LENGUAJE DIGITAL CORPORAL II : FACTORES ESTRESANTES

 

Erica Dhawan en “Digital body lenguaje. How to build trust and connection no matter the distance” , que estamos comentando, analiza los factores que intervienen para que nos sintamos más estresados en un mundo cada vez más digital.

La mayor parte de las personas están familiarizadas con los juegos de poder comunes en los encuentros cara a cara, como por ejemplo cuando nuestro jefe o un compañero de equipo se aleja físicamente de nosotros en una reunión y se acerca a otro compañero, o evita el contacto visual o deja de sonreír o de hacer gestos amistosos cunado nos ve. Pero en la esfera digital los comportamientos que indican un juego de poder son más difíciles de interpretar y pueden mostrarse a través, por ejemplo, de una respuesta de una sola palabra a un e mail, retrasos evidentes en las respuestas, exceso de formalidad de las mismas o ausencia total de contestaciones.

Resulta muy duro encontrarse en el extremo final de este tipo de juegos de poder , especialmente porque la ambigüedad de las comunicaciones digitales permite los malentendidos ( por parte de la persona que tiene menos poder) y la manipulación hasta hacer perder la cordura ( por parte de la persona que tiene más poder).

Cuando nos encontramos con una falta de claridad por parte de alguien podemos plantearnos dos preguntas que nos pueden ayudar a decidir qué hacer:

a).- ¿Quién tiene más poder en la relación?

b).- ¿Qué grado de confianza tenemos entre nosotros?

           Poder = rapidez

Podemos pensar en la rapidez con la que respondemos a un requerimiento de un jefe que tiene poder sobre nosotros. En ese caso nuestra rápida respuesta está reconociendo ese poder. Pero en el caso que respondamos a alguien con menos poder, como por ejemplo un becario o nuestra secretaria pensamos que podemos  permitirnos el responder más tarde y con menos claridad.

Las señales que emitimos también dependen mucho del grado de confianza que tengamos con la persona con la que nos comunicamos. Si mandamos un correo con una respuesta muy sucinta a un compañero que ha trabajado mucho tiempo con nosotros y con quién tenemos mucha confianza, va a interpretar que estamos muy ocupados y por eso no nos explayamos. Pero si la relación es corta y no existe mucha confianza la brevedad puede ser considerada como una muestra de enfado o resentimiento.   

La mejor forma de gestionar mensajes ambiguos es a través de la “Matriz de Confianza y Poder”. Ésta es una herramienta que puede guiarnos para saber qué señales del lenguaje digital tenemos que tener en mente cuando juzgamos los diferentes niveles de relaciones en nuestro entorno laboral.

El eje vertical indica el nivel de nuestro poder en relación con el de la persona con la que nos estamos comunicando: si tenemos más poder ( es nuestro subordinado, por ejemplo) miraremos a la parte de arriba de la matriz. Si lo estamos haciendo con nuestro jefe o con un cliente tendremos que mirar a la parte inferior de la matriz. El eje horizontal indica el nivel de confianza. Si nuestra relación es de confianza debemos mirar al lado derecho de la matriz y si no lo es al izquierdo.

MATRIZ DE PODER Y CONFIANZA
PODER	A	B
	C	D
	CONFIANZA

Si estamos en el cuadrante A, significa que tenemos un nivel alto de poder junto con uno bajo de confianza es importante que mostremos a los demás por qué les apreciamos. Frases sencillas como “Gracias por tu mensaje” o “No puedo mirar esto ahora pero lo haré y te responderé” sirven para ayudar a los demás a gestionar sus expectativas.

Si estamos en el cuadrante B, lo que significa que tenemos poder pero también nos beneficiamos de una confianza bien desarrollada podemos ser breves en nuestras comunicaciones con la otra persona, pero siendo claros con nuestras expectativas, n8unca sumiendo que los demás han captado lo que queremos.

Si nos encontramos en el cuadrante C, lo que implica que tenemos poco poder y un bajo nivel de confianza debemos priorizar respuestas rápidas, reflexionadas a las tareas y no debemos temer pedir claridad. Nuestra meta debe ser incrementar el grado de confianza en la relación y, si nos sentimos totalmente perdidos debemos buscar a alguien que nos pueda informar y guiar  en  lo que tenemos que hacer.

Finalmente, si nos hallamos en el cuadrante D, lo que significa que tenemos menos poder pero una relación con un alto nivel de confianza no debemos bajar la guardia y dejar que nuestro trabajo y mensajes sean descuidados y chapuceros solo poco estemos generalmente en la misma onda que la otra persona.

Las intenciones juegan un importante papel en las dinámicas del poder y el lenguaje digital corporal tiene la costumbre de distorsionarlas, ya que al no conocerlas podemos interpretar mal. La frecuente desconexión entre intención e interpretación en el mundo digital se ve exacerbada por un fenómeno conocido como “efecto de la desinhibición online”. Este se produce cuando bajamos la guardia, renunciamos a las formalidades y nos expresamos online de formas francas y sin censuras que nunca soñaríamos con emplear si lo hacemos en persona. Según John Suler este efecto surge del anonimato, invisibilidad, asincronía, introyección, imaginación disociativa y minimización de la autoridad que se fomenta normalmente durante las interacciones virtuales. Cuando la interacción es cara a cara, las señales sociales que emitimos, tales como expresiones faciales, tono de voz, gestos, etc, actúan como frenos a nuestro comportamiento.

