QUEMAR EL LIBRO DE LAS REGLAS Y LIBERAR EL PODER DE LOS PRINCIPIOS

Eric Mc Nulty en Strategy+Business Blogs del pasado 13 de septiembre plantea que no existe una fórmula mágica para apaciguar a las fuerzas del desequilibrio que giran alrededor nuestro pero que los líderes, sin embargo, pueden ayudar a sus colaboradores a hacer frente a esas borrascosas situaciones mediante la creación de pilares de certidumbre en aquellas áreas sobre las cuales pueden ejercer control. En particular una organización y sus líderes pueden apoyarse en sólidos principios que guíen de forma consistente sus pensamientos y acciones a lo largo del tiempo.

Los principios, en contraposición a las reglas aportan a las personas algo firme sobre los que apoyarse y al mismo tiempo les ofrecen la libertad de tomar y acciones decisiones independientes que les conducen hacia un objetivo compartido. Los principios marcan el camino mientras las reglas son directivas y ordenan hacia dónde  y cómo ir. Los primeros son una muestra de confianza las normas no.

Según el autor han pasado ya más de tres décadas desde que Lou Gerstner transformó IBM utilizando una idea rompedora: dirigir por principios en lugar de por procedimientos, pero todavía muchas organizaciones no han avanzado mucho para abandonar el enfoque basado en las reglas, que dice a los profesionales lo que pueden y lo que no pueden hacer. Indudablemente tienen que existir regulaciones y otras limitaciones legítimas, pero con demasiada frecuencia las reglas que diseñaron para solucionar los problemas del pasado pero se mantienen mucho tiempo después de que el problema que las originó hay cambiado.

El resultado es la desconexión entre la necesidad y la capacidad de satisfacerla y conduce a situaciones como, por ejemplo, “No está en mi descripción de funciones y no estoy autorizado a tomar esa decisión” o “Ya se que no tiene sentido pero estoy haciendo lo que me han dicho que haga”. Los clientes y los trabajadores se sienten frustrados y la eficiencia y el compromiso se resienten. 

Otras organizaciones, por el contrario, movidas por el incremento de la evidencia entre las relaciones entre el propósito, los beneficios, el compromiso de los profesionales, junto a la necesidad en aumento de agilidad organizacional están tomando la ruta de los principios. Estos no son la panacea como ha demostrado, por ejemplo, el cuestionamiento público de los principios de liderazgo de Amazon después de que el New York Times mostrase un ambiente de trabajo brutal en la empresa.

Mc Nulty recomienda para ayudar a nuestra organización a diseñar sus propios principios que comencemos por:

1.- Pensar en los aspectos positivos de la organización. Profundizar e indagar para llegar a las raíces de los comportamientos, condiciones y otros factores que intervienen para lograr que las cosas funcionen bien y seleccionar principios que reflejen y estimulen esta energía positiva. Debemos preguntarnos: “¿Qué pasa cuando mis profesionales están en el máximo de rendimiento? ¿Demuestran iniciativa? ¿Se sienten libres para actuar de acuerdo con su mejor juicio?

2.- Estar preparados y dispuestos para mantener los principios aunque las cosas se pongan feas. Las acciones hablan, siempre, más alto que las palabras.

3.- Informar sobre los principios. Deben ser públicos y si es posible visibles en numerosos lugares de la organización. Animar a los colaboradores a que se refieran a los principios al explicar las razones por las que toman determinadas decisiones. Cuanto más consigamos que los principios formen parte de la vida cotidiana mayor impacto tendrán. 

CANDOR RADICAL. CÓMO SER UN BUEN JEFE SIN PERDER NUESTRA HUMANIDAD

Kim Scott, en su libro “Radical candor. How to be a great boss without losing your humanity” plantea que subestimamos la labor emocional de ser el jefe, ya que pensamos que está reservada sólo para los profesionales que trabajan en el sector servicios, especialmente sanitarios, pero que, realmente, es la clave para ser un buen directivo. Pone el ejemplo de Apple y Google, dos empresas en las que ha trabajado, en las que la habilidad del jefe para obtener resultados está más relacionada con escuchar y tratar de entender que en decir a los profesionales lo que tienen que hacer, más con debatir que con dirigir, más con promover que los demás decidan que hacerlo por ellos, más con persuadir que con ordenar y más con aprender que pensar que ya saben todo.

Los directivos deben ser conscientes de que son  los responsables últimos de la obtención de resultados en la organización pero que  los van a alcanzar no realizando todo el trabajo ellos mismos sino guiando a los profesionales de su equipo para conseguirlos. Existen, pues, según la autora, tres áreas principales que son responsabilidad de los directivos:

a).- Actuar como guía.

b).- Construir equipos cohesivos.

c).- Obtener resultados.

