domingo, 9 de diciembre de 2018

EL MEJOR EQUIPO GANA IV


Adrian Gostick y Chester Elton, en su libro “The best team wins. The new science of high performance”, plantean que existen cinco disciplinas que los líderes de equipos deben cuidar si quieren que sus equipos sean los mejores. Las tres primeras las hemos visto en entradas anteriores. La cuarta es:

IV.- CUESTIONAR TODO. INSPIRAR INNOVACIÓN A TRAVÉS DE UN DESACUERDO SANO

Diversas investigaciones muestran que el desempeño de los equipos se incrementa cuando todos sus miembros se sienten cómodos hablando libremente sobre los problemas, hasta de los errores cometidos y sienten que tienen libertad para hacer preguntas, pedir feedback honesto, estar en desacuerdo con sus compañeros, cuestionar las conjeturas y compartir las ideas aunque choquen con los sentimientos mayoritarios del equipo. También, en entornos de alto rendimiento los profesionales tienen la seguridad de que sus compañeros y jefes no les penalizarán o pensarán mal de ellos si piden ayuda.

La realidad, en cambio, demuestra que con frecuencia los profesionales sienten que existen  riesgos si se atreven a cuestionar o estar en desacuerdo con sus equipos, que pueden ser considerados ignorantes o molestos si hacen demasiadas preguntas, incompetentes si admiten sus fallos o insubordinados si cuestionan el pensamiento que domina y temen sentirse avergonzados si ofrecen ideas que pueden ser poco convencionales. Muchos directivos todavía se resisten a escuchar a sus colaboradores en temas relacionados con decisiones que afectan a su trabajo y menos aún a pedir ese input, porque piensan que les va a llevar mucho tiempo y porque puede resultar confuso, por lo que es más sencillo hablar sobre ello que hacerlo. Pero si queremos conseguir movilizar la innovación se debe fomentar el intercambio espontáneo de ideas.

Todos los líderes deben trabajar teniendo en cuenta las limitaciones en relación a la cantidad de debate y de generación de ideas que debe ser estimulada ya que deben asegurarse de mantener a sus profesionales centrados en alcanzar las metas y prestar el servicio que se espera. Evidentemente existen momentos en los que la apertura y la discusión son adecuadas, pero otros en los que hay que seguir las normas y conseguir realizar el trabajo. Pero cada directivo siempre puede hacer algo más para promover la seguridad psicológica entre los miembros de sus equipos y cada equipo puede siempre procurar ser más creativo y activo. Para lograrlo los autores recomiendan que los líderes incorporen las siguientes prácticas:

1.- Acortar las distancias de poder entre ellos y sus equipos.

La jerarquía no implica tener siempre la razón. Steven Jobs decía que: “Si quieres poder reclutar a grandes profesionales y conseguir que no se vayan debes dejar que tomen muchas decisiones y liderar a través de las buenas ideas, no de la jerarquía. Las mejores ideas deben vencer”.

En los últimos años algunas organizaciones para evitar que sus profesionales, debido a una estructura de gestión centrada en el exceso de jerarquías, se sientan como inútiles han recurrido a aplanar los organigramas. En teoría de esta forma se pueden acelerar las decisiones y facilitar la respuesta a las demandas de los clientes y a los problemas que se plantean en primera línea.

Desafortunadamente la eliminación de las jerarquías no ha funcionado tan bien como se esperaba. Los equipos modernos necesitan contar con un responsable para su dirección y guía. El sociólogo Geert Hofstede ha cuantificado la distancia del poder en más de cien países. Una elevada  distancia implica que el jefe es el líder indiscutible de un equipo y su palabra es ley, mientras en los casos en que es más baja los profesionales se sienten más seguros para poder tomar iniciativas y para cuestionar el estatus quo. Hofstede dice que en China la distancia es muy alta y en Dinamarca, Israel y Austria se obtienen las menores distancias.

En Dinamarca ser el jefe no tiene tanto prestigio como en otras partes del mundo, se considera como otro rol que tiene que existir en el equipo y que se debe centrar en gran parte en generar sentimientos de afiliación y apertura entre sus miembros involucrándoles de forma respetuosa en la toma de decisiones, reconociendo sinceramente sus aportaciones individuales y asegurándose de que todos tienen voz y son escuchados. Como resultado el país ocupa el cuarto puesto en las encuestas a nivel mundial en relación con el mayor porcentaje de trabajadores satisfechos y leales y mientras, por ejemplo la encuesta Gallup sobre compromiso ha encontrado que el 18% de los empleados estadounidenses se sienten activamente descomprometidos con su trabajo mientras  esta cifra se reduce en un 50% en el caso de los equipos daneses.

2.- Marcar las reglas para el debate y liderarlo.

Los equipos más innovadores y eficaces se caracterizan por mantener regularmente debates. La capacidad de mostrar el desacuerdo sin ofender es esencial para una comunicación efectiva y para la resolución de problemas en el marco de los equipos. Pero normalmente cuando se pregunta a los líderes de los mismos qué es mejor tener un equipo donde casi siempre reina la armonía u otro que tiene conflictos y desacuerdos, la mayor parte eligen el equipo armonioso. La ironía es que los miembros de los equipos quieren tener la oportunidad de cuestionarse unos a otros, siempre que las discusiones sean respetuosas y todos tengan la oportunidad de participar de forma equitativa. Para lograrlo los autores recomiendan seguir las siguientes sugerencias para conseguir que los miembros del equipo:

a).- Se traten entre sí con respeto.

b).- Se escuchen unos a otros cuidadosamente antes de responder y pidan aclaraciones si son necesarias.

c).- Acudan a los debates preparados para presentar hechos y datos y no suposiciones.

d).- Sean conscientes de que no se trata de una competición que tienen que vencer sino que los debates son oportunidades de encontrar las mejores ideas y de aprender no de ganar puntos,

Una vez que el equipo haya tomado una decisión de forma colaborativa el líder debe adquirir el compromiso de apoyarla, aunque no fuese sus idea.

No hay que olvidar la importancia de realizar las preguntas adecuadas. Los líderes, por ejemplo pueden plantear:

“Esa es una buena idea. ¿Puedes referirnos el proceso que has seguido para llegar a esa conclusión?”

“¿Qué reglas estaremos infringiendo al hacer esto?”

“¿Cuál es el mayor riesgo que vamos a correr?”

“¿Qué pasaría si no hacemos nada?”

“¿Se nos olvida  o estamos pasando por alto algo?”

“¿Qué tenemos que hacer para llegar a una solución conjunta?”

“¿Independientemente de que esta decisión va a generar un beneficio económico, cómo puede también cambiar vidas y hacer que el mundo sea un sitio mejor?”

3.- Hacer preguntas regularmente y públicamente a los miembros del equipo a todos los niveles.

Los líderes eficaces sienten curiosidad genuina de conocer las opiniones e ideas de sus profesionales y fomentan el que éstos planteen alternativas para solucionar los problemas.

4.- Escuchar a los radicales.