Cuando los equipos luchan por entender las intenciones tras las comunicaciones, los juegos de poder, animosidad y resentimiento aparecen, erosionando la confianza y disminuyendo la colaboración y el pensamiento innovador.

Las fuentes más frecuentes de ansiedad digital son:

I.- AMBIGÜEDAD

1.- Para gestionar la ambigüedad Dhawan recomienda analizar si nos sentimos confundidos por la elección del canal, el tono o el mensaje en sí. Si es el canal debemos cambiar a otro distinto, si es el tono debemos asumir las mejores intenciones de la otra persona y responder con hechos y si es el mensaje pedir claridad.

Si el mensaje sigue siendo poco claro buscar una segunda opinión. Si a pesar de todo tenemos dudas debemos pedir al autor que nos diga cuál es el asunto a tratar, qué es lo que se tiene que hacer y cómo podemos ayudar mejor.

2.- Para evitar ser nosotros la fuente de ansiedad digital debemos responder a las siguientes preguntas al escribir a alguien: ¿Es mi mensaje claro?, ¿Se puede interpretar de más de una forma?, ¿Existe algún medio o estilo en que pueda transmitirlo para que sea más claro?

II.- BREVEDAD

Las comunicaciones cortas pueden resultar muy estresantes. Los líderes suelen tener fama, con frecuencia, de enviar textos descuidados y correos chapuceros, porque piensan que no tienen tiempo para ocuparse de esos detalles. La brevedad puede hacer que una persona parezca importante pero también puede dañar su trabajo. Recibir un correo mal redactado implica que el receptor del mismo debe dedicar tiempo a descifrar su significado lo que puede ocasionar retrasos y conducir potencialmente a errores costosos.

La autora recomienda que:

1.- Si recibimos mensajes breves y poco claros si se refieren a asuntos de trabajo hagamos preguntas aclaratorias como,  ¿Puedes compartir lo que necesitas de mí?

2.- Si no estamos seguros de algo, solicitar que nos faciliten detalles para tener una mejor idea de las intenciones de la otra persona o cambiar  de canal de comunicación más cercano como una llamada telefónica o una reunión cara a cara.

3.- Si observamos que existe una gran desconexión entre los mensajes que enviamos y las respuestas que recibimos debemos preguntarnos si hemos aclarado correctamente lo que los receptores de nuestros mensajes tienen que hacer y cuándo deben hacerlo. También podemos plantearnos si estamos empleando el canal adecuado o si otro puede ofrecer un mayor contexto que un correo.

III.- POSIBLE CONTENIDO PASIVO – AGRESIVO

En ocasiones tendemos a percibir el lenguaje codificado como una microagresión o como un descuido por parte del que lo escribe que no es consciente de la mala interpretación que puede tener.

Las comunicaciones digitales no nos dejan ver las reacciones inmediatas de los demás, por lo que buscamos formas de expresar la irritación de forma educada. Dhawan sugiere que si tenemos que tratar con un jefe o compañero pasivo – agresivo.

a).- Evitemos responder a mensajes o correos cunado estamos enfadados o nos sentimos frustrados. De esta forma prevenimos problemas de comunicación, perder el tiempo y luego posible arrepentimiento.

b).- mantener una actitud razonable. Pensar nuestras respuestas asumiendo buenas intenciones. Ponernos en lugar del otro y preguntarnos cuál puede ser el motivo por el que han cometido el error en la forma de comunicarse.

Si somos nosotros los que podemos enviar un mensaje que puede ser interpretado como pasivo – agresivo debemos procurar, en cambio, mostrar empatía y reemplazar los imperativos como “Haz esto”  por frases condicionales: ¿Puedes hacer esto?. Al ofrecer feedback comenzar nuestro mensaje mostrando apreciación utilizando palabras como: “gracias” o “excelente trabajo”.

IV.- SILENCIO

Si un compañero normalmente amable ignora nuestro saludo sabemos que algo va mal y si el silencio continúa posteriormente intentaremos averiguar qué ha pasado. No es el silencio lo que nos preocupa sino el cambio en el comportamiento.

En el mundo digital el silencio se puede observar a través de retrasos en los correos, textos, etc, y pueden producir un fenómeno conocido como la “ansiedad por el tiempo adecuado” que es la intensa preocupación que sentimos cuando nos encontramos rumiando sobre los potenciales significados de los tiempos de respuesta digitales.

La autora recomienda que si:

1.- Estamos aguardando una respuesta:

a).- No saltemos a buscar conclusiones y, salvo que necesitemos una respuesta rápida, recordemos que la otra persona puede estar ocupada.

b). Si repetimos el mensaje una segunda vez sin éxito, cambiar el canal de comunicación.

2.- Tenemos que responder a alguien:

a).- Si podemos responder en 60 segundos o menos hacerlo inmediatamente.

b).- Si es urgente responder inmediatamente o hacer saber al que ha enviado el mensaje que estamos en ello y reservar un tiempo en nuestra agenda para responder sin retraso.

c).- Si no es urgente no debemos estresarnos y reservar un tiempo en la agenda para contestar en un momento que nos venga bien.