Para tener éxito en estas responsabilidades la principal dificultad con la que se encuentran es la de establecer relaciones de confianza con los colaboradores inmediatos.  Si la organización tiene un gran tamaño el líder no puede mantener una relación directa con todos los que la integran pero si puede tenerla con los profesionales que dependen directamente de él. El problema es que, en muchas ocasiones, diversos factores interfieren y las dificultan tales como las dinámicas de poder, el miedo al conflicto, la preocupación por no sobrepasar los límites de lo que se considera apropiado o “profesional”, el temor a perder credibilidad o las presiones del tiempo. Pero estas relaciones son claves para poder realizar correctamente el trabajo del líder y van a determinar la capacidad de abordar las tres responsabilidades mencionadas:

a).- Crear una cultura de orientación (que incluye tanto el reconocimiento como la crítica) que sirva para mantener a todos los profesionales moviéndose en la dirección adecuada.

b).- Comprender qué es lo que motiva a cada miembro del equipo para evitar el aburrimiento, desánimo o “burnout” y mantener al equipo cohesionado.

c).- Obtener resultados de forma colaborativa.

Existe un círculo “virtuoso” entre nuestras responsabilidades y relaciones como líderes: fortalecemos nuestras relaciones aprendiendo las formas más adecuadas de recibir y dar orientación, colocando a los profesionales más adecuados para cada rol  en nuestro equipo y obteniendo resultados colectivamente que no podríamos alcanzar de forma individual.

Evidentemente podemos crear un círculo viciosos si no ofrecemos a nuestros colaboradores la guía que necesitan para tener éxito en su trabajo, si ponemos a las personas en roles que no se adecuan a sus competencias o si empujamos a los miembros de nuestro equipo para que intenten alcanzar resultados que no son realistas, con lo que conseguiremos fracasar y perder la confianza de los profesionales.

Nuestras relaciones y nuestras responsabilidades se refuerzan entre sí de forma positiva o negativa y es esta dinámica la que nos hace avanzar como directivos o nos hunde. Nuestras relaciones con nuestros colaboradores directos afectan a las que éstos mantienen con los suyos e influye, también, en la cultura del equipo. Nuestra habilidad para construir relaciones humanas y de confianza con nuestros colaboradores va a determinar la calidad de sus actuaciones.

Generar confianza no es cuestión simplemente de “hacer x e y” para conseguir una buena relación. Como cualquier relación humana la conexión que puede existir entre los jefes y sus colaboradores es impredecible y no está sujeta a reglas absolutas, pero la autora señala que ha identificado dos dimensiones que nos pueden servir de ayuda para avanzar en la dirección correcta:

1.- La primera dimensión consiste en  ser algo más que estrictamente “profesional” y compartir otros aspectos de nuestra vida preocupándonos no sólo de la habilidad de los demás para realizar su trabajo sino de ellos como seres humanos. Scott llama a esta dimensión: “cuidado personal”.

2.- La segunda dimensión implica decir a nuestros profesionales si su trabajo es el adecuado o si no lo es, si no va a conseguir la promoción a la que aspira o que no va a tener la financiación esperada para realizar un proyecto, por ejemplo. Dar un feedback  o transmitir malas noticias son responsabilidades que los directivos deben asumir y que resultan complicadas, pero pueden suponer, si se realizan correctamente y con sinceridad y honestidad, un estímulo positivo para los miembros de nuestro equipo y una forma de demostrarles que nos importan verdaderamente. A esta dimensión la autora le llama: “Desafiar directamente”.

Scott ha acuñado el término: “Candor radical” para referirse a lo que ocurre cuando se juntan ambas dimensiones ya que esta unión va a facilitar que se genere confianza y el tipo de comunicación que va a ayudar la obtención de los resultados que deseamos. Cuando las personas confían en nosotros y creen que nos preocupamos realmente por ellas va a ser más sencillo que:

a).- Acepten  nuestro reconocimiento y críticas.

b).- Manifiesten lo que opinan sobre nuestras actuaciones: si lo estamos haciendo bien o mal.

c).- Se comporten de forma similar con sus compañeros y colaboradores.

d).- Acepten su rol dentro del equipo.

e).- Se centren en la obtención de recursos.

La autora ha elegido la palabra “radical” porque la mayor parte de las personas están condicionadas para evitar decir lo que realmente piensan para no tener conflictos, pero en el caso de los jefes este tipo de actuación puede resultar desastrosa. Con “candor “ se refiere a que la clave para conseguir que seamos directos cuando estamos planteando retos a nuestros colaboradores se encuentra en comunicar claramente lo que se espera sin dejar lugar a interpretaciones pero debemos hacerlo con una actitud humilde, a través de la cual estamos sencillamente ofreciendo nuestra visión de lo que ocurre y que esperamos que los demás hagan lo mismo y que si nos estamos equivocando nos lo digan.

Los buenos jefes deben, como hemos visto, ocuparse personalmente de  los profesionales que trabajan directamente con ellos. Cuando no lo consiguen se debe en parte a que tienen la creencia arraigada de que deben mantener las relaciones en un plano estrictamente profesional. Esta idea niega una realidad esencial que es la de que todos somos humanos y por tanto tenemos sentimientos humanos y hasta en el trabajo necesitamos que nos consideren como tales. Cuando esto no ocurre y sentimos que debemos reprimir quién somos realmente para ganarnos la vida terminamos sintiéndonos alienados y odiando nuestro trabajo. Para la mayor parte de los jefes ser ”profesional” significa cumplir el horario, realizar el trabajo asignado y no mostrar nuestros sentimientos, con el resultado final de que nadie se siente cómodo con lo que se espera de ellos en el entorno laboral. 

