica a las ideas que son nuevas o distintas respecto a las creencias o expectativas de los negociadores.

14.- La “lógica de lo apropiado” nos dice que muchas de las elecciones que hacen las personas se basan en cómo responden a una sencilla pregunta: “¿Qué hacen las personas como yo en una situación como ésta?” De acuerdo con este modelo de toma de decisiones propuesto por los científicos sociales James March y Johan Olsen en una negociación debemos preocuparnos de averiguar si la otra parte considera nuestra oferta como “apropiada” y de pensar en la forma en que podemos conseguir que nuestras propuestas sean más “apropiadas” para nuestros interlocutores.

15.- Enmarcar una opción como única y especial puede hacerla más intrigante pero menos atractiva. Según la “lógica de lo apropiado” las personas cuando no se sienten seguras sobre el camino a seguir o qué escoger observan el comportamiento de los demás y piensan que si muchas personas están haciendo algo debe ser apropiado y debe existir una razón que lo justifique por lo que es un comportamiento correcto o normal. Por tanto si mostramos que otros escogen propuestas similares a la nuestra estaremos facilitando su aceptación, en muchos casos.

16.- Presentar nuestra opción como estándar para incrementar su apariencia de apropiada. Diversas investigaciones han mostrado que las personas nos sentimos muy influidas por las opiniones que respetan el estatus quo. Parece ser que aunque seamos libres para escoger lo que queramos nos resulta psicológicamente estresante desviarnos de él.

17.- La parte que presenta la versión inicial de un acuerdo o proceso obtiene ventaja. La razón se encuentra en que es la que puede sentar las bases de lo que se va a considerar como estándar ya que va a definir lo que se puede considerar como aceptable o posible.

18.- Establecer un punto de referencia adecuado. Hasta las propuestas generosas se pueden evaluar negativamente si el punto de referencia no es correcto. Independientemente del tipo de acuerdo la persona que evalúa una propuesta siempre tiene un punto de referencia en mente. Si es inadecuado hasta los mejores datos o los argumentos más sólidos pueden ser considerados como débiles.  Es importante que los negociadores se aseguren de que la parte contraria valore  el contenido de lo que ofrecen en el contexto adecuado.  

19.- Siempre justificar nuestra oferta pero nunca disculparnos por ella. En el momento en que nos disculpamos estamos generando un contexto que dice que nuestra propuesta es inadecuada y que hasta nosotros pensamos que no es un punto de comienzo razonable.

20.- Cuando ninguna de las partes se muestra dispuesta a subordinar sus demandas sobre temas o principios claves, la ambigüedad estratégica (utilizar lenguaje que está deliberadamente sujeto a múltiples interpretaciones) puede ayudar a las partes a alcanzar un acuerdo. Sólo se debe utilizar si contamos con mecanismos que aseguren el respeto a comportamientos apropiados.

La ambigüedad estratégica puede ayudar a los negociadores a  iniciar sus contactos y relaciones en situaciones en que no existe la confianza necesaria para un compromiso total pero en las que el que explícitamente se muestren los desacuerdos no se considera aceptable, pero no se puede utilizar como un sustituto de un acuerdo genuino en relación sobre  el contenido y no hay que olvidar que puede implicar que minimizamos los conflictos futuros para resolver los actuales.


miércoles, 11 de enero de 2017

CÓMO DAR FEEDBACK A PROFESIONALES QUE LLORAN, GRITAN O ADOPTAN UNA ACTITUD DEFENSIVA


El proceso de dar feedback  puede convertirse en un dolor de cabeza para muchos directivos ya que exige mucha dedicación (tanto la preparación como la entrevista como el informe posterior requieren que se emplee tiempo, especialmente si se quiere hacer correctamente) y puede provocar ansiedad si en el equipo se encuentran con profesionales que tienden a mostrar reacciones emocionales complicadas o negativas como reacción al feedback.

Amy Jen Sui, en hbr.org, plantea las siguientes recomendaciones para preparar sesiones de feedback con personas difíciles:

1.- Recordar las razones por las que es bueno que celebremos la reunión y decir al profesional  por ejemplo frases como: “Necesito compartir esto contigo porque quiero que tengas éxito” o “Quiero que sigas creciendo”.

