LA PRESENCIA EN LOS LÍDERES

Annette Kramer en strategy+business del pasado 5 de diciembre  plantea que para que un líder tenga impacto uno de los mayores retos a los que se enfrenta es inspirar y motivar a los demás para que puedan realizar las acciones correctas para ellos y para su equipo. Por tanto, deben buscar tener una presencia sólida no solo en sus apariciones públicas sino, también en cualquier interacción, ya que cualquier aspecto de la misma, incluyendo la presencia física, nuestro intelecto, voz y emociones está íntimamente ligado a nuestro mensaje.  

Muchas personas en puestos de autoridad luchan por tener una presencia adecuada y adoptan la personalidad que asumen que un líder tienen que tener como por ejemplo, un lenguaje corporal firme y autoritario, una informalidad estudiada y al hablar en público una presentación cuidadosamente preparada. Esto lleva a que estas personas se parezcan a todo el mundo, porque las modas en relación con la apariencia que tiene que tener un líder rápidamente se convierten en clichés y en la mayor parte de las ocasiones estos comportamientos se reconocen e identifican como ficticios, con lo que a la persona que los utiliza se la va a considerar como poco auténtica y sus mensajes serán interpretados de la misma forma y no parecerán sinceros.

Una alternativa es adoptar los métodos y principios del arte dramático e integrarlos a nuestro enfoque de liderazgo. Podemos ganar la confianza e influir expresando nuestro verdadero propósito y compromiso a los demás de una forma genuina. Muchas personas confunden la actuación y las asocian con artificio, pero una buena interpretación, aunque sea en un drama de ficción, va a depender de la autenticidad. Por otro lado, ser un líder auténtico no significa decir lo que sentimos en cada momento. Lleva tiempo, experiencia y práctica el aprender a transformar nuestros impulsos en reflexiones y en articularlas y actuar acorde a ellas de una forma que satisfaga nuestro propósito y construya las relaciones que necesitamos.

El valor que se le concede a este tipo de liderazgo caracterizado por la capacidad para comunicar lo que es necesario decir de forma que inspire a las personas a seguirnos se ha elevado mucho en los últimos años. La confianza cada vez más se considera una ventaja competitiva clave y si somos capaces de sentirnos cómodos con nosotros mismos y de proyectar un mensaje sincero y valioso las personas tenderán a  concedernos a nosotros y a nuestra organización su confianza.

La autora propone 10 principios para ayudar a establecer y mantener una presencia de liderazgo única y auténtica. Éstos son:

I.- MOSTRARNOS COMO UNA PERSONA COMPLETA

Podemos haber crecido pensando que nuestro intelecto, emociones y cuerpo son entidades independientes y haber descuidado algunos aspectos de nosotros mismos, por falta de hábito pero cuando hablamos los demás nos perciben en nuestra totalidad. Las personas no solo se fijan en el significado literal de lo que decimos y en las imágenes que mostramos, sino que, continuamente están evaluando nuestra integridad y veracidad al contemplar nuestro tono, postura, voz y estado de ánimo, mezclándose en la mente de nuestros oyentes dejando una impresión global de nosotros y de nuestro mensaje.

Por tanto, es importante desarrollar la capacidad de comunicarnos considerando todos los aspectos de nuestra persona. Conceptos tales como la inteligencia emocional ayudan a reconocer nuestros sesgos y a evitar ceder a nuestros impulsos. Pero no es suficiente poder gestionar nuestros sentimientos sino, también, reconocer las discrepancias que pueden existir entre nuestra lógica, nuestros sentimientos y nuestros movimientos para que se sintonicen y trabajen juntos para mejorar nuestro impacto.

Sólo el hecho de reconocer las conexiones entre nuestras emociones, razonamientos y acciones puede conducir a una mayor honestidad y autenticidad. Para lograrlo debemos recurrir a un tipo diferente de introspección del que estamos acostumbrados y para ello puede ser que necesitemos contar con un coach. Nuestra meta es ser conscientes de todos los elementos de nuestra persona, nuestro cuerpo físico, nuestra relación con los demás y con lo que queremos conseguir, practicar y ver  lo que sentimos al integrarlos.

II.- LIDERAR CON AQUELLO QUE NOS IMPORTA

Los comunicadores más eficaces son aquellos que hablan de lo que es importante para ellos, en el contexto de lo que quieren alcanzar y de lo que importa a la audiencia. Para ello debemos pensar sobre qué es lo que nos importa y por qué y su conexión con nuestro propósito y el de nuestros oyentes y, posteriormente, comprometernos con ello completamente. Sólo entonces podremos trasladar clara y sinceramente a los demás nuestras convicciones y nuestra disposición para dedicar nuestro tiempo y otros recursos para que los demás lo entiendan  como nosotros lo hacemos. Nuestra capacidad para expresar nuestro compromiso mejorará continuamente con la práctica.

III.- COMENZAR UNA CONVERSACIÓN QUE OTROS QUIERAN CONTINUAR

El verdadero liderazgo es relacional y engendra compromiso genuino y confianza. Por tanto, debemos utilizar cualquier oportunidad para relacionarnos directamente con las personas en lugar de hablar solo ante grandes audiencias. Con esta orientación no nos percibirán nunca como un líder aislado y distanciado de los demás.

Existen muchas formas de transformar una actuación en  una conversación. Nuestro discurso debe ser conciso y utilizar los puntos que recalcamos para invitar a una respuesta para, después, prestar atención a la conversación que surja. Hasta aquellos que no participen se sentirán más cómodos con nosotros y más receptivos a mantener una relación productiva con nosotros porque han visto que estamos abiertos al diálogo.

