¿QUIÉNES SOMOS? EL EGO. LA "ILUSIÓN DEL YO"

Mo Gawdat en “Solve forhappy. Engineer your path to glory” plantea que una vez que, como ya hemos visto en una entrada anterior, no somos nuestra voz interior tenemos que preguntarnos quiénes somos en realidad, para seguir en nuestro camino de búsqueda de la felicidad.

Esta es una de las preguntas más importantes que nos podemos hacer. Dedicamos nuestra vida, normalmente a servirnos: comprando cosas, luchando, argumentando, amando, alimentándonos, trabajando  y aprendiendo en la mayor parte de las ocasiones a satisfacer necesidades de una imagen de nosotros, una persona, que ni remotamente, con frecuencia, se parece al nuestro verdadero ser. Por esta razón nuestras verdaderas necesidades frecuentemente nunca son satisfechas, ya que ni siquiera son reconocidas ni identificadas.

La ilusión del ser es una de las ilusiones que todo tipo de expertos de distintas disciplinas como teólogos, filósofos o psiquiatras han tratado de descifrar y a pesar de ello la mayor parte de las personas seguimos llevando varias máscaras, unas encima de otras.

Esta ilusión comienza con la creencia de que somos nuestra forma física, en un nivel más profundo nos identificamos con una persona que no tiene que ser como realmente somos (nuestro ego) y luego en una capa más profunda nos sentimos confundidos sobre cuál es nuestro lugar en el mundo. Como en el caso de una muñeca rusa quiénes somos en realidad se encuentra escondido bajo capas de ilusiones que tienen que ser destapadas una a una. Cuando lo hagamos descubriremos  primero  quienes no somos, para posteriormente al ir apartando capas llegaremos a la que es sólida y real, aquella que supera los tests de percepción y permanencia.

La prueba de la percepción se basa en una sencilla relación sujeto-objeto. Si somos el sujeto capaz de observar los objetos que nos rodean no podemos ser los objetos que estamos observando.

El test de la permanencia, por otra parte, se apoya en el hecho de la continuidad. Si una cualidad o una descripción  que podemos asociar con nosotros mismos cambia mientras nosotros permanecemos sin cambios esa cualidad no somos nosotros. Si antes soy profesor y ahora escritor ambos son estados cambiantes  y ninguno de ellos representa nuestro yo permanente.

En la entrada anterior vimos como no somos nuestros pensamientos y ahora lo podemos reafirmar a través de los dos tests mencionados:

a).- Nuestros pensamientos no sobreviven al test de percepción. Si somos nuestros pensamientos entonces cómo podemos observarlos. El hecho de que los podamos observar es una evidencia de que son una entidad distinta.

b).- Nuestros pensamientos no sobreviven al test de la permanencia ya que no dejamos de existir en los breves momentos en que dejamos de pensar.

Tampoco somos nuestro cuerpo. Éste es el avatar físico que nos lleva a través del mundo físico, es un vehículo o contenedor, nada más. Asimismo no somos ni nuestras emociones, ni nuestras creencias, ni nuestro nombre, tribu o familia, ni nuestros logros o posesiones. Nuestro yo real lo descubrimos cuando en silencio observamos todo lo que nos rodea y dentro de nosotros. Somos el observador. Aquel que es capaz de ver. Por ejemplo la ilusión que nos lleva a proteger todas las posesiones que tenemos es un intento de nuestro yo físico de controlar el mundo físico que le rodea. Nuestro yo real no se ve afectado por este estrato físico y por todo lo que contiene, por lo que una repentina pérdida de estatus no nos importaría tanto ya que nos identificaríamos con nuestro yo real y no con la ilusión temporal de lo que somos. Al no temer la pérdida y sin preocupaciones por nuestro futuro comprenderíamos que nada nos puede dañar.

Para lograr alcanzar el estado de gozo ininterrumpido debemos aceptar que todo lo que existe en el mundo físico eventualmente va a desaparecer y deteriorarse pero que nuestro yo real se va a mantener serenos y no va a verse afectado. La conexión con ese yo real para ver a través de las ilusiones del mundo físico nos ofrece una experiencia única de paz y felicidad.

Al tratar de establecer quién no somos destapamos una serie de máscaras que utilizamos para crear una identidad. Estas máscaras representan un estrato de la ilusión del yo y se pueden agrupar dentro de una palabra: ego.

Ego no en el sentido de arrogancia sino en el sentido de identidad: la forma en que nos vemos a nosotros mismos y en la que creemos o nos gustaría que los demás nos viesen.

Todos nacemos sin un ego. Comenzamos nuestra vida sin un sentimiento de nuestro ser como una identidad separada del resto del mundo. Dedicamos nuestras pocas horas de vigilia inmersos totalmente en el momento presente. Cuando empezamos a jugar primero cogemos un juguete y luego lo dejamos para ir a por otros sin ningún pensamiento negativo en nuestras cabezas. La serenidad se interrumpe temporalmente si tenemos hambre o si nos sentimos solos pero una vez que el motivo de irritación desaparece la calma vuelve.

La siguiente etapa de nuestro desarrollo nos trae un cambio fundamental que se inicia cuando percibimos que las personas que nos cuidan asocian un nombre a las cosas que nos rodean. Tan pronto cuando somos capaces de controlar nuestro procesador del lenguaje para producir nuestra primera palabra vemos como todos nos felicitan por ello lo que lleva a que nuestro cerebro sea consciente de que nombrar las cosas nos genera halagos por lo que  acelera el proceso y aprendemos a decir más palabras y llega el momento en que decimos nuestro nombre y ya tenemos una identidad y empezamos a pensar ya en nosotros añadiendo a nuestro vocabulario palabras como yo, mi  o mío. En este momento el proceso se ha completado y nuestro ego ha nacido.