Fred Kofman en su labor como coach tiene un mantra, que contradice el enfoque “exclusivamente profesional” que tan destructivo resulta, que es: “Trae toda tu persona al trabajo”. Éste es un concepto difícil de definir con precisión pero que empezamos a comprender cuando adoptamos una actitud abierta hacia el mismo. Con frecuencia que, como jefes, tenemos que modelar esta actitud mostrando cierto nivel de vulnerabilidad a nuestros colaboradores inmediatos o sólo admitiendo que estamos teniendo un mal día, para crear el espacio seguro en el que los demás sientan que pueden hacer lo mismo y expresar sus verdaderos sentimientos sin temor.

Existe otra razón, menos virtuosa, además de la “profesionalidad”, por la que los directivos no se preocupan realmente por sus profesionales. Ésta es que cuando se convierten en jefes algunas personas, de forma consciente o inconsciente, empiezan a sentir y creer que son mejores que las personas que trabajan para ellos.  Existen pocas razones que dañen más las relaciones personales que el sentimiento de superioridad. Evidentemente el ser jefe lleva consigo una jerarquía pero tenemos que recordar que ser jefe es un trabajo y no un juicio de valor.

Preocuparse por y cuidar a nuestros colaboradores no significa que tengamos que memorizar las fechas de todos sus cumpleaños y los nombres de sus familiares, ni compartir detalles sórdidos  de nuestra vida personal o cotilleos sociales que no nos interesan. Implica reconocer que todos somos personas con nuestras vidas y aspiraciones que se extienden más allá de todo lo relacionado con el trabajo compartido. Consiste en encontrar tiempo para conversar para llegar a conocernos en un plano humano, para poder aprender lo que es importante para los demás y en compartir nuestras ilusiones y propósitos, aceptando que es posible que no recibamos la respuesta esperada y que aunque nos preocupemos verdaderamente por nuestros colaboradores éstos pueden rechazarnos puesto que no siempre podremos responder a todas sus expectativas.

La segunda dimensión del “candor radical” implica plantear retos. El filósofo Joshua Cohen en sus charlas recalca la importancia de los desafíos no sólo para realizar un gran trabajo sino para establecer relaciones estrechas. Con frecuencia utiliza la siguiente cita de John Stuart Mill: “La fuente de todo lo que es respetable en un hombre, sea como un ser intelectual o moral, es el hecho de que sus errores se pueden corregir. Es capaz de rectificar sus equivocaciones por medio de la discusión y la experiencia. Debe existir debate para mostrar cómo la experiencia debe ser interpretada”.

Desafiar a los demás y animarles a que hagan lo mismo con nosotros ayuda a crear relaciones de confianza porque muestra que:

a).- Nos preocupamos lo suficiente como para señalar tanto las cosas que van bien como aquellas que van mal.

b).- Estamos dispuestos a reconocer cuando nos equivocamos y nos comprometemos a intentar corregir tanto nuestros errores y los que hayan podido cometer los demás.

c).- Aceptamos el hecho de que en ocasiones al plantear un desafío estamos mostrando nuestra disconformidad o diciendo que no a algo puede hacer que afloren conflictos en lugar de evitarlos.

Colin Powell en una ocasión dijo que ser responsable puede significar que molestemos a nuestros colaboradores.  Tenemos que  admitir que en ocasiones algunos miembros del equipo se sientan muy enfadados con nosotros. De hecho, si esto no ocurre es probable que no estemos estimulando lo suficiente a nuestro equipo. La clave en cualquier relación se encuentra en la forma en que gestionemos la ira. Cuando lo que decimos  puede dañar tenemos que reconocer el dolor de la otra persona. No tenemos que pretender que no duele o decir que no tiene por qué doler, sino que debemos mostrar que nos importa.  Eliminemos la frase “no te lo tomes personalmente” de nuestro vocabulario ya que resulta insultante. En lugar de emplearla tenemos que ofrecernos a ayudar a resolver el problema, pero no intentemos negarlo para intentar que todos se sientan bien.

La parte más dura de construir confianza, en esta dimensión,  no suele encontrarse en tener que criticar la labor de un colaborador o en cambiarle de rol sino en invitar a nuestros profesionales a que nos desafíen y nos cuestionen tal como lo hacemos nosotros con ellos y aceptar que lo hagan aunque puedan molestarnos sus comentarios. El actuar con “candor radical” sólo va a ser eficaz si la otra persona entiende que nuestros esfuerzos son sinceros y la intención que subyace es buena y si consideramos a la hora de aplicarlos las características culturales del que los va a recibir.

7 SEÑALES DE CRECIMIENTO DE LOS LÍDERES

Marlene Chism, autora entre otros libros sobre liderazgo de “No-drama leadership”, en Smart Brief on Leadership del pasado 11 de septiembre,  plantea que existen 7 signos de que estamos creciendo como líderes.

Ray Kroc, impulsor del crecimiento de Mc Donald´s , solía hacer esta pregunta a los líderes: “¿Estás verde y estás creciendo o maduro y pudriéndote?

La mayoría de los directivos piensan que están creciendo sin ser realmente capaces de identificar las señales que indican crecimiento en lugar de descomposición. Para comprobarlo Chism propone que verifiquemos si:

1.- Nuestras creencias están evolucionando. Todos crecemos manteniendo unas ciertas creencias sobre la religión, el dinero, las relaciones o cómo funciona el mundo, por ejemplo. Si queremos crecer deberemos estar dispuestos a modificar o a cuestionar algunas de nuestras creencias más antiguas. Para pasar de ser un profesional de primera línea a un supervisor o de éste a un ejecutivo tendremos que cambiar nuestra perspectiva en numerosa situaciones al asumir los nuevos roles.