IV.- DAR IMPORTANCIA A LA COMUNICACIÓN NO VERBAL

Es difícil valorar el grado en que nuestra actitud física interviene en la forma en que nos perciben como líderes. La manera en la que nos movemos afecta la forma en la que nos sentimos y cómo nos sentimos tiene repercusión en cómo nos movemos y todo ello cambia la manera en que pensamos y nos comunicamos.

Si nos sentimos cómodos con nuestro cuerpo en general estamos en una situación ventajosa frente a los que no lo están. Podemos fascinar a una audiencia sin decir una palabra. No tenemos que ser atletas pero hasta un nivel moderado de vitalidad física energiza y apoya nuestras convicciones y autoridad. Nuestra audiencia lo interpretará como una forma de autenticidad y estará más dispuesta a responder con compromiso y confianza.

Una relación positiva con nuestro cuerpo no se consigue de la noche la mañana. Implica refinar nuestra forma de respirar, nuestros gestos y movimientos para que estén en sincronía con nosotros mismos física, emocional e intelectualmente. Esto lo podemos lograr de muchas maneras, como por ejemplo a través de sesiones de coaching o clases de movimiento en una serie de disciplinas. El trabajar nuestra respiración es muy útil para aliviar el estrés y regular nuestros estados de ánimo.

Cuando somos conscientes de nuestro cuerpo, éste lidera y el intelecto sigue.

V.- CULTIVAR UNA CURIOSIDAD SOSTENIDA

Al tener siempre mucho que hacer y poco tiempo las personas en posiciones de autoridad tienden a evitar distracciones y a operar de forma eficiente. Esto, con frecuencia, conduce a que se aíslan y se cierran ante otras personas y sus ideas. Pero los líderes con una fuerte presencia están abiertos al mundo y cultivan de forma permanente su curiosidad sintiendo la atracción de lo inesperado y poco familiar.

En algunas organizaciones la curiosidad es considerada como un talento especializado que deben poseer solo unos pocos innovadores creativos. Pero la curiosidad es un elemento inherente a nuestra naturaleza humana. Podemos demostrarla, o su carencia, en la forma en la que interactuamos con las personas. Interrumpir a alguien cuando habla, por ejemplo, manda una señal de que no estamos interesados en lo que nos están diciendo y la mayor parte de las personas responden perdiendo el interés por nuestro mensaje. Si lo hacemos debemos asegurarnos de que lo hacemos por el interés del grupo y aclarando los motivos ( “solo nos quedan 15 minutos y quiero asegurarme de que todos puedan hablar si lo desean”).

Si creemos que no somos naturalmente curiosos por nuestra falta de interés en relación con determinados aspectos de nuestro trabajo una estrategia consiste en recordar actividades o experiencias que despertaron nuestra curiosidad en el pasado y qué nos gustaba de ellas, por ejemplo si corríamos y disfrutábamos al sentir que descubríamos una vista espectacular al final de un camino. Una vez que hemos identificado lo que hacía que sintiésemos curiosidad en esa situación podemos buscar oportunidades para utilizar la misma actitud en el trabajo.

VI.- COMENZAR POR MANTENERNOS QUIETOS

Muchos líderes se sienten expuestos delante de una audiencia, sobre todo si no existe una mesa o atril para sentarse o esconderse detrás. Al mantenerse de pie y quietos al comienzo de una intervención podremos centrarnos en respirar profundamente lo que nos ayuda a controlar nuestro pensamiento. Después empezar a hablar mostrando quienes somos, alegres, resolutivos, serios, optimistas, apasionados, analíticos o cualquier combinación de cualidades que surgirán con mayor facilidad.

El mantenerse sin moverse es importante no solo por el efecto que tiene sobre nosotros sino por la impresión que deja en los demás.

VII.- ENCONTRAR UNA HISTORIA EN TODO

Aunque los niños son conscientes de que adoran las historias, contarlas y escucharlas, muchos adultos, especialmente en el mundo de los negocios olvidan que contar con una narrativa convincente y absorbente es una herramienta poderosa. Las historias crean relaciones entre los oyentes y los líderes a través de la empatía que surge con los personajes y por la conexión con su experiencia personal. Facilitan la estructura que hace que nuestras ideas sean evidentes, comprensibles y concretas.

Con demasiada frecuencia los líderes ignoran las historias que tienen que contar y en su lugar recogen datos y los resumen en forma de listados pensando que así apoyan su mensaje. Pero nadie se siente persuadido por datos exclusivamente, las personas son persuadidas por la forma en que se sienten en relación con esos datos y sin una historia explícita que les dé sentido los datos son mucho menos  significativos.

Por esta razón las presentaciones con power point con frecuencia enmascaran la autoridad del orador ya que la atención de la audiencia se divide entre los datos y lo que cuenta la voz. Podemos ser más eficaces si las imágenes apoyan en lugar de repetir o distraer de nuestra historia.

Existen muchas formas de encontrar y articular una historia atractiva. Una buena forma de comenzar consiste en preguntar “¿Cuándo empezamos a preocuparnos por esto?” y seguir con “¿Qué pasó después y a qué condujo” continuando con “¿Por qué nos preocupa ahora?” Las respuestas pueden constituir bloques para nuestra narrativa. No debemos preocuparnos por hacer que nuestra historia sea literal o por si  tiene personajes o un conflicto. Simplemente debemos juntar y secuenciar los elementos que son importantes para nosotros y para nuestra audiencia.

Debemos utilizar un lenguaje sencillo y natural. La jerga, incluyendo muchas de las palabras que los líderes y directivos emplean habitualmente, puede ser percibida como lo que es: un vehículo para protegernos haciendo que lo expuesto sea menos personal. Al final solo existe una regla universal para contar buenas historias: lo que decimos debe hacer que las personas sientan interés por seguir escuchando lo que vamos a decir a continuación.