A partir de entonces nos volvemos posesivos y empezamos a asociarnos con objetos con el fin de crear una identidad más amplia. El niño inocente que se contentaba con jugar con cualquier cosa empieza a tener su juguete favorito y si este desaparece sentirá dolor y llorará. El tiempo dedicado al juego servirá tanto para construir nuestra identidad como para jugar. Determinados juguetes se convierten en indispensables para que nos sintamos felices no porque sea más divertido jugar con ellos sino porque son parte de una identidad que nos hace sentirnos completos.

La situación empeora cuando comenzamos a comparar nuestra identidad basada en yo, mi y mío con las identidades de los que nos rodean. Ser “menos” que otros nos duele. Aunque tengamos nuestro juguete favorito el hecho de no poseer el de nuestro amigo hace que nos sintamos inferiores a éste y empezamos a despreciar a nuestro juguete y pedimos que nos compren el otro, enfadándonos si nos dicen que no. Suplicamos e insistimos hasta que lo conseguimos para abandonarlo después rápidamente cuando otro objeto vuelve a captar nuestra atención. El niño feliz y sereno que simplemente disfrutaba del momento con aquello que tenía a su disposición se ha esfumado ante la constante necesidad de definir una identidad en continua evolución.

Las cosas se tornan más interesantes cuando el cerebro va más allá del mundo físico de los juguetes hacia lo intangible. Entonces somos conscientes de que determinados actos son socialmente aceptables y que al realizarlos recibimos halagos y felicitaciones, al tiempo que otros son censurados por lo que tendemos a hacer más de los primeros. Comenzamos a construir nuestra persona, la imagen de cómo queremos que nos vean para encajar y ser aceptados, sin importar quiénes somos realmente en nuestro interior. Lo fundamental es lo que parece que somos y nuestra atención se centra, para siempre, en nuestra imagen y no en nuestra realidad.

Nuestra adicción a mantener nuestra imagen se mezcla con la adicción a que nos presten atención al coste que sea. Estas crisis de identidad se intensifican en la adolescencia cuando nuestras inseguridades y presiones para encajar están a su máximo nivel. Nos alejamos más y más de nuestra verdadera naturaleza y nos acercamos a la naturaleza aceptada por nuestro grupo.

En la edad adulta nos convertimos en personas serias que tratan de no mostrar sus emociones en el trabajo para procurar encajar en nuestro ambiente y así procuramos mantener nuestro ego intacto. Una vez que hemos comenzado a utilizar máscaras para reforzar nuestro ego pasamos el resto de nuestra vida desempeñando roles que responden a la imagen que se espera de nosotros. Si no lo hacemos nuestra vida puede ser complicada. Existen, por ejemplo, roles asociados a la edad, por lo que las expectativas de comportamiento de un joven son distintas de las de alguien de edad más avanzada.

En un mundo sin egos donde no fuese importante cómo somos percibidos podríamos dedicarnos a ser nosotros y a obtener los mejores resultados independientemente de cómo nos perciban los demás.

Para cada rol existe una apariencia, una forma de vestir, un grupo de afines, un enemigo a odiar, temas que son tendencia para discutir, expresiones faciales que fingir y preocupaciones comunes que compartir. Es fácil aprender la imagen que se asocia al rol y nuestras identidades asumidas se van convirtiendo en nuestra vida y creemos en ellas, en ocasiones más que los demás para los que las fingimos.

El ego no siempre responde a la vanidad. Con frecuencia las imágenes que construimos para nosotros mismos son negativas. La “víctima”, por ejemplo es un tipo de ego muy común que hace que pensemos que el mundo está siempre en contra nuestra y que estamos destinados a sufrir, recorriendo un triste camino si dejamos que nuestros egos nos hagan sufrir.

Si queremos ser el niño sin ego que fuimos debemos comenzar a remover las capas que han ido ocultando quien somos realmente. Como en el caso de una muñeca rusa debemos ir eliminado cada capa y máscara una a una intentando distinguir nuestro yo real de los roles que hemos ido asumiendo con los años hasta encontrarle. Tendremos que ver todo lo que hacemos diariamente o los papeles que diariamente interpretamos y que sólo están al servicio de nuestro ego y suprimirlo. Observaremos, entonces, lo poco que tendremos que cargar una vez que nos hemos liberado de todas las imágenes que intentábamos constantemente mantener y lo ligeros que nos sentimos sin ellas.

Tratar constantemente de obtener la aprobación de nuestra imagen escogida es una batalla perdida porque nuestro yo real no es lo que el ego pretende ser. Esta realidad hace que siempre nos sintamos infelices ya que siempre vamos a estar buscando la siguiente cosa para completar esa imagen con la esperanza de que de esta forma los demás crean que somos realmente así. Otras razones por las que no va a funcionar son:

a).- Los demás raramente van a aprobar nuestro ego porque van a estar más ocupados y preocupados por su propio ego que por el nuestro. La supervivencia de su ego con frecuencia depende de la comparación con el nuestro y de que si nosotros somos menos ellos son más. Desaprobar al otro es la forma más sencilla de sentirnos superiores ya que no requiere el trabajo duro necesario para ser mejores, sino sólo pensar que los demás son peores que nosotros. Todos lo hacemos. Algunos de manera silenciosa en sus juicios y otros públicamente. Las personas nos desaprobarán no porque nos estén evaluando sino porque están evaluándose a sí mismas.

b).- Los demás no van a aprobar nuestro yo real sino nuestro ego.

Por tanto, como nunca vamos a agradar a todo el mundo lo mejor es que seamos nosotros mismos independientemente de lo que los demás puedan decir y que nos queramos a nosotros mismos.

Otro aspecto que no debemos olvidar es la parte más profunda de la Ilusión del yo ya que es la que nos produce el mayor dolor y la que con más frecuencia evita que resolvamos la ecuación de la felicidad. Comienza cuando creemos que somos el centro del universo y que las cosas buenas nos pasan porque las hemos ganado y las malas sólo para molestarnos. Nada hay más lejos de la verdad. Con el paso del tiempo vamos viendo que hasta a nivel individual nada es totalmente malo.