 

 

 

 

 

CÓMO VENCER EL MIEDO A LO DESCONOCIDO

 

Nathan Furr y Susannah Harmon Furr en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que los humanos estamos programados para temer lo desconocido. Por esta razón la incertidumbre, sea a un nivel macro o micro puede producirnos ansiedad y agotamiento. Pero esta reacción instintiva nos lleva a perdernos un hecho crucial: la incertidumbre y la posibilidad son dos caras de la misma moneda.

Si consideramos los logros de los que nos sentimos más orgullosos, los momentos que han transformado nuestras vidas o las relaciones que merecen la pena normalmente habrán ocurrido después de un periodo de incertidumbre, uno que seguramente era estresante pero que superamos para alcanzar algo grande.

La incertidumbre no tiene que paralizarnos. Los autores en la última década han estudiado a innovadores y a personas que han hecho posible cambios y que lo han hecho bien y han analizado las investigaciones sobre resiliencia y tolerancia a la ambigüedad. Los hallazgos son claros: todos podemos aprender a gestionar la incertidumbre y a avanzar con seguridad hacia lo desconocido, aprovechando las oportunidades que se presenten. Para hacerlo proponen seguir las siguientes recomendaciones:

I.- REFORMULAR NUESTRA SITUACIÓN

La mayor parte de las personas sentimos aversión hacia las pérdidas. Múltiples estudios muestran que la forma en que formulamos las cosas afecta en la manera en que tomamos decisiones. Cualquier innovación, cambio, transformación, sea personal o profesional, tiene sus ventajas y desventajas potenciales, y aunque la mayoría de nosotros nos centramos en las últimas es posible variar ese patrón mental para disminuir nuestros temores.

Una forma de hacerlo es a través del enfoque del “juego infinito” desarrollado por James Carse. Su consejo consiste en que dejemos de ver las reglas, límites y propósito del “juego” que estamos jugando: el trabajo que deseamos, el proyecto que nos han asignado, la carrera profesional que estamos desarrollando, como fijas, ya que si no  lo tendremos una mentalidad de ganar o perder en la que la ansiedad incrementa nuestra incertidumbre. Por el contrario los jugadores infinitos reconocen la incertidumbre como una parte esencial del juego, una que añade un elemento de sorpresa y posibilidad y les permite cuestionar sus roles y los parámetros del juego.

II.- PREPARARNOS PARA ASUMIR NUEVOS RIESGOS

Los hábitos aportan equilibrio por lo que si reducimos la incertidumbre en una parte de nuestras vidas estaremos preparándonos para tolerarla mejor en otros aspectos de nuestra vida. Algunas personas, por ejemplo, lo hacen manteniendo relaciones estables y de larga duración con amigos, pareja, etc. Otra forma consiste en llegar a conocer el tipo de riesgos por los que sentimos aversión o afinidad o tomar pequeños riesgos aunque sea en campos no relacionados.

III.- ACTUAR

Hacer algo es una de las partes más importantes a la hora de enfrentarnos a la incertidumbre. Investigaciones realizadas por Timothy Ott y Kathleen Eisenhardt demuestran que los avances más exitosos son producto de una serie de pequeños pasos y no de un esfuerzo enorme único. Comenzar de forma modesta puede ser más efectivo y causar menos ansiedad que tratar de hacer todo de golpe.

IV.- FORTALECERNOS

Según el premio Nobel Ben Feringa los descubrimientos científicos surgen solo después de enfrentarnos a la incertidumbre. Lo cual implica ser resilientes a la hora de gestionar la frustración que la acompaña. Su enfoque incluye tanto la higiene emocional (cuidar nuestras emociones, como haríamos con una herida física, para que no se conviertan en una indecisión paralizante o en una rumiación improductiva, como las verificaciones de la realidad , por las que reconocemos que el fracaso es solo parte del proceso.

Feringa admite que el fracaso duele y que él se permite sentirse frustrado, pero que después se pregunta qué enseñanzas puede obtener de lo pasado y cuál es el siguiente paso que puede dar. Está adoptando una de las muchas lentes que las personas podemos utilizar para ayudarnos a superar contratiempos como son:

a).- La lente del aprendizaje o qué podemos aprender de lo ocurrido.

b).- La lente de la gratitud o lo que seguimos teniendo, no lo que hemos perdido.

c).- La lente del tiempo o considerar que no era el momento adecuado pero eso no quiere decir que nunca vaya a ser el tiempo indicado.

d).- La lente del desafío, por la que pensamos que solo seremos héroes si nos enfrentamos a los obstáculos.

Otra forma de fortalecernos consiste en centrarnos en las personas y cosas que tienen un significado para nosotros. Podemos superar casi todo, no solo el temor ante pérdidas potenciales sino hasta el dolor de las reales, manteniéndonos centrados en lo que realmente importa.

La resiliencia o capacidad de mantenernos ante la adversidad es importante pero también lo es el aprender a transformar la incertidumbre en oportunidad. La única forma de acceder a nuevas posibilidades es a través de la puerta hacia lo desconocido y no tiene que ser un proceso doloroso si creemos en nuestra habilidad para navegar por él.