2.- Centrarnos y prepararnos siendo conscientes de la forma en que reaccionamos ante una explosión emocional de otra persona, si intentamos evitar el conflicto o nos frustramos y respondemos. Debemos comenzar las sesiones preparados y organizados para evitar que si se plantean situaciones complicadas nos sintamos descolocados o no sepamos cómo reaccionar correctamente y si surgen responder con calma.

3.- Reconducir la conversación a aspectos productivos para mitigar la reacción emocional y poder llegar conjuntamente a ideas y acciones que puedan asegurar el éxito del profesional. Para ello puede ser necesario fijar una segunda reunión para que la persona esté más calmada y haya  tenido tiempo para reflexionar.

Jen Sui sugiere que si el feedback va a ser con una persona que:

A).- LLORA

Es frecuente que en estas situaciones sintamos frustración o si dice “Nunca hago nada bien”.  En estos casos Kim Castelda recomienda que se intente aclarar al profesional que no estamos siendo mezquinos sino que queremos ayudar a que mejore y pueda tener éxito. La persona tiene que escuchar este mensaje transmitido de la forma más amable y con la mayor empatía posible.

Otras sugerencias son:

a).- Dar el feedback al final de la jornada laboral para que la persona pueda irse a su casa.

b).- Tener a mano una caja de pañuelos. De esta forma reconocemos la emoción y da a la otra persona la posibilidad de hacer una pausa y tranquilizarse. Posteriormente ofrecer la posibilidad de una segunda reunión una vez que se encuentre más calmado.

c).- Decir, por ejemplo: “Veo que estás inquieto. Comprendo que esto es difícil para ti y que quieres tener éxito y yo quiero, también que triunfes. Necesito que pienses sobre lo que te he dicho y nos podemos reunir mañana para que te haya dado tiempo para reflexionar”.

Si las lágrimas proceden de un colaborador que normalmente no llora o expresa sus emociones de esta forma puede ser una señal de que algo más está pasando y debemos indagar.

B).- GRITA

Cuando nos enfrentamos a alguien que grita o se enfada podemos reaccionar sintiéndonos intimidados o respondiendo atacando. William Ury en su libro “Getting past no” dice que: “Cuando la otra parte nos ataca nuestra reacción instintiva es devolver el golpe, luchar contra el fuego con fuego y que saboreen su propia medicina. Esta estrategia la mayor parte de las veces conduce a una confrontación costosa y fútil y estamos justificando un comportamiento injustificado.

Castelda recomienda que mantengamos la calma y la firmeza estando dispuestos a finalizar una reunión que ni es productiva ni profesional y decir, de forma neutral, frases como:

a).- “Necesito mantener una conversación contigo por lo que debes reducir el tono de tu voz”.

b).- “Necesito que respires profundamente  y te calmes o tendremos que fijar una nueva reunión, ya que ésta no está siendo constructiva”.

Aunque el profesional se justifique diciendo que gritar es una muestra de pasión hay que decirles que aunque podemos apreciar la fuerza de sus convicciones no estamos dispuestos a soportar sus gritos y reiterar nuestras buenas intenciones  y que estamos dispuestos a escucharles una vez se hayan calmado.

C).- SE PONE A LA DEFENSIVA

En ocasiones nos encontramos con un profesional que tiene una explicación para todo. Como comenta Castelda: “La persona que actúa a la defensiva nunca asume su responsabilidad siempre la culpa es de los demás”. En estos casos recomienda primero pedir a la otra persona que nos escuche atentamente y decir, por ejemplo:

a).- “Creo que es tu responsabilidad, por lo que pienso que debemos hablar sobre las razones por las que tu no lo ves  así”.

b).- “Cuando culpas a alguien te estás convirtiendo en víctima lo cual no te ayuda mucho”.


domingo, 8 de enero de 2017

EL EGO ES NUESTRO ENEMIGO II


Ryan Holiday en su libro “Ego is the enemy. The fight to master our greatest opponent”, que estamos comentando,  ofrece una reflexión práctica sobre  la naturaleza y peligros del ego y propone, para evitar su efecto nocivo: Ser humildes en nuestras aspiraciones, ser amables en nuestros éxitos y ser resilientes ante nuestros fallos.