Tenemos que ampliar nuestro punto de mira y analizar el mismo hecho desde diversos ángulos. Por ejemplo comprar un nuevo coche puede ser bueno pero desprendernos del dinero que cuesta puede ser malo.

Bueno o malo son dos etiquetas  que utilizamos cuando nuestras mentes son incapaces de captar la complejidad de la red de perspectivas que componen nuestras experiencias. Si conseguimos mirar más allá de un único punto de mira encontraremos lo bueno en lo que nos parece malo. Cualquier hecho va a contener algo que cumple nuestras expectativas y que va a permitir que funcione nuestra ecuación de la felicidad y esta perspectiva optimista nos va a hacer felices. Nuestro ego hace que vayamos por el mundo pensando que todo se refiere a nosotros, pero debemos ser conscientes que nos somos la estrella de la película y que la mayor parte de las cosas que ocurren a nuestro alrededor no tienen que ver con nosotros. Existen infinitas películas distintas. En ellas si tenemos algún papel será secundario. Nos puede ayudar a ser felices si somos capaces de empezar a ver nuestra vida de esta forma. Contemplemos una noche estrellada y recordemos que su belleza reside en los billones de estrellas  brillando y que de ellas nosotros sólo somos una parte minúscula.

CÓMO COLABORAR CON UN PERFECCIONISTA

Alice Boyes en hbr.org del pasado 11 de marzo plantea que puede ser agotador trabajar con un perfeccionista, ya que aunque es bueno trabajar con compañeros a los que les preocupe la calidad del trabajo, Los perfeccionistas van más allá y sus implacables estándares pueden ocasionar estrés innecesario, conflicto y el incumplimiento de las fechas límites de entrega de proyectos o de finalización de tareas debido a su incapacidad de priorizar lo importante de lo accesorio.

La autora recomienda 5 sugerencias para poder colaborar de forma más productiva con ellos:

1.- Identificar el tipo de perfeccionista. Según la experiencia de Boyes existen dos tipos:

a).- Los que se caracterizan por evitar comenzar las tareas. Las fechas límites desencadenan su ansiedad por hacer las cosas perfectamente y por tanto prefieren no comenzar o retrasar todo lo posible  un nuevo proyecto.

b).- Los obsesivos que tienen problemas para dar por finalizada una tarea.

Ambos tipos tienen problemas para marcar prioridades y luchan para distribuir su tiempo en relación con lo que es más importante y comparten el hábito de expandir el ámbito de sus proyectos.

En el caso del primer tipo si queremos ayudarles lo que tenemos que hacer es aclarar cuál es la tarea a realizar y desmenuzarla en componentes más pequeños. En el segundo caso podemos centrarnos en priorizar los elementos de la tarea e insistir para que los respeten.

Como los perfeccionistas tienen problemas para determinar cuáles son los límites lógicos para una tarea agradecerán que alguien lo haga por ellos.

2.- No permitir que mantenga expectativas irreales. Los perfeccionistas tienden a equiparar tiempo con calidad, por lo que debemos ser cuidadosos al explicarles que no queremos dedicar más tiempo a un proyecto. El objetivo es explicarles cuál es el coste de oportunidad de dedicar un  tiempo excesivo a detalles que no tienen mucha importancia.

3.- Apoyar a los procesos que sirven para que el equipo se centre en el objetivo central. Un problema de los perfeccionistas es que llegan a perder de vista cuál es el objetivo principal. Aunque es la responsabilidad del líder del equipo el desarrollar los procesos y mantener a todos los miembros del equipo  centrados en las prioridades clave existen algunas cosas que cualquiera independientemente de su nivel jerárquico puede hacer para intentar ayudar. Por ejemplo, durante las reuniones de equipo pueden preguntar:

a).- ¿Existe alguna forma más sencilla para alcanzar esta meta?

b).- ¿Podemos disminuir la cantidad de tiempo que estamos dedicando?

c)._ ¿Cuál es el coste de oportunidad de dedicar un tiempo extra en esta tarea en lugar de en otra?

En los proyectos en los que trabajemos con un perfeccionista también podemos intentar crear una lista de chequeo básica para ayudar a que el equipo mantenga su organización, aliviar ansiedades sobre lo que se tiene que hacer o se ha hecho ya y asegurarnos de que no olvidamos nada importante.

4.- Marcar límites. Las expectativas irreales de los perfeccionistas pueden ocasionar que el resto de miembros del equipo sientan que su tiempo no se está valorando adecuadamente. Puede ser el caso del perfeccionista que se siente agobiado y manda un excesivo número de correos al resto del equipo. La tentación está en ignorarlos o responder de forma brusca pero es mejor intentar marcar límites y por ejemplo no responder si los manda por la noche o en fin de semana o hacerlo una vez al día.

5.- Promover sentimientos de seguridad a través de la influencia mutua. Ésta se produce cuando un miembro del equipo permite que otro influya en su forma de pensar y viceversa. Es un factor importante para generar seguridad en una relación.  Si los hábitos de un perfeccionista nos irritan debemos tratar de llegar a un compromiso e identificar elementos de sus rutinas que pueden ser útiles que incorporemos a la nuestra. Si queremos que alguien acepte nuestra forma de actuar debemos  mostrarles que nosotros también estamos dispuestos a adaptarnos a la suya.

Cuando las personas sienten seguridad en una relación es más fácil que reciban feedback. Existen muchas maneras de demostrar a los compañeros de nuestro perfeccionista que le consideramos muy bien y que confiamos en sus capacidades y talento. Los perfeccionistas necesitan saber que nuestra opinión general sobre ellos es positiva y que lso pequeños errores no van a influir.

LA IMPORTANCIA DE LOS BUENOS COMIENZOS

En su libro “When. The scientific secrets of perfect timing”, que estamos comentando, Daniel Pink plantea la importancia que en nuestra vidas tienen los comienzos, los finales y los puntos intermedios.