2.- Podemos contemplar distintos puntos de vista. Cuánto más deseemos aprender más curiosos seremos. Cuánto más curiosos seamos más dispuestos estaremos a considerar otras perspectivas. Cuando lo hagamos empezaremos a comprender que la experiencia de cada apersona es única debido a sus antecedentes personales, su entorno y sus circunstancias. No quiere decir que tengamos que cambiar nuestro punto de vista sino que dónde, a lo mejor, nuestras opiniones eran más rígidas ( blanco o negro) comenzamos a entender que las personas pueden experimentar la vida y procesar la información de forma distinta a la nuestra.

3.- Estamos dispuestos a abandonar hábitos improductivos. Crecer requiere que incrementemos nuestra consciencia sobre nosotros mismos para que seamos capaces de identificar nuestras debilidades y cambiar nuestros hábitos improductivos.

4.- Conscientemente construimos hábitos productivos. La creación de un nuevo hábito suele requerir que repitamos en numerosas ocasiones una acción, con frecuencia incómoda, hasta que la convirtamos en una nueva rutina, lo que conseguiremos cuando no tengamos que pensar conscientemente sobre él.

5.- No nos mostramos excesivamente sensibles. Un signo de crecimiento es el que nos hemos endurecido y no nos afectan situaciones que antes nos podían llegar a hundir como por ejemplo un jefe bully ya no nos intimida como antes. Somos capaces de mantener nuestra postura y no dejamos que la ira nos domine o somos capaces de abordar conversaciones difíciles en lugar de rehuirlas.

6.- Obtenemos mejores resultados de los que pensábamos podíamos alcanzar. Si hemos conseguido logros que unos años antes nos parecían imposibles hemos crecido. Los logros son signos de crecimiento personal y profesional.

7.- Nuestra perspectiva de lo  que supone triunfar cambia. En un principio podía ser el alcanzar tener determinadas posesiones o un puesto específico. Eventualmente tener éxito pasa a ser más un estado de ser o se liga al tipo de mantenemos que somos capaces de mantener con los demás. Al ir creciendo nuestra perspectiva de lo que es importante va cambiando.

Como conclusión la autora recuerda que obviamente existen más de siete formas de crecer. El crecimiento se produce a través de las experiencias vividas, a través de nuestra educación y de la adquisición de conocimientos y por nuestras conexiones con otras personas, pero, quizás, el enfoque más enriquecedor del crecimiento deriva del la decisión consciente de aprender más y de ser mejores. 

LAS CUATRO CULTURAS DE LIDERAZGO

Erin Meyer, en la edición de julio-agosto de Harvard Business Review, plantea que las diferentes culturales con respecto al enfoque del liderazgo con frecuencia originan malentendidos inesperados. Por ejemplo los estadounidenses suelen pensar que los japoneses son muy jerárquicos y que ellos son muy igualitarios, mientras que los japoneses consideran que resulta muy confuso tratar con los estadounidenses.

La autora ha encontrado que esta incomprensión entre culturas con frecuencia surge porque los directivos no logran distinguir  lo que ocurre en dos importantes dimensiones de la cultura de liderazgo que son:

1.- LA AUTORIDAD JERÁRQUICA. Implica analizar la importancia que le damos al rango o al estatus del profesional y el grado de deferencia y respeto que asignamos a ese estatus. En esta dimensión los japoneses son claramente más jerárquicos que, por ejemplo, los estadounidenses.

2.- LA TOMA DE DECISIONES. ¿Quién toma las decisiones y cómo? En este sentido debemos identificar si es el jefe el que decide o lo hace el equipo de forma colectiva. En esta dimensión los japoneses se muestran más predispuestos al consenso que los estadounidenses.

Los abordajes de la autoridad y la toma de decisiones nos son los únicos aspectos en los que las culturas difieren, en relación al liderazgo, pero son los más importantes en dicho contexto.

A lo largo de finales del pasado siglo una de las tendencias en relación con el liderazgo más destacadas, en Estados Unidos y parte de Europa Occidental, ha sido el abandono de los procesos de gestión jerarquizados buscando un enfoque más igualitario. “Ordeno y mando” ha sido sustituido por “empowerment”. Los directivos han tenido que aprender a dejar de decir a sus profesionales qué tienen que hacer para comenzar a dirigir por objetivos, con  políticas de puertas abiertas y feedback 360º. Las jerarquías se difuminan aún más cuando la alta dirección comienza a mantener reuniones y discusiones informales con los profesionales de todos los niveles, en muchas ocasiones sin que sus supervisores lo sepan o estén presentes. El diseño de los espacios de trabajo se adapta a esta nueva cultura e imperan los espacios abiertos.

Pero la actitud hacia la autoridad es uno de los más llamativos puntos de diferencia entre culturas. Por ejemplo, en Nigeria los niños aprenden a arrodillarse o hasta tumbarse como signo de respeto cuando una persona mayor entra en la habitación en la que se encuentran, mientras que en Suecia los alumnos llaman a los profesores por su nombre de pila sin que suponga una falta de respeto y se sienten libres para contradecirles delante de sus compañeros. Evidentemente el enfoque de liderazgo que funciona bien en Lagos no es el mismo que el que es útil en Estocolmo.