I.- ASPIRAR (cont)

Cuando nos preparamos para hacer algo nuevo comenzamos un camino que con frecuencia no llega a buen destino por causa de nuestro ego. Nos convencemos con historias fantásticas, creemos que tenemos todo dominado y de repente nos encontramos con el fracaso, sin saber que esos son síntomas de nuestro ego y que la cura para ello está en la humildad y en ser realistas.

Holiday sugiere, para contrarrestar estos síntomas que:

A).- SIEMPRE SEAMOS ESTUDIANTES. El poder de ser estudiante radica no sólo en que es un periodo extendido de instrucción, sino que frena el ego y la ambición. Produce  una especie de techo al ego ya que tenemos que aceptar que no somos mejores que nuestros “maestros”. No nos gusta pensar que alguien es mejor que nosotros o que todavía tenemos mucho que aprender. Queremos sentir que sabemos de todo, pero la pretensión de conocimiento es uno de nuestros vicios más peligrosos porque evita que mejoremos.

Frank Shamrock,  campeón de artes marciales, tiene un sistema para entrenar a los luchadores que consiste en que cada luchador para convertirse en campeón debe contar con alguien mejor de quien aprender, alguien peor al que enseñar y un igual con el que retarse. El propósito de este método es sencillo: obtener un feedback real y continuo de lo que saben y no saben desde cualquier ángulo posible.

Si queremos llegar a ser grandes y mantenernos en alguna faceta debemos interiorizar sus fundamentos y lo que les rodea sin estancarnos en el tiempo. Debemos estar siempre aprendiendo y convertirnos en nuestros propios profesores, tutores y críticos. Un verdadero estudiante es como una esponja que absorbe lo que le rodea, lo filtra y aprende. Un estudiante bueno es autocrítico y se automotiva, intentando siempre mejorar su conocimiento de un tema para poder pasar al siguiente y asumir nuevos retos. Es también, su propio maestro y crítico no dejando sitio para que el ego actúe.

Epícteto decía:” Es imposible aprender aquello que pensamos que ya sabemos”. No podemos aprender si no somos conscientes de que realmente no sabemos. No encontraremos las respuestas si somos demasiado orgullosos para hacer preguntas. No podemos mejorar si pensamos que ya somos los mejores.

Dominar el arte de recibir feedback es una habilidad crucial en nuestras vidas, especialmente cuando éste es crítico, pero hay que buscarlos especialmente cuando todos los que nos rodean nos están diciendo que lo estamos haciendo muy bien. El ego va a intentar evitar este tipo de feedback a toda costa.

El ego tampoco facilita la incubación necesaria. Para llegar a convertirnos en lo que esperamos llegar  a ser tendremos, con frecuencia, que superar largos periodos de oscuridad, de sentarnos y pelearnos con algún tema o paradoja. La humildad es la que nos sostienen en esos momentos, preocupada porque no conocemos suficiente y que tenemos que continuar estudiando. El ego, por el contrario, tiene prisa, racionaliza que la paciencia es para perdedores 8 interpretándola equivocadamente como una debilidad) y asume que teneos los talentos suficientes para demostrar al mundo.

La mayoría de los “maestros” con los que nos vamos a encontrar van a ofrecer su apoyo de forma gratuita y desinteresada. Con frecuencia se ofrecen porque recuerdan que los también fueron jóvenes y tenían las mismas ilusiones que nosotros. Muchos ni siquiera son conscientes de que nos están enseñando pero con su conducta están actuando como ejemplo o son figuras históricas cuyas lecciones sobreviven en los libros y ensayos.

No hay que olvidar este antiguo proverbio: “Cuando el estudiante está preparado, el “maestro” aparece”.