Todo equipo necesita contar al menos con uno para neutralizar la tendencia de un exceso de homogeneidad que puede reprimir la creatividad y el aprendizaje y facilitar el analizar las situaciones desde distintas perspectivas.

Tom Kelley directivo de IDEO mantiene que las personas que presentan un pensamiento radical estimulan la innovación al asumir distintas personalidades positivas, como por ejemplo la del antropólogo que trae perspectivas frescas al equipo por medio de la observación de la naturaleza humana, o la del experimentador que hacen “prototipos” de las nuevas ideas continuamente.

5.- Dejar espacio para la toma de riesgos y el fracaso.

No existe el éxito sin algún tipo de fallo. Una de las características de los equipos de alto rendimiento es que se sienten cómodos arriesgándose, lo cual no significa que sus miembros no sean responsables si se toman decisiones con poco juicio, sino que los directivos dejan un margen para la osadía. La clave se encuentra en que los riesgos se deben centrar en mejorar la experiencia del cliente y en que se tiene que aprender de ellos.

El fracaso no siempre es el resultado de correr riesgos. En ocasiones los errores se producen por fallos  de comprensión o por falta de competencia. Los directivos deben mandar el mensaje de que estos tipos de errores pueden ocurrir y que lo importante es ser honesto para que se puedan corregir con rapidez. Para ellos los líderes pueden comenzar por mostrar el camino admitiendo su propia vulnerabilidad y reconociendo que no son infalibles. Deben, también, fomentar explícitamente el que sus colaboradores acudan a ellos para comentar los errores cometidos y los problemas que han surgido para poder controlar los posibles daños ocasionados lo antes posible.

En cualquier proceso de mejora hay que reservar un espacio para los fallos “inteligentes”. Para ello debemos comenzar por definir cuáles son los que vamos a considerar como tal en nuestro equipo. Todos entendemos bien qué es lo que se entiende como un éxito en nuestro equipo pero también puede resultar de utilidad conocer cuáles son las formas correctas o incorrectas de equivocarse. Por ejemplo  un error inteligente puede ser aquel que surge al perseguir una meta que era ambiciosa o audaz, o un proyecto bien reflexionado que por alguna razón no ha funcionado, porque a lo mejor la tecnología no estaba preparada o los clientes no lo aceptaron.

Los líderes deben actuar como modelos de comportamiento a la hora de aceptar y reconocer sus fallos y errores si quieren que sus colaboradores también lo hagan.

Otro aspecto importante es reconocer públicamente a aquellos profesionales que se han arriesgado y han fracasado, lo mismo que se hace con los que han triunfado.

6.- Marcar unas metas claras para el equipo y monitorizarlas con transparencia.

Puede parecer que si lo hacemos los miembros de nuestro equipo se pueden sentir amenazados, pero en realidad la transparencia en el seguimiento es positiva ya que va a disminuir la presión hacia la consecución de objetivos de equipo colectivo si éstos son fáciles de entender, realistas y las métricas para su seguimiento están bien diseñadas y son conocidas. Si éstas son adecuadas van a permitir al equipo contar con formas tangibles de demostrar sus logros y su valía.


miércoles, 5 de diciembre de 2018

LOS LÍDERES SE DEBEN CENTRAR EN GARANTIZAR LA DIGNIDAD HUMANA EN EL ENTORNO LABORAL


Theodore Kinni en strategy+business del pasado 28 de noviembre comenta las ideas planteadas por Donna Hicks en su último libro “Leading with  dignity. How to créate a culture that bringsout the best in people” sobre el poder de la dignidad.

En él la autora destaca que los conflictos se exacerban por la violación de la dignidad. Cuando las personas sienten que su dignidad se viola en el entorno laboral experimentan las mismas reacciones instintivas que las partes implicadas en conflictos internacionales sienten, esto es un deseo de venganza hacia aquellos que les han violado. Las personas queremos que nuestras quejas sean escuchadas y reconocidas. Si esto no ocurre el conflicto original se incrementa lo que profundiza aún más las divisiones.

Los líderes juegan un papel importante en estas violaciones de dignidad y sobre los resultados que se producen. El grado en que sean capaces de prestar atención, reconocer y entender las preocupaciones sobre la dignidad que subyacen a las quejas de las personas va a tener una gran influencia en las posibilidades de resolución de los conflictos.

La autora pone de manifiesto que si observamos a los líderes actuales no nos sorprenderemos de constatar que éstos  y todos nosotros también, tenemos un sentido muy subdesarrollado de lo que implica la dignidad por lo que no somos conscientes de nuestra valía inherente y no sabemos cómo reconocerla en los demás.

Para remediar esta situación Hicks propugna elevar la “conciencia de dignidad” de los líderes, lo que requiere que éstos estén conectados a su propia dignidad, a la de los demás y a una dignidad que va más allá de nosotros ligada al bien común trascendente. La primera es el fundamento de las otras dos ya que si no somos capaces de reconocer nuestra propia valía como vamos a poder reconocer y apoyar la de los otros.

La autora mantiene que esta conciencia va evolucionando a través de tres etapas:

1.- Dependencia. Deriva de la forma en que los demás nos traten y se suele corresponder con la infancia ya que los niños dependen de los adultos para su supervivencia. Pero si nos atascamos en esta fase podemos depender demasiado de la aprobación de los demás y terminar adoptando la mentalidad de víctima.

2.- Independencia. El “locus” de nuestra dignidad se internaliza y es un enfoque más sano, aunque sigamos siendo vulnerables ante la opinión de los otros y si éstos no nos tratan con la dignidad que creemos merecer lucharemos.

3.- Interdependencia. Los líderes deben llegar a esta fase  más avanzada de comprensión de su valor inherente  y de reconocimiento de que necesitan a los demás para proteger y mantener su dignidad pero no con un enfoque infantil sino desde el reconocimiento de las ventajas de recibir feedback de los colaboradores, aunque les incomode.

Hicks pone como ejemplo el caso de una compañía en la que la alta dirección pidió a sus profesionales que aceptasen recortes salariales durante la crisis. Tras cinco años se recuperaron y sus líderes decidieron celebrarlo subiendo sus retribuciones, pero sin restituir los salarios de los trabajadores a la situación previa lo que ocasionó un cisma total entre dirección y empleados. La autora ante esta situación recomendó que seleccionasen una entre una serie de opciones para solucionar la crisis que iban desde el reconocimiento de que sus acciones podían considerarse como una violación de la dignidad de los trabajadores, hasta  la admisión de culpabilidad y el compromiso de rectificar la situación. Los líderes decidieron ignorar estas sugerencias, justificándose porque según ellos no habían cometido ningún acto impropio con lo que los problemas internos nunca se resolvieron y la empresa terminó siendo vendida. 

domingo, 2 de diciembre de 2018

LA MENTE DEL LÍDER II. AUTOCONCIENCIA PRIMER PASO PARA EL LIDERAZGO


Rasmus Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results”, que estamos comentando, plantean que el primer paso para ser un buen líder es el conocernos y liderarnos a nosotros mismos.