Entender estas discrepancias es importante ya que en general las grandes oportunidades de negocio se encuentran, en la actualidad, en las grandes economías emergentes que incluyen a Bangladesh, China, India, Indonesia, Rusia y Turquía. En casi todos los caso estás son culturas en las que la jerarquía y el respeto a la autoridad están interiorizadas profundamente en las mentes de sus nacionales.

El otro aspecto importante a tener en cuenta es, como Meyer destaca, la actitud hacia la toma de decisiones. Muchos ejecutivos asumen que en las sociedades más jerárquicas las decisiones se toman en el nivel más alto de la organización por el jefe y que en culturas más igualitarias lo harán por consenso. Pero en una escala mundial se observa que las jerarquías y los métodos de toma de decisiones no siempre se correlacionan.

El caso de Estados Unidos es un ejemplo llamativo de este hecho. La cultura de negocios se ha ido tornando más igualitaria en las pasadas décadas, pero la toma de decisiones por consenso sigue sin ser la norma. Las organizaciones estadounidenses se caracterizan por favorecer las decisiones rápidas y flexibles por lo que suele ser el jefe el que tiene poder para tomarlas. Debido al rechazo a la “parálisis por el análisis” y la creencia de que “cualquier decisión es mejor que no tomar ninguna” el directivo puede solicitar input de su equipo pero al final es él el que toma la decisión final y, en la mayoría de los casos, los miembros de su equipo no sólo se sienten satisfechos con esta situación sino que es la que esperan. Por tanto la cultura de liderazgo en Estados Unidos se puede definir como igualitaria y con un proceso de toma de decisiones de arriba abajo.

En culturas con la toma de decisiones de arriba abajo (India o Italia son otros ejemplos) las decisiones se toman con rapidez pero están sujetas a cambios cuando surgen nuevos argumentos o inputs. Los acuerdos no se pueden considerar como compromisos firmes sino como referentes que pueden ser sometidos a justes.

En Alemania o Japón, por ejemplo, un número elevado de profesionales parecen estar involucrados en el proceso de toma de decisiones y lleva mucho tiempo negociar un acuerdo de grupo, pero una vez que se alcanza su implementación es muy rápida porque los detalles y los grupos de interés se han ido alineando al tiempo que se llegaba a un consenso y el compromiso adquirido difícilmente se cambia.

Cualquiera de los dos sistemas puede funcionar bien y ambos tienen ventajas. Las decisiones de arriba abajo se adaptan bien a sectores en los que la velocidad de cambio es alta y las consensuales son útiles cuando los tiempos de desarrollo pueden ser largos y la perfección del producto o servicio es esencial.

Los problemas surgen cuando los miembros de un mismo equipo tienen normas distintas de comportamiento, como, por ejemplo, cuando una compañía japonesa adquiere una estadounidense. Conocer el enfoque de la otra cultura es importante, pero si queremos dirigir la colaboración entre dos grupos con distintos sistemas de alcanzar decisiones ser flexibles y adaptar nuestro estilo individual no es suficiente, sino que debemos ser explícitos sobre el proceso y definir si las decisiones se van a tomar por consenso o por el jefe, si es necesario el consenso de todos los miembros del equipo, si existe una fecha límite para la toma de decisiones y el grado de flexibilidad que vamos a permitir para la introducción posterior de modificaciones.

Las cuatro culturas de liderazgo

Marcar una distinción clara entre las actitudes hacia la autoridad (de jerárquica a igualitaria) y de las actitudes hacia la toma de decisiones (desde planteamientos de arriba abajo al consenso) ayuda a los líderes a ser más efectivos en un contexto global. Teniendo en cuenta estas variables Meyer distingue los siguientes tipos de culturas:

I.- IGUALITARIA Y DE CONSENSO.

Ejemplos de países donde predomina son Dinamarca, Países bajos, Noruega y Suecia. Meyer recomienda si se quiere triunfar en este cuadrante seguir el siguiente enfoque de liderazgo:

1.- Tener en cuenta que la toma de decisiones no va a ser rápida y va a implicar un mayor número de reuniones y de correspondencia.

2.- Mostrar paciencia y compromiso a lo largo del proceso, aunque las opiniones divergentes conduzcan a  discusiones largas e inacabables.

3.- El jefe no debe decidir por el grupo, su papel es estrictamente de facilitador.

4.- Resistir la tentación de forzar una resolución rápida. Dedicar el tiempo necesario a asegurar que la decisión que se tome es la mejor posible porque resultará complicado modificarla más tarde.

II.- JERÁRQUICA Y DE CONSENSO.

Entre los países donde se adopta con más frecuencia tenemos a Bélgica, Alemania y Japón. En este cuadrante tenemos que tener en cuenta que:

1.- Si somos el jefe nuestro equipo esperará que tomemos las decisiones pero desearán tomar parte en el proceso de toma de decisiones por lo que deberemos solicitar sus opiniones.

2.- Debemos ser pacientes y rigurosos. Emplear el tiempo suficiente para que todos los grupos de interés participen.