B).- NO SEAMOS EXCESIVAMENTE APASIONADOS E IMPULSIVOS. Debemos controlar el deseo imperioso e indestructible de comenzar algo o intentar alcanzar una meta vaga, muy ambiciosa y distante. Un exceso de celo puede enmascarar debilidades. El frenesí, la actitud impulsiva e impetuosa son pobres sustitutos de la disciplina, la maestría, la fuerza, el propósito o la perseverancia. Lo que los humanos necesitamos para progresar es un propósito y una actitud realista que va a permitir ver las cosas con desapego y perspectiva. Cuando somos jóvenes o cuando la causa que defendemos lo es sentimos tan intensamente y apasionadamente que parece que sería equivocado actuar con lentitud. Pero esto es sólo una muestra de nuestra impaciencia y de nuestra incapacidad de que agotándonos no va a servir para que terminemos antes el viaje y logremos nuestro objetivo.

La pasión se refiere a algo: siento pasión por….., mientras que el propósito se refiere a un para: Debo hacer …., estoy dispuesto a soportar por……,. El propósito busca conseguir algo externo a nosotros mismos, que sea transcendente. Goethe decía: “las grandes pasiones son enfermedades sin esperanza”. El trabajo que debemos realizar requiere deliberación y consideración si queremos controlar al ego.


C).- AYUDEMOS A LOS DEMÁS PARA AYUDARNOS A NOSOTROS. No tenemos que considerar que dedicar tiempo a apoyar a los demás es una actitud servicial y degradante. Podemos hacerlo a través de, por ejemplo:

1.- Facilitar ideas a nuestro jefe.

2.- Ayudar a que los profesionales se conozcan y puedan relacionarse entre sí.

3.- Descubrir lo que nadie quiere hacer y hacerlo.

4.- Identificar ineficiencias para que se puedan liberar recursos para nuevas áreas.

5.- Producir más que el resto de compañeros y compartir nuestras ideas con todos.

En otras palabras supone descubrir oportunidades para promover la creatividad de los que nos rodean, buscar oportunidades para la colaboración entre ellos y eliminar distracciones que pueden frenar su progreso.

D).- MANTENGAMOS EL AUTOCONTROL. Nuestro camino, independientemente de cuáles sean nuestras aspiraciones, estará de alguna manera definido por la cantidad de tonterías con las que nos tocará convivir y que harán que mantener el autocontrol sea difícil. Enfadarnos,  dejar que las emociones nos dominen y perder el control en esas situaciones es una receta segura para el fracaso.

Independientemente del talento que poseamos, de las relaciones que tengamos y del dinero que poseamos si queremos hacer algo grande e importante que tenga un sentido seremos sometidos a un tratamiento que podrá ir desde la indiferencia al sabotaje.

En este escenario el ego es lo contrario de lo que es necesario y tenemos que reaccionar pensando que no nos degrada a nosotros el hecho de que los demás nos traten mal sino que les degrada a los que actúan de esa forma. Ignorar los comentarios y comportamientos que consideramos son injustos es una habilidad complicada pero crítica si queremos que nuestra respuesta sea adecuada. Muchas veces no lo lograremos pero siempre debemos intentarlo.

E).- NO NOS CENTREMOS EXCESIVAMENTE EN DARLES VUELTAS A NUESTROS PROPIOS PENSAMIENTOS.  Tenemos que evitar vivir en situaciones ficticias para centrarnos en lo que es real y para ello debemos actuar y no sólo pensar en lo que queremos o podríamos hacer.

George Mc Clellan, general en la Guerra Civil Americana, es un ejemplo perfecto de la inacción. Fue seleccionado para dirigir las fuerzas de la Unión porque parecía reunir todos los requisitos de lo que un gran general debe ser: graduado en West Point, con experiencia en batallas anteriores, estudiante de historia, de porte majestuoso y amado por sus hombres. Pero resultó ser, probablemente, el peor general de la Unión, de entre una caterva de generales incompetentes y arrogantes. Su problema era que pensaba demasiado y estaba enamorado de su visión de él mismo como general de un gran ejército. Estaba continuamente pensando en él mismo y en lo bien que lo estaba haciendo, felicitándose por victorias que todavía no había conseguido y  por las horribles derrotas que había evitado para su causa. Cuando incluso sus superiores cuestionaban esta ficción reaccionaba de forma petulante, sin aceptar ninguna observación o consejo. Perdió muchas oportunidades con el resultado de miles de víctimas entre sus tropas y su fracaso fue absoluto. Como un historiador que luchó bajo sus órdenes refería: “su egocentrismo era colosal” y aunque tendemos a equiparar ego con la confianza necesaria para mandar, en el caso de Mc Clellan neutralizó su capacidad de liderar, le robó la habilidad de ser consciente de que debería actuar y no sólo pensar.