I.- COMIENZOS

En la mayor parte de nuestros esfuerzos debemos estar alertas al poder de los comienzos. Aunque no siempre podemos elegir cuando comenzar una tarea podemos ejercer alguna influencia sobre los comienzos y una considerable influencia en las consecuencias de los que no podemos considerar como ideales. La receta es clara: en la mayor parte de nuestros empeños debemos ser consciente del poder de los comienzos y procurar que sean los adecuados y si no lo conseguimos tenemos que procurar comenzar de nuevo.

El autor propone tres claves para conseguir que sean exitosos:

1.- Comenzar en el momento adecuado. Por ejemplo se ha podido observar a través de diversos estudios que el rendimiento académico es menor si se comienzan las actividades antes de la 8 y media  de la mañana. La Academia Americana de Pediatría recomienda que los colegios e institutos no empiecen sus clases antes de las 8 y media de la mañana.

2.- Volver a comenzar en el caso de que nuestras resoluciones no las hayamos cumplido tomando como punto de referencia una fecha determinada. El primer día del año es lo que los científicos sociales llaman un punto de referencia temporal. Al igual que los seres humanos nos apoyamos en ellos para navegar a través del mundo espacial: “para llegar a casa debo torcer  a la izquierda al llegar a la gasolinera….”, también los utilizamos en los aspectos temporales y por ejemplo algunas fechas concretas pueden actuar como la gasolinera.. destacan entre el resto de los días y su preeminencia nos van a permitir encontrar nuestro camino.

Para establecer un nuevo comienzo las personas utilizamos dos tipos de puntos de referencia temporales:

a).- Sociales. Son aquellos que todos compartimos: los lunes, el comienzo de un mes, el inicio de las vacaciones,…

b).- Personales. Son individuales: los cumpleaños, aniversarios, fechas de cambios de trabajo,….

Ambos sirven a dos propósitos:

Primero: permiten a las personas abrir “cuentas mentales” nuevas. Este periodo nuevo ofrece la oportunidad de volver a comenzar relegando el pasado, desconectándonos de los errores o incumplimientos  cometidos y nos permite que volvamos a tener confianza en nosotros mismos. Fortalecidos por esta nueva seguridad sentimos que vamos a ser capaces de comportarnos mejor que en el pasado.

Segundo: nos facilita el que podamos ver “el bosque”, al interrumpir la atención en las minucias cotidianas y favorecer el que tengamos una visión más completa de nuestras vidas y nos enfoquemos más en alcanzar nuestras metas. Si pensamos en los puntos de referencia espaciales de nuevo podemos observar cómo podemos conducir de forma automática durante horas sin darnos cuenta de lo  que nos rodea pero las luces d elos letreros de la gasolinera de repente captan nuestra atención. Lo mismo ocurre con las fechas de comienzo nuevas. Daniel Kahneman distingue  entre el pensamiento rápido que nos lleva a tomar decisiones basadas en el instinto y distorsionadas por nuestro prejuicios cognitivos y el pensamiento lento en el que las decisiones se apoyan en la razón y están guiadas por deliberaciones cuidadosas. Los puntos de referencia temporales enlentecen nuestro pensamiento permitiendo que deliberemos a más alto nivel y que tomemos mejores decisiones.

Las implicaciones de este efecto del “comienzo nuevo y original” son personales y sociales. Los individuos que han comenzado inadecuadamente un nuevo trabajo, proyecto o iniciativa para mejorar la salud o el aspecto, por ejemplo, pueden rectificar y alterar su curso utilizando un punto de referencia temporal para comenzar de nuevo.

Hengchen Dai, Katherine Milkman y Jason Riis han encontrado en sus estudios que el imbuir a un día normal con un significado personal genera el poder de activar nuevos comienzos. Investigaciones recientes han mostrado, también, que los equipos pueden utilizar esta técnica. Por ejemplo un equipo ha podido comenzar el año con malos resultados y en lugar de esperar al segundo trimestre para comenzar de nuevo puede encontrar un momento que tenga un significado especial, como el aniversario del lanzamiento de un producto clave, para volver a comenzar sin esperar. Por tanto, el generar nuestros puntos de referencia temporales, especialmente aquellos que tienen un significado personal, nos facilita la recuperación de malos comienzos y la posibilidad de comenzar de nuevo adecuadamente.

3.- Comenzar juntos.  Es el caso de situaciones que demandan para su solución un abordaje colectivo y no individual, porque el resultado de no intentar una corrección para todo un grupo va a ser que se van a ir produciendo malos comienzos para todos.Útil, por ejemplo en el caso de incorporaciones a puestos de trabajo en los que, como puede ser el caso de los residentes éstos se incorporan a un equipo de profesionales con experiencia y no en un momento, como pueden ser las vacaciones, en que se encuentren solos sin apoyo. De esta forma en lugar de convertir un mal comienzo en un problema inevitable para un individuo se aborda como un problema evitable para un equipo o grupo.

Pink considera que la mejor forma de recuperarnos de un mal comienzo es evitarlo y que la mejor técnica para hacerlo es a través de realizar un “premortem” que consiste en analizar cuáles pueden ser las causas de que un proyecto fracase, visualizando el escenario "futuro” y preguntarnos a nosotros mismos y a nuestro equipo qué es lo que fue mal ( escasez de recursos asignados, demasiadas o pocas personas asignadas, falta de liderazgo, ….). Al imaginar los fallos antes de que se produzcan, al reflexionar sobre lo que pudo ocasionar ese mal comienzo, podemos anticipar algunos de los problemas potenciales y evitarlos una vez que se inicie el proyecto real.