VIII. GUARDAR ALGO SIN DECIR

Los líderes auténticos no buscan demostrar siempre que tiene la última palabra, sino que reconocen que su trabajo consiste en obtener lo mejor de los demás, lo que requiere mostrar respeto a sus compañeros, no sólo como profesionales sino, también, como seres humanos.

Comunicamos ese respeto de muchas formas no verbales. Una de esas maneras consiste en hacer un hábito de dejar sin decir algunos de nuestros pensamientos y opiniones para dejar espacio para la participación de todos. Esto tiene el beneficio adicional de facilitarnos oportunidades para aprender. Al hacerlo, también, disminuimos la presión sobre nuestros oyentes ya que les muestra que tenemos el deseo de construir una relación independientemente de cualquier transacción particular y si hoy no cerramos un acuerdo, por ejemplo, seguramente existirán otras oportunidades porque la relación establecida es de confianza.

IX.- INVESTIGAR NUESTRO IMPACTO

El liderazgo es intangible pero siempre existen maneras de analizar sus efectos, en nosotros mismos y en los demás, en el momento y a lo largo del tiempo. Se requiere, para ello, que elevemos nuestra consciencia a través de una variedad de medios: nuestras propias conversaciones, encuestas independientes realizadas por otros o métricas basadas en el desempeño que reflejen las respuestas ante lo que decimos y hacemos. La tecnología ha permitido utilizar nuevos métodos como el análisis de la red social para identificar las relaciones importantes. Pero todos estos métodos analíticos no ofrecen una imagen completa, por lo que el líder debe mantenerse alerta para  procurar mirar más allá de sus prejuicios y limitada información para tomar las decisiones correctas, por ejemplo.

X.- CONSTRUIR NUESTRO "MÚSCULO DE LA MEMORIA"

El líder tiene la capacidad de hacer y decir lo adecuado en el momento correcto no por casualidad sino por su experiencia, formación y reflexión. Aunque parezca que para ser líderes auténticos tienen que improvisar sin una experiencia y conocimientos previos. La autora utiliza el concepto “músculo de la memoria” para referirse a la cualidad que cultiva un líder experimentado que le permite improvisar de forma acertada. Es análogo a una clase especial de resiliencia que poseen los atletas profesionales por la que si se lesionan y deben descansar unos meses se recuperan mucho antes que un deportista amateur de sus lesiones porque saben cómo y dónde deben centrar su fuerza y destreza. Nuestra presencia como líderes puede apoyarse en un patrón mental y emocional similar y con la suficiente práctica puede convertirse en algo natural el dirigirnos a un grupo o a una audiencia de una forma auténtica y con autoridad. Construir este tipo de presencia nos ayudará a ser resiliente y en una crisis nos facilitará el centrarnos en lo que ocurre en el momento, responder adecuadamente y recuperarnos más efectivamente.

LOS ELEMENTOS DE UN BUEN JUICIO

Sir Andrew Likierman en la edición de Harvard Business Review correspondiente a enero-febrero, plantea que en las situaciones en las que los hechos se han recopilado y los argumentos a favor y en contra de las opciones se han expuesto pero no existe una clara evidencia que apoye ninguna en particular es cuando los profesionales miran a su líder buscando su buen juicio. Esto es una interpretación de la evidencia que apunte a la elección correcta.

Noel Tichy y Warren Bennis defienden que el juicio o habilidad para combinar las cualidades personales con los conocimientos relevantes y la experiencia para formar opiniones y tomar decisiones es el núcleo del liderazgo ejemplar.  Es lo que permite tomar una decisión acertada en ausencia de datos claros o un camino obvio. Todos, hasta un cierto punto, somos capaces de formarnos una opinión y de interpretar la evidencia, pero lo que necesitamos es tener buen juicio.

Mucho se ha escrito intentando entender en qué consiste el buen juicio, algunos lo definen como un instinto adquirido o una intuición que de alguna forma combine la experiencia profunda con las habilidades analíticas en un nivel subconsciente para reconocer un patrón que pasa desapercibido a los demás. Esta definición tiene un cierto sentido pero es complicado pasar de comprender lo que es un buen juicio a saber cómo adquirirlo o reconocerlo.

El autor, tras diversas investigaciones, ha encontrado que los líderes que se caracterizan por poseer buen juicio suelen ser buenos oyentes y lectores, lo que les permite escuchar lo que los demás quieren decir realmente y de esta forma detectar patrones que otros no ven. Tienen un amplio abanico de experiencias y relaciones que les facilitan el reconocimiento de paralelismos o analogías que otros se pierden y, si no saben algo conocen a alguien que si lo sabe y se apoyan en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios para evitarlos y procuran expandir la gama de posibilidades a considerar. Finalmente se mantienen con los pies en la tierra y cuando hacen una elección han considerado también cómo se va a implementar.

Likierman sugiere que existen 6 componentes básicos que conforman un buen juicio y ofrece recomendaciones para actuar sobre ellos para mejorarlos. Éstos son:

1.- APRENDIZAJE: ESCUCHAR ATENTAMENTE, LEER  CON ESPÍRITU CRÍTICO

El buen juicio requiere transformar el conocimiento en entendimiento. Muchos líderes se lanzan a tomar malas decisiones porque de forma inconsciente han filtrado la información que han recibido o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.

La situación real es que, desafortunadamente, pocas personas son capaces de absorber completamente la información que reciben. Filtramos lo que no esperamos o deseamos oír y esta tendencia no mejora con la edad ya que distintas investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños pueden percibir cosas que los adultos no. Como resultado, los líderes pierden gran cantidad de información a su disposición. Una debilidad ante la que los líderes más destacados son especialmente vulnerables porque un exceso de confianza suele acompañar, con frecuencia, al éxito.