Las personas que tienen éxito lo que hacen es ignorar las tentaciones que pueden hacer que se sientan importantes o alterar su perspectiva. Todos somos susceptibles a caer en esta situación, especialmente las personas muy creativas pueden perder el hilo que nos guía y dejar que la imaginación fluya sin freno. Es necesario controlar nuestras percepciones y vivir en el presente y en la realidad.

F).- TENGAMOS EN CUENTA EL PELIGRO DEL ORGULLO. Éste supone una distracción aunque tenga su fundamento. Cyril Conelly dijo esta famosa frase: “ A aquellos a quienes los dioses quieren destruir les llaman primero prometedores”.

El orgullo bloquea el principal instrumento que necesitamos controlar para llegar a tener éxito: nuestra mente. Nuestra habilidad de aprender, de construir relaciones, de ser flexibles, de adaptación se ve entorpecida por el orgullo. Lo más peligroso es que esto suele ocurrir en los inicios de nuestra vida profesional cuando estamos llenos de la arrogancia del principiante.

El orgullo hace que un logro menor se convierta en algo grande, con lo que nos jactamos de nuestra inteligencia y genio y desde el principio crea una brecha entre la persona y la realidad, sutilmente cambiando las percepciones de lo que las cosas son o no son lo que nos conduce a engaños o falsas ilusiones.

John D. Rockerfeller cuando era joven mantenía todas las noches una conversación con sí  mismo en la que se preguntaba si iba a ser un tonto, si iba a dejar que el dinero se le subiese a la cabeza y recordaba que debía mantener los ojos abiertos para no perder  el equilibrio. El “Principito” de Saint Exupéry hacía la misma observación lamentándose de que “los hombres vanos lo único que escuchan son halagos”.

Por tanto, debemos procurar estar dispuestos a recibir feedback y a seguir aprendiendo siempre. Gengis Khan recomendaba a sus hijos y generales que se tragasen su orgullo porque si no no podrían liderar. Tenemos que intentar protegernos de las personas que siempre nos hacen sentir bien o demasiado bien, porque nunca emiten ningún tipo de crítica o recomendación. Debemos estar alerta ante la aparición del orgullo para procurar eliminarlo en cuanto aparezca o él matará nuestras aspiraciones.

Las preguntas que debemos hacernos cuando nos sintamos demasiado vanos y orgullosos son: ¿ Qué es lo que me estoy perdiendo y no estoy viendo ahora que una persona más humilde es capaz de ver?, ¿ Qué es lo que estoy evitando, o de qué estoy huyendo con mi jactancia, orgullo y percepción adornada de mis virtudes?

G).- TRABAJEMOS, TRABAJEMOS Y TRABAJEMOS. La distinción entre ser un diletante y un profesional se produce cuando aceptamos que tener una idea no es suficiente y que tenemos que trabajar hasta que seamos capaces de recrear la experiencia adecuadamente. Henry Ford decía: “no puedes construir una reputación basándote exclusivamente en lo que va s a hacer”. Todas las cosas requieren un trabajo y éste puede ser complicado. El esfuerzo debe ser continuo y tendrá sus frutos  siempre que tengamos la humildad de ser pacientes y la fortaleza para llevarlo a cabo.