El autor ofrece las siguientes recomendaciones sobre cuándo debemos procurar ir los primeros y cuándo no:

A.- COMENZAR LOS PRIMEROS:

a).- Si participamos en una votación las investigaciones demuestran que los votantes seleccionan, normalmente,  el primer nombre de la lista.

b).- Si no somos la única opción y otra persona u organización está realizando ya el trabajo al que aspiramos el ser los primeros puede ayudar que  los que tienen que tomar la decisión  nos contemplen con una mirada más fresca.

c).- Si existen relativamente pocos candidatos (cinco o menos) ser el primero nos puede ayudar al tener la ventaja del “efecto primario”,  que consiste en la tendencia que tienen las personas a recordar la primera parte de una serie mejor que lo que vienen después.   

d).- Si nos entrevistamos para un puesto en el que existen muchos buenos candidatos. Uri Simonsohn y Francesca Gino examinaron más de 9000 entrevistas de acceso a MBA y encontraron que los entrevistadores con frecuencia sumen que un pequeño número de candidatos representan a todo el espectro y si encuentran a varios buenos aspirantes en el inicio del proceso tienden a ser  más exigentes y a buscar más fallos en los que entrevistan más tarde.

B).- NO COMENZAR LOS PRIMEROS:

a).- Si eres la elección  por defecto  o predeterminada es mejor no ser el primero en ser examinado ya que los “jueces” tienden a conformarse con este tipo de aspirantes cunado están cansados y no al inicio de las sesiones.

b).- Si existen muchos candidatos, no necesariamente  buenos, ser de los últimos puede conceder una pequeña ventaja   y ser el último una gran ventaja. Al comienzo de una competición Adam Galinsky y Maurice Sweitzer han observado que los jueces suelen tener unos estándares idealizados de excelencia que van siendo más realistas mientras ésta avanza, lo que favorece a los competidores finales, que tienen además la ventaja añadida de ver lo que han hecho los que les han precedido.

c).- Si el entorno es incierto no ser el primero puede ser beneficiosos porque permite ir viendo cuáles son las expectativas del que tiene que tomar la decisión.

d).- Si los candidatos son mediocres ir al final permite ver cómo podemos resaltar nuestras fortalezas.

En relación con los comienzos Pink destaca, también, la importancia de tener una buena entrada cuando iniciamos un nuevo trabajo y para ello propone las siguientes recomendaciones basadas en distintas investigaciones:

1.- Comenzar antes de empezar. Michael Watkins sugiere escoger un día y momento determinados para visualizarnos a nosotros mismos “tranformandonos” en nuestro nuevo rol, para de este modo abandonar el pasado y construir una nueva imagen de nosotros.

2.- Dejar que nuestros resultados hablen. Un nuevo trabajo puede ser abrumador porque requiere que nos hagamos un lugar dentro de la jerarquía de la organización. Muchas personas tienden a hipercompensar esta inquietud inicial procurando reafirmarse  demasiado pronto y demasiado rápidamente. Esto puede ser contraproducente, por ejemplo un estudio de Corinne Bendersky sugiere que con el tiempo los extrovertidos pierden puestos en el estatus del equipo. Por tanto, al principio debemos concentrarnos en obtener pequeños logros significativos y cuando hayamos ganado un determinado estatus por medio de la excelencia de nuestro trabajo podremos sentirnos libres para ser más asertivos.

3.- Almacenar nuestra motivación. El primer día de nuestro nuevo rol nos sentiremos llenos de energía, pero qué pasa cuando ha transcurrido un mes. La motivación se presenta en oleadas por lo que B. J. Fogg recomienda aprovechar las ventajas de estas “olas de motivación” para sobreponernos a los momentos de depresión, organizando el trabajo de forma que éstas fases nos afecten menos.

4.-  Mantener la moral mediante pequeños éxitos. Comenzar un nuevo trabajo no es similar a recuperarnos de una adicción pero programas como Alcohólicos Anónimos pueden aportarnos algunas ideas, ya que, por ejemplo, no piden que sus miembros adopten la sobriedad para siempre desde el primer momento sino que les piden que la mantengan de 24 en 24 horas, lo que pueden considerarse como pequeños éxitos. Teresa Amabile tras examinar 12.000 anotaciones diarias de cientos de trabajadores encontró que el factor motivador más importante era el progresar en un trabajo que tenga un sentido. Los éxitos no tienen que ser muy grandes para  tener un sentido. Al comenzar un nuevo trabajo debemos marcarnos unas metas pequeñas pero que tengamos muchas posibilidades de alcanzar y celebrarlas cuando las logremos. Nos ofrecerán la motivación y energía  necesarias para acometer desafíos más complicados.                                       

CONVERSACIONES QUE MATAN UNA ORGANIZACIÓN

Jeffrey Schwartz y Josie Thomson en strategy+business del pasado 26 de abril plantean que los mensajes falaces pueden hundir una organización, por lo que los líderes deben reformularlos para desarrollar narrativas positivas.

Muchas empresas se encuentran ante un problema cultural que consiste en que en ellas se produce un flujo constante de mensajes inexactos pero persuasivos que las conducen a situaciones de desmoralización y a direcciones autodestructivas. Normalmente cuando los líderes se quejan de sus culturas suelen hacerlo en relación con estas distorsiones corporativas cognitivas. Parece como si todos los profesionales que trabajan en la organización se estuviesen engañando a sí mismos y a los demás al considerar sus servicios o negocios y su potencial.

Estos mensajes organizacionales no se suelen  examinar, se dan por buenos y se fortalecen a través de las conversaciones diarias. Cuando un líder dice sobre una idea que ya se intentó en el pasado y que no funcionó surge un consenso implícito: “Nunca funcionará algo como eso” y las personas tratan a ese mensaje como un axioma incuestionable, asumen que los demás también lo creen, lo repiten a todos los niveles y evitan cualquier acción que pueda contradecirles. Son similares a mayor escala a los que todos los individuos experimentamos cuando pensamos, por ejemplo: “nadie me aprecia”, “ siempre lo estropeo todo “ o “soy tan especial que puedo hacer lo que quiera”.

El fenómeno de la neuroplasticidad que consiste en el hecho de que la actividad mental recurrente tiende a fortalecer los circuitos mentales relacionados con ella, otorga poder a estos mensajes. Los pensamientos y sentimientos habituales se tornan más fuertes y fáciles de repetir con el tiempo. Afectan, también, a la forma en que contemplamos el mundo que nos rodea ya que aumentará nuestra percepción de los fenómenos y hechos que refuercen estos pensamientos.

