miércoles, 12 de agosto de 2020

LA NECESIDAD URGENTE DE UN LIDERAZGO SOFISTICADO



Blair Sheppard y Susannah Anfield en strategy+business del pasado 31 de julio plantean que la pandemia ha puesto de manifiesto una serie de paradojas inherentes al trabajo de los líderes. Las crisis como la que estamos experimentando hoy en día son una prueba de la que emergerán las verdaderas capacidades de los líderes y se forjarán las reputaciones.

Como los autores expusieron en 2018 en su análisis de las 6 paradojas del liderazgo los líderes que tienen éxito son los que son capaces de gestionar una serie de contradicciones aparentes para poder crecer en un mundo rápidamente cambiante. Deben tener la confianza para proyectar una estrategia clara y la humildad de corregir y modificar si es necesario, de tener una visión amplia mientras se aseguran que las operaciones cotidianas funcionan correctamente, deben mantenerse anclados en las tradiciones que han hecho que sus organizaciones triunfen mientras fomentan la innovación continua. Tienen, además, que considerar lo que sus profesionales deben conseguir y utilizar la tecnología adecuada que les ayude a alcanzarlo, pensar globalmente y actuar localmente así como demostrar que tienen que negociar distintas opiniones buscando un consenso mientras mantienen su integridad.

Mientras el mundo intenta recuperarse y superar el trauma colectivo y el daño ocasionado por la pandemia y prepararse para ser resiliente ante futuras crisis existe una necesidad urgente de que los líderes entiendan, acepten y asuman estas paradojas. Los pasos para impulsar la recuperación son, según Sheppard y Anfield los siguientes:

1.- REPARAR: LA NECESIDAD DE ACTUAR CON RAPIDEZ  E INTELIGENCIA

El primer paso consiste en reparar lo que se ha roto. Para poder reaccionar rápidamente y con inteligencia los líderes deben tener la suficiente confianza para tomar decisiones y actuar en un mundo incierto y la humildad de consultar ampliamente, de reconocer cuando se han equivocado y de corregir el rumbo. Deben ser “héroes humildes” uno de los tipos del liderazgo paradójico. Por ejemplo, en los primeros días de la pandemia se tuvieren que tomar decisiones con un grado enorme de humildad y empatía, a través de la consulta de la opinión de los expertos buscando que las opciones disponibles fuesen más claras. Ante este alto nivel de incertidumbre es fácil que los líderes se sientan superados, se inmovilicen y luchen por tomar decisiones claras y por comunicarlas eficazmente, siendo, también, complicado, realizar ajustes cuando las situaciones cambian.

Para limitar y reparar los daños de la pandemia los líderes deben entender cuál es su naturaleza, sus implicaciones globales, la posibilidad de una gran variedad de resultados, al tiempo que tienen que gestionar las acciones que estabilicen las operaciones de su organización, que mantengan el funcionamiento de las cadenas de suministros y que faciliten, dentro de lo posible, el trabajo en remoto. Deben ser, por tanto, buenos “ejecutores estratégicos” , que es otra de las categorías del liderazgo paradójico.

La respuesta a la pandemia ha puesto de manifiesto la necesidad de improvisar en el momento, ya fuese a través de nuevos protocolos de tratamiento a nivel hospitalario o de la adaptación al trabajo on line. En muchas ocasiones las compañías con un legado de excelencia operacional han sido las que más rápidamente han sido capaces de desarrollar productos y servicios para hacer frente a las nuevas necesidades y lo han hecho manteniendo su propósito principal, mostrando otras de las categorías del liderazgo paradójico: “ innovadores respetuosos con las tradiciones”.

2.- REPENSAR: DISEÑAR EL PRESENTE CON EL FUTURO EN MENTE
El ajuste de las organizaciones a las nuevas realidades se ha facilitado por el uso de la tecnología ( por ejemplo de las plataformas y redes sociales). Pero existen circunstancias en las que la tecnología no contribuye adecuadamente por lo que los líderes deben ser capaces de promover tanto la inteligencia emocional como la artificial: “ expertos en tecnología pero humanistas”

3.- RECONFIGURAR: ORGANIZAR PARA EL FUTURO

Al reflexionar sobre la gran cantidad de experiencias compartidas que la pandemia ha creado tenemos la oportunidad de moldear el futuro de una forma nueva. Como individuos y miembros de una familia hemos tenido que aprender a ser resilientes y autosuficientes. Las comunidades locales se han preocupado de proteger a los vulnerables y de apoyar a los pequeños comercios en riesgo. A nivel organizacional las empresas se han visto obligadas a pensar en sus fuerzas laborales de forma local, ya que cada país ha gestionado la crisis de una forma distinta. La disrupción en las cadenas de  suministro global ha obligado a su reconfiguración dentro de los límites de las naciones.