El auto-liderazgo consiste en la capacidad de gestionar nuestros propios pensamientos, comportamientos y acciones. Es la base de la efectividad y productividad y para poder vivir una vida acorde con nuestros valores y aspiraciones. Supone tener la fuerza mental para retrasar nuestras gratificaciones para trabajar buscando soluciones a largo plazo. Implica  liderarnos a nosotros mismos para poder liderar mejor a los demás, creando un significado y conexión mayores, así como una cultura centrada en las personas.

Comienza en nuestra mente. Un antiguo proverbio chino dice: “Observa tus pensamientos mientras se convierten en acciones. Observa tus acciones mientras se convierten en hábitos y observa tus hábitos mientras moldean tu vida”. Nuestras mentes dan forma a nuestros pensamientos y éstos hacen lo mismo con nuestras vidas y las de aquellos que lideramos, por lo que si no somos capaces de liderar nuestras mentes tampoco lo haremos con las personas.

El primer paso para el liderazgo reside en la auto consciencia  que consiste en la habilidad de monitorizar nuestra mente para que pueda liderar mejor, ya que debemos entender y conocer nuestra mente antes de que podamos liderarla. Bill  George  la describe como la capacidad de ser consciente de nuestros pensamientos, emociones y valores en todo momento. A través de ella podemos liderarnos a nosotros mismos con autenticidad e integridad.

Aproximadamente el 40% de los altos directivos de las organizaciones han cursado un MBA. Muchos estudios han encontrado que el liderazgo basado exclusivamente en la lógica transmitida en estos cursos no es suficiente para obtener resultados económicos y culturales sostenibles a largo plazo y que con frecuencia es perjudicial para la productividad de la empresa. Por tanto un liderazgo centrado exclusivamente en la lógica lineal adquirida a través de un MBA en detrimento de otras competencias como la de la autoconsciencia va a estar falto de equilibrio.

Para comenzar a entender nuestra mente tenemos que tener en cuenta que:

a).- La mente se dedica a vagar de forma involuntariamente cerca de la mitad de nuestras horas de vigilia.

b).- No somos completamente racionales ya que con frecuencia efectuamos elecciones basadas en nuestras emociones y las racionalizamos después. Por ejemplo numerosos estudios confirman que nuestras decisiones se ven influenciadas en función de cómo se enmarcan las opciones.

c).- Nuestra mente crea nuestra realidad. Todos tenemos prejuicios inconscientes que influyen y filtran todo lo que experimentamos. Percibimos las cosas no como son sino como somos nosotros.

d).- No somos nuestros pensamientos. Son sólo hechos que juegan en nuestra mente como si ésta estuviese arbitrariamente pasando de un canal a otro de la televisión. Con frecuencia nos identificamos con nuestros pensamientos creyendo que son ciertos y que definen quiénes somos. Esto puede ocasionar problemas porque tenemos miles de pensamientos aleatorios, repetitivos y compulsivos a lo largo del día. Son aleatorios porque con frecuencia surgen de la nada y sin razón, como ocurre por ejemplo cuando recordamos una reunión que hemos mantenido a primera hora mientras estamos de estar verdaderamente presentes con nuestra familia. Son repetitivos porque los pensamientos en muchas ocasiones se repiten una y otra vez y son compulsivos porque vuelven constantemente aunque queramos rechazarlos y pararlos.

Si nos identificamos con nuestros pensamientos nos convertimos en sus víctimas, especialmente si tendemos a ser críticos con nosotros mismos, porque entonces ante cualquier error que cometamos nos vamos a considerar estúpidos, perezosos, incompetentes o sentir que somos un fracaso total y completo.

Los neurocientíficos han encontrado que entrenando nuestra mente podemos cambiar la estructura de nuestro cerebro. Cuando esto ocurre podemos mostrarnos más centrados, amables, pacientes o cualquier otra de las cualidades para las que nos entrenamos. Si nos concentramos diez minutos diariamente durante dos semanas nuestra corteza prefrontal, la parte del cerebro que contribuye a la atención centrada, se fortalece. El cerebro se moldea dependiendo de la forma en que lo utilizamos. Es lo que se conoce como neuroplasticidad e implica que no estamos limitados por las facultades y aptitudes que ya hemos desarrollado y que podemos continuar aprendiendo y creciendo durante toda nuestra vida. También tiene un efecto negativo porque el hecho de que nuestro cerebro pueda estar constantemente cambiando no significa que lo haga para mejorar, ya que, por ejemplo en nuestros entornos laborales dispersos y que impulsan a la distracción pueden favorecer que nuestra mente se vuelva más distraída.

El primer paso para llegar a la autoconsciencia pasa por la atención plena o mindfulness. En un mundo disperso y atareado como el actual   las dos características principales de la atención plena que son la consciencia y el estar centrado son cualidades clave para un desempeño mental eficaz y para la autogestión. Al ser más conscientes de nuestros pensamientos y sentimientos podemos gestionarnos a nosotros mismos mejor y actuar de formas que se encuentren más alineadas con nuestros valores y objetivos.

El mantener el foco implica tener la habilidad de centrarnos exclusivamente en lo que estamos haciendo, lo que va a permitir, por ejemplo, que finalicemos un proyecto, alcancemos nuestras metas y mantener una estrategia. Cuando estamos involucrados en una conversación importante facilita que estemos presentes y no mentalmente dispersos. La consciencia es la capacidad de percibir lo que está pasando a nuestro alrededor además de dentro de nuestras mentes. Cuando tomamos parte en una conversación facilita el que sepamos lo que estamos pensando, así como el reconocer lo que estamos sintiendo y comprender las dinámicas de la conversación. Nos informa, también, del momento en que nos despistamos y nos ayuda a volver a centrarnos.

Diversas investigaciones ponen de manifiesto que aproximadamente el 45% de  nuestros comportamientos cotidianos están movidos por reacciones que se encuentran por debajo de la superficie de nuestra consciencia. Esto no tiene por qué ser nocivo ya que en determinadas circunstancias estas acciones y reacciones realizadas con el “piloto automático” son vitales. Estos procesos inconscientes nos permiten realizar tareas sin tener que pensar en ellas, pero no todos son útiles para liderarnos a nosotros mismos y a los demás.

Como líderes tenemos un impacto sobre las personas que lideramos. Éstas detectan cualquier señal sutil que emitimos, sean conscientes o no, y tenemos que tener en cuenta que muchas de ellas pueden ser descorazonadoras o confusas. Este hecho no tiene por qué ser fruto de malas intenciones sino que se produce normalmente debido a que actuamos con el piloto automático y no somos conscientes de las consecuencias de los mensajes que emitimos. Por tanto debemos procurar ser conscientes de nuestras acciones sutiles, eliminando comportamientos automáticos que pueden ser negativos.