El exceso de información, particularmente la escrita, constituye otro problema. Los altos directivos, especialmente, se enfrentan al reto de gestionar la gran cantidad de correos y documentos que reciben diariamente y resulta, para poder hacerlo, tentador seleccionar y recordar sólo aquello que va a confirmar nuestras creencias. Por esta razón los buenos líderes demandan calidad en lugar de cantidad en relación con la información que les llega. Por ejemplo en Amazon o el Banco de Inglaterra antes de una reunión no quieren recibir informes de más de 6 páginas sobre los temas recogidos en la agenda de la misma.

La sobrecarga no es el único desafío a la hora de leer. Otro riesgo más sutil es el de tomar en serio todo lo escrito. Cuando escuchamos hablar a alguien buscamos, de forma consciente o inconsciente, señales no verbales sobre la calidad de lo que estamos escuchando. Al leer nos falta este contexto y en un momento como el actual en el que las “noticias falsas” son habituales los directivos deben prestar una atención especial a la calidad de la información que leen y escuchan, sobre todo al material filtrado por los compañeros u obtenido a través de los buscadores o redes sociales.

Las personas con buen juicio se muestran escépticas ante información que no tiene sentido. La mayor parte de nosotros seguramente no estaríamos aquí si un día en 1983 un teniente coronel soviético, Stanislav Petrov, responsable del centro de detección de misiles de la URSS, no decidiese no tomar en serio una información recibida en la que se le comunicaba que los satélites soviéticos habían detectado un ataque con misiles norteamericano hacia territorio soviético. Descartó la información por improbable y no la elevó a sus superiores, como eran sus instrucciones y en lugar de eso informó de un mal funcionamiento del sistema. Posteriormente se comprobó que los satélites habían confundido rayos de sol reflejados de las nubes con misiles.

Para mejorar:

a).- Desarrollar las capacidades de escucha activa, para detectar también lo que no se dice y para interpretar adecuadamente el lenguaje corporal.

b).- Mantenernos alerta ante nuestros propios filtros o ante actitudes defensivas ante argumentos alternativos.

c).- Hacer preguntas y comprobar las conclusiones si nos sentimos aburridos o nos domina la impaciencia.

d)..- Centrarnos en las partes que discuten las cuestiones y los temas en lugar de en las que resumen las presentaciones que escucharemos en una reunión, si sentimos que estamos sobrecargados de material escrito.

e).- Buscar discrepancias en lo que se dice o está escrito.

f).- Pensar cuidadosamente en la procedencia de la información que recibimos y en los posibles intereses de aquellos que la facilitan.

g).- Buscar la opinión de personas que tiene otros puntos de vista, sobre todo si no solemos coincidir con ellas.

h).- Asegurarnos de que nuestras fuentes de datos son de confianza.

2.- CONFIANZA: BUSCAR LA DIVERSIDAD, NO LA VALIDACIÓN

El liderazgo no debe ser un trabajo solitario. Los líderes deben ser capaces de aprovechar las habilidades y experiencias de los  demás a la hora de tomar decisiones. Quiénes son estos consejeros y el grado en el que el líder confía en ellos va a resultar crítico para la calidad del juicio del líder.

Desgraciadamente muchos altos ejecutivos y directivos seleccionan para niveles altos de las organizaciones a profesionales que simplemente van a ser un eco de ellos y van a validar todas sus decisiones. La historiadora Doris Kearns Goodwin en su libro “Team of Rivals” mencionaba el hecho de que Abraham Lincoln  reunió un gabinete de expertos que respetaba pero que no siempre coincidían en sus opiniones con la suya. Mc Kinsey ha incluido hace tiempo la obligación de disentir  como una parte importante de la forma en que enfocan sus actuaciones sus profesionales. Los principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben buscar perspectivas distintas y trabajar para salir de la comodidad de sus creencias.

Para mejorar:

a).- Buscar y cultivar la relación con personas que nos digan lo que tenemos que saber en lugar de lo que queremos escuchar.

b).- Incorporar el buen juicio a las entrevistas de valoración de desempeño  y en las decisiones de promoción: indagar cómo ha hecho  las cosas el candidato, no sólo lo que ha hecho.

3.- EXPERIENCIA: QUE SEA RELEVANTE, NO ESTRECHA

Más allá de los datos y de la evidencia pertinente ante una decisión los líderes traen consigo su experiencia a la hora de emitir juicios. La experiencia facilita un contexto y nos ayuda a identificar potenciales soluciones y a anticiparnos a los retos. Si el líder se ha enfrentado previamente a un desafío similar es capaz de visualizar áreas en las que centrar su energía y recursos.

Pero si la experiencia se circunscribe a determinados sectores la familiaridad puede ser un riesgo. Si, por ejemplo, mi organización quiere expandirse al mercado chino puedo no confiar en el juicio de una persona que solo se ha movido en el mercado estadounidense y si, en cambio, en alguien que ha trabajado en mercados asiáticos.

Asimismo, los líderes con gran experiencia en un dominio particular pueden fallar si toman decisiones apoyándose en los hábitos, la complacencia o el exceso de confianza. En estos casos, con frecuencia es necesario que se produzca una crisis externa para exponer estos fallos como ocurrió, por ejemplo, con la falta de botes salvavidas en el Titanic.

Para mejorar:

a).- Comprobar los resultados de nuestra experiencia para tomar decisiones. Comenzar revisando en retos importantes la calidad de nuestras decisiones y lo que fue bien y mal. Puede ser útil comentar nuestras conclusiones con un coach o con compañeros que pueden tener una perspectiva diferente de la misma experiencia.

b).- Buscar oportunidades para ampliar nuestra experiencia.