Al llegar a la edad adulta la mayoría de las personas han aprendido a controlar estos mensajes y somos conscientes de que tenemos que salir de nuestra zona de confort para aprender y conseguir cosas nuevas. Pero esta resistencia y control  tiene un coste que en las organizaciones se manifiesta como comportamientos basados en creencias o presunciones que no gustan a nadie pero que nadie se atreve a desechar y cuestionar. En este contexto la labor del líder consiste en constatar y resaltar  que son simplemente mensajes y no realidades, reformularlos e incidir en esos nuevos mensajes más exactos hasta que se conviertan en una parte de la cultura.

Las categorías  de mensajes falaces más frecuentes en las organizaciones son:

1.- Percepciones erróneas sobre el riesgo. La excesiva confianza en la que los ejecutivos subestiman el riesgo de sus actividades ha conducido a muchas organizaciones a la ruina, como por ejemplo cuando dicen “no tenemos que preocuparnos por la pérdida de clientes” cuando se enfrentan a un nuevo competidor. En ocasiones este tipo de mensaje engañoso surge alrededor de un líder heroico y narcisista: “nuestro líder corre riesgos y siempre sale vencedor”.

La otra cara del exceso de confianza es la excesiva aversión al riesgo, que puede ser igualmente debilitante, especialmente si se convierte en la norma: “debemos prevenir o al menos prepararnos para cualquier posible fallo”. En ocasiones se presenta como la necesidad de acumular todo el apoyo posible para una decisión antes de aprobarla: “me parece bien a mí, pero no podemos correr riesgos, así que mejor preguntar a otras personas también”. Otras veces conduce a la parálisis por el análisis, en la que no se avanza hasta que no se hayan considerado todas las posibilidades detalladamente. El resultado es que los que tienen que tomar decisiones no lo hacen y dejan escapar valiosas oportunidades. Inintencionadamente este tipo de organizaciones con una aversión excesiva al riesgo están tomando el riesgo más peligroso: quedarse atrás debido al tiempo empelado en una reflexión colectiva.

2.- Percepciones erróneas sobre el valor. Proporcionan una idea confundida sobre el valor potencial de los esfuerzos. En ocasiones se presentan en forma de un exceso de perfeccionismo: “no vale nada si no es perfecto, sin el mínimo defecto”. Un equipo puede no proponer una idea, como consecuencia, porque piensa que no es lo suficientemente buena.

Lo contrario es el aceptar los trabajos subóptimos siempre que cumplan con las especificaciones. Este tipo de mensaje lleva a las personas a no comprometerse en profundidad y a desechar cualquier esfuerzo de mejora porque “no vale la pena molestarse”, así como a mirar hacia otro lado cuando los compañeros actúan de esta forma.

3.- Percepciones erróneas sobre la capacidad. Las personas con un sentido irreal y excesivo de sus propias capacidades creen que pueden asumir cualquier tarea por difícil que sea aunque no tengan las competencias necesarias. También se manifiesta en forma de “leer la mente” que consiste en proyectar nuestras propias actitudes en los demás y asumir que comparten nuestra opinión sobre nosotros mismos y sobre la situación: “todos desean este acuerdo tanto como yo”.

Las que, por el contrario, se subestiman tienen una mayor tendencia a rendirse y no arriesgarse aunque posean las capacidades requeridas para tener éxito. En las organizaciones se manifiesta como una inseguridad arraigada en la que grupos enteros internalizan la idea de que no son eficaces y nunca lo van a ser. Esta percepción errónea con frecuencia incluye la distorsión cognitiva conocida como “desechar lo positivo” por la que cualquier hecho positivo que se atribuya a la organización o a nuestro trabajo debe ser falso.

4.- Percepciones erróneas sobre la validez. Nos llevan a creer que algo es correcto o verdadero por los sentimientos que nos provoca o por la pura lógica que subyace paro no por ambas razones. Es una distorsión cognitiva frecuente: separar la razón de la emoción.

Los mensajes con la distorsión cognitiva llamada “razonamiento emocional” sugieren que si mis compañeros y yo tenemos la sensación de que algo es cierto debe serlo: “nos sentimos bien sobre esto, por lo que no esperamos problemas” o “ no sentimos que sea correcto, existe un problema”. Cuando basamos una decisión en cómo nos hace sentir nos podemos equivocar. Este tipo de razonamiento con frecuencia conduce a las profecías autocumplidas.

Lo contrario al razonamiento emocional es la racionalidad rígida: “hemos tomado una decisión de una forma lógica por lo que no puede haber desacuerdos sobre ella”. Esta es la falsa percepción que subyace a la “falacia del racionalismo económico” que consiste en la idea que un resultado racionalmente defendible será evidente y puede ser persuasivo: “todos apoyan los recortes porque han escuchado las razones lógicas que los apoyan, y son conscientes de que nos convertirán en una compañía de mayor alto rendimiento”. Los recortes pueden ser necesarios y estar justificados pero no tienen por qué despertar las emociones que nosotros creemos.

El primer paso para gestionar estos mensajes engañosos es reconocer su existencia y que no representan una realidad, sino que son simplemente cosas que nos decimos a nosotros mismos. Cuanto más claro veamos esto más capaces seremos de cambiar la situación y de neutralizarlos.

La indagación es la clave para el cambio. No debemos decir: “este mensaje es equivocado” o “¿Por qué hemos creído esto?”. En lugar de ello podemos indagar para intentar comprender por qué ese mensaje ha llegado a convertirse en parte de nuestra vida organizacional o qué problema estábamos intentando solucionar. Si nadie se ha cuestionado el concepto, la estrategia o el enfoque en años el plantear este tipo de preguntas puede mostrar que no son preceptos inamovibles. Son ideas y prácticas que adoptamos en el pasado y que pueden ser reconsideradas una vez que son reconocidas por lo que realmente son.

Posteriormente deberemos reformular el mensaje de forma que no tenga efectos nocivos y que sea realista.