El entrenamiento a través de mindfulness nos permite expandir nuestra conciencia sobre lo que está ocurriendo en el paisaje de nuestra mente en todo momento. También nos ayuda a detenernos y hacer pausas para poder efectuar elecciones más conscientes y acciones más deliberadas. Si queremos ser  líderes debemos dedicar tiempo a considerar cuáles de nuestras conductas automáticas interfieren negativamente en nuestro liderazgo, en los sentimientos de compromiso y seguridad  de nuestros equipos y en disminuir el deseo de los demás de seguir nuestras indicaciones, por ejemplo. Debemos hacernos estas preguntas regularmente para gradualmente incrementar nuestra autoconsciencia y para introducir, como consecuencia, cambios en nuestras reacciones y respuestas. Al hacerlo no sólo seremos líderes  más eficaces, sino que nos ayudará a entender mejor, alinearnos con y actuar siguiendo nuestros valores personales.

Diversas investigaciones han puesto de manifiesto, también, que la práctica de mindfulness mejora y amplia nuestra capacidad de actuar con ética a la hora de tomar decisiones, ya que si carecemos de la autoconsciencia necesaria para tener unos valores fuertes y sólidos tenemos más posibilidades de tomar la elección equivocada o hacer lo erróneo. Esto es especialmente importante en situaciones morales ambiguas ya que si tomamos decisiones injustas o realizamos acciones que no son éticas va a tener un impacto negativo en nuestra opinión sobre nosotros mismos y consecuentemente afectará negativamente a nuestra felicidad.

La consciencia de uno mismo nos ayuda, también, a responder a una pregunta fundamental para poder liderar personas: ¿Qué es lo que nos hace felices de verdad?

Desde la perspectiva de un líder entender lo que es la felicidad y sus raíces le va a permitir crear un mayor significado, propósito y sentimiento de realización y logro para sus profesionales, lo que a su vez va a generar una mayor productividad. Pero como humanos confundimos con frecuencia las cosas que nos hacen felices. Investigaciones realizadas, entre otros, por Harvard Business School, London School of Economics y centros punteros de estudios sobre la mente en todo el mundo muestran que generalmente nos equivocamos al pensar en la felicidad de dos formas:

1.- Creemos que la felicidad procede del exterior, como ocurre con identificar mayor felicidad con tener más dinero. Existe el hecho paradójico de que cuando las personas se consideran más ricos en relación con otras personas se sienten más felices, pero cuando algunas sociedades se enriquecen en su conjunto esto no ocurre. La felicidad, pues, no procede del exterior sino de cómo interpretamos y la relacionamos con lo que tenemos. La felicidad es un estado interior muy ligado a como nos relacionamos con lo que tienen los demás.

2).- Confundimos el placer con la felicidad. En cierto modo el placer es pura química. Cuando conseguimos o hacemos algo que nos gusta, una promoción, halago, coche nuevo,…, se libera dopamina en nuestro cerebro produciéndonos una sensación placentera. El problema es que es una sustancia adictiva y cuanto más placer nos permitamos más riegos corremos de convertirnos en adictos a ella con el resultado final de que vivimos constantemente buscando formas de conseguir un “chute”. El placer es una experiencia momentánea que se evapora rápidamente una vez que el efecto de la dopamina desaparece.

La verdadera felicidad, por el contrario, no se encuentra a través de una sola sustancia ya que es una experiencia de logro o de bienestar más duradero, fruto de una vida positiva y que tiene un significado, que se mantiene independientemente de los altibajos en nuestra vida.

Los autores recomiendan seguir estos pasos para mejorar nuestra autoconsciencia a través de mindfulness:
1.- Reservar diez minutos diariamente. Poner un reloj avisador.

2.- Sentarse en una silla cómodamente, con la espalda recta y los brazos, cuello y hombros relajados. Cerrar los ojos y respirar a través de la nariz.

3.- Durante un minuto dedicar toda nuestra atención a la respiración. Observarla de forma neutral sin tratar de controlarla. Permitir a nuestra mente que se estabilice y asiente.

4.- Abandonar la atención en nuestra respiración y abrirla a lo que surja. Sea lo que sea, sonido, pensamiento, sensación física o cualquier otra cosa solo ser consciente de ella.

5.- Observarla de forma neutral sin pensar en ella y sin intentar que se vaya o quede. Simplemente observarla.

6.- Nuevas experiencias irán surgiendo, cambiando o evaporándose. Ocurra lo que ocurra solo ser consciente de ellas.

7.- Si tenemos dificultades para observar sin más podemos asignar  a la experiencia un nombre ( por ejemplo, pensamiento, correo, tarea,…) y dejar que se vaya.

8:- Si vemos que estamos atrapados pensando y analizando nuestras experiencias volver a centrarnos en nuestra respiración y volver a empezar.

9.- Cuando el tiempo finalice al sonar la señal abandonar la práctica. 

miércoles, 28 de noviembre de 2018

CÓMO GESTIONAR LAS PARADOJAS DE LA “COOPETICIÓN”



Andrew Shipilov, Werner Hoffmann, Dovev Lavie y Jeffrey J. Reuer en INSEAD Knowledge del pasado 21 de noviembre, plantean que las tensiones desafiantes de la coopetición requieren contar con líderes capaces de trabajar en entornos de ambivalencia e incertidumbre.

La rivalidad entre organizaciones rara vez se presenta en estado puro. El crecimiento industrial con frecuencia va  a depender de un nivel de acomodación mutua entre los jugadores principales. Gracias a la abrumadora presión de la economía digital para ser todo para todos los clientes muchos rivales están siendo conscientes de que no pueden aislarse. Para tener éxito van a requerir seguir una estrategia que combine los enfoques competitivo y cooperativo. Lo que se conoce como “coopetición”.

Su necesidad es clara pero cómo gestionar las tensiones que ocasiona no lo es tanto. Los directivos deben definir los límites entre los comportamientos colaborativos y combativos, al tiempo que deben permitir la suficiente flexibilidad para que esta estrategia cree el máximo valor.

Los autores han identificado cuatro mecanismos principales por medio de los cuales las organizaciones pueden intentar mitigar las tensiones generadas por la “coopetición”. Éstos son:

1.- Separación organizacional. Mediante este enfoque las organizaciones crean amortiguadores entre la competición y la cooperación utilizando su estructura. Esto con frecuencia implica que una unidad de una empresa utiliza a otra como aliado mientras otro departamento la considera una competidora. Por ejemplo tenemos la ambivalente relación entre Apple y Samsung que compiten con “uñas y dientes” por ampliar su cuota de mercado en relación con el samrtphone mientras Samsung facilita a Apple muchos componentes para el iPhone.

2.- Separación temporal. Las organizaciones que emplean este enfoque tratan de restringir sus actividades hacia la colaboración o hacia la competición, pasando de una a otra táctica según el momento y las necesidades. Por ejemplo en el sector de las líneas aéreas es frecuente que se creen alianzas entre compañías que van cambiando y una vez son rivales para luego pasar a colaborar entre ellas según la situación.