4.- DISTANCIAMIENTO: IDENTIFICAR Y DESAFIAR A LOS PREJUICIOS

Al tiempo que procesamos la información y aprovechamos nuestro conocimiento y el de los demás es crítico que reconozcamos y nos enfrentemos a nuestros prejuicios. 

La habilidad para desprendernos, tanto intelectualmente como emocionalmente, de nuestros sesgos es un componente vital del buen juicio. Pero es difícil de conseguir ya que como diversas investigaciones en el campo de las ciencias de las decisiones, por ejemplo, ponen de manifiesto los prejuicios cognitivos tales como los de confirmación, anclaje o aversión a los riesgos tienen una gran influencia en las decisiones que toman las personas.

Para mejorar:

a).- Comprender y aceptar distintos puntos de vista.

b).- Participar en  juegos de rol y simulaciones en las que defender agendas distintas de las propias dentro de un espacio seguro para disentir.

c).- Diseñar procesos que permitan detectar los prejuicios. Por ejemplo utilizando la figura del abogado del diablo.

d).- Aceptar que los errores ocurren y dudar del juicio de aquel que asume que no pueden producirse.

5.- OPCIONES: CUESTIONAR LAS SOLUCIONES OFRECIDAS

Al tomar una decisión se espera que un líder tenga que elegir entre al menos dos opciones formuladas y presentadas por sus defensores. Pero losa buenos líderes no tienen por qué aceptar que esas son las únicas alternativas.

Muchos errores de juicio y malas decisiones son tomadas simplemente porque opciones importantes ni siquiera son consideradas. Esto ocurre por diversas razones incluyendo la aversión a los riesgos por parte de las personas que facilitan las respuestas potenciales.

No es responsabilidad del alto directivo detectar todas las opciones pero si debe asegurarse de que el equipo directivo ofrece todas las posibilidades, neutralizando a los miedos o prejuicios. Cuando todas las opciones se pueden debatir el juicio y decisión tomada es más fácil que sea correcto.

Para mejorar:

a).- Pedir la aclaración de presentaciones pobremente realizadas y cuestionar a los profesionales si pensamos que falta información importante.

b).- Solicitar información sobre la forma en que han considerado las variables sobre las que se apoyan los argumentos de los colaboradores.

c).- No tener miedo a considerar opciones radicales. Discutirlas puede facilitar el que se compruebe que puede que no sean tan radicales y merecen la pena y puede promover que los profesionales se atrevan a exponer sus propuestas.

6.- EJECUCIÓN: VIABILIDAD

Podemos tomar todas las decisiones estratégicas pero podemos fracasar si no tenemos en cuenta el cómo y el quién tiene que ejecutarlas. Por ejemplo, en 1880 Ferdinand de Lesseps persuadió a distintos inversores para abordar el Canal de Panamá apoyándose en su experiencia en la construcción del Canal de Suez. Pero su iniciativa fue desastrosa porque por un exceso de confianza pensó que construir un canal en la selva era igual que hacerlo en la arena.

Al revisar los proyectos los buenos líderes consideran cuidadosamente los riesgos de su implementación. Un líder con buen juicio anticipa los riesgos después de que una ruta ha sido determinada y sabe quién puede manejar mejor los riesgos, que no siempre coincide con la persona que tuvo la idea.

Para mejorar:

a).- Al valorar una propuesta comprobar que la experiencia de la persona que la formula tiene relación con el contexto.

b).- Realizar discusiones “premortem” en la que los participantes saquen a la luz todas las causas que pueden hacer que una propuesta fracase.

5 CLAVES PARA UNA PRESENTACIÓN EXCELENTE

Carmine Gallo en hbr.org del pasado 6 de enero plantea que con frecuencia las personas que tienen más desarrollada una habilidad piensan que tienen que mejorar mientras que aquellas que son mediocres no son conscientes y no se esfuerzan en incrementar sus competencias. Este fenómeno, conocido como el “efecto Dunning – Krause” , consiste en que aquellos que son mediocres en ciertas cosas con frecuencia piensan que son mejores de lo que realmente son y por lo tanto no intentan mejorar. Los grandes líderes, por el contrario lo son porque reconocen sus debilidades y procuran eliminarlas.

Gallo propone las siguientes sugerencias a aquellos que son buenos al realizar presentaciones pero quieren perfeccionar su competencia. Éstas son:

a).- Los buenos presentadores no utilizan muchas diapositivas ni muchas palabras. Los grandes escritores y oradores son buenos editores. Algunos de los discursos y documentos históricos más memorables son breves. Por ejemplo el discurso inaugural de John Kennedy duró menos de 15 minutos y la declaración de Independencia estadounidense garantiza 3 derechos fundamentales, no 22. Por tanto debemos sintetizar y eliminar lo que no es necesario donde podamos.

b).- Los buenos oradores no utilizan sólo palabras. Por ejemplo Steven Jobs, considerado uno de los mejores comunicadores de su tiempo, no utilizaba exclusivamente texto en sus presentaciones sino texto e imágenes.

Experimentos realizados en relación con la memoria y la comunicación han encontrado que la información transmitida por medio de imágenes tiene más probabilidades de ser recordada que la que utiliza solo palabras. Por tanto, debemos complementar los textos en las presentaciones con fotos, vídeos e imágenes.

c).- Los grandes comunicadores realzan sus palabras. Un reciente estudio, por ejemplo, realizado por Jonah Berger, profesor de marketing en  la Universidad de Wharton ha revelado que los oradores que varían el ritmo, el tono y el volumen de sus voces son más eficaces. Al modular la voz transmiten mayor confianza en su argumento, por ejemplo alzando la voz para resaltar un mensaje clave o haciendo una pausa antes de transmitir un punto importante.

d).- Los grandes oradores crean momentos impactantes. Las personas no recuerdan todas las palabras de una presentación, sino determinados momentos especiales. Los momentos inesperados captan la atención de una audiencia porque la mente humana se aburre con facilidad y está programada para buscar algo nuevo y sorprendente, algo que destaque y sea atractivo.

e).- Los grandes comunicadores ensayan. La mayor parte de los oradores no practican todo lo que deberían para poder brillar en sus presentaciones.