3.- En el momento en que una decisión de grupo empiece a tomar forma, tener especial cuidado en escuchar a aquellos que manifiestan su disensión y opiniones divergentes.

4.- Tenemos que centrarnos en la calidad y exhaustividad de la información recogida y de la solidez y sensatez del proceso de razonamiento seguido. Recordar que en este cuadrante las decisiones son compromisos que no se pueden alterar con facilidad.

III.- DESCENDENTE Y JERÁRQUICA.

Brasil, China, Francia, India, Indonesia, Méjico, Rusia y Arabia Saudí son ejemplos de culturas que adoptan este enfoque. Si operamos en este cuadrante  no debemos olvidar que:

1.- El jefe es el director y no un facilitador.

2.- Si eres el jefe debes recordar a tu equipo que te debe mostrar respeto y cómo hacerlo.

3.- Dejar nuestras expectativas muy claras. Si queremos que nuestros colaboradores, por ejemplo, nos presenten tres ideas antes de pedir nuestra opinión o que nos den información antes de que tomemos una decisión debemos decirlo. Los hábitos son complicados de cambiar por lo que debemos especificar con claridad el comportamiento que esperamos para reforzarlo.

4.- Tener cuidado con lo que decimos. Podemos encontrarnos con que un comentario banal es interpretado como una decisión y nos podemos encontrar como de repente se produce una reorganización o se actúa en función de lo que hemos dicho cuando simplemente queríamos introducir, por ejemplo, una idea para explorar.

IV.- DESCENDENTE E IGUALITARIA.

Son ejemplos de culturas con este tipo de jerarquía y toma de decisiones países como Australia, Canadá, reino Unido y Estados Unidos. Tener éxito en entornos de esta clase requiere que:

1.- Antes de que se tome la decisión participemos y hablemos, sea cual sea nuestro nivel jerárquico y estatus. Puede que no se nos pida explícitamente que contribuyamos pero debemos demostrar iniciativa y seguridad en nosotros mismos haciendo que nuestra voz se escuche. Educadamente, pero con claridad, exponer nuestro punto de vista aunque no parezca estar de acuerdo con lo que el jefe piensa.

2.- Una vez que el asunto está resuelto alinearnos rápidamente con el jefe y apoyar la decisión aunque entre en conflicto con la opinión que hemos expresado previamente. En esta fase si mostramos nuestro desacuerdo, especialmente delante de los demás, podemos ser contemplados como persona con la que es difícil trabajar.

3.- Una vez que se ha tomado la decisión mantener una actitud flexible. Las decisiones en este cuadrante no suelen ser rígidas e inamovibles y con frecuencia pueden ser posteriormente ajustadas o revisadas si se considera necesario.

Siempre debemos recordar que aunque hayamos sido un líder que ha tenido mucho éxito en nuestro contexto cultural, si confiamos en motivar y comprometer a los profesionales de otros países deberemos adoptar un enfoque multifacético.

  

LAS CONSECUENCIAS DE DECIR:” NO ME TRAIGAS PROBLEMAS, TRÁEME SOLUCIONES”

Sabina Nawaz en hbr.org del pasado 1 de septiembre plantea que es tiempo de que dejemos de decir la frase: “No me traigas problemas, tráeme soluciones”, ya que  aunque los defensores de este enfoque crean que reduce las quejas, que mejora la motivación y el desarrollo profesional, que ayuda a que los trabajadores gestionen y que impulsa las carreras, el responder a este reto puede ser complicado.

No todos los problemas tienen soluciones sencillas. Abordar la complejidad de muchos asuntos puede requerir la participación de numerosos profesionales con talento que aporten diversos puntos de vista. Adam Grant opina que el pensamiento centrado exclusivamente en la búsqueda de soluciones no conduce a una cultura de defensa y no de indagación en la que cada persona afronta la situación encerrada en su forma de resolver el problema y lucha por esa solución en particular en lugar de considerar perspectivas múltiples.

El enfoque de “tráeme una solución” puede originar que los profesionales se bloqueen y se callen por miedo, florezca una cultura de intimidación y prevenir que algunos problemas afloren hasta que se hayan convertido en crisis.

Muchos directivos, a pesar de sus contraindicaciones, continúan diciendo esta frase porque así aspiran a evitar una cultura de quejas, pero el hecho de comunicar los posibles fallos de una iniciativa no es quejarse. Si se presentan de forma adecuada se contribuye a crear un entorno en el que los profesionales se encuentran seguros e informan de las malas noticias con prontitud facilitando al líder un tiempo precioso para evitar las crisis.

La autora propone para que los directivos animen a sus equipos a comunicar los problemas de forma productiva que éstos:

1.- Creen un entorno de seguridad para que los profesionales no teman informar de las malas noticias. Bill Gates, en su libro “Business at the speed o thought” mantiene que una de sus principales tareas como  director general era escuchar las malas noticias para poder actuar y solucionarlas. Discutir los problemas con los colaboradores puede servir a contemplarlos desde una nueva perspectiva.