3.- Separación de dominios. Un tercer enfoque coloca a la colaboración y a la competición en dominios diferentes,  por ejemplo, líneas de producto, mercados geográficos o actividades en una cadena de valor, como en el caso de la unión de empresas para compartir los costes de las primeras fases de innovación en algún producto y una vez la tecnología preliminar se ha desarrollado cada una va a competir por conseguir llevarlo al mercado la primera o con el mejor producto.

4.- Integración contextual. Se apoya en la síntesis en lugar de en la separación para controlar las tensiones. Los directivos que siguen esta aproximación “lucen” tanto el “sombreo” cooperativo como el competitivo hacia la misma empresa al mismo tiempo, utilizando mecanismos apropiados y rutinas organizacionales para mantener la coherencia.  

domingo, 25 de noviembre de 2018

LOS SECRETOS DE LOS EQUIPOS EXCELENTES


Daniel Coyle en “The culture code. The secrets of highly successful groups” identifica los factores clave que pueden generar la cohesión de un equipo y ofrece estrategias específicas que fomentan la colaboración y la construcción de confianza.

Una pregunta fundamental que tenemos que hacernos, como líderes de equipos es por qué unos grupos suman para ser mejores que la suma de sus partes y otros hacen todo lo contrario.

Hace varios años Peter Skillman realizó una competición con el fin de averiguar las causas. Durante varios meses reunió a una serie de grupos compuestos por 4 personas cada uno  en las Universidades de Stanford, Tokio y otros muchos lugares. Retaba a cada equipo  a  construirla estructura más alta posible contando con los siguientes objetos: 20 piezas de espaguetis sin cocinar, una yarda de cinta transparente, una yarda de cuerda y un “marshmallow” de tamaño estándar, que era el que tenía que estar en lo más alto. Los equipos estaban formados por estudiantes de escuelas de negocios y por niños de guardería.

Los primeros, en todos los casos,  comenzaron a trabajar directamente, hablando y pensando estratégicamente, examinando los materiales y haciendo preguntas sesudas. Generaron diversas opciones y reflexionaron sobre las ideas más prometedoras. Todo el proceso era profesional, racional e inteligente y concluía con el reparto de tareas y el comienzo de la construcción.

Los niños pequeños utilizaron otro enfoque. No plantearon estrategias, ni analizaron o compartieron experiencias, no hicieron preguntas ni propusieron opciones. Apenas hablaban entre ellos. Comenzaron a construir sin seguir un plan y sólo se comunicaban para decir dónde se debían colocar los materiales.

El resultado de docenas de pruebas fue que los niños construían, con diferencia, las estructuras más altas. Entre las razones que pueden explicar este resultado es que aunque los estudiantes de escuelas de negocios parecía que estaban colaborando entre sí realmente se encontraban inmersos en un proceso al que los psicólogos llaman gestión del estatus, por el que se estaban preguntando realmente cómo encajaban en un marco más amplio : “Quién está al mando?, ¿Es correcto criticar la idea de otro? o ¿ Cuáles son las reglas? Sus interacciones parecían sin complicaciones pero los comportamientos subyacentes estaban llenos de dudas, ineficiencia y competencia sutil. En lugar de centrarse en la tarea mostraban la incertidumbre que sentían hacia los demás. Dedicaron tanto tiempo a manejar el estatus que no llegaron a captar la esencia del problema ( el marshmallow es relativamente pesado y lo espaguetis son difíciles de fijar y controlar). Como resultado sus primeros esfuerzos con frecuencia se colapsaban y se quedaban sin tiempo.

Las acciones de los niños de guardería parecían desorganizadas en la superficie. Pero si se contemplaban en su  conjunto su comportamiento era eficiente. No competían por el estatus por lo que trabajaban juntos. Se movían con rapidez detectando los problemas y ofreciendo su ayuda. Experimentaban, asumían riesgos y valoraban los resultados lo que les guiaba a soluciones eficaces. Tuvieron mejores resultados no porque fuesen más inteligentes sino porque fueron capaces de trabajar mejor juntos.

El autor en sus investigaciones ha encontrado que los equipos que tienen más éxito se caracterizan por contar con una cultura que se basa en tres aspectos fundamentales:

I.- La existencia de un sentimiento de seguridad entre sus miembros.

II- La importancia de compartir la vulnerabilidad.

III.- La determinación de un propósito y valores compartidos.

I.- LA EXISTENCIA DE UN SENTIMIENTO DE SEGURIDAD ENTRE SUS MIEMBROS



La seguridad es la base sobre la que se puede construir una cultura sólida. Si pedimos a los miembros de equipos o grupos que tienen mucho éxito que describan las relaciones entre sí todos tienden a elegir la misma palabra: familia (por ejemplo, los trabajadores de Google se llaman a sí mismos googlers o los de Pixar, pixarians). Estos equipos, independientemente del sector,  se caracterizan por mostrar un patrón distintivo de interacción que se evidencia no en grandes momentos o hechos sino en pequeños momentos de conexión social, entre los que destacan:

a).- Proximidad física, con frecuencia en forma de círculo.

b).- Gran cantidad de contacto visual.

c).- Profusión de contactos físicos, como por ejemplo por medio de abrazos, estrechar la mano,…

d).- Abundancia de intercambios energizantes  y breves (no monólogos largos).

e).- Altos niveles de intercambios: todos hablan con todos.
f).- Pocas interrupciones.

g).- Muchas preguntas.

h).- Escucha activa.

i).- Frecuentes momentos  de humor y risas.

j).- Cortesías pequeñas, como dar las gracias, abrir las puertas, saludar atentamente,…

El autor ha percibido que, compartir el tiempo con estos equipos es adictivo por las conexiones que se establecen entre sus miembros. El término que se utiliza para describir estas interacciones es química. Cuando nos encontramos con un equipo que tiene buena “química” entre sus miembros  lo detectamos inmediatamente, fundamentalmente a través de una serie de pistas que indican pertenencia, como por ejemplo, la proximidad, los gestos, la energía, el lenguaje corporal,…

Estas señales de pertenencia transmiten el mensaje de : “estas seguro aquí”. Buscan notificar a nuestra siempre vigilante mente que tiene que dejar de preocuparse por posibles peligros y pasar a estar en modo “conexión” , condición que se conoce como “seguridad psicológica”.

La “química” entre los equipos se puede romper sólo con enviar unas pequeñas señales de no pertenencia, que hagan que sintamos que ya no estamos seguros allí. Los estudios de Alex Pentland, director  del Laboratorio de Dinámicas Humanas del Instituto Tecnológico de Massachussets, muestran que el desempeño de un equipo está dirigido por cinco factores medibles:

1.- Todos los miembros del equipo hablan y escuchan en igual medida, manteniendo las contribuciones breves.

2.- Los miembros del equipo mantienen altos niveles de contacto visual y sus conversaciones y gestos transmiten energía y pasión.

3.- Los miembros se comunican entre sí y no sólo con el líder del equipo.

4.- Los miembros mantienen conversaciones personales dentro del equipo.

5.- Los miembros periódicamente salen y se van a explorar fuera del equipo para volver con información que compartir con el mismo.