Los líderes, a todos los niveles, han estado luchando para proteger a sus comunidades. En muchos casos el resultado ha sido un incremento del nacionalismo que está acelerando la polarización y asimetría presente actualmente en el sistema global. Más que nunca necesitamos líderes que comprendan las fuerzas globales, la estructuras de los mercados y las necesidades de las sociedades, pero que, al tiempo, sean capaceas de expresar una preocupación genuina y comprensión de sus comunidades locales. Necesitamos “localistas con pensamiento global”.

La lección más evidente de esta crisis es que no tiene barreras y que nadie va a estar protegido de la infección hasta que casi yodos hayan sido inmunizados y que el desarrollo, producción y distribución de las vacunas y tratamientos necesita de una cooperación global. Al tiempo que las inmensas variaciones de culturas, comportamientos y sistemas sanitarios en todo el mundo requiere que el virus sea combatido y derrotado a nivel local.  Por tanto, necesitamos líderes que puedan gestionar la tensión entre la necesidad de desarrollar solucione y protocolos a nivel global y la realidad de que deben ser ejecutados localmente.
Cuando los efectos de la pandemia empiecen a atenuarse en el mundo el imperativo para rediseñar organizaciones que puedan prosperar puede ser una oportunidad para reconsiderar cómo operan. Lograr un buen rediseño requiere líderes que sean lo suficientemente diestros para influir en un gran abanico de grupos de interés mientras construyen los niveles esenciales de confianza. Para poder hacer cambios complicados y que tengan un significado debemos contar con líderes que sean  políticos con un alto grado de integridad”.

En un tiempo donde existe un desacuerdo entre hechos básicos y ciencia, el forjar cualquier tipo de camino diferente requiere un liderazgo enraizado en la confianza. También necesita un nivel de inclusividad capaz de reunir puntos de vista diversos y a veces conflictivos y conseguir que el resultado sea mejor que cualquier propuesta individual.




lunes, 10 de agosto de 2020

LOS 4 NIVELES DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA: CONTRIBUCIÓN


Timothy R. Clark, en The 4 stages of psychological safety. Defining the path to inclusion and innovation”,  que estamos comentando, plantea que existe un patrón consistente sobre la forma en la que las unidades sociales conceden seguridad psicológica y sobre cómo los individuos lo perciben. Se produce una progresión natural a través de 4 estadios de desarrollo. El tercero es:

III.- SEGURIDAD DE CONTRIBUCIÓN

En el primer estadio seguridad de inclusión aceptábamos al individuo como ser humano, en el segundo le animábamos a comprometerse con el proceso de aprendizaje. El tercer estadio, en cambio, no responde a un derecho natural sino que es un privilegio ganado basado en un desempeño demostrado. Con la seguridad de contribución se facilita autonomía a cambio de un desempeño. Marca el final de la etapa de aprendizaje y el comienzo de un desempeño sólido y autodirigido. El líder garantiza la seguridad de contribución cuando el individuo está preparado para realizar el trabajo y para aportar valor.

Este tipo de seguridad requiere mayores demandas a todas las partes. Supone una inversión mutua en la que el individuo invierte su esfuerzo y capacidades y el equipo apoyo y dirección. Cuando la progresión hacia este estadio de seguridad  funciona el equipo autoriza al individuo a que asuma una función y el individuo se siente preparado y siente el deseo de contribuir y pide que le dejen hacerlo.

Conceptos clave:

1.- Los seres humanos, excepto aquellos que pueden sentirse paralizados por el miedo o la ansiedad sienten un deseo de implicarse y participar.

2.- La preparación para el desempeño genera el deseo de actuar. Si la seguridad de aprendizaje es un estadio de preparación, la de contribución es el del desempeño, en el que el equipo confía en nosotros para desempeñar el rol que nos ha asignado.

3.- Las organizaciones se implican solo en dos procesos: ejecución e innovación. El primero es la creación y entrega de valor hoy  mientras la segunda es la creación y oferta de valor mañana.

Con desempeño el autor se refiere a los dos procesos mencionados: ejecución e innovación. Las diferencias entre esos dos procesos son fundamentales. La ejecución se centra en la efectividad y la estandarización y la innovación es más libre, creativa  e introduce la variabilidad.

La innovación se puede subdividir en ofensiva que es proactiva y defensiva que es reactiva.

4.- La innovación ofensiva es la respuesta a una oportunidad y la defensiva la respuesta a una amenaza o crisis.

En el caso de la innovación ofensiva los profesionales deciden abordar un cambio mientras en la defensiva no tienen más remedio que afrontarlo.

La innovación defensiva es una parte natural de la seguridad de contribución, mientras la ofensiva no lo es, porque es más arriesgado no hacer nada que formular una respuesta

5.- Cuando una amenaza externa reta al  estatus quo el miedo natural de desafiar al estatus quo se ve reemplazado por el instinto de supervivencia.