Cuando un líder identifica este tipo de mensajes como problemas en lugar de aceptarlos consigue no estar condicionado por fuerzas que no ve. Cuando los reformula, proponiendo nuevos mensajes que lleven en la dirección correcta se activan patrones de un nivel más alto de comportamiento en nuestra mente y eventualmente los mensajes no son tan falaces y engañosos y las personas entienden que esos mensajes no son sólo una forma de percibir la realidad sino una elección para percibir la realidad de una forma más exacta y constructiva.

EL SORPRENDENTE PODER DE LAS PREGUNTAS

Alison Wood Brooks y Leslie K. John, en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, plantean que aunque gran parte del trabajo diario de los ejecutivos se emplea en solicitar información a los demás, no suelen considerar que hacer preguntas sea un arte que debe ser perfeccionado y pulido o que sus propias respuestas a preguntas pueden facilitar el que las conversaciones resulten más productivas.

Al actuar así pierden una gran  oportunidad ya que preguntar es una herramienta única y poderosa para liberar valor en las organizaciones: incentiva el aprendizaje y el intercambio de ideas, fomenta la innovación y la mejora en el desempeño, genera entendimiento y confianza entre los miembros del equipo, entre otros efectos beneficiosos.

Al hacer preguntas incrementamos nuestra inteligencia emocional, lo que a su vez nos hace mejores  interrogadores y se convierte en un ciclo virtuoso.

Alison Wood al comenzar a estudiar las conversaciones en Harvard Business School, hace varios años,  llegó a unas conclusiones rápidamente: las personas no hacemos las suficientes preguntas. De hecho entre las quejas más frecuentes que hacemos después de mantener una conversación como puede ser tras una entrevista  o una reunión de trabajo o una primera cita tenemos el deseo de haber hecho más preguntas o la sorpresa ante el hecho de que no nos hayan hecho más preguntas.

Existen numerosas razones por las que reaccionamos de esta forma. Entre ellas destacan:

a).- Somos egocéntricos queremos impresionar a los demás con nuestros pensamientos, historias e ideas y no pensamos en hacer preguntas a los demás porque no nos interesa lo que nos puedan decir.

b).- Somos apáticos y no nos molestamos en preguntar o pensamos que nos van a aburrir las respuestas que nos pueden dar.

c).- Tenemos un exceso de confianza en nuestros conocimientos y creemos que ya conocemos las posibles respuestas.

d).- Somos inseguros y pensamos que podemos hacer las preguntas equivocadas y ser considerados incompetentes o maleducados.

e).- No entendemos ni somos conscientes de lo beneficiosos que puede ser el hacer las preguntas adecuadas. Según las autoras éste es el mayor inhibidor.

El primer paso para desarrollar el arte de hacer preguntas consiste en empezar a hacer más preguntas. Evidentemente no sólo el volumen de preguntas interviene en la calidad de una conversación,  sino, también, el tipo, el tono, la secuencia y el marco son muy importantes.

Las investigaciones llevadas a cabo por las autoras sugieren que en una conversación el mejor enfoque va a depender de cuáles son las metas de los interlocutores, específicamente si la discusión va a ser cooperativa o competitiva o una combinación de ambas. Entre las recomendaciones generales para dominar el arte de hacer preguntas proponen:

1.- Realizar preguntas de seguimiento. Las investigaciones de Wood han revelado que existen cuatro tipos de preguntas:

a).- Introductorias: ¿Cómo estás?

b).- De espejo: Estoy bien ¿y tú, cómo estás?

c).- De cambio: se refieren a un tema totalmente distinto.

d).- De seguimiento: solicitan más información.

Aunque todas surgen de forma natural en cualquier conversación las últimas parece que tienen un poder especial ya que muestran a nuestro interlocutor que estamos escuchando, que nos importa lo que dice y que queremos saber más.

2.- Escoger bien el momento de hacer preguntas abiertas. A ninguna persona le gusta sentirse interrogado y algunas preguntas parece que sólo permiten decir sí o no. Las preguntas abiertas pueden contrarrestar este efecto y pueden ser muy útiles para aprender algo nuevo o destapar determinada información.

No son recomendables, por el contrario, en algunas situaciones como por ejemplo en el curso de una negociación tensa.

3.- Secuenciar las preguntas adecuadamente. El orden óptimo de las preguntas depende de las circunstancias. Por ejemplo en el curso de una discusión tensa el plantear las preguntas más duras al principio puede hacer que el interlocutor se sienta más dispuesto a abrirse. Leslie y colaboradores han encontrado que las personas estamos más dispuestas a revelar  información sensible cuando las preguntas se realizan en un orden decreciente de intrusión. En cambio si la meta es establecer relaciones el enfoque opuesto es el mejor.

4.- Utilizar el tono correcto. Las personas solemos ser más comunicativas cuando se utiliza un tono informal más que uno muy formal.

5.- Prestar atención a las dinámicas grupales. La dinámica de una conversación puede variar drasticamente en función de si es entre dos personas o en grupo. No sólo la disposición a contestar preguntas se ve afectada por la presencia de otros, sino que los miembros de los  grupos suelen tender a seguir los caminos marcados entre ellos. Por ejemplo si una persona comienza a abrirse el resto del grupo hará lo mismo.

Las conversaciones siguen un continuum que va de puramente competitivas a puramente cooperativas. Por ejemplo las discusiones sobre la asignación de recursos escasos suelen ser competitivas mientras que las que se mantienen entre amigos y compañeros suelen ser, generalmente, cooperativas.

Los autores plantean los siguientes  desafíos que surgen cuando se hacen y contestan preguntas y proponen tácticas para manejarlos:

I.- CONVERSACIONES COMPETITIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: nuestro interlocutor en la conversación se muestra reticente a compartir información y puede llegar a mentir.

B).- Tácticas:

a).- Hacer directamente preguntas cerradas con respuestas “sí o no” para evitar respuestas evasivas.

b).- Hacer preguntas de seguimiento (aunque parezcan repetitivas) para obtener mayor información.

c).- Formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas para reducir las posibilidades de que nuestro interlocutor intente mentir ( por ejemplo: “¿las ventas no han ido bien, verdad?”).

d).- Hacer las preguntas más sensibles al principio. De esta forma las siguientes parecerán menos intrusivas y la otra parte estará más dispuesta a contestarlas abiertamente.