MENSAJEROS BLANDOS II: CONFIANZA Y CARISMA

 

Stephen Martin y Joseph Marks en “Messengers. Who we listen to, who we don´t, and why”, plantean que existen 8 factores que determinan a quién escuchamos y a quién no. Éstos se pueden agrupar en dos en dos categorías de mensajeros: “duros y blandos”. En el primer caso su poder va asociado al estatus. Éste suele ir ligado a los siguientes factores: posición económica, competencia, dominancia y atractivo físico, que ya hemos comentado en entradas anteriores, pero existe otra ruta de influencia que implica el fomentar la conexión en lugar de la superioridad. En contraste a los mensajeros “duros” que buscan obtener influencia poniéndose por delante de los demás, los mensajeros “blandos” consiguen su influencia llevándose bien con el resto de las personas. Lo logran a través de cuatro rasgos de personalidad: calidez, vulnerabilidad, honradez y credibilidad y carisma. Las dos primeras las hemos analizado en una entrada anterior, la tercera es:

III.- CREDIBILIDAD, CONFIANZA

La confianza es un factor clave para las relaciones humanas, influyendo en cómo el mensajero se relaciona con los demás, en cómo es percibido y, como consecuencia, la fortaleza de la relación. En su ausencia es difícil tener relaciones románticas con éxito, construir colaboraciones productivas en el trabajo o promover prósperos intercambios económicos, por ejemplo. El grado en que las personas confían en los demás impacta directamente en su habilidad para generar beneficios que, individualmente, cada parte tendría dificultad de obtener en  solitario.

Solo a través de la confianza y su resultado la cooperación, pueden los individuos, grupos, comunidades, sociedades y países alcanzar metas que no se obtendrían en el caso de que los individuos estuviesen solos para intentar lograrlo.

La confianza puede significar muchas cosas para las personas. En su núcleo la confianza es un reflejo de las expectativas que tenemos sobre las intenciones y acciones de otras personas. Es una predicción de buenas intenciones futuras.

Existen dos formas de confianza, en relación con los mensajeros,  según estén basadas en la:

a).- Competencia. En este caso se asume que la confianza en las capacidades del mensajero y está determinada por lo que se conoce sobre su desempeño en el pasado, asumiendo que esto nos da una buena idea de cómo va a actuar en el futuro.

b).- Integridad. En este caso se basa en la creencia de que un mensajero se va a regir por virtuosas normas y reglas sociales, aunque surja la tentación de violarlas. Asume la adherencia, por parte del mensajero,  a un conjunto de principios que la mayor parte de las personas consideran aceptables.

Nuestro nivel de confianza en general se ve atemperado por una norma que sugiere que las personas deben estar preparadas para confiar unas en otras. Mostrar abiertamente nuestra desconfianza hacia el rostro de un extraño puede resultar socialmente arriesgado. Por ejemplo, mirar con desconfianza a un taxista al introducirnos en su taxi después de aterrizar, bien entrada la noche, en un país extraño, se puede entender, pero no va a traer nada bueno, Puede ser considerado como un insulto y puede hacer que realmente estemos menos seguros.

Si pensamos en qué es lo que debe intervenir a la hora de poner nuestra confianza podemos considerar que se trata solo de una forma de riesgo social , una apuesta que hacemos sobre la predicción del comportamiento futuro de alguien,  la confianza en este contexto está gobernada por el tipo de teoría de juegos que subyace en un “Juego e confianza”. Implica solo unas pocas variables, aunque cada una de ellas puede ser compleja y difícil de estimar. Lo primero que hay que hacer es calcular las posibles pérdidas y ganancias que pueden surgir de confiar o no confiar. Luego hay que intentar valorar el grado de fiabilidad de la otras parte, en función de lo que tienen que ganar o perder por ser de confianza en la situación a la que se enfrentan. Luego:

a).- Multiplicamos  la probabilidad de que responderán a la confianza que hemos depositado en ellos, por lo que vamos a ganar cooperando.

b).- Multiplicamos  la probabilidad de que traicionarán nuestra confianza.

c).- Calculamos el valor esperado si confiamos en relación con el de no confiar.

MATRIZ DE LA CONFIANZA
	La otra persona responde a nuestra confianza	La otra persona traiciona nuestra confianza
Confiar	Ganancia x Probabilidad de reciprocidad	Pérdida x Probabilidad de reciprocidad
No confiar	Valor esperado si decidimos no confiar

 

Existen varios factores que intervienen a la hora de que una persona responda o no a nuestra confianza. Entre ellos tenemos el sexo, la ambición, el deseo de mantener posibles secretos guardados, etc.

Los retos que suponen las dificultades para conocer los motivos de los demás ayuda a explicar por qué con frecuencia tendemos más a valorar cómo pensamos que es una persona que a buscar cuantificar  el grado en que esa persona va a ser de confianza en una situación particular. Podríamos preguntarnos cuál es la probabilidad de que podamos confiar en esa persona, en lugar de la que solemos hacernos que consiste en preguntarnos cuál es mi evaluación general de su carácter.  La primera implica   la valoración y ponderación de una evidencia que no siempre es clara, mientras la última nos permite hacer el tipo de juicios rápidos que los humanos solemos hacer  todos los días.

Para esto último solemos buscar uno de tres tipos de caracteres:

1.- Aquellos que pensamos que no sienten la tentación de defraudarnos o traicionarnos.