Las amenazas externas unen a las personas. Actúan como agentes de alineación que asocia al peligro actual con un enemigo común. La innovación proactiva, por otro lado, implica un mayor riesgo personal y, por tanto, requiere un nivel de seguridad psicológica más elevado , basado en niveles más altos de respeto y permiso, lo que encontraremos en el cuarto estadio de la seguridad psicológica.

6.- Cuando nos sentimos competentes y dispuestos a asumir responsabilidades estamos preparados para recibir la seguridad del contribuidor.

7.- El intercambio de autonomía por resultados es la base del desempeño humano. El contrato social para garantizar la seguridad de contribución se fundamente en esta idea. La unidad social concede al individuo una mayor independencia y autonomía al demostrar éste su capacidad para contribuir basada no solo en los conocimientos y habilidades adquiridas sino en sus buenos hábitos de trabajo y disciplina. Toda persona que accede a este nivel es responsable de su trabajo y de sus resultados.


ETAPA
DEFINICIÓN DE RESPETO
DEFINICIÓN DE PERMISO
INTERCAMBIO SOCIAL
SEGURIDAD DE INCLUSIÓN
Respeto por la humanidad del individuo
Permiso al individuo de interactuar con nosotros como ser humano
Inclusión por el hecho de ser humanos, con ausencia de daño
SEGURIDAD DE APRENDIZAJE
Respeto por la necesidad innata del individuo de aprender y crecer
Permiso para que el individuo se involucre en todos los aspectos del proceso de aprendizaje
Estímulo para aprender a cambio del compromiso con el proceso de aprendizaje
SEGURIDAD DE CONTRIBUCIÓN
Respeto por la capacidad individual de crear valor
Permiso para que el individuo trabaje con independencia utilizando su propio juicio
Autonomía guiada a cambio de resultados

En este nivel de seguridad psicológica se espera que la organización asuma riesgos en relación con el individuo del que se espera contribuya. Cuando algo va mal la responsabilidad asociada al riesgo del fracaso normalmente recae en la organización y no en el individuo.

En muchas organizaciones la transición hacia este estadio de seguridad psicológica se corresponde con la finalización de los periodos formales de formación y entrenamiento y con la adquisición de una acreditación que certifique que el individuo está preparado para desempeñar un determinado rol, función o trabajo.

8.- Los equipos dominados por el miedo pueden darnos sus manos, parte de sus mentes pero nunca su corazón.

En relación con la disposición para contribuir las personas poseemos cinco características fundamentales:

a).- Motivación o deseo de actuar.

b).- Voluntad o poder para elegir y actuar.

c).- Cognición o capacidad mental de aprender y de mostrar un pensamiento moral y racional.

d).- Emociones o nuestro estado emocional.

e).- Conciencia de lo que nos rodea.

Cuando una persona restringe sus esfuerzos  y su contribución debido al miedo o a un potencial daño social o emocional se considera que se encuentra en una “zona roja”. Por el contrario cuando libera sus esfuerzos se encuentra en una “zona azul”.

La “zona azul” se caracteriza por la colaboración, alineación, compromiso, confianza, asunción de riesgos, feedback rápido, resiliencia, estrés manejable, auteficacia, creatividad e iniciativa.

La “zona roja” se caracteriza por la competición, el silencio, el miedo, la aversión al riesgo, el feeddback lento y filtrado, el burnout, el estrés debilitador, el autosabotaje, la indefensión aprendida y la docilidad.

Los equipos que se encuentran en una “zona roja” al final terminan estando compuestos por personas demasiado obedientes y poco comprometidas.

9.- Un entorno tóxico entorpece el desempeño porque las personas se preocupan por su seguridad psicológica antes de hacerlo por el desempeño.

Cada persona regula su esfuerzo discrecionalmente y el regulador interno que utilizamos es muy sensible al trato que recibimos.

Un entorno cruel y amenazante puede conseguir gran cantidad de trabajo de los profesionales, pero se caracterizará por ser un trabajo realizado con resentimiento, sin interés y con baja productividad y no se podrá mantener en el tiempo. Un ambiente toxico no puede generar una alto desempeño durante mucho tiempo, ya que los profesionales acaban sintiéndose motivados solo por su ganancia personal y pueden recurrir para ello a comportamientos poco éticos y a conductas de abuso y bullying de sus compañeros.

10.- Independientemente que ocupemos un rol de liderazgo o de contribución tenemos la responsabilidad de ayudar a crear seguridad de contribución para el equipo, gestionando adecuadamente  nuestros egos

11.- Antes de que las personas puedan salir de sus silos tácticos y funcionales para pensar estratégicamente deben sentirse liberados por la seguridad de contribuir que el líder les concede.