2.- Al responder:

A).- Reto: contestar preguntas nos puede poner en una situación de desventaja.

B).- Tácticas:

a).-  Prepararse. Pensar con antelación cuál es la información que queremos mantener oculta para evitar las respuestas impulsivas.

b).- Esquivar  el tema contestando a una pregunta similar que hubiésemos preferido.

c).- Desviar y tomar el control de la conversación planteando una pregunta como respuesta.

d).- Considerar compartir información negativa, en lugar de rechazar contestar, para generar confianza.

I.- CONVERSACIONES COOPERATIVAS:

1.- Al hacer preguntas:

A).- Reto: Los compañeros amablemente evitan el conflicto o dudan antes de compartir malas noticias.

B).- Tácticas:

a).- Hacer preguntas abiertas para que aflore el feedback negativo.

b).- Comenzar por las preguntas menos sensibles para generar una buena relación e ir planteando las más complicadas poco a poco.

c).- Como en el caso de los contextos competitivos formular preguntas duras utilizando presunciones pesimistas.

2.- Al responder:

A).- Reto: No olvidar que las conversaciones deben ser productivas y evitar hablar demasiado libremente.

B).- Tácticas:

a).- Evitar ser repetitivo y monótono. Utilizar la energía, el humor y el “storytelling” para enganchar a nuestros interlocutores.

b).- No hablar mucho sobre nosotros mismos y recordar hacer preguntas sobre los demás.

c).- Esquivar las preguntas complicadas contestando con otra pregunta o con algo divertido.

Una conversación es como un baile que necesita que las parejas estén sincronizadas y al igual que la forma en la que hacemos las preguntas puede facilitar la generación de confianza y la disposición para compartir información, también influye la forma en que respondamos.

Responder preguntas requiere elegir en un continuum entre la privacidad y transparencia. ¿Debemos contestar la pregunta? ¿Si lo hacemos hasta dónde debemos  comunicar? ¿Qué hacer cuando la pregunta, si contestada con sinceridad, nos puede dejar en una situación de desventaja? Cada extremo del espectro: opacidad completa o transparencia total tiene sus ventajas e inconvenientes: mantener información privada puede hacer que nos sintamos más libres para experimentar y aprender. En las negociaciones reservar información sensible (como por ejemplo que nuestras alternativas son muy débiles), puede ayudarnos a asegurar mejores resultados. Por otra parte, la transparencia es esencial sin queremos forjar conexiones sólidas. Por ejemplo, en el contexto de una negociación puede favorecer el que se alcancen acuerdos que aporten valor ya que al compartir la información los participantes pueden identificar elementos que pueden tener una importancia relativa para una parte pero mucha importancia para la otra.

Si queremos maximizar los beneficios de contestar preguntas y minimizar los riesgos es importante decidir antes de que la conversación comience qué información estamos dispuestos a compartir y cuál queremos mantener privada.

3 CONDUCTAS INTOLERABLES EN UN EQUIPO DIRECTIVO

Ron Carucci en hbr.org del pasado 1 de mayo  plantea que las personas que ocupan los puestos más altos en una organización gozan de un alto nivel de influencia sobre aquellos a quienes lideran. Éstos miran hacia sus líderes buscando pistas sobre lo que es aceptable y lo que no lo es, sobre los hábitos del equipo, tanto buenos como malos, y sus comportamientos serán reproducidos.

El autor identifica tres hábitos que ejercen la peor influencia sobre la organización y propone recomendaciones para solucionar las situaciones ocasionadas:

1.- PRIORIDADES DISPERSAS

La mayor parte de los líderes utilizan mal el tiempo en que se reúnen entre ellos y dejan sin resolver decisiones y problemas que necesitan una solución, con lo que se desperdician recursos, se pierden esfuerzos y se genera confusión.

Los equipos de liderazgo efectivos tienen sus prioridades claramente definidas y se centran en la que tienen una mayor importancia estratégica sin desviarse de ésta.

2.- RIVALIDADES INSANAS

 La competencia entre equipos de liderazgo no es rara, ya que los líderes se sienten en la obligación de diferenciarse de sus compañeros para obtener los “grandes trabajos”. Pero un equipo de líderes muy individualistas, luchando por los recursos, el estatus, la influencia y con mucha frecuencia por el puesto del “jefe” pueden fracturar la organización que dirigen.

La competencia insana erosiona la confianza. Si los miembros del equipo desconfían de las motivaciones y agendas no habladas de sus compañeros de equipo directivo actuarán para autoprotegerse y hasta en su propio interés para evitar caer en fallos personales, y cuando las cosas van mal se acusarán unos  a otros en lugar de asumir sus responsabilidades. Es casi imposible tomar y ejecutar decisiones difíciles o críticas cuando los miembros del equipo no se fían unos de otros y resulta igualmente complicado para el resto de la organización el intentar ejecutar esas decisiones si todos saben que estaban tomadas por personas que no estaban alineadas entre sí.

Los equipos directivos deben operar como una fuerza unida. Las metas compartidas deben estar acompañadas por la responsabilidad compartida. Las rivalidades se deben reservar para la competencia externa.

3.- CONFLICTOS IMPRODUCTIVOS

Cuando el conflicto y la información se gestionan mal entre el equipo directivo el resto de la organización hace lo mismo, el desempeño se ve afectado de forma negativa y el compromiso se desploma.

Hablar negativamente a espaldas de los demás, retener y no compartir perspectivas honestas y sinceras y vetar decisiones una vez se han tomado son ejemplos de conductas que deben considerarse inaceptables. Los equipos directivos deben tener normas escritas para evitar estos comportamientos que deben ser conocidas por toda la organización, para que los directivos sean conscientes de que les están observando y verificando que las cumplen.