Malcolm Gladwell defiende la regla de las 10.000 horas de práctica para lograr la excelencia en una materia (20 horas a la semana durante una década). No es necesario llegar a tanto pero los grandes oradores han dedicado mucho tiempo para llegar a ser maestros. Por ejemplo, Martin Luther King ofreció sus mejores discursos tras años de práctica lo que le permitía improvisar, como en el caso de sus famosas palabras “yo tengo un sueño” que no estaban incluidas en el texto oficial del sicurso que se había entregado previamente. Supo calibrar el estado de ánimo de su audiencia y en el momento combinó palabras e ideas contenidas en charlas previas.

LA NECESIDAD DE DIVERSIDAD PARA EVITAR LA CEGUERA COLECTIVA

Mathew Syed en “Rebel Ideas. The power of diverse thinking” plantea que en la actualidad el éxito profesional no es sólo cuestión de talento, conocimientos o habilidades sino, también, de la liberación de los puntos ciegos y anteojeras que nos limitan para aprovechar un nuevo ingrediente que es crítico: la diversidad cognitiva. Si queremos dar respuestas a nuestros más acuciantes desafíos desde el cambio climático a la pobreza, la eliminación de enfermedades o en otro nivel por ejemplo diseñar nuevos productos  debemos trabajar con personas que piensen de forma diferente a nosotros.

La diversidad cognitiva no era tan importante en los siglos anteriores porque los problemas a los que se enfrentaban las personas tendían a ser lineales, sencillos o divisibles o las tres cosas a la vez. Un físico, por ejemplo, que puede predecir exactamente la posición de la luna no necesita distintas opiniones para poder hacer bien su trabajo, pero con los problemas complejos ocurre lo contrario y los grupos que cuentan con perspectivas diversas tienen una ventaja muy grande que puede ser decisiva a la hora de resolverlos.

En 2001 Richard E.Nisbett y Takahiko Masuda, psicólogos sociales de la Universidad de Michigan (Ann Arbor) seleccionaron a dos grupos de personas, unas japonesas y otras estadounidenses, y les mostraron un vídeo de escenas submarinas. Cuando, posteriormente se les pidió que describiesen lo que habían visto los americanos hablaban de los peces y eran capaces de recordar los objetos con mucho detalle. Por ejemplo decían que habían visto tres grandes peces nadando en el lado izquierdo, con pintas blancas y color rosado. Los japoneses, en cambio, mayoritariamente hablaban del contexto y no de los objetos y decían que habían visto lo que parecía un torrente, que el agua era verde y que había plantas y rocas en el fondo. Parecía como si cada grupo hubiese contemplado escenas diferentes, en función de sus diferencias culturales: al ser la sociedad estadounidense más individualista tendían a fijarse en los objetos mientras que la japonesa al ser más interdependiente se centraban en el contexto.

En una siguiente etapa del experimento se les mostraba a los participantes nuevas escenas submarinas con algunos objetos que ya habían visto y otros que no. Cuando los objetos iniciales se colocaban en distintos contextos los japoneses se sentían desconcertados y les costaba reconocer los objetos, parecía como si el nuevo contexto distrajese su atención. Los americanos por su parte tenían el problema contrario y no detectaban los cambios en el contexto.

Para los investigadores este resultado fue sorprendente ya que una de las ideas centrales de la psicología era la idea de que los humanos capturan el mundo fundamentalmente de forma similar. Es el concepto de universalismo que defiende que todos tenemos los mismos procesos cognitivos básicos y que somos maoríes o empresarios suecos nos apoyamos en las mismas herramientas en relación con la memoria, percepciones, análisis causales, etc.

Pero el experimento comentado mostró que aún en la interacción más directa con el mundo como es el hecho de contemplarle, existen diferencias sistemáticas moldeadas por la cultura. Los estadounidenses y japoneses operarían, en ocasiones, con distintos “marcos de referencia”, más individualista en un caso, como hemos visto, y contextual en el otro. Cada marco se centra en información útil y en aspectos importantes, en este caso del mundo submarino, pero también tiene puntos ciegos. Las imágenes captadas, por tanto, son incompletas.

Si ahora supusiésemos que podemos combinar a los japoneses y estadounidenses en un equipo tendríamos que mientras solos perderían aspectos importantes de las imágenes si se juntan serían capaces de recordar tanto los objetos como el contexto y tener una visión más acertada de la realidad.

Por tanto, si tenemos que las soluciones a los problemas complejos se apoyan en muchas capas de conocimiento y entendimiento y por eso requieren múltiples puntos de vista la clave está en encontrar personas con diferentes perspectivas que puedan impactar de forma útil en el problema.

Otro aspecto a considerares el fenómeno de la “ceguera de la perspectiva” que se refiere al hecho de que no tenemos consciencia de nuestros puntos ciegos. Percibimos e interpretamos el mundo a través de marcos de referencia pero no somos capaces de ver a dichos marcos con lo que subestimamos el grado en que podemos aprender de personas con distintos puntos de vista.

John Cleese, el comediante británico lo explica de la siguiente manera: “Todo el mundo tiene teorías. Las personas peligrosas son aquellas que no son conscientes de sus propias teorías ya que implica que las teorías en función de las que actúan son fundamentalmente inconscientes. Por tanto, necesitamos personas con diferentes perspectivas que nos ayuden a detectar nuestros puntos ciegos.

Salir de nuestros marcos de referencia es complicado como podemos ver con la “paradoja de la lista de bodas” que se produce cuando una pareja que se va a casar elabora una lista de regalos que les gustaría recibir y lo comunica a los invitados pero éstos se desvían de las preferencias de los novios y compran un regalo “único” que ellos han seleccionado. La razón por la que actuamos de esta manera fue estudiada por Francesca Gino, de la Universidad de Harvard, y Frank Flynn, de Stanford, por medio de un experimento: reclutaron a 90 personas y les separaron en dos grupos, unos eran los que enviaban regalos y otros los que los recibían. A estos últimos se les pedía que mirasen en Amazon y seleccionasen una serie de regalos que les gustasen por un precio que oscilase entre 10 y 30 $. Al primer grupo se le decía que podían seleccionar uno de esos regalos o uno distinto.

Los resultados fueron categóricos Los que enviaban los regalos pensaban que los receptores de los mismos preferirían regalos más especiales, algo que fuese más personal al haber sido elegido por el remitente. Pensaban que se valoraría muy positivamente el toque personal, pero estaban equivocados. Los que recibían los regalos preferían que éstos fuesen los que ellos habían seleccionado en su propia  lista. Por qué ocurre esto. Parece ser que  los que envían los regalos tienen dificultades para salir de sus propios marcos de referencia e imaginan cómo se sentirían al recibir un regalo que ellos mismos han seleccionado. Evidentemente les gustaría mucho ya que por eso lo han elegido. Los que los reciben, por el contrario, no experimentan la alegría que esperan los que lo envían porque tienen unas preferencias distintas y si hubiesen deseado regalo recibido lo hubiesen puesto en la lista.

Este fenómeno ayuda a explicar la razón por la que la diversidad demográfica ( diferencias en género, edad, clase social, orientación sexual, religión, etc) en determinadas circunstancias pueden incrementar la sabiduría del grupo. Los equipos que son diversos en experiencias personales tienden a tener una comprensión más rica del resto de seres humanos. Tiene un abanico más amplio de perspectivas y menos puntos ciegos. Evidentemente las personas del mismo grupo demográfico no tienen por qué compartir las mismas experiencias. Por ejemplo dentro de los grupos étnicos existe también diversidad.

Otro hallazgo relacionado es el que los grupos homogéneos no solo obtienen peor desempeño sino que este se manifiesta de forma predecible ya que los puntos ciegos se suelen reforzar ya que rodeados de personas que reflejan nuestra visión de la realidad es fácil reafirmar y afianzar unos juicios que pueden ser incompletos o equivocados.

En un estudio liderado por Katherine Phillips, por ejemplo, una a serie de equipos recibieron el encargo de resolver un asesinato. Se les entregó  gran cantidad de material complejo, coartadas, testimonios de testigos, listas de sospechosos, etc. En la mitad de los casos los grupos estaban compuestos por cuatro amigos y en la otra mitad por tres amigos y un extraño. Los equipos con el extraño obtuvieron mejores resultados que los formados por amigos exclusivamente, respuestas correctas en un 75% del tiempo en el primer caso y 54% si se trataba de los grupos homogéneos.

Ocurrió otro hecho, también, en relación con las experiencias vividas durante la realización de la tarea: aquellos que formaban parte de grupos diversos encontraron que las discusiones eran cognitivamente demandantes, con múltiples debates y desacuerdos ya que se presentaban distintas perspectivas. Normalmente llegaban a la decisión correcta pero no tenían la absoluta certeza sobre la misma. El hecho de que mantuviesen discusiones francas y ricas significaban que estaban expuestos a la complejidad inherente del problema.

En el caso de los grupos homogéneos las experiencias fueron radicalmente distintas. Encontraron que la sesión fue más agradable porque dedicaron parte del tiempo a estar de acuerdo entre sí , coincidiendo en sus perspectivas y, aunque tenían más posibilidades de equivocarse, mostraban más confianza en tener la respuesta correcta. No se cuestionaban sus puntos ciegos por lo que no había ocasión de detectarlos y al no estar expuestos a otras perspectivas reafirmaban las suyas, con lo que tendían a formar juicios que combinaban el exceso de confianza y seguridad con graves errores.

Un ejemplo claro de los riesgos de los grupos homogéneos es lo ocurrido el 11 de septiembre de 2001, Tal como refiere Lawrence Wright,  en su premiado libro sobre el 11/9 /2001 ,“The looming tower”, Bin Laden orquestró toda la operación terrorista apelando a imágenes que tenían un sentido profundo para muchos musulmanes pero que eran prácticamente invisibles para los que no estuviesen familiarizados con dicha fe. Los analistas y responsables de la CIA condicionados por la apariencia desastrada de Bin Laden y sus subordinados asumieron inmediatamente que eran un grupo de personas sin formación y anclados en el pasado y que, por tanto, no suponían un riesgo. No supieron captar la importancia del simbolismo de sus mensajes emitidos desde una cueva; para los musulmanes una cueva es sagrada y la potencia de sus mensajes fue visible solo para aquellos que miraban con la lente correcta.

En los años posteriores a ser fundada en 1947 la CIA contaba con una política de selección de efectivos muy rigurosa. Era una organización que demandaba lo mejor de los mejores. Los potenciales analistas eran sometidos a una investigación exhaustiva de sus antecedentes, exámenes poligráficos y revisiones de su situación financiera así como a una batería de exámenes médicos y psicológicos. Como resultado la mayor parte de los elegidos tenían un perfil muy similar: blancos, varones, anglosajones y protestantes. Éste es un fenómeno común que aparece en los procesos de selección y que se conoce como homofilia y que busca rodearse de personas que compartan las mismas perspectivas y creencias.