Para fomentar el  alto nivel de seguridad necesario para que exista una “zona azul” el líder debe conocer a los miembros de su equipo y para ello debe dedicar tiempo a estar con ellos, estudiando sus actitudes y aptitudes individuales y escuchando atentamente a los que tienen que decir. De esta forma las personas terminan revelando aspectos de sí mismas que de otra forma quedarían ocultos.

Es importante que el líder se plantee cuánto tiempo dedica a preguntar y cuánto emplea en hablar  y decir. Ésto último es eficaz pero puede conducir a la audiencia a un modo pasivo y entorpecer el aprendizaje, por lo que es más adecuado escuchar primero y hablar al final.

12.- La invitación a pensar más allá del propio rol expresa un mayor respeto por el individuo y le ofrece un mayor permiso para contribuir.

13.- Es tarea del líder reconocer la diferencia entre comportamientos que expresen disconformidad y los que buscan arruinar la situación y gestionar los límites entre ambos.

Una cosa es mostrar nuestro desacuerdo u ofrecer un punto de vista alternativo con una actitud de contribución y otra es disentir de una forma que sea disruptiva para la moral del equipo y que no sea útil para su progreso. Aquellos que muestran su opinión de forma constructiva están guiados por buenas intenciones mientras que los que lo hacen destructivamente están influidos por su agenda personal.

Clark propone que nos hagamos las siguientes preguntas y reflexiones para detectar nuestra actitud en relación con la seguridad de contribución:

a).- ¿Nos hemos enfrentado en alguna ocasión a alguna amenaza externa que haya eliminado nuestro temor a desafiar el estatus quo?

b).- ¿Hemos facilitado la seguridad de contribución a alguien demasiado pronto sin ser conscientes de que la persona o no tenía la capacidad o no estaba dispuesta a sumir la responsabilidad por los resultados?

c).- ¿Qué resultados se esperan que ofrezca basados en el intercambio de autonomía por resultados?

d).- ¿Respeto solo a los que destacan y a los muy formados o reconozco que las respuestas y las ideas pueden venir de todo tipo de personas?

e).- ¿Muestro comportamientos y señales  no verbales que pueden marginalizar a determinadas personas y crear una “zona roja”?

f).- ¿Cuándo he trabajado en una zona azul? ¿Cuándo he trabajado en una zona roja? ¿Cómo puedo describir mi motivación en cada caso?

g).- ¿Soy consciente claramente de cómo mi actitud y comportamiento son percibidos por los demás?

h).- ¿Me siento realmente feliz ante el éxito de los demás? ¿Los demás quieren ser liderados por mí?






domingo, 2 de agosto de 2020

LOS 4 NIVELES DE SEGURIDAD PSICOLÓGICA: INCLUSIÓN Y APRENDIZAJE


Timothy R. Clark, en The 4 stages of psychological safety. Defining the path to inclusion and innovation”,  que estamos comentando, plantea en su trabajo de campo realizado en diferentes que existe un patrón consistente sobre la forma en la que las unidades sociales conceden seguridad psicológica y sobre cómo los individuos lo perciben. Se produce una progresión natural a través de 4 estadios de desarrollo. El primero es:

I.- SEGURIDAD DE INCLUSIÓN
Es la primera etapa de la seguridad psicológica y consiste en la aceptación de todas las personas. Como conceptos clave tenemos:
1.- La elección de incluir a otro ser humano activa nuestra humanidad.
2.- Incluimos de forma natural durante la niñez y excluimos de forma no natural en la edad adulta.
3.- Incluir a otro ser humano debe basarse en la valía de la persona como ser humano y no en un posible valor para nosotros.
La seguridad de inclusión es el acto de extender la conexión y la integración independientemente del rango, estatus, género, raza, apariencia, educación, creencias, valores, hábitos, tradiciones, lenguaje, costumbres, historia o cualquier otra característica.
4.- En lugar de garantizar la seguridad de inclusión basándonos en el estatus humano de la persona tendemos a juzgar su valor centrándonos en indicadores tales como su apariencia, estatus social o posesiones materiales, cuando esos indicadores no tienen nada que ver con la valía  real de la persona.
Merecer la inclusión no tiene nada que ver con nuestra personalidad, virtudes o habilidades ni con ninguna variable demográfica. El único requisito de reciprocidad en este contrato social no escrito es el intercambio mutuo de respeto y de permiso para pertenecer.
En este estadio la definición de respeto se centra exclusivamente en el respeto a la humanidad individual. El permiso es el que concedemos al otro para que entre en nuestra sociedad personal e interactúe con nosotros como ser humano.
Aunque sabemos que debemos garantizar la seguridad de inclusión a todos tendemos a estratificar y segmentar a las personas.
La seguridad de inclusión no es simplemente una expresión de hospitalidad. Podemos ