miércoles, 17 de abril de 2019

LA CURA PARA LA SOLEDAD DEL LÍDER



Manfred F. R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 19 de marzo planteaba que la frase “la cumbre es solitaria” suena como un cliché pero para muchos altos ejecutivos es una dura realidad, ya que las responsabilidades de su puesto suelen ir acompañadas de noches sin dormir y de la preocupación constante sobre si ha tomado las decisiones correctas. La presión psicológica a la que se ven sometidos puede infligir una presión emocional que la mayoría de los profesionales nunca van a padecer. Externamente se puede visualizar como un distanciamiento de los demás lo cual va a incidir negativamente en su eficacia como líderes.

En ausencia de un sistema de apoyo el burnout se convierte en una amenaza real, pero a pesar del peligro que presenta esta soledad del alto directivo pocas veces se reconoce y éste intenta por todos los medios mantener la fachada de que todo va bien.

La jerarquía genera una distancia en función del poder y aunque el alto directivo intente minimizarla los subordinados siempre son conscientes de que su jefe puede tomar decisiones que pueden afectar sus carreras de forma dramática. Los directivos deben estar lo suficientemente cerca como para relacionarse con sus subordinados pero lo suficientemente alejados para motivarles. Es un equilibrio delicado y las acusaciones de favoritismo o desinterés siempre están cerca.

El autor recomienda que los ejecutivos se mantengan alerta a los siguientes riesgos cuando asumen los puestos de mayor nivel en la jerarquía:

1.- Convertirse en la diana de sentimientos hostiles y de envidia. Los altos directivos poseen muchos privilegios que el resto de los profesionales no tienen por lo que pueden ser envidiados por otros compañeros. Desgraciadamente las personas envidiosas con frecuencia se tornan resentidas y los directivos reaccionan tratando de disimular sus propias capacidades llegando a paralizarse y a ser incapaces de tomar decisiones. El temor inconsciente a destacar y a ser rechazado por ello, criticado o condenado al ostracismo  contribuye al sentimiento de aislamiento.

2.- Vivir en una cámara de resonancia. Los altos directivos con frecuencia reciben información limitada y filtrada ya que sus subordinados tienden a estar de acuerdo con ellos por el temor a las represalias si dicen algo “equivocado”.

Muchos profesionales nunca van a cuestionar las ideas de su jefe prefiriendo dejarles que escuchen lo que piensan que quieren oír, con lo que consiguen que éstos se encuentren aislados de la realidad.

3.- Caer en la paranoia. Cuando estamos rodeados de mentirosos es difícil saber en quién confiar. Para muchos directivos estar permanentemente en guardia es la respuesta racional ante un mundo en el que sienten que están rodeados por posibles enemigos. La vigilancia es simplemente una extensión de su deseo de supervivencia. El problema surge cuando un nivel moderado de desconfianza se transforma en paranoia. La soledad y el aislamiento incrementan el riesgo de que esto ocurra.

Kets de Vries propone como sugerencias para poder afrontar la soledad y el aislamiento que los ejecutivos:

a).- Sean conscientes y estén preparados mentalmente. Como primer paso es aconsejable que reciba alguna sesión de mentoring con personas que han vivido su situación. Deben ser conscientes de que actuar como el “Llanero solitario” es nocivo para su salud por lo que deben prepararse para el alto coste psicológico del éxito y el poder.

b).- Construyan una red externa de apoyo con la que se puedan relacionar y exponer sus retos y de la que puedan recibir consejos y apoyo de una forma amable y confidencial. Puede estar formada por otros altos directivos o como alternativa por coaches o consultores que puedan facilitar un espacio seguro en el que el directivo pueda recibir feedback sincero.

También se pueden apoyar en amigos no relacionados con el trabajo para evitar que pierdan el equilibrio entre su vida personal y laboral y que lleguen al burnout.

3.- Expresen agradecimiento. Una forma de enlentecer el proceso de aislamiento consiste en mostrar gratitud a las personas que les rodean, ya que de esta forma se libera oxitocina la hormona que promueve los comportamientos sociales tales como la confianza, la generosidad y el afecto. Una actitud agradecida nos ayuda a experimentar emociones positivas y a lidiar con la adversidad. Los líderes generosos generan el sentido de pertenencia de los que les rodean.

Reconociendo y celebrando la forma en que cada rol contribuye al propósito de la organización los altos directivos pueden prevenir que sus subordinados se sientan olvidados y crea una cultura en que éstos sienten que pueden tener el valor de mostrar su desacuerdo con los jefes cuando sea apropiado.



domingo, 14 de abril de 2019

TIPOS DE NEGOCIACIONES


Nicole Soames en “The negotiation book. Practical steps to becoming a master negotiator”, que estamos comentado, plantea que una vez conocemos como desarrollar nuestro patrón mental negociador, hemos identificado nuestro estilo negociador y el de la parte contraria y hemos aprendido cómo gestionar el arte de la ambición y confianza en nosotros mismos ha llegado el momento de analizar las diferentes situaciones en relación con la negociación en que nos podemos llegar a encontrar.

Las más frecuentes son:

I.- GANAR-PERDER

En este enfoque las únicas variables que suelen estar en juego son el tiempo y el precio, como ocurre por ejemplo cuando estamos comprando una casa o negociando el salario. Generalmente estas situaciones son de corta duración y con ellas se busca un resultado rápido y no existe una relación entre las partes, que en muchas ocasiones es y va a seguir siendo inexistente, lo que puede dificultar el conocer cómo es el comportamiento y cuáles son las necesidades de la otra parte.

Este tipo de negociación puede resultar adecuado en determinados escenarios que van a ser ocasionales pero el verdadero peligro está en que se empleen cuando se espera mantener una relación con la otra parte como ocurre en situaciones entre proveedores y sus clientes cuando se les quiere imponer a los primeros condiciones muy draconianas.

La mejor manera de identificar estas situaciones consiste en ver cómo se utiliza el poder de controlar la negociación ( en muchas ocasiones de forma equivocada). También, por ser limitadas en su  complejidad ya que como hemos mencionado las variables a considerar suelen limitarse al precio y el tiempo. Por sus características la preparación previa es restringida ya que existen pocas variables con las que se pueda intervenir en la negociación, por lo que se puede argumentar que en realidad no es una negociación sino que se trata de dar o conseguir concesiones.

A veces las personas sin querer terminan en una negociación ganar – perder  a pesar de todos sus esfuerzos para trabajar de forma colaborativa. Una de las razones es la falta de preparación de la misma. Si no hemos buscado y encontrado suficientes variables para mantener la negociación avanzando podemos encontrarnos arrinconados por error para intentar salvar nuestra imagen. En estos casos podemos recurrir a la utilización inadecuada del poder para alcanzar los resultados deseados y si dejamos a la otra parte indefensa es frecuente que  no realicen su mejor trabajo y  podremos haber ganado la negociación pero podemos haber perdido el servicio, por lo que hay que reflexionar antes de tomar ninguna decisión sobre el valor que los logros alcanzados a través de la negociación van a tener a largo plazo.

Soames recomienda como respuesta ante este tipo de negociación primero la necesidad de controlar nuestras emociones y recordar que no tenemos que construir una relación para obtener el resultado buscado. Posteriormente considerar si este es el tipo de negociación adecuado para la situación, como en el caso de la necesidad de establecer o reestablecer el equilibrio de poder, y decir, por ejemplo: “Todos los demás han estado de acuerdo con la propuesta” o “Si no llegamos a un acuerdo en este punto todo el proyecto peligrará”. Priorizando nuestras propias necesidades sobre las de la otra parte y estando dispuestos a ganar por encima de todo desplazaremos el equilibrio de poder a nuestro favor y nos ayudará a que nos consideren como una fuerza a tener en cuenta en la mesa negociadora.

II.- GANAR – GANAR

Este abordaje siempre es apropiado, independientemente de la situación, aunque se suele utilizar generalmente cuando existe una relación de negocio con la otra parte o se está intentando construir una. Con este enfoque se busca llegar a acuerdos  que beneficien a ambas partes.

La forma más eficaz de identificarla consiste en reconocer el papel que la necesidad de llegar a un trato juega, por lo que se deben incorporar varias variables a la negociación. La mayor parte de las conversaciones en una negociación comienzan con una situación ganar – perder pero la negociación ganar – ganar  permite avanzar y salir de la confrontación por precio y tiempo y si se hace correctamente prevenir que hagamos concesiones para lograr un cierre. No se trata de ceder poder sino de adoptar un enfoque equilibrado en el que ambas partes se sientan como iguales en la conversación.

No hay que olvidar que para utilizar este tipo de negociación debemos contar con la voluntad de hacerlo y con las habilidades necesarias.

El secreto para adoptar un enfoque ganar – ganar estriba en mantener siempre la finalidad en mente y en identificar los pasos que hay que dar para llegar a ello. La preparación es clave, debemos decidir con antelación lo que queremos exactamente y lo que estamos dispuestos a ofrecer a cambio. Esto implica redactar una “lista de compra” para nosotros mismos y para ellos, sin olvidar que algunas de las cosas que ofrecemos a cambio pueden ser aspectos que queremos que la otra parte incluya. Por ejemplo si estamos negociando con la otra parte en relación con una nueva aplicación informática podemos ofrecernos a formar a sus empleados como parte del acuerdo. Esta propuesta nos beneficia, también, porque de esta forma podrán percibir el valor completo  de lo que estamos vendiendo. Esto es en lugar de ofrecer la formación como algo gratuito  es más útil que sea a cambio de algo que queremos.

Debemos recordar que tenemos que preparar un conjunto de variables distintas para nosotros y para la otra parte.  Por ejemplo una variable de nuestra lista puede ser el coste de un determinado servicio y en lugar de preparar los descuentos que estamos dispuestos a ofrecer exclusivamente podemos, también, planificar una variable financiera diferente, tal como los términos del pago. De esta forma se puede ampliar el acuerdo al introducir un mayor valor en la mesa de negociación.

Tenemos que ser ambiciosos a la hora de preparar nuestras propuestas y determinar cuáles pueden ser las posiciones más altas, altas y más bajas de cada variable de la lista tanto en nuestro caso como en el de la parte contraria.

Una vez hemos terminado la preparación debemos solicitar la ayuda de un amigo, compañero o jefe para asegurarnos de que no se nos ha olvidado incluir algo. La parte final de esta etapa consiste en intentar anticipar las tácticas que la otra parte puede emplear para estar preparados a responder de forma adecuada.

La autora propone en este tipo de negociaciones, pues, seguir los siguientes pasos:

1.- Tener claro el resultado deseado.

2.- Preparar nuestras variables y las variables de la otra  parte.

3.- Preparar muchas variables para llevar a la mesa de negociación, cuantas más aportemos más fructífera puede llegar a ser la negociación.

4.- Preparar nuestra respuesta ante sus posibles tácticas.

5.- Mantener nuestros niveles de ambición elevados durante la preparación, evitando negociar con nosotros mismos.

6.- Mantener la confianza en nosotros mismos ya que si estamos manteniendo una conversación de negociación en esencia ambas partes han mostrado su interés por llegar a un acuerdo.

Con la negociación ya en curso Soames recomienda

a).- Gestionar el estado de ánimo y mantener el apropiado para el tipo de acuerdo que esperamos alcanzar mostrándonos positivos y consiguiendo que la negociación avance si queremos tener éxito en la misma.

b).- Mostrar seguridad y confianza a la hora de presentar la propuesta. Una forma de hacerlo es desmenuzarla en partes y no presentar todo de golpe sino ir introduciendo nuevas variables cuando vaya siendo necesario, no haciendo ninguna concesión a cambio de nada.

c).- Mantener el control sobre todas las variables. Es especialmente importante en los casos en los que existen muchas. Una forma de hacerlo es realizar un resumen verbal de las mismas lo que permite a ambas partes sintetizar lo que se ha discutido y sobre lo que se ha llegado a un acuerdo, aquellos sobre lo que no se están llegando a ningún acuerdo y qué aspectos quedan por discutir o nos gustaría discutir. Durante todo el proceso de negociación es fundamental, también, tomar notas.

II.- TODOS GANAMOS

Este tipo de situación es la más avanzada porque no se puede conseguir si no se tiene una relación de larga duración con la otra parte y no se poseen grandes habilidades negociadoras. En su núcleo está la confianza, considerada como la suma de la credibilidad, la fiabilidad y la empatía dividida por el autointerés. Por tanto si queremos construir confianza con la otra parte necesitamos cumplir nuestras promesas, tener la necesaria experiencia y ponernos en el lugar del otro al tiempo que minimizamos nuestra agenda personal. Si estamos demasiado centrados en nosotros mismos automáticamente el grado de confianza desciende. Necesitamos querer que la otra parte gane aunque el acuerdo tiene que ser bueno, también, para nosotros. Ejemplos de este tipo de negociaciones son por ejemplo las llevadas a cabo por Coca- Cola con sus socios para el embotellado de la bebida o la alianza global entre  Dell e Intel en la que cada parte se apoya en la otra para tener éxito.

Los tres ingredientes necesarios para que se de  este tipo de negociación son:

1.- Una relación de larga duración.

2.- Altos niveles de confianza entre las partes.

c).- El deseo de todos los implicados en ganar juntos.

Soames plantea seguir una serie de pasos como preparación para este tipo de negociación:

a).- Adoptar un patrón mental abierto y estar preparados a compartir información. Al inicio de una negociación es muy importante ser honesto y tener la mente abierta para conseguir clarificar cuáles son las posturas de comienzo.

b).- Preparar las preguntas que van a iniciar la conversación y luego utilizar preguntas que permitan mostrar esa actitud abierta  a otras ideas a lo largo de la negociación.

c).- Considerar las oportunidades desde su perspectiva no sólo desde la nuestra.

d).- Preparar una posición de inicio apropiada lo que implica ser claro con respecto a la situación del momento actual.

d).- Planificar variables  a más largo plazo y luego variables de coste y de valor de forma creativa en un contexto de largo plazo.

e).- Preparar cómo compartir información apropiada sin llegar a ser un libro abierto.

La autora propone para que este tipo de negociación tenga éxito que, en el curso de la misma, nos centremos en:

1.- Comunicar eficazmente. Tener la capacidad de comunicar con energía y pasión es esencial para lograr el compromiso e influir en la  otra parte. Es necesario incorporar las buenas ideas de la otra parte y construir sobre ellas, manteniendo nuestro nivel de ambición elevado pero no olvidando lo que podemos lograr juntos en un futuro. Por tanto debemos mantener un estado de ánimo positivo que permita el plantear nuevas oportunidades con la otra parte y que la negociación siga avanzando y no se estanque.

2.- Construir confianza. Para ello durante todo el proceso debemos actuar de acuerdo con unos principios y valores. Debemos recordar que si contamos mentiras nos responderán con mentiras. La colaboración requiere honestidad por parte de todos los implicados.

3.- Ser creativos. La negatividad es el enemigo de la creatividad y por tanto debemos abordar este tipo de negociación con un patrón mental optimista y creativo que nos permita convertir las variables de la otra parte en nuevas variables creativas que podemos presentar en la mesa de negociación. No olvidando que debemos contemplar la situación desde la perspectiva de la otra parte para encontrar nuevas variables que beneficien a ambas partes.

miércoles, 10 de abril de 2019

¿CUÁNDO INTERVENIR EN UNA REUNIÓN Y CUÁNDO CALLAR?



Allison Shapira, profesora de comunicación en Harvard Kennedy School, en hbr.org del pasado 2 de abril, plantea que en muchas organizaciones la habilidad de liderazgo se mide en parte por la disposición a hablar y defender nuestras ideas en las reuniones. Se espera que éstas se expongan sin esperar a que seamos invitados a participar.

La autora recomienda tres estrategias para hacerlo de forma eficaz y tres sugerencias sobre cuándo es mejor callar. Éstas son:

INTERVENIR:

1.- Preparar la intervención con antelación, no esperar a que la inspiración nos llegue durante la reunión.

2.- Preguntarnos por qué debemos hablar. Implica que debemos cuestionarnos por qué nos preocupamos por lo que hacemos, por nuestra organización o nuestro rol. La respuesta nos ayuda a conectar con un propósito y a incrementar nuestra seguridad. Nos recuerda que vamos a hablar no para lucirnos sino porque nos importa realmente el tema a tratar y nos recuerda que nuestra credibilidad no procede únicamente de nuestro rol ni de nuestra experiencia sino que puede venir también del compromiso y pasión que sentimos.

3.- Hacer una pausa y respirar para incrementar nuestra confianza en nosotros mismos. Hablar en una reunión requiere coraje y si tenemos la habilidad necesaria podremos dirigir la trayectoria de la conversación guiando a la otra parte hacia el sí cuando parecía que todo estaba perdido. Hacer una pausa y respirar nos ayuda a centrarnos y fortalece nuestra voz para que cuando hablemos lo hagamos con convicción.

No hay que olvidar que en ocasiones es la persona que menos dice la que tienen más poder. Éste viene, con frecuencia, de tener claro cuándo estratégicamente hay que hablar, además del contenido. Por tanto, Shapiro sugiere

NO INTERVENIR:

1.- Si sólo pretendemos lucirnos. Todos tenemos la experiencia de asistir a reuniones en las que no se llegan a conclusiones porque todos los participantes hablan interminablemente y todos desconectan. Antes de exponer nuestras ideas debemos preguntarnos si vamos a intervenir sólo para mostrar lo mucho que sabemos sobre el tema. En este caso es mejor dejar que otros participen o que la reunión siga su curso natural.

2.- Si queremos que otros miembros de nuestro equipo adquieran confianza y vayan siendo conocidos. En ocasiones el liderazgo implica dejar que otros planteen sus soluciones y así vayan construyendo relaciones de confianza con los clientes o con la otra parte. Dar  la oportunidad para que los colaboradores intervengan en las reuniones es una de las formas más efectivas para que vayan afianzando sus capacidades de liderazgo, incrementar su visibilidad, tanto interna como externa, al tiempo que el cliente o la otra parte pueden percibir que pueden contar con todo el equipo y no sólo con su líder.

3.- Si nuestro comentario es más adecuado para una conversación en privado. Muchos asuntos complicados se resuelven mejor en privado en lugar de abordar el asunto en público donde podemos desencadenar reacciones defensivas que van a dificultar la búsqueda de acuerdos y soluciones.

domingo, 7 de abril de 2019

SEGURIDAD PSICOLÓGICA


Amy C. Edmonson en “The fearless organization. Creating psychological safety in the workplace forlearning, innovation and growth” presenta una práctica guía para ayudar a  los líderes a crear culturas donde el conocimiento y la innovación florezcan porque los profesionales se sientan seguros al contribuir con sus ideas.

En la actualidad en los entornos laborales las personas deben poner a trabajar sus mentes y colaborar unas con otras para resolver problemas y realizar tareas que están cambiando continuamente. Las organizaciones deben encontrar constantemente nuevas formas de crear valor para garantizar su supervivencia a largo plazo y hacerlo comienza utilizando el talento del que se dispone de la mejor forma posible.

Aunque no se cuestiona que el conocimiento y la innovación se han convertido en fuentes cruciales de ventaja competitiva en todos los sectores pocos equipos directivos se han parado a pensar en las implicaciones de esta nueva realidad, fundamentalmente en los aspectos relativos al tipo de entorno de trabajo que permite a los profesionales dar lo mejor de sí y a las organizaciones tener éxito.

Para que una organización destaque verdaderamente en un mundo en el que la innovación puede marcar la diferencia entre el triunfo y el fracaso no es suficiente con seleccionar a profesionales buenos y motivados ya que éstos no siempre van a contribuir con todos sus conocimientos y experiencia en momentos críticos si piensan que no es oportuno sobresalir o que pueden ofender al jefe. Si queremos evitar que esto ocurra debemos procurar crear un entorno laboral en el que las personas sientan que pueden compartir sus conocimientos.

Edmonson con sus investigaciones ha demostrado que un factor que llama seguridad psicológica ayuda a explicar las diferencias de desempeño en todo tipo de sectores ya que casi todo lo que valoramos en la economía moderna es resultado de decisiones y acciones que son interdependientes y que por tanto se benefician de un trabajo en equipo eficaz.

La seguridad psicológica no implica la inmunidad de las consecuencias. En entornos psicológicamente seguros los profesionales saben que pueden fracasar, que pueden recibir feedback en el que se les diga que no han cumplido las expectativas y que pueden ser despedidos por cambios en el entorno de la organización o por falta de competencia, pero saben que no van a verse lastrados por las interferencias debidas al miedo “interpersonal”, esto es a las posibles reacciones de sus compañeros o jefes.

La seguridad psicológica se define como el clima en el que las personas se sienten cómodas expresándose y siendo como son. En el trabajo les permite compartir preocupaciones y errores sin temer ser castigados o avergonzados y por tanto sentirse seguros de que pueden defender sus ideas sin ser humillados, ignorados o culpabilizados y de que pueden hacer preguntas cuando no conocen bien algo. Cuando en un entorno laboral existe un nivel razonablemente elevado de seguridad psicológica  ocurren cosas buenas: los errores se notifican rápidamente con lo que se pueden introducir pronto las medidas correctoras, la coordinación entre equipos y departamentos es constante y potenciales ideas innovadoras son compartidas.

En un mundo en que ningún individuo puede saber todo o realizar en su totalidad un trabajo resulta cada vez más importante que los profesionales expresen sus opiniones, compartan la información, contribuyan con su experiencia, asuman riesgos y trabajen unos con otros para generar un valor duradero. No tenemos que olvidar las palabras que escribió Edmund Burke hace 250 años: “El miedo limita nuestra capacidad para un pensamiento y acción eficaz” , lo que se produce hasta en el caso de las personas con más talento. Los líderes actuales, pues, deben afrontar el reto de eliminar el miedo en las organizaciones para crear las condiciones para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento.  

Pero la realidad nos muestra que, por ejemplo, en una encuesta realizada por Gallup en 2017 sólo 3 de cada 10 profesionales pensaban que sus opiniones eran tenidas en cuenta en su trabajo. Expresar nuestras opiniones abarca desde expresar voluntariamente nuestras preocupaciones por un tema en el transcurso de una reunión a dar feedback a un compañero incluyendo la comunicación electrónica. Existe evidentemente un cierto grado de riesgo al hacerlo por lo que el libre intercambio de ideas, preocupaciones o preguntas se ve obstaculizado rutinariamente por el miedo “interpersonal” con gran frecuencia. Este tipo de temor no se puede ver ya que el silencio no se puede detectar y la ocasión de hablar pasa.

La autora ha definido la seguridad psicológica como la creencia de que nuestro entorno laboral es seguro para afrontar los riesgos interpersonales y está presente cuando los compañeros confían unos en otros, se respetan y se sienten dispuestos y hasta obligados a ser sinceros.

El miedo se podía utilizar como factor motivador en los empleados de fábricas o granjas, por ejemplo, que realizaban trabajos en los que se recompensaban la rapidez y la exactitud para completar tareas repetitivas individuales. El problema lo encontramos porque muchos directivos todavía piensan, consciente o inconscientemente, que el miedo tiene un gran poder motivador. Asumen que las personas que están asustadas trabajarán duramente para evitar las consecuencias desagradables y que los resultados serán buenos, pero en la mayoría de los trabajos actuales en los que el aprendizaje o la colaboración son esenciales para tener éxito el miedo no es un motivador eficaz.

Los estudios sobre el funcionamiento del cerebro han mostrado que el miedo inhibe el aprendizaje y la colaboración ya que activa la amígdala que es la zona del cerebro que es responsable de la detección de amenazas. El miedo inhibe el aprendizaje porque consume recursos  que se emplean para gestionar la memoria y el procesamiento de nueva información, con lo que se alteran el pensamiento analítico, la creatividad y la capacidad de resolver problemas. Por esta razón las personas tenemos dificultades para realizar bien nuestro trabajo si estamos asustadas.

La jerarquía o más exactamente el miedo que genera cuando no se gestiona bien reduce la seguridad psicológica. Diversas investigaciones muestran que los miembros del equipo con el estatus más bajo generalmente se sienten menos seguros que los que ocupan un lugar más elevado en la jerarquía y que aunque sea de forma inconsciente estamos constantemente revisando nuestro estatus relativo comparando cuál es nuestra situación con respecto al de los demás, asimismo los que tienen un nivel jerárquico más bajo experimentan estrés en presencia de aquellos que tienen uno más alto.

La seguridad psicológica describe la creencia de que ni las consecuencias formales ni las informales  de asumir riegos interpersonales como por ejemplo pedir ayuda o admitir un error van a ser motivo de castigos.

La seguridad psicológica NO ES:

a).- Ser agradable. Trabajar en un entorno laboral psicológicamente seguro no significa que las personas siempre tienen que estar de acuerdo unas con otras para ser amables, ni que halaguen u ofrezcan su apoyo incondicional a todo lo que digamos. De hecho puede considerarse que es lo opuesto de esto. La seguridad psicológica se refiere a la sinceridad, a la existencia de desacuerdos productivos y al libre intercambio de ideas. El conflicto es inevitable y la seguridad psicológica facilita el que las personas en cada lado del conflicto expongan sinceramente aquello que les preocupa y puedan aprender de los distintos puntos de vista.

b).- Un rasgo de la personalidad. En ocasiones se considera como sinónimo de extroversión ya que se piensa que si las personas no manifiestan sus ideas en el trabajo es debido a timidez o falta de seguridad en sí mismas. Sin embargo, los estudios realizados no han encontrado ninguna correlación entre introversión y extroversión. Esto es porque la seguridad psicológica se refiere al clima en el trabajo y éste afecta a personas con diferentes rasgos de carácter.

c).- Sinónimo de confianza. Aunque tienen muchos en común no son conceptos intercambiables. Una diferencia clave, por ejemplo, es que la seguridad psicológica se experimenta a nivel de grupo. Las personas que trabajan juntas tienden a tener una percepción similar de si el clima es o no es psicológicamente seguro. La confianza, por otro lado, se refiere a las interacciones entre dos individuos o partes y reside en la mente de un individuo en relación a otro o a una organización.

Más aún la seguridad psicológica describe una experiencia temporal e inmediata, mientras que la confianza describe una expectativa sobre si podemos contar con que una persona u organización va a hacer lo que ha prometido en algún momento en el futuro. La confianza la podemos considerar en este sentido, pues, como el conceder a los demás el beneficio de la duda mientras la seguridad psicológica se relacionaría con el que los demás nos concedan el beneficio de la duda, por ejemplo cuando pedimos ayuda o admitimos una equivocación.

c).- Disminuir los estándares de desempeño. La seguridad psicológica no se debe identificar con un entorno en el que “todo vale”, en el que las personas no tienen que cumplir sus objetivos en las metas fijadas o adherirse a altos estándares de calidad. No significa sentirse “cómodos” en el trabajo. Es muy importante tener esto en cuenta porque muchos directivos, aun reconociendo la trascendencia de la notificación de errores, de la búsqueda de ayuda y de otros comportamientos proactivos que facilitan el aprendizaje en sus organizaciones, de forma implícita equiparan la seguridad psicológica con la relajación de los estándares de desempeño, lo que conduce a una mala interpretación  de la naturaleza del fenómeno. La seguridad psicológica promueve la sinceridad y la actitud abierta y por tanto prospera en un entorno de respeto mutuo en el que se pueden fijar objetivos ambiciosos y trabajar todos los miembros del equipo juntos para alcanzarlos.

Cuando tanto los estándares de desempeño como la seguridad psicológica se encuentran en un nivel bajo el entorno laboral se convierte en algo parecido a una “zona de apatía”. Las personas van a trabajar pero sus corazones y mentes se encuentran en otra parte y eligen la autoprotección sobre el esfuerzo y éste se dedica de forma discrecional por ejemplo al seguimiento de las redes sociales o  a hacer la vida imposible al compañero.

En entornos con alto nivel de seguridad psicológica pero bajos estándares de desempeño los profesionales en conjunto disfrutan trabajando unos con otros y se muestran abiertos pero no motivados por el trabajo. Se encuentran en lo que la autora llama la “zona de confort” y no existe mucho interés por el aprendizaje o la innovación, ni compromiso ni satisfacción por el trabajo realizado.

La situación que preocupa más a la autora no es la descrita en las dos opciones anteriores si no la que se presenta cuando los estándares de desempeño son altos pero la seguridad psicológica es baja ya que en ella los profesionales sienten ansiedad y temor de decir lo que piensan y tanto la calidad del trabajo como la seguridad se resienten, Los directivos en estas organizaciones desgraciadamente han confundido el marcar elevados estándares con la buen gestión. Éstos en un contexto donde existe incertidumbre o interdependencia o ambos combinados junto con una ausencia de seguridad psicológica suponen una receta para un desempeño subóptimo o para el desastre. Ésta es la “zona de ansiedad” no referida a la preocupación por no poder alcanzar una determinada meta, sino a la relacionada con la ansiedad interpersonal. La experiencia de tener una idea o querer hacer una pregunta y sentir que no podemos compartirla puede resultar muy insatisfactoria en el ambiente laboral.

Finalmente, cuando tanto los estándares de desempeño como la seguridad psicológica mantienen un nivel elevado nos encontramos en la “zona de aprendizaje”. En ella las personas pueden colaborar, aprender unas de otras y realizar trabajos complejos e innovadores.

Edmonson para medir la situación de seguridad psicológica utiliza una escala de Likert con siete puntos  en la que los  expresados positivamente si se contestan afirmativamente indican seguridad psicológica y en la que los expresados negativamente si se manifiesta  desacuerdo es cuando indican seguridad psicológica. Los puntos son los siguientes:

1.- Si cometo un error en este equipo con frecuencia se vuelve en mi contra.

2.- Los miembros de este equipo pueden comentar abiertamente problemas y asuntos complicados.

3.- Las personas de este equipo desprecian a los que consideran diferentes.

4.- Es seguro asumir riesgos en este equipo.

5.- Es complicado pedir ayuda a otros miembros de este equipo.

6.- Ningún miembro de este equipo deliberadamente actuaría de forma que perjudique mis esfuerzos.

7.- Mis habilidades y talentos son valorados y utilizados al trabajar con los miembros de este equipo.

miércoles, 3 de abril de 2019

EL MÉTODO DEL "MARTILLO DE TERCIOPELO" PARA DAR FEEDBACK



Stephanie Vozza en el boletín de Fast Company del pasado 22 de marzo plantea que ha llegado el momento de abandonar el “método del sándwich” para dar malas noticias. Ésta es la técnica en la que comenzamos por decir algo agradable, luego pasamos a una crítica y terminamos otra vez con algo agradable y que realmente no evita que el receptor sea consciente de que ha recibido una crítica, pero si alivia la incomodidad del que emite los juicios.

Joy Baldridge en “The joy in business: innovative ideas to find positivity (and profit) in your daily worl life” defiende que éste método clásico de feedback puede tener efectos nocivos para el profesional o el equipo y para evitarlo sugiere otro método al que llama del martillo de terciopelo porque es suave como el terciopelo pero acompaña a un golpe.

La metodología a seguir es la siguiente:

1.- Preparar bien la conversación y seleccionar cuidadosamente las palabras que vamos a decir y practicar, por ejemplo delante de un espejo para que lo que queremos transmitir resulte natural y no un guión bien aprendido y enlatado.

2.- Comenzar con: “ ¿Tienes un momento? Que bien. Necesito tu ayuda” debe utilizarse un tono de voz amistoso y al  pedir ayuda es una forma de llamar la atención sincera y tenemos que tener en cuenta que realmente si necesitamos su ayuda pues su comportamiento se está convirtiendo en un problema.

El tono que empleamos es el de colaboración y no reprimenda y marcamos nuestra expectativa al decir que lo que está ocurriendo no puede continuar y al plantear qué es lo que sugiere el receptor del feedback que se puede hacer se está destacando que ambos están unidos en la lucha para solucionar el problema en lugar de uno contra el otro.

3.- Posteriormente decir: “He notado un ….(describir la conducta problemática y hacer una pausa). Me preguntaba que estaba ocasionando este comportamiento (pausa), porque no puede continuar. ¿Qué sugieres que hagamos?

La palabra “porque” es una de las más persuasivas ya que todos queremos saber lo que viene después.  Asimismo el pedir a la otra persona que proponga lo que hay que hacer es importante porque las personas nos persuadimos más por nuestras propias palabras. Este enfoque está diseñado para no resultar amenazante, compasivo y abierto.

Este método es realmente un contrato verbal que estamos generando con la otra persona para la mejora tanto del que lo da como líder como del que lo recibe. No hay que olvidar que el ofrecer feedback negativo es necesario en muchas ocasiones y no debe evitarse su abordare ya que cuando algo tiene que decirse la mayor parte de las personas en una organización lo saben excepto el profesional que necesita el feedback.

domingo, 31 de marzo de 2019

TALENTO


Tomas Chamorro – Premuzic en “The talent delusion. Why data, not intuition, is the key to unlocking human potential” plantea cómo medir, predecir y gestionar el talento, detectando e inhibiendo a los profesionales tóxicos e identificando y desarrollando a los líderes potenciales.

Todas las organizaciones tienen problemas y en casi todas las ocasiones conciernen a las personas. En este sentido Mc Kinsey, en 1997,  introdujo el concepto de la “guerra por el talento” o la idea de que ya que las personas son el activo crítico para las organizaciones, el éxito de éstas va a depender de su capacidad para atraer, motivar y retener a los mejores profesionales. Pero después de más de veinte años la habilidad para identificar y nutrir al potencial humano parece que sigue siendo limitada y muchos indicadores macroeconómicos sugieren que esta “guerra” se está perdiendo por muchas causas entre las que destacan:

a).- La mayor parte de los profesionales parece que no están contentos con sus trabajos.

b).- La mayor parte de los profesionales parece que son buscadores de trabajo pasivos que esperan tener mejores opciones para desarrollar sus carreras.

c).- Un número creciente de profesionales están optando por el auto-empleo al sentirse insatisfechos con sus trabajos.

El argumento original de Mc Kinsey se basaba en dos hechos principalmente:

1.- En cualquier organización un pequeño porcentaje de sus profesionales  ( los de más talento) son los responsables de casi todo el éxito de la misma.

2.- Al ser estos trabajadores de élite muy escasos la competencia para conseguir sus servicios cada vez es más grande.

Las definiciones de talento han variado a lo largo de los siglos. En el siglo trece la palabra se utilizaba con frecuencia para referirse a una inclinación personal o a una predisposición psicológica general. En el quince el foco estaba en las dotes mentales y en las habilidades innatas excepcionales. Esta idea se mantiene en la actualidad ya que la mayor parte de las definiciones tienden a resaltar algún grado de excepcionalidad o de brillantez innata.

Aunque los parámetros para evaluar el talento han estado centrados históricamente en las cualificaciones formales y en las credenciales educativas la conexión entre el número de personas con título universitario y las personas con talento ha disminuido dramáticamente en el último siglo. El valor de los títulos académicos se ha diluido y los empleadores rara vez consideran que los recién graduados poseen las necesarias habilidades y experiencia para lograr un desempeño bueno.

Por tanto el autor se pregunta que dónde se encuentra la “guerra” por el talento en el momento actual  ya que por un lado las organizaciones están convencidas de que el talento es importante pero por otro no son capaces de gestionar todos los aspectos relacionados con el mismo adecuadamente y parece que lo repelen. Cuatro tendencias macroeconómicas, algunas ya mencionadas,  apoyan esta idea:

a).- La epidemia de la falta de compromiso que se manifiesta por el hecho de que la mayoría de los profesionales se sienten desencantados con su trabajo o hasta alienados por él.

b).- El incremento de los buscadores de trabajo pasivos. En las últimas décadas el mercado de trabajo ya no se ha caracterizado por el empleo de toda la vida sino por los cambios frecuentes y las trayectorias laborales menos claras y definidas.

Al no ser capaces o no querer las organizaciones ofrecer perspectivas de trabajo a largo plazo los profesionales, especialmente los que tienen más talento y por tanto más posibilidades de encontrar otros trabajos no se sienten tan comprometidos con ellas. Como resultado de este hecho las organizaciones desde 1980 se han sentido menos responsables de las carreras futuras de sus empleados y esperan que éstos gestionen de forma proactiva sus propio destino y los profesionales se adaptan considerando sus trabajos como algo efímero en lugar de como una relación de larga duración.

Estos cambios no se deben interpretar como una modificación psicológica en el patrón mental de los profesionales. De hecho el deseo de estabilidad es una necesidad universal lo que significa que las personas siempre queremos que nuestros entornos sean lo más predecibles y familiares posible, ya que la alternativa es muy estresante. Docenas de estudios han documentado los efectos negativos de la inestabilidad laboral en el bienestar físico y psíquico de los individuos. Esto no implica que todas las personas responden igual ante el desconocimiento de lo que el futuro laboral les depara ya que para alguno puede resultarles alienante y aburrido, como suele ocurrir con los creativos y emprendedores, pero son la excepción y no la norma.

Los buscadores de trabajo pasivos que no buscan activamente trabajo pero están abiertos a nuevas oportunidades representan en la actualidad aproximadamente al 75% de la fuerza laboral lo que ocasiona una situación paradójica que consiste que en un momento en el que la mayor parte de las organizaciones están preocupadas en incrementar la productividad de sus profesionales y en liberar su potencial éstos sueñan con encontrar mejores oportunidades en otros lugares.

c).- El incremento del atractivo del auto-empleo aunque las condiciones económicas sean buenas. Las personas se ven empujadas hacia el auto-empleo por numerosos motivos entre los que destacan actualmente (como ponen en evidencia las encuestas de Gallup) los malos jefes. Los meta-análisis realizados sobre el tema muestran que las razones más comunes para abandonar las organizaciones son el estrés, la falta de oportunidades de desarrollo profesional, la ausencia de autonomía y factores ligados al liderazgo, factores todos relacionados con unos malos jefes lo que lleva a los profesionales a no querer tener ningún superior y ser ellos sus propios jefes dada las malas experiencias.

d).- El aumento de los emprendedores. Hace quince años la mayor parte de los estudiantes de un MBA aspiraban a trabajar en compañías como Deloitte o IBM. Hace 10 preferían Google, Apple o Amazon,  pero ahora la mayoría prefieren crear sus propios negocios.

La realidad muestra que la mayor parte de estas iniciativas fracasan entre otros motivos porque se necesitan una amplia gama de habilidades para triunfar ya que sus promotores deben actuar como mínimo  como inventores, inversores, contables, facilitadores, líderes, expertos en cambios organizacionales, tecnólogos, especialistas en marketing y en ventas.  También, las investigaciones han mostrado que el talento emprendedor debe ser multifacético ya que para ser eficaz los emprendedores deben desplegar una serie de rasgos de personalidad tales como una alta necesidad de logro, de autonomía, de creatividad y de tolerancia al estrés que raramente coexisten.

Como en el caso del auto-empleo las personas inician sus propios negocios principalmente para evitar trabajar para otros y la mayor parte de los que tienen éxito han trabajado previamente para grandes empresas antes de crear la propia.

El talento no es un fenómeno simple ya que no se puede observar directamente ( como por ejemplo el color de algo). Como el comediógrafo latino Plauto decía “Los mayores talentos con frecuencia yacen enterrados fuera de la vista”.

Existen muchas definiciones de talento pero muchas de ellas son equivocadas o confusas. La premisa básica es que el talento es un atributo indispensable. En otras palabras cualquier concepto de talento es una construcción social, artificialmente creada para poder hacer una predicción del desempeño futuro de una persona en una tarea, trabajo o rol. Al mismo tiempo , para garantizar la exactitud, esta predicción no puede estra basada en una noción arbitraria de talento sino en diferenciadores clave que son atributos relevantes que nos van a servir para distinguir entre los profesionales que van a tener un mejor o peor desempeño, así como a cuantificar el grado de esfuerzo que ha acompañado a cada desempeño.

Chamorro – Premuzic plantea la necesidad de analizar qué entendemos por talento a través de cuatro enfoques distintos:

1.- LA REGLA DE LOS “POCOS VITALES”

Defiende que en una organización o grupo de individuos una minoría de individuos será responsable de la mayor parte del “output” colectivo.

Desde la perspectiva de la productividad la esencia del talento es fácil de comprender. Existe una regla económica universal que predice que en cualquier organización el 20% de su fuerza laboral será responsable del 80% de los resultados y el 80% restante de los trabajadores serán los responsables del 20% de los “outputs”. Esta ley es la conocida como “efecto Pareto” o de los “pocos vitales” y afirma que un número relativamente pequeño de miembros de un equipo es normalmente responsable de un gran número de consecuencias o de efectos agregados.

Según esta ley los profesionales con talento serán aquellos que formen parte del 20% responsables del 80% de la productividad o la minoría que interviene para lograr la mayor parte de los éxitos de la organización.

2.- LA REGLA DEL MÁXIMO DESEMPEÑO

 Mantiene que el talento de una persona se puede estimar cuando intenta lograr su mejor desempeño.
Esta forma de definir el talento se centra en el mejor desempeño de un individuo. Esto es lo que puede hacer cuando está altamente motivado y esforzándose bajo condiciones óptimas. Esta regla equipara el talento con el máximo desempeño individual. Si la persona está realmente intentando hacer algo lo mejor que puede podemos inducir que su desempeño es indicativo de talento.

3.- LA REGLA DEL DESEMPEÑO SIN ESFUERZO

Afirma que si una persona tiene talento será capaz de lograr el mismo nivel de desempeño  que un individuo con menos talento con menos esfuerzo.

Las dos reglas anteriores se centran en los comportamientos pasados pero en ocasiones las personas todavía no han podido demostrar lo que pueden hacer mejor. De esta forma incluiríamos a aquellos que aunque no son parte del grupo vital tienen potencial para formar parte de él junto a los que todavía no han alcanzado su máximo desempeño pero que pueden tener más talento de lo que parece aunque todavía no hayan podido demostrarlo.

Una forma de superar esta limitación consiste en considerar el esfuerzo que la persona ha empleado para lograr su mejor resultado. Si existen diferencias claras en el desempeño ante el mismo nivel de esfuerzo deben ser el resultado de alguna cualidad personal que explique esta situación ya que podemos preparar y entrenar de forma similar a varias personas y conseguir que su motivación sea similar pero el resultado rara vez va a ser el mismo. Por tanto, cuando dos personas realizan el mismo esfuerzo la que tenga más talento tendrá un mejor nivel y cuando dos personas tengan un desempeño similar el individuo con más talento habrá realizado un menor esfuerzo para alcanzar ese nivel. De esta manera se explican los casos de talento “bruto” por el que personas sin mucha práctica o preparación alcanzan niveles notables de desempeño.

También demuestra que aunque parece que lo correcto es decir que todos podemos conseguir todo lo que queramos si nos esforzamos lo suficiente no es real ya que el hacerlo no garantiza que alcancemos un desempeño excepcional.

4.- LA REGLA DEL CONTEXTO ADECUADO

Defiende que el talento es la personalidad situada en el lugar adecuado y que la persona desplegará su talento si encuentra el entorno adecuado.

La personalidad en este caso se entiende como las tendencias típicas del individuo en relación con sus valores, intereses, habilidades y patrones de comportamiento más frecuentes, en otras palabras todo aquello a lo que nos referimos cuando definimos cómo es una persona. Cuando estos atributos se emparejan con la tarea, contexto o entorno adecuados representarán importantes impulsores del desarrollo profesional para el individuo. Del mismo modo si el emparejamiento es incorrecto el profesional tendrá un desempeño irrelevante o negativo para la organización.

Las personas que tienen éxito se considera que poseen  talento por su habilidad relativa para adaptarse al entorno pero esto ocurre fundamentalmente porque han dado con el entorno adecuado en el que sus personalidades se pueden considerar como un valor y no un obstáculo. Por ejemplo podemos recordar que antes de enrolarse en Cambridge para comenzar su carrera como uno de los científicos más influyentes de todos los tiempos Isaac Newton estuvo al frente de la granja de su familia donde fracasó miserablemente.

Cientos de estudios avalan esta idea y muestran que los profesionales tienen un mejor desempeño cuando sus personalidades son compatibles con las tareas requeridas por sus  trabajos. Por ejemplo las personas estables emocionalmente tienen un buen desempeño en trabajos que implican vivir en entornos estresantes y en tomar decisiones bajo presión y serán buenos banqueros, neurocirujanos, bomberos, etc, mientras que los individuos más ansiosos responden bien en contextos donde el pensamiento pesimista, la atención al detalle y el estado de hiperalerta son un valor como es el caso de los controladores aéreos.

En definitiva el talento es en gran parte función de estar en el lugar correcto. Pero esto no implica que las personas con talento únicamente tienen suerte sino que escogen para su desarrollo profesional entornos en los que sus personalidades son un valor, lo cual demanda un gran conocimiento personal. Por otra parte pone de manifiesto la importancia de identificar y medir el talento propio y de los demás para encontrar el trabajo adecuado para cada uno.