El ego se queja en estas situaciones porque nos va a decir que la necesidad del esfuerzo continuo supone que no tenemos ya todos los conocimientos y destrezas necesarios. El ego quiere que nuestras ideas y el hecho de que aspiremos a hacer algo con ellas sea suficiente y a dedicarse sólo  a aquellas actividades que puedan ser reconocidas y que les ocasione créditos o gloria. Cada vez que nos dediquemos a hacer algo debemos recordar que estamos, a lo mejor, retrasando una gratificación al hacerlo pero que estamos haciendo una inversión en nosotros en lugar de en nuestro ego.





miércoles, 4 de enero de 2017

12 PROPÓSITOS PARA UN LÍDER EN 2017


Paul Michelman, editor jefe de MIT Sloan Management Review, el pasado 27 de diciembre publicó en la citada revista, las siguientes resoluciones que van a guiar el camino en el que piensa tomar decisiones, relacionarse y comprometerse con los demás y mantener el foco en las cosas que importan realmente en el marco de su organización y de los grupos de interés de la misma. Son las siguientes:
1.- Implicar a un amplio abanico de agentes de interés a la hora de tomar decisiones importantes y una vez que se hayan tomado defenderlas personalmente.
2.- Escuchar atentamente.
3.- No efectuar una elección por miedo.
4.- No dejar que el pasado sea nuestra guía o tenga un peso excesivo, sólo nuestra conciencia.
5.- Recordar que somos miembros de una organización que tiene unas expectativas sobre nosotros. Si tenemos dudas deberemos preguntar.
6.- No aceptar un no por respuesta en una segunda ocasión, reformular nuestra  pregunta y seguir adelante, sin atascos.
7.- Pedir a los que dependen de nosotros el mismo nivel de responsabilidad que nos exigimos a nosotros mismos.
8.- No responder con un “no” salvo que sea estrictamente necesario pero cuando lo hagamos debemos mantenerlo.
9.- Insistir en que nuestros colaboradores asuman riesgos que les saquen de sus zonas de confort y les apoyaré con entusiasmo cuando lo hagan.
10.- Salir de los despachos para conocer y relacionarse con los profesionales en todos los niveles de la organización y facilitar que todos los directivos lo hagan.
11.- Apoyar de forma activa las iniciativas destinadas a garantizar la salud de nuestra organización y de la sociedad en general.
12.- Actuar siempre teniendo en cuenta los mejores  intereses de los clientes.


lunes, 2 de enero de 2017

CLAVES PARA 2017


En  London Business School Review del pasado 16 de diciembre el decano y profesores de distintas áreas de la escuela de negocios sugieren una serie de actuaciones para que tengamos un espléndido 2017. Entre ellas destacan las siguientes:

1.- DESARROLLAR NUESTRO JUICIO. Debemos centrarnos en mejorar nuestras habilidades de liderazgo. El buen juicio es clave en la elección de con quién queremos y vamos a trabajar y en el modo que enfocamos la toma de decisiones. Cuando nos apoyamos en los miembros de nuestro equipo y en nuestros colaboradores estamos confiando en la calidad de sus juicios. Mejorar nuestro propio juicio supone reconocer cuáles son nuestras debilidades, para lo cual tenemos que ser conscientes y preguntarnos  si:

a).- Absorbemos realmente la información que recibimos.

b).- Entendemos y comprobamos los argumentos que nos han presentado.

c).- Conocemos a quién nos está facilitando la información o el consejo y las razones por las que lo hace.

d).- Podemos relacionar experiencias relevantes y conocimientos a la situación.

e).- Somos capaces de ver claramente cuáles son nuestros prejuicios y respuestas emocionales.

f).- Captamos todas las opciones y no sólo las que nos presentan.

g).- Analizamos los riesgos y apreciamos la realidad de lo que supone la implementación.

h).- Sacamos conclusiones y emitimos nuestros juicios con la rapidez necesaria para abordar la situación considerando el contexto cultural.


2.- CONSTRUIR AMISTADES SIGNIFICATIVAS. El significado y el compromiso surgen de algo que podemos crear en común: una gran conversación, una experiencia profunda, un proyecto para intentar mejorar algo el mundo.

3.- ESTIMULAR NUESTRA CREATIVIDAD. Los líderes deben ser creativos y estimular la curiosidad de los que les rodean y tener el coraje de aceptar que los productos y servicios que ofrecen sus organizaciones pueden ser muy similares a los de otros por lo que deben seguir innovando siempre.