2.- Pidan que se informe de problemas reales no de quejas. Los profesionales deben aprender a distinguir entre plantear una preocupación válida y quejarse. Las quejas suelen expresarse como verdades absolutas, utilizando términos como “siempre” o “nunca”, en lugar de apoyarse en hechos concretos, con frecuencia tienen villanos (ellos) y héroes (nosotros) y no suelen ahondar más allá de la superficie del problema.   Presentar el estado del problema, por otra parte, facilita datos objetivos, examina los factores y causas subyacentes del mismo y revela el rol de cada profesional en su aparición, incluido el del que lo presenta y al reconocer la parte que juegan en el mismo sabremos que está abierto a ser parte de la solución y no se limita a culpar a los demás.

3:- Encuentren al profesional adecuado para resolver el asunto. Cuando un colaborador nos plantea un problema debemos considerar su alcance y la habilidad de la persona que lo presenta para resolverlo. Si pensamos que de forma individual puede responder al reto posiblemente lo único que necesiten es contar con nuestra aprobación para hacerlo o con ayuda para ver cómo enfocar la situación de forma que se amplíen las posibles soluciones.

Si, por el contrario, el tamaño del problema supera su habilidad para solucionarlo puede darse el caso de que otro profesional sea el más adecuado para abordarlo o sea necesario contar con la colaboración con personas de otros departamentos. En algún caso el problema puede ser tan importante que el directivo debe mantenerse involucrado.

Por tanto, dependiendo de la situación podemos pedir al profesional que responda al reto o agradecerle por haber planteado el problema y asignar su solución a la persona más apropiada o al grupo o grupos más indicados para hacerlo.

CÓMO NEGOCIAR ACUERDOS SATISFACTORIOS PARA TODAS LAS PARTES

Gavin Presman, en su libro “Negotiation. How to craft agreements that give everyone more”, plantea que aunque todos necesitamos negociar en nuestra vida personal y profesional estas negociaciones no tienen por qué ser una lucha para conseguir lo que queremos sino que obtendremos mejores resultados y relaciones a través de la colaboración.

Cuando nos enfrentamos a una negociación la mayor parte de las personas nos lanzamos a regatear demasiado pronto, con lo que dejamos poco espacio para la construcción de relaciones, ninguna de las partes consigue el mejor acuerdo que podían haber obtenido, lo que les llevará a finalizar el proceso insatisfechos.

Por este motivo es muy importante estructurar la negociación: aprender a planificar una negociación y a seguir las etapas establecidas significa que no nos apresuraremos ni perderemos oportunidades. Los siete pasos que recomienda el autor son los siguientes:

I.- Prepararnos mentalmente, para llegar a decidir qué resultado es el que queremos alcanzar a través del acuerdo y para pensar cómo podemos colaborar con la otra parte para conseguirlo.

II.- Diseñar un plan y comenzar a redactar un listado con las concesiones  que vamos a poder ofrecer durante la negociación.

III.- Prepararnos para colaborar y para ello debemos centrarnos en conocer la perspectiva de la otra parte y ponernos en su lugar.

IV.- Discutir. Es la fase en la que se inician las conversaciones con la otra parte y en la que vamos a recoger la información suficiente que nos permita pasar a la siguiente etapa.

V.- Proponer.

VI.- Analizar alternativas.

VII.- Llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso.

Antes de iniciar este proceso debemos asegurarnos de que realmente queremos y estamos dispuestos realmente a negociar ya que en ocasiones no va a ser posible encontrar  objetivos comunes ni identificar un resultado ganador para ambas partes, porque no tenemos confianza en la parte contraria.

Existe el error de considerar que  negociar y regatear son lo mismo pero regatear es el acto de reducir el precio de un objeto a la venta utilizando tácticas que normalmente implican la oferta de distintos precios y/o la amenaza de abandonar  el proceso. El intercambio se basa en la desconfianza lo que va a producir que ésta se incremente y que disminuya la colaboración entre las partes que intervienen.

El proceso de negociación es diferente que el de regateo porque en el primero se consideran todos los términos y condiciones de un acuerdo, no exclusivamente el precio.

Presman sugiere que antes de pensar en comenzar a preparar una negociación debemos hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Las dos partes que van a negociar tienen el mismo peso?

b).- ¿Queremos llegar realmente a un acuerdo con la otra parte?

c).-¿La otra parte está dispuesta a llegar a un acuerdo con nosotros?

d).- ¿Aspiramos a crear valor para la otra parte a través de este acuerdo o de otros posteriores?

e).- Estoy preparado mentalmente para estructurar la negociación de forma que se obtenga un resultado colaborativo?

Si la respuesta no es afirmativa para todas las preguntas anteriores debemos hacer lo posible para que lo sea antes de intentar negociar un acuerdo. Una vez lo hayamos conseguido pasaremos a seguir los distintos pasos:

I.- PREPARARNOS PARA UNA NEGOCIACIÓN COLABORATIVA

Debemos comenzar por reflexionar sobre las razones que me llevan a querer cooperar para llegar a un acuerdo para tener la seguridad de que queremos alcanzarlo. Posteriormente tras asegurarnos de que la otra parte desea lo mismo debemos hacerles saber que somos conscientes de que ellos también lo quieren y por último pensar y actuar como si quisiésemos hacer lo mejor para la otra parte . Estos son los fundamentos de las negociaciones que obtienen resultados excepcionales que van a añadir valor a todas las partes implicadas.