En su meticuloso estudio sobre la CIA Milo Jones y Philippe Silberzahn señalaban que: “El primer atributo consistente de la identidad y cultura de la CIA en el periodo comprendido entre 1947 y 2001 es la homogeneidad de su personal en términos de raza, sexo, etnia y clase social ( en relación con el resto de Estados Unidos y del mundo en general)”. El problema que ocasionaba esta situación es, como hemos visto, que los marcos de referencia de sus profesionales coincidían y no existía diversidad. 

La responsabilidad del ataque no se puede, pues, centrar a nivel de los analistas individuales, sino al hecho de que la CIA mostró una ceguera colectiva debido a la homogeneidad de sus integrantes.

RECOMENDACIONES PARA UN LÍDER

El equipo redactor de hbr.org ha seleccionado como mejores recomendaciones del año 2019  entre otras las siguientes, con el fin de:

I.- MEJORAR LAS CAPACIDADES PARA EL PENSAMIENTO CRÍTICO

Para tomar buenas decisiones es importante pensar de forma crítica, pero a pesar de eso muchos líderes aceptan las primeras soluciones que se les propone y no dedican tiempo a evaluar todas las posibilidades. Para protegernos de estos errores se pueden tomar muchas medidas para mejorar nuestras habilidades para promover nuestro pensamiento crítico. Entre ellas Helen Lee Bouygues sugiere primero que nos cuestionemos nuestras creencias, segundo al evaluar los distintos argumentos considerar si la evidencia que los apoya conduce a una conclusión clara y sólida y tercero buscar perspectivas nuevas, saliendo de nuestra zona de confort para pedir a personas distintas que cuestionen y desafíen nuestra lógica.

II.- REALIZAR PRESENTACIONES PERSUASIVAS

Cuando necesitamos vender una idea en el trabajo o a través de una presentación existen, según Carmine Gallo,  cinco estratégicas retóricas que pueden ayudar y que ya fueron identificadas por Aristóteles y siguen siendo utilizadas por los maestros en el arte de la persuasión. Éstas son:

1.      Ethos: Comenzar nuestra charla estableciendo nuestra credibilidad y carácter. Mostrando a los demás que estamos comprometidos con el bienestar de las personas y de esta forma ganaremos su confianza.

2.      Logos: Utilizar datos, evidencias y hechos para apoyar nuestra propuesta.

3.      Pathos: Las personas se sienten movilizadas hacia la acción dependiendo de la forma en que el orador les haga sentir, por lo que debemos envolver nuestra gran idea en una historia que despierte una reacción emocional.

4.      Metáforas: Comparar nuestra idea con algo que sea familiar para nuestra audiencia. Ayudará a aclarar nuestros argumentos al convertir lo abstracto en concreto.

5.      Brevedad: Explicar nuestra idea de la forma más breve posible. Las personas tenemos un ámbito de atención muy limitado por lo que debemos presentar nuestros puntos más fuertes primero.

III.- EVITAR OBSESIONARNOS CON LOS ERRORES COMETIDOS

Cuando cometemos un error en el trabajo con frecuencia tendemos a recordarlo y reproducirlo en nuestras mentes durante días o meses. Este exceso de reflexión  se conoce como de rumiación y puede producir estados de ansiedad severa.  Para evitarlo Alice Boyes propone que identifiquemos primero cuáles son las causas que suelen desencadenarlo, como tipo de personas, proyectos o decisiones, por ejemplo. También debemos ser capaces de detectar cuándo y por qué una situación hace que empecemos a darle vueltas y a rememorar sin fin. Puede ser útil el que nos distanciemos de los sentimientos negativos etiquetándolos como pensamientos o sentimientos. Por ejemplo en lugar de decir “Soy inadecuado” decir” me siento inadecuado”. De esta forma podemos distinguir lo que estamos experimentando en determinado momento de lo que realmente somos como personas o profesionales. Otra forma de interrumpir la rumiación es distraernos realizando cualquier actividad que nos obligue a centrarnos en otra cosa durante un tiempo, interrumpiendo el círculo vicioso de pensamientos negativos.

IV.- DEJAR DE HABLAR Y EMPEZAR A ESCUCHAR

Los directivos tienen normalmente que hablar mucho para marcar la dirección que tienen que seguir sus equipos, por ejemplo. Pero deben saber cuándo tienen que dejar de hablar y evitar dominar las conversaciones para que sus profesionales puedan expresar sus opiniones. Hjalmar Gislason sugiere que para asegurarnos de que no hablamos demasiado:

1.- Pidamos la opinión de los demás cuando alguien plantea una pregunta en una reunión, antes de facilitar la nuestra.

2.- Fomentemos las reuniones individualizadas con cada miembro del equipo para favorecer una comunicación abierta.

V.- PREPARAR ADECUADAMENTE LAS CONVERSACIONES COMPLICADAS

Las conversaciones difíciles nunca son apetecibles pero si nos preparamos podremos asegurarnos de que son productivas, según Joseph Grenny, y para ello podemos comenzar por cuestionarnos nuestros motivos, las razones por las que queremos mantener el encuentro y lo que queremos obtener de él. Conocer nuestro objetivo nos va a permitir mantener la conversación centrada cuando las emociones se despierten. Luego debemos recopilar hechos y datos que avalen nuestra postura o si queremos ofrecer un feedback duro buscar ejemplos que avalen el  comportamiento y trabajo del profesional, estando dispuestos a defender nuestro punto de vista y a explicar cómo hemos llegado a él.