Estos factores ignoran cada una de las habilidades individuales que habitualmente asociamos con equipos de alto rendimiento y las reemplaza por comportamientos que normalmente consideramos tan primitivos que creemos son triviales, pero a la hora de predecir el desempeño de un equipo Pentland y sus colaboradores han calculado que nada es tan poderoso.

Las señales de pertenencia, no tienen mucho que ver con el carácter o la disciplina sino con construir un entorno que dé respuesta a estas preguntas básicas: ¿Estamos conectados?. ¿Compartimos un futuro? Y ¿Estamos seguros?

Gregg Popovich, considerado como uno de los mejores entrenadores de la NBA ha conseguido grandes victorias en las que su equipo los Spurs ejecuta miles de pequeños comportamientos desinteresados. Transmite el mensaje a sus jugadores de que pertenecen a un equipo en el que  tienen seguridad y por tanto merece la pena esforzarse. Su método de comunicación se centra en tres tipos de señales de pertenencia:

a).- Personales: lenguaje corporal, atención y comportamiento que transmite: “me preocupo por ti”.

b).- Feedback sobre el desempeño en forma de coaching continuo que traslada el mensaje de “tenemos unos estándares muy altos aquí”.

c).- Perspectiva amplia en forma de conversaciones extensas sobre otros temas tales como política, historia o gastronomía que intentan transmitir la idea de que” “la vida es algo más que el baloncesto”
Popovich comienza, pues, por crear una conexión individual para después, señalar a los jugadores cuál es la verdad sobre su desempeño para terminar mostrándoles el contexto más amplio en que su interacción está teniendo lugar.

Crear seguridad en un equipo requiere que el líder reconozca patrones, reaccione con rapidez y ofrezca las señales correctas en el tiempo adecuado. Para ello Coyle recomienda:

1.- Cuidar la forma de comunicar que estamos escuchando a través de la postura física y la expresión, evitando las interrupciones.

2.- No ocultar nuestros fallos, especialmente si somos líderes. En cualquier interacción tenemos la tendencia natural  de intentar ocultar nuestras debilidades para parecer competentes. Si queremos construir una cultura de seguridad es un movimiento erróneo. Lo que debemos hacer es abrirnos, reconocer nuestras equivocaciones y pedir sugerencias, utilizando frases como: “Desde luego puedo estar equivocado”, “¿Qué es lo que no he captado?” o “¿Qué es lo que pensáis?”.

3.- Evitar “matar al mensajero”. Uno de los momentos más vitales para crear una sensación de seguridad se produce cuando el equipo comparte malas noticias o se  tiene que dar un feedback complicado. En estos momentos no sólo se tienen que tolerar las malas noticias sino reconocer adecuadamente su valor para que “los mensajeros” se sientan seguros para seguir diciendo la verdad aunque sea dura cuando sea necesario.

4.- Agradecer, agradecer, agradecer. En las culturas muy exitosas la cantidad de agradecimientos que se escuchan es muy elevado. Existen evidencias científicas que muestran que al hacerlo se fomenta el comportamiento colaborativo, ya que no sólo son expresiones de gratitud sino que son señales clave de pertenencia que generan una sensación contagiosa de seguridad, conexión y motivación.

5.- Disponer de  un sistema de selección muy cuidadoso y concienzudo. Decidir quién entra y quién se va es una de las más poderosas señales que un equipo envía. La mayor parte de los que tienen éxito han construido meticulosos procesos que buscan garantizar la adecuación, la contribución y el desempeño de los profesionales que los integran.

5.- Eliminar las “manzanas podridas”. Los equipos extremadamente buenos tienen muy poca tolerancia hacia los malos comportamientos y tienen la capacidad de identificarlos con rapidez.

6.- Diseñar espacios de encuentro que fomenten la sensación de seguridad y las interrelaciones.

7.- Garantizar que todos los miembros tengan una voz, por ejemplo no terminando una reunión hasta que todos los participantes hayan compartido sus ideas.

8.- Mostrar una actitud humilde, buscando formas sencillas de servir al equipo, que contribuyan a mandar la señal de que estamos todos juntos.

9.- Cuidar los momentos importantes para los miembros del equipo, fundamentalmente el día de su incorporación para facilitar la conexión del nuevo profesional con sus compañeros.

10.- Evitar ofrecer “sándwich” feedback. En muchas organizaciones los líderes utilizan esta técnica, que consiste en hablar sobre algo positivo primero, luego abordar el área que necesita mejora para terminar con algo positivo. En teoría esta metodología tiene sentido pero en la práctica lo que ocurre es que lleva a confusión porque las personas tendemos a centrarnos completamente en lo positivo o en lo negativo. En las culturas que fomentan la seguridad se separa el feedback en dos procesos diferentes. Los aspectos negativos se gestionan a través del diálogo comenzando por preguntar a la persona si desena recibir feedback y en caso afirmativo mantener una conversación bidireccional  centrada en el aprendizaje y la necesidad de crecimiento personal. Los aspectos positivos se presentan en forma de reconocimientos y halagos sinceros.

11.- Propiciar la diversión  y las risas, ya que la risa no es solo risa sino que es la señal más importante de seguridad y conexión.






miércoles, 21 de noviembre de 2018

CÓMO TRABAJAR CON UN JEFE QUE TIENE UNA IDEA NUEVA CADA 5 MINUTOS




Elizabeth Grace Saunders en hbr.org del pasado 16 de noviembre plantea que los jefes visionarios pueden resultar excitantes, divertidos e innovadores pero que pueden ser agotadores cuando no hay forma de seguir y dar respuesta a todas sus ideas creativas. Propone una serie de estrategias para gestionar las situaciones que se pueden presentar cuando nuestro jefe se distrae y pierde  entre un exceso de ideas creativas. Éstas son:

1.- Buscar el respeto mutuo. Si nos sentimos sobrepasados por las ideas creativas de nuestro jefe seguramente seremos personas más orientadas a la acción que éste. Si no tenemos cuidado podemos empezar a desarrollar una actitud crítica y hacer comentarios del tipo: “Soy el único que hace algo y que aporta valor aquí”. Si lo hacemos perderemos el respeto que tenemos que sentir por él y por sus ideas.

Debemos evitar caer en esta trampa y en su lugar centrarnos en el respeto mutuo valorando que aunque nosotros podamos ser mejores en la ejecución de las tareas el jefe puede ser mejor a la hora de determinar lo que debe hacerse y para evitar caer en la rutina y que el equipo se adocene. En lugar de considerar estas diferencias como malas podemos contemplarlas como complementarias.

2.- Reconocer que no todas las ideas implican la necesidad de actuar. Si estamos muy centrados en la acción podemos interpretar que cuando nuestro jefe comparte una idea espera que hagamos algo. Pero con frecuencia este no es el caso ya que las personas con mentes creativas pueden plantear constantemente nuevas ideas pero no existe forma humana de seguir su ritmo.