Sandra Proctor recomienda realizar una pequeña investigación sobre la parte contraria para preparar la negociación. Utiliza un conjunto de preguntas que nos van a ayudar a conocer con quién vamos a negociar y que clasifica en cuatro apartados relativos a su:

1.- Pasado: ¿Cuál es su historia? ¿Qué antecedentes existen sobre resultados de pasadas negociaciones en las que hayan intervenido?

2.- Preferencias: ¿Qué les gusta? ¿Qué variables les pueden resultar especialmente atractivas?

3.- Prejuicios: ¿Qué es lo que no les gusta?, ¿Qué variables hay que descartar o no debemos poner sobre la mesa?

4.- Personalidad: ¿Cómo son? ¿Qué debemos conocer de ellos como personas que nos puede ayudar a negociar con ellos de forma más eficaz?

El paso final que debemos dar en la preparación mental para la negociación colaborativa es comprender la importancia de “primero todos  y después yo”. Implica ser conscientes de que obtendremos mejores resultados si colaboramos con los demás negociadores que lo que podemos lograr si actuamos en solitario. De esta forma no estaremos poniendo nuestros intereses en segundo lugar sino que estamos reconociendo que nuestros propios intereses van a tener más posibilidades de satisfacerse si forman parte de un acuerdo con la otra parte. Cuando seamos capaces de aceptar que la parte contraria puede aportar a la negociación ideas y estrategias que pueden fortalecer nuestra posición personal, sólo entonces, estaremos en condiciones de negociar de forma colaborativa.

Presman sugiere que para comprobar que estamos mentalmente preparados nos hagamos las siguientes preguntas, además de las mencionadas anteriormente:

a).- ¿Realmente quiero llegar a un acuerdo?

2.- ¿Estamos seguros de que la otra parte quiere llegar a un acuerdo y en ese caso nos han expresado ese deseo?

3.- ¿Siento que estamos en una situación de igualdad y trabajando para alcanzar una solución que nos beneficie mutuamente?

4.- ¿Quiero mantener una relación duradera con la persona con la que estoy negociando?

5.- ¿Qué puedo hacer para asegurarme de que la otra parte está comprometida en la búsqueda de encontrar un acuerdo beneficioso para todos?

6.- ¿Qué puedo hacer para que la parte contraria exprese, públicamente o personalmente,  abiertamente su deseo de llegar a un acuerdo mutuamente satisfactorio?

II.- DISEÑAR UN PLAN

En esta fase es importante que nos centremos en las variables u opciones que nos van a permitir seguir una estrategia ganar-ganar. El autor define una variable como un factor que puede cambiar en nuestra negociación y que puede ayudar a que alcancemos un acuerdo. Son aspectos que aportan valor a uno u otro negociador como parte de un acuerdo. Una buena variable añade factores positivos a una de las partes sin que le cueste mucho a la otra.

Roger Fisher, coautor del libro clásico sobre negociación “Getting to yes” consideraba  a esta “caza” de buenas variables  como la “búsqueda de opciones creativas”. Por tanto, parte de la preparación de una negociación va a consistir en empezar a pensar creativamente en las variables que podemos utilizar que tienen un coste bajo para nosotros y un alto valor para la otra parte para lo cual nos será de utilidad el diagnóstico sobre sus necesidades con mentalidad ganar-ganar que hemos realizado en la fase anterior.

Una herramienta que podemos emplear es la matriz “Ganar” en la que vamos a recoger lo que queremos, lo que pretendemos y lo que necesitamos del acuerdo. Normalmente tenemos una variable clave (con frecuencia el tiempo o el precio) que sabemos que se encuentra en el centro de nuestro acuerdo. Al pensar en ella definimos cuáles son las expectativas máximas y mínimas, así como el punto medio que aceptaríamos. Alrededor de ellas podemos agrupar otras variables que añaden o restan valor a ese nivel.

Es necesario tener marcada cuál va a ser nuestra “línea roja” que supone el punto más bajo al que podemos llegar para alcanzar un acuerdo y que no vamos a sobrepasar para obtener un acuerdo. Más allá de ella abandonaremos la negociación. Puede ser de utilidad para definirla que nos preguntemos: ¿Estoy dispuesto a aceptar una oferta un poco más baja?

Un buen negociador debe estar dispuesto a rechazar un acuerdo si no es favorable a ambas partes. Harvard Business School acuñó el término BATNA para referirse a la mejor alternativa a un acuerdo negociado. El conocer cuál es da confianza y seguridad al negociador en el curso del proceso de negociación. Ayuda, también, a ambas partes a comprender el valor de alcanzar un acuerdo sabiendo que existe una alternativa viable a no lograrlo. No tenemos que olvidar que sólo podemos negociar con alguien desde un plano de igualdad ya que si siempre estamos dispuestos a aceptar cualquier oferta que nos hagan no estaremos negociando.

En esta fase Presman propone, pues, que nos hagamos las siguientes preguntas:

1.- ¿Hemos considerado cuáles son las mejores variables para añadir valor a la otra parte?

2.- ¿Hemos decidido qué variables podemos pedir a la parte contraria que nos añadan valor pero que no les resulten muy costosas?

3.- ¿Hemos definido nuestra matriz “Ganar”?

4.- ¿Estamos seguros de cuál es nuestra “línea roja”

5.- ¿Hemos pensado en qué vamos a hacer si no llegamos a un acuerdo?

6.- ¿Pensamos que contamos con las suficientes variables con las que trabajar para llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes?

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