4.- NO CULPABILIZAR. Como líderes debemos centrarnos en lograr la colaboración entre todos los profesionales.  Aunque tengamos la mejor disposición en ocasiones no nos entendemos unos con otros. Cuando esto sucede la tendencia natural nos lleva a culpar a la otra persona por no hacerlo. Pero tenemos que preguntarnos quién es realmente el responsable ya que pueden ser ellos por no escucharnos adecuadamente, podemos ser nosotros por no ser suficientemente claros, pero con más frecuencia el problema radica en la mala coordinación al no contar una base común necesaria para entendernos. Ninguna parte es responsable, pero ambas tienen la responsabilidad de crear un entendimiento y un espacio compartido que permita una comunicación más clara en el futuro. 

5.- UTILIZAR NUESTRO TIEMPO JUICIOSAMENTE. Debemos realizar un inventario de la manera en la que podemos emplear nuestro tiempo para lograr un incremento máximo en nuestra satisfacción a largo plazo. Priorizar los asuntos importantes sobre los urgentes.

6.- SALIR MÁS. Es conocido el hecho que cuanto más ascendemos en una organización menos tiempo dedicamos al contacto con los clientes finales. Todo alto ejecutivo debería dedicar tiempo durante el año a relacionarse con sus clientes y a utilizar sus productos o servicios para conocer la experiencia del cliente.

7.- APRENDER A VER LAS DOS CARAS. Como se ha podido comprobar tras el Brexit y las elecciones en Estados Unidos en el mundo actualmente la mitad de las personas creen firmemente en sus propias perspectivas mientras la otra mitad cree en las suyas que son diametralmente opuestas. El próximo año puede resultar muy conflictivo si no aprendemos a ver las cosas desde el punto de vista de los demás.

8.- ROMPER MALOS HÁBITOS. Necesitamos por término medio 66 días para crear un hábito pero vencer los malos hábitos cuesta más. Debemos seleccionar uno de ellos y centrar nuestras energías durante 10 semanas en superarlo, pidiendo feedback a las personas de nuestra confianza para conseguirlo.

9.- PREGUNTAR A LOS DEMÁS CÓMO SE SIENTEN. Las emociones y sentimientos se consideran la parte “blanda” del trabajo que no recibe mucha atención por parte de los directivos. Los líderes con frecuencia olvidan comprobar cómo se sienten sus colaboradores por falta de tiempo o porque les resulta incómodo hacerlo. Pero no tenemos que olvidar que los equipos que cuentan con un líder que les hace sentirse seguros y que compartan sus sentimientos entre sí son más creativos y se generan lazos más fuertes entre sus miembros que aquellos en los que se reprime la manifestación de los sentimientos.





domingo, 1 de enero de 2017

SOÑAR VII




Vamos a comenzar  2017 soñando, como hicimos en años precedentes con un mundo en el que tenemos que ser capaces de incorporar  y fomentar  en nuestras vidas unos valores que se centren  en el cambio personal para intentar empezar a lograr que el mundo sea un poco mejor a través del esfuerzo, el optimismo inteligente , la solidaridad, la colaboración y la generosidad.

"El sufí Bayazid dice acerca de sí mismo: De joven yo era un revolucionario y mi oración consistía en decir a Dios: “Señor, dame fuerzas para cambiar el mundo”.

A medida que fui haciéndome adulto y caí en la cuenta de que me había pasado media vida sin haber logrado cambiar a una sola alma, transformé mi oración y comencé a decir: “Señor, dame la gracia de transformar a cuantos entran en contacto conmigo. Aunque sólo sea a mi familia y a mis amigos. Con eso me doy por satisfecho”.


Ahora, que soy un viejo y tengo los días contados, he empezado a comprender lo estúpido que yo he sido. Mi única oración es la siguiente: “Señor, dame la gracia de cambiarme a mí mismo”.


Si yo hubiera orado de este modo desde el principio, no habría malgastado mi vida.


Todo el mundo piensa en cambiar a la humanidad. Casi nadie piensa en cambiarse a sí mismo."


Antony de Mello: "El canto del pájaro"