Una táctica consiste en recoger todas las ideas y guardarlas si no están relacionadas con proyectos ya en marcha o con prioridades, hasta que puedan ser rescatadas.

Con frecuencia el jefe lo único que pretende es compartir algo que tiene en mente y se siente satisfecho sólo con el reconocimiento de su idea. En estas ocasiones una regla general puede ser el no hacer nada salvo que la repita muchas veces.

3.- Calcular y comentar los requerimientos necesarios para desarrollar la nueva idea.  Los individuos con una vena muy creativa suelen tener dificultades para estimar las necesidades especialmente de tiempo para implementar sus ideas. Si vemos que nuestro jefe quiere perseguir una idea nueva pero que va a necesitar muchas horas de dedicación tenemos que hacer que sea consciente del coste y de los recursos necesarios.

4.- Ayudar a que reconduzca sus ideas y se centre en el plan inicial. Si nuestro jefe se distrae fácilmente con nuevas ideas probablemente tendrá dificultades a la hora de marcar prioridades. En lugar de rechazar éstas debemos intentar conseguir que su atención regrese a los planes mensuales o trimestrales del equipo. Podemos hacer preguntas por medio de las cuáles le planteemos cómo puede encajar su nueva idea en nuestras metas actuales o que le fuercen a priorizar ya que si se aborda una nueva idea tendremos que abandonar o retrasar las iniciativas en marcha que dejarán, por tanto, de ser prioritarias u ofrecerle la posibilidad de considerarla en otro momento. 

Mostrando cómo el ejecutar una nueva idea puede tener un impacto sobre otras prioridades podemos ayudar a nuestro jefe a reflexionar sobre cuál es la elección más sensata desde un punto de vista estratégico.

domingo, 18 de noviembre de 2018

LA MENTE DEL LÍDER



Rasmus Hougaard y Jaqueline Carter en “The mind of the leader. How to lead yourself, your people,and your organization for extraordinary results", ofrecen una vía clara para crear organizaciones donde “las personas sean lo primero”, lo que demanda contar con líderes humanos, esto es que estén atentos a las necesidades de sus colaboradores, sean desprendidos y compasivos, que doten de un sentido al trabajo a realizar, lo que favorecerá el conseguir el compromiso de sus profesionales y unos mejores resultados.

La fuerza laboral actual cada vez más busca encontrar: un sentido al trabajo que realiza, relaciones humanas enriquecedoras, felicidad, así como contribuir de forma positiva a la sociedad, ya que como seres humanos tenemos estas necesidades básicas. Los líderes deben ser conscientes de esta realidad y tal como destaca Javier Pladevall: “El liderazgo actual debe desaprender la gestión tradicional y reaprender para ser  humano”.

En 2016 un estudio realizado por Mc Kinsey & Company realizado entre más de 52.000 directivos mostraba que el 86% de éstos consideraban que eran inspiradores y buenos ejemplos para sus profesionales, lo que contrastaba con la encuesta sobre compromiso llevada a cabo por Gallup en dicho año en la que el 82% de los trabajadores encuestados consideraban que sus líderes no eran inspiradores. En el mismo estudio se reflejaba que sólo el 13% de la fuerza laboral global está comprometida con su trabajo y el 24% se siente activamente descomprometida.

Investigaciones realizadas por Dacher Keltner, profesor de psicología de la Universidad de California ponen de manifiesto que muchos líderes cuando empiezan a sentir que tienen poder dejan que sus cualidades más benevolentes comiencen a declinar y es frecuente que interrumpan a sus colaboradores y no les escuchen, que realicen muchas tareas simultáneas durante las reuniones, que alcen la voz y que expresen comentarios insultantes hacia los demás, llegando a mostrar un comportamiento grosero, egoísta y poco ético.

Peter Drucker decía que no podemos dirigir a otras personas si no somos capaces de hacerlo con nosotros mismos primero. El liderazgo, por tanto, comienza en nuestra mente. Si entendemos cómo funciona nuestra mente podremos aprender a liderarnos con más eficacia y entenderemos y lideraremos mejor a nuestros colaboradores.

Si como líderes queremos conseguir que nuestras organizaciones florezcan debemos entender qué es lo que realmente nos interesa a los seres humanos. Todos queremos ser felices, vivir vidas que tengan un sentido y contribuir al bienestar de los demás.

Los autores han realizado encuestas a más de 30.000 líderes de miles de organizaciones en más de cien países, se han entrevistado con cientos de altos directivos y han revisado miles de estudios de liderazgo desde el prisma de la neurociencia, el desarrollo organizacional y la psicología y han encontrado que existen tres cualidades que son fundamentales para los líderes en la actualidad que son:

1.- LA PERCEPCIÓN CONSCIENTE O MINDFULNESS

 A través de ella generamos una mayor eficiencia mental, por lo que podremos desarrollar mejor nuestro potencial tanto a nivel profesional y personal. La eficiencia en este contexto se refiere a la habilidad de alcanzar nuestras metas, objetivos y deseos en la vida.

En el centro de la práctica de mindfulness se encuentra el aprender a gestionar nuestra atención y, por tanto, nuestros pensamientos. De esta forma somos capaces de mantenernos centrados en aquello que escojamos y nos entrenamos en estar realmente presentes.

Investigaciones recientes han puesto de manifiesto que tiene un efecto positivo a nivel fisiológico ( fortalece el sistema inmunológico, disminuye la tensión y la frecuencia cardiaca) y psicológico ( incrementa la densidad de las células grises en el cortex cerebral, zona responsable del pensamiento racional y de la resolución de problemas, lo que genera una mejora en la función cognitiva con un aumento de la memoria, de la concentración y del tiempo de reacción) y sobre nuestro rendimiento laboral.

A través de la práctica repetida de las técnicas de mindfulness se produce una modificación en el área de control cognitivo de la región frontal del cerebro lo que permite que percibamos el mundo, nuestras emociones y a los demás sin las reacciones de ataque-huida y tener una mayor resiliencia.

Este cambio a nivel neurológico nos ayuda a percibir las situaciones y a tomar decisiones más desde nuestra mente consciente evitando caer, así, en algunas de las trampas de nuestros prejuicios inconscientes. Con una actividad prefrontal fuerte desactivamos nuestra tendencia hacia la distracción y estamos más presentes, centrados y atentos.

Existen dos aspectos claves que son la capacidad de centrarnos en una tarea durante un periodo amplio de tiempo sin ningún problema y la capacidad de realizar elecciones sabias y adecuadas sobre dónde tenemos que centrar nuestra atención. Ambos son complementarios, cuanto más centrados estemos, más conscientes seremos y viceversa.

Se puede representar por medio de una matriz dos por dos:


                                 Centrado





Piloto


automático










Flujo





Consciente





Consciente




Distraido






Creativo
                               Distraido

En la parte baja izquierda del cuadrante ni estamos centrados ni conscientes. La mayor parte de los errores surgen cuando nuestra mente está distraída. Como líderes si estamos distraídos y en un estado de autopiloto no estamos presentes y atentos a las necesidades de nuestros equipos, por lo que éstos no se sienten apoyados y su compromiso disminuye.

En la parte baja derecha del cuadrante estamos conscientes pero nos distraemos con facilidad. Pueden surgir buenas ideas pero sólo se convierten en soluciones innovadoras cuando tenemos la capacidad de centrarnos para poder retenerlas y ejecutarlas, pasando a la parte superior del cuadrante.
En la parte izquierda superior del cuadrante estamos centrados pero nuestra mente está en estado de “piloto automático” y nuestro estado mental puede definirse como de “fluidez”. Puede ser útil para tareas rutinarias o para hacer ejercicio. El problema con este estado es que no estamos atentos y por tanto podemos perdernos información valiosa o tomar malas decisiones al no detectar nuestros prejuicios inconscientes.

En el cuadrante superior derecho estamos centrados en las personas con las que estamos  y conscientes de la tarea a realizar.

2.- EL ALTRUISMO

Los autores consideran el altruismo como tener  la sabiduría para olvidarnos de nosotros mismos para liberar el flujo natural de energía que las personas traen al trabajo. Combina un alto grado de autoconfianza y una intención humilde de servir. La confianza aumenta porque los colaboradores ven que no tenemos una agenda oculta. Desde el punto de vista del liderazgo se manifiesta como humildad y voluntad de servicio.

En su libro “Good to great"Jim Collins muestra que la humildad combinada con una voluntad fuerte es un rasgo clave de los líderes que triunfan. La humildad, como demuestran sus investigaciones permite controlar el ego para poner siempre primero las metas de la organización sobre las propias y facilita que los líderes entiendan el valor del servicio.

La humildad debe estar unida a la seguridad en sí mismos en el caso de los líderes altruistas.

Las distintas alternativas se pueden representar, también,  por medio de una matriz dos por dos:


                                 Altruista





Tímido/reservado










Pusilánime/pelele





Facilitador/conseguidor





Seguro




Narcisista






Egotista
                               Egoista

En la parte izquierda inferior del cuadrante tenemos a aquellas personas que tienen poca confianza en sí mismos pero que se preocupan mucho por sus propios intereses, características de los narcisistas. Todo gira alrededor de ellos. Pocos de los que se encuentran en este cuadrante se convierten en líderes. Existen excepciones, pero como suelen obtener malos resultados no suelen durar mucho en el puesto.

En la parte derecha inferior del cuadrante las personas tienen una gran confianza en sí mismas pero se mueven por deseos y metas egoístas. La fortaleza de la autoconfianza se emplea para lograr ganancias personales. Los líderes con estas características pueden conseguir buenos resultados, pero sólo a corto plazo y pueden llegar a ser destructivos, tanto para sí mismos como para su organización por el riesgo de erosión de sus principios éticos debido a la influencia del poder mal entendido. El poder tiene la facultad de corrompernos y hacernos más egoístas.

En la parte superior izquierda del cuadrante  nos encontramos con las personas que no miran por sus intereses y corren, por tanto el riesgo de “quemarse” o que se aprovechen de ellas.

Por último, en la parte superior derecha del cuadrante nos encontramos con la poderosa combinación del altruismo y la autoconfianza. No existe el riesgo de que se aprovechen de estas personas porque saben defender su opinión si es necesario y al no moverse por sus propios intereses tienen la capacidad de centrarse en el bienestar de sus colaboradores y de la organización, facilitando el que los demás puedan realizar su trabajo y brillar, liderando para el largo plazo. Al tener seguridad en sí mismos no anhelan el reconocimiento externo y son capaces de conceder el crédito por los logros a los miembros de su equipo. Inspiran y cultivan un sentimiento de inclusión, ofreciendo un servicio en lugar de esperar que los otros les sirvan. Su misión es contribuir a un bien mayor.

3.- LA COMPASIÓN

Los autores la definen como la cualidad de tener intenciones positivas hacia los demás para que sean más felices y ayudarles a aliviar sus problemas. Implica la habilidad de comprender las perspectivas de los demás y utilizarlas como catalizadores para acciones de apoyo. Se diferencia de la empatía en que demanda acciones, así como desde una perspectiva neurológica ya que la compasión nos permite mantener la racionalidad, tener una imagen más amplia y tomar mejores decisiones en relación con los demás por un bien común, mientras la empatía estrecha nuestro campo visual hacia personas o causas individuales.

La compasión con frecuencia se confunde con una actitud blanda o débil pero no es verdad. No consiste en dar a los demás, sino que requiere el coraje y la fortaleza para, en ocasiones, mantener conversaciones complicadas o tomar decisiones difíciles. Implica, por ejemplo, dar un feedback realista y sincero, aunque sea duro.

En relación con el liderazgo  los líderes compasivos son percibidos como mejores y más fuertes que los que no lo son. Si actuamos con compasión las personas a las que lideramos confiarán en nuestras acciones y juicios porque saben que tenemos intenciones positivas.

Si combinamos la compasión con la sabiduría ayuda a crear la matriz de la compasión:


                                 Compasivo





Ignorante









Ingenuo





Benevolente





Sabio




Incompetente





Manipulador
Indiferente

El cuadrante inferior izquierda representa la falta tanto de compasión como de sabiduría. Sin compasión nos mostramos indiferentes y sin sabiduría nos convertimos en ignorantes, por lo que los líderes que se encuentran en este cuadrante son totalmente incompetentes.

En el  cuadrante superior derecho nos encontramos con personas que son compasivas pero que carecen de la sabiduría necesaria para discernir y juzgar el impacto de sus acciones. El resultado es que terminamos dañando la causa que queremos apoyar. Las personas y las organizaciones que se centran exclusivamente en la compasión terminan creando situaciones de ingenuidad y de errores bien intencionados. Si por ejemplo, nuestra empresa está en bancarrota y tenemos compasión pero no sabiduría podemos decidir no despedir a unos pocos para salvar el trabajo de la mayoría.

El cuadrante inferior derecho se presenta en las personas con competencias y experiencia pero que no tienen un propósito claro. Es un lugar peligroso. La crisis financiera de 2008 fue resultado de que demasiadas organizaciones y líderes operaban desde este cuadrante. Los líderes manipuladores que se encuentran en este cuadrante pueden obtener resultados a corto plazo pero a largo plazo las personas no les considerarán sus líderes y no les seguirán.

El cuadrante superior derecho combina la compasión y la sabiduría lo que genera un liderazgo benevolente, en el que las actuaciones son compasivas pero sin perder de vista el impacto de las mismas. La sabiduría es el juicio reflexivo que permite que mantengamos en mente los objetivos estratégicos y los indicadores mientras actuamos para conseguir el máximo de beneficios y felicidad para las personas involucradas.

Los autores defienden que un liderazgo caracterizado por estos tres atributos nos va a permitir estar atentos y presentes para detectar qué es lo que motiva a nuestros colaboradores, facilitarles el espacio y el apoyo para que se puedan desarrollar y conseguir su confianza porque saben que tenemos sus mejores intereses en mente.