2.- Aquellos que sospechamos que pueden sentirse tentados a defraudarnos o traicionarnos   pero que están expuestos a conflictos internos surgidos de su código moral o de sus sentimientos de lealtad o conexión,  que pueden vencer la tentación de decepcionarnos.

3.- Aquellos que son tan fieles como sus opciones y van a lo suyo.

Las personas en la primera y segunda categorías pueden ocasionalmente defraudarnos, pero son las que se encuentran en la tercera categoría las que con más frecuencia pueden traicionar a los demás, ya que carecen de integridad y carecen de cualquier motivación interna para mantenerse leales a sus relaciones. Probablemente son capaces de vender hasta a alguien de su familia si el precio es el correcto para ellos.

De los otros dos tipos de mensajeros si queremos saber cuál es más de fiar tenemos que preguntarnos si lo es el que vence las tentaciones o el que nunca se ha sentido tentado. Es fácil pensar que el segundo lo es más ya que no tienen que rechazar alternativas porque ninguna es mejor que la que ya tienen. La duda surge en relación con cómo podrían reaccionar ante una situación con grandes incentivos para ser desleales.

La consistencia está en el corazón de nuestra percepción de confianza por la sencilla razón de que nos ayuda a predecir cómo se va a comportar alguien en el futuro. Formarnos una idea de esa confianza futura basada en los datos previos supone que éstos son conocidos. Esto es fácil en el caso de figuras públicas, amigos, familia, compañeros de trabajo, etc, pero el problema surge cuando nos encontramos por primera vez con alguien. En este caso nos podemos apoyar en una serie de señales, siendo fundamental el contacto. Décadas de investigaciones han mostrado que las probabilidad de que un extraño coopere con nosotros se incrementan mucho ( hasta en un 40%) si podemos abrir un canal de comunicación antes de realizar la petición. Desde el momento que nos encontramos con alguien la primera vez estamos buscando pistas sobre la persona. Por ejemplo si se muestra amistosa o no, si nos parece una persona que cumple sus compromisos de acuerdo con la idea que tenemos en nuestra mente. Si somos capaces de obtener algún tipo de información, aunque podamos rechazar esa visión inicial más tarde, estaremos dispuestos a considerar de forma más favorable cualquier transacción posterior. Y si esa comunicación se establece cara a cara los resultados son  mejores.

Cuando se cuestiona la credibilidad de un mensajero y, por tanto, la confianza que transmite, existen varias opciones a tomar:

a).- La negación. Es una estrategia arriesgada ya que si se presentan evidencias concluyentes de que el mensajero está mintiendo su caída será más profunda y dura.

b).- La justificación y búsqueda de excusas. Según los sociólogos Marvin Scott y Stanford Lyman una justificación se da cuando un individuo acepta su responsabilidad en un resultado negativo pero niega que sus actos sean inmorales, como es el caso del soldado que mata a un enemigo en la batalla. Una excusa es cuando un individuo acepta que sus actos han sido inmorales pero niega cualquier responsabilidad por los mismos, como, por ejemplo, cuando un soldado argumenta que cuando ha matado un civil solo estaba cumpliendo órdenes.

c).- La disculpa. Se considera que es la acción apropiada, madura y moral que un mensajero debe adoptar cuando es responsable de un acto que ha producido un daño.  Puede mitigar las reacciones negativas y ayudar a restablecer la conexión social y la cooperación. Las disculpas sin dilación ayudan a dispersar la incertidumbre, la ira y la frustración, pero deben ser calibradas bien.

IV.- CARISMA

Resulta muy complicado describir qué es lo que hace a un mensajero carismático. Suele prosperar en tiempos de crisis o en periodos de conflicto e incertidumbre ya que su habilidad para movilizar a los demás tienen un poderosos efecto persuasivo. Max Weber destacaba que los mensajeros carismáticos con frecuencia se encuentran en la línea delantera de los cambios sociales y revolucionarios. En estos periodos las personas quieren tener a alguien en quién ampararse y seguir, tanto por quién es como por lo que representa.

El carisma involucra  a una serie de características: auto- confianza, expresividad, energía, optimismo sobre el futuro, capacidad retórica y comodidad con la asunción de riesgos, así como la creatividad y el cuestionamiento del estatus quo. Pero como cada individuo carismático no posee estas cualidades en igual medida y puede que carezca completamente de alguna de ellas, resulta muy difícil para los investigadores identificar y medir las características clave. De todas formas existen algunas señales que pueden identificar a las personas que pueden ser consideradas carismáticas. Entre ellas tenemos:

a).-La capacidad de articular una identidad y visión colectiva. Por ejemplo Martín Luther King, Jr mostró búsqueda de la igualdad, compasión y amor, Churchill resiliencia y Hitler canalizó la ira de una nación. Cada uno de ellos fue capaz de influir en la identidad colectiva del grupo al que se dirigían, recordando a su audiencia su historia compartida, la necesidad de cambio, articulando una visión idealizada del futuro. Cada uno de ellos, de manera distinta, tenían el talento de reducir la complejidad, en ocasiones hasta casi elecciones binarias que se centraban en los incluidos y excluidos o los héroes y villanos. Al hacerlo evocaban sentimientos de conexión entre sus seguidores , que desarrollaban un sentido de afiliación no solo unos con otros sino con una meta colectiva, que estaban dispuestos a poner por delante de sus propios intereses. Se transformaban y el mensajero carismático que les lideraba se consideraba como transformador.

Otra cualidad que se asocia frecuentemente con el carisma es el temperamento caracterizado por una disposición positiva, alta energía y un fuerte deseo por tener experiencias gratificantes. Las personas que lo poseen se considera que son optimistas, sociables y accesibles.

Loa mensajeros carismáticos tienden a ser más expresivos emocionalmente que los demás y suelen ser capaces de implicar emocionalmente a sus audiencias de forma positiva (Luther King) o negativa (Hitler). Cuando esta cualidad está ligada a una emoción positiva los oyentes van a prestar más atención y a cooperar y, al ser la emoción infecciosa, se va a extender de persona a persona el entusiasmo.

El lenguaje corporal es también muy importante para el mensajero carismático. Por ejemplo la sonrisa sincera, el contacto visual continuado, los gestos animados contribuyen a amplificar el mensaje de la persona con carisma.

c).- Las investigaciones del Dr. Konstantin Tskhay sugieren que el carisma está compuesto por dos factores, ya mencionados en entradas anteriores: el efecto duro de la dominancia y el blando de la calidez. Los mensajeros carismáticos según Tskhay son capaces de liderar un grupo y hacer sentir su presencia en una sala (dominancia), pero al mismo tiempo tienen la habilidad de llevarse bien con las personas, hacer que se sientan cómodas y transmitir un aprecio positivo. Esencialmente el mensajero carismático es lo suficientemente dominante como para atraer la atención y hacer oír su voz, pero no tanto como para ser considerados agresivos o dominantes. En lugar de ser coercitivos utilizan el encanto.

 

CÓMO GESTIONAR EL ESTRÉS EN EL ENTORNO LABORAL

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 7 de junio plantea que generar pasión es una buena forma de gestionar y reducir el estrés en el entorno laboral. El estrés afecta muy negativamente a la productividad y tiene un efecto directo en la salud de los trabajadores y en el absentismo.

Los líderes pueden disminuir el estrés ayudando a los demás a gestionarlo mejor. Los líderes tenemos que entender que no generan estrés en los demás pero si crean las condiciones que unidas a lo que esté pasando en la vida de los demás pueden incrementar los niveles de estrés y disminuir la productividad y la satisfacción en el trabajo.

El trabajo del líder consiste, pues, en ayudar a sus profesionales transmitiéndoles la importancia del autocuidado, por ejemplo a través de la formación en hábitos de vida saludable, gestión del tiempo, meditación, etc. También pueden ayudar ofreciendo a los trabajadores oportunidades para delegar, aceptando trabajos excelentes aunque imperfectos y dando a las personas la posibilidad de desahogarse ofreceindo feedback constructivo para mejorar los procesos y sistemas.

Evidentemente los líderes no pueden forzar a las personas a que se cuiden mejor, pero el mero hecho de ofrecer opciones y server como un recurso para reducir el estrés puede ser por si solo útil.

Los líderes, asimismo, deben considerar las siguientes tácticas para gestionar sus propios niveles aumentados de estrés:

1.- Etiquetar las emociones. Al hacerlo la actividad del cerebro emocional se reduce y se incrementa la actividad de las áreas asociadas con la percepción y la capacidad de centrarse. También, sirve para separarse  de la experiencia y poder diseñar un plan más claro sobre cómo gestionarla.

2.- Registrar y revisar las metas de su liderazgo. La claridad de propósito y de acción constituyen una defensa sólida contra el estrés del liderazgo.

3.- Ser selectivos en relación con el trabajo a realizar. No implicarse en tareas y esfuerzos que sean improductivos o que produzcan beneficios limitados. Su tiempo y atención son  muy valiosos y deben protegerlos.

4.- Aprender a delegar. .

5.- Controlar solo lo controlable. Deben centrarse solo en aquello que pueden controlar como por ejemplo sus esfuerzos y la forma de reaccionar ante los problemas.

6.- Mantener una actitud positiva. El estrés forma parte del liderazgo por lo que no deben dejar que envenene sus percepciones sobre sí mismos y sobre su patrón mental.

7.- Obtener apoyo social. Los líderes con frecuencia carecen de apoyo social en el trabajo. Para evitarlo pueden unirse, por ejemplo, a grupos de desarrollo de liderazgo.

8.- Redefinir las tareas. Cuando éstas sean estresantes se pueden buscar formas de organizar mejor lo que tiene que hacerse, por lo que es conveniente dedicar tiempo a definir los roles claramente y a aclarar las expectativas.  

9.- Incrementar la determinación de vencer los desafíos sin rendirse.

10.- Considerar su impacto sobre los demás, aunque estén peleando con sus propias cargas. Su liderazgo, guía, dirección y apoyo son elementos críticos para  la organización y los profesionales necesitan que el líder esté allí para ellos.

11.- Compartir lo que está ocurriendo con unos pocos confidentes que les apoyen. Contar personas que se pueden hacer cargo durante sus ausencias es útil para aliviar la carga y sirve, también, para asegurar que las cosas van a ir hacia delante como es necesario.

12.- Reflexionar sobre cómo lo han hecho otras personas. La vida está llena de personas que se han enfrentado a retos y obtuvieron grandes éxitos, como puede ser el caso de Thomas Edison que fracasó repetidamente antes de inventar la bombilla.

MENSAJEROS "BLANDOS" I: CALIDEZ Y VULNERABILIDAD

 

Stephen Martin y Joseph Marks en “Messengers. Who we listen to, who we don´t, and why”, plantean que existen 8 factores que determinan a quién escuchamos y a quién no. Como hemos comentando en entradas anteriores se pueden agrupar en dos en dos categorías de mensajeros: “duros y blandos”. En el primer caso su poder va asociado al estatus. Éste suele ir ligado a los siguientes factores: posición económica, competencia, dominancia y atractivo físico, que ya hemos comentado en entradas anteriores, pero existe otra ruta de influencia que implica el fomentar la conexión en lugar de la superioridad. En contraste a los mensajeros “duros” que buscan obtener influencia poniéndose por delante de los demás, los mensajeros “blandos” consiguen su influencia llevándose bien con el resto de las personas. Lo logran a través de cuatro rasgos de personalidad: calidez, vulnerabilidad, honradez y credibilidad y carisma.

Cada uno de nosotros posee una necesidad “interna” de pertenecer y un deseo de conexión con los demás. Un interés compartido o un punto de vista común con frecuencia es suficiente para unir a las personas. Cuando sentimos esa conexión, cuando percibimos que estamos ligados de alguna forma a alguien, tendemos  a escuchar mejor y a dar más importancia a lo que tienen que decir que si ese lazo no existiese.

Este es un fenómeno universal, independiente de culturas o de tipos de personalidad. Todos los humanos estamos motivados para formar conexiones sociales, para cuidar unos de otros, para compartir recursos y para cooperar t, cuando experimentamos una conexión social positiva somos recompensados con un chorro de felicidad. El impulso para formar conexiones sociales es poderoso, ya que casi todos queremos evitar las consecuencias sociales y emocionales del aislamiento y la soledad.

I.- CALIDEZ

Es un rasgo importante para un mensajero porque muestra preocupación y amabilidad. Los mensajeros “blandos” no buscan demostrar un estatus alto sino, fundamentalmente, benevolencia. Evitan demostraciones que puedan ser interpretadas como hostiles y seleccionan cuidadosamente sus palabras para no herir los sentimientos de los demás. Sienten tal deseo de evitar conflictos que pueden dejar que los demás se salgan con la suya. Muestran respeto, amabilidad e interés por los otros  y al hacerlo dan más importancia a sus oyentes antes que a ellos mismos.

Estar en compañía de una persona cálida es una experiencia agradable por lo que suelen ser mensajeros eficaces. Los adultos integran calidez en su lenguaje cotidiano para ayudar a suavizar las interacciones sociales, por lo que utilizamos palabras y frases respetuosas en las conversaciones diarias con otras personas, para mantener una actitud civilizada y mostrar nuestro encanto y cortesía. Por esta razón la mayoría de las nuevas conversaciones comienzan preguntando cómo se encuentra el otro. Si no lo hacemos los demás pueden asumir que o bien tenemos algo más urgente que decir o que estamos siendo maleducados, y si lo primero no se confirma asumirán la segunda posibilidad.

Una actitud cálida puede transformar el entorno laboral. Por ejemplo, un estudio encontró que mientras solo un 50% de los profesionales estarían dispuestos a apoyar a un compañero en el trabajo que les pidiese ayuda, el 79 % lo hacia si la persona que les hacia el requerimiento les lisonjeaba antes. Los líderes, que con frecuencia son considerados como mensajeros “duros” pueden beneficiarse de adoptar la personalidad más cálida del mensajero “blando”.

Los líderes cálidos conectan con sus seguidores a través de varios factores siendo el principal la positividad. Otro factor es la gratitud o recompensa social, como han mostrado en sus investigaciones Adam Grant y Francesca Gino, en las que se asocia una simple expresión de gratitud con el incremento del desempeño y la simpatía hacia el que la ofrece.

El tercer elemento importante es la compasión. Lo que implica la compasión por el sufrimiento del oyente, por ejemplo por sus quejas. Esta regla básica es tan fuerte que se aplica hasta en  los casos en los que el mensajero no es responsable de causar el mal genio o los malos sentimientos. El mensajero  que se disculpa por algo desagradable, pero fuera de su control, es percibido como compasivo, lo que le hace parecer más cálido, lo que a su vez aumenta la receptividad a sus palabras.

Existe otro aspecto importante: la humildad, pero hay que tener en cuenta que puede ser un arma de dos filos. La “humildad apreciativa” en la que una persona muestra su apreciación y reconocimiento de otras personas y, por tanto, exhibe un deseo incrementado de afiliación, es generalmente positivo. Por ejemplo, cuando Barack Obama recibió el Premio Nobel de la Paz en 2009 no presumió de sus logros , sino que públicamente declaró que éstos eran relativamente triviales en relación con los de los ganadores anteriores del premio. Esta falta de egocentrismo, junto a la apreciación de las cualidades de los demás se asocia con un incremento de las tendencias prosociales, con una actitud abierta, acompañada del deseo de aprender de los demás y de aceptar las críticas. Por el contrario la “humildad auto- degradante” lo que ocasiona es la falta de estatus en los ojos de los demás. Mientras la apreciativa es positiva y suele surgir de una posición de fuerza, la auto-degradante suele proceder de una baja autoestima. Los que practican ésta última no tienen un fuerte sentido de pertenencia y sienten que los demás no les respetan. Suelen ser dóciles y sumisos y los mensajes que quieren transmitir se ven afectados por esa debilidad.

La calidez tiene, también, inconvenientes. Puede ser inmensamente potente y persuasiva, pero si se gestiona inadecuadamente, puede ocasionar que el mensajero sea ignorado o explotado. El mensajero que parece que es demasiado cooperador, que expresa culpa fácilmente y muestra excesiva preocupación por las reacciones de los demás, puede ser considerado un pelele.

La calidez forzada y poco natural  tiende, también, a ser recibida negativamente por los demás. Las audiencias son capaces de ver a través de la fachada y juzgar en consecuencia.

Existe otro peligro si las expresiones de generosidad o empatía son exageradas y es que pueden desconcertar a los demás en lugar de traerlos a nuestro terreno. El hiper-altruista puede ser considerado como más cálido que aquellos que actúan egoístamente pero sus acciones pueden hacer que los demás se sientan incómodos.

Pero el mayor riesgo  es en relación a la percepción de estatus. La calidez se puede considerar como un indicador de estatus bajo, lo que presenta un verdadero desafío para los mensajeros “blandos”, especialmente en las primeras etapas de una interacción social.

No obstante, aunque en algunas circunstancias los comportamientos generosos o cooperativos puedan poner en peligro el estatus, la calidez normalmente incrementa la reputación del mensajero y le ofrece ventajas, tales como una mayor conexión ye influencia. Las personas quieren ser vistas como miembros de la sociedad cálidos, amables y generosos.

II.- VULNERABILIDAD

El dinero, el desarrollo de carrera y de competencias son aspectos cruciales de un trabajo para la mayoría de los profesionales, pero existe otro elemento que es muy importante: la sensación de conexión que sienten con su trabajo y con su organización. Esta conectividad ayuda a generar lealtad, ayuda a tener una razón para ir a trabajar, más allá de las recompensas económicas y anima a hacer un trabajo excelente. Por ejemplo un estudio realizado entre 5.000 profesionales de la salud daneses mostró que aquellos que se sentían emocionalmente conectados con su entorno laboral experimentaban mayores sensaciones de bienestar, así como un mayor compromiso con su organización y compañeros.

Brené Brown mantiene que residiendo en el núcleo de cualquier conexión social se encuentra alguna forma de vulnerabilidad, siendo ésta necesaria para crear una conexión emocional fuerte entre el líder y sus profesionales. La conexión social implica la disposición, por nuestra parte, de dejar atrás la máscara protectora que mostramos frecuentemente para poder  ser genuinamente honestos y abiertos. En otras palabras: bajar la guardia y asumir nuestra vulnerabilidad, ya que nos gusta ver que las personas son sinceras y abiertas pero tememos que los demás sean capaces de conocer nuestro interior.

La exposición de nuestras vulnerabilidades ya sean, la admisión de nuestra intervención en un juicio o interpretación errónea, la confesión de un propósito romántico o simplemente transmitir una petición de ayuda, requiere un cierto grado de valor. Lo más sencillo es protegernos manteniendo cerrada nuestras mentes y boca. Revelar nuestros verdaderos sentimientos, necesidades y deseos y, por tanto, adoptar una posición de vulnerabilidad es mucho más duro.

Una razón para esto es el riesgo incrementado de rechazo si nos atrevemos a abrirnos a los demás. Recibir una respuesta negativa, después de habernos mostrado vulnerables, puede ser muy doloroso. Pero nuestras predicciones pesimistas con frecuencia se hacen sin mucho fundamento. Investigaciones realizadas por Vanessa Bohns y Frank Flynn, ya mencionadas en entradas anteriores, han mostrado que en muchas situaciones las personas subestiman la disponibilidad de la ayuda, porque tienden a olvidar el coste de decir que no.

Otra razón por la que nos sentimos intranquilos a la hora de expresar vulnerabilidad es que tendemos a centrarnos en aquello que puede ir mal. Nos preocupa que si admitimos un error, por ejemplo, podamos perder nuestro trabajo o que si tratamos de conectar con alguien o le pedimos ayuda nos rechacen y nos humillen, con  lo que sufriríamos una pérdida de estatus y nuestra autoestima disminuiría. La consecuencia terrible  de este pesimismo es que precisamente en los periodos de angustia psicológica, cuando más necesitamos ayuda, es cuando mente vamos a pedir ayuda.

Cuando los mensajeros se muestran vulnerables al revelar inseguridades o potenciales debilidades a otros, suelen terminar manteniendo relaciones sociales más agradables y las conexiones que se forman como resultado suelen ser más fuertes. Si compartimos nuestros pensamientos, experiencias, sentimientos y rasgos, los demás van detectar similitudes ( “eres como yo”) o van a poder conocernos mejor.  Por tanto, nos entenderán mejor y la relaciones con ellos se beneficiará.

Es evidente que demasiadas revelaciones pueden tener un efecto negativo. Lo que el mensajero comparte con otros debe ser apropiado al contexto y con el grado de cercanía en la relación. Hacer lo contrario corre el riesgo de causar incomodidad y vergüenza. Las revelaciones inapropiadas  no suelen ser correspondidas y suelen interpretarse de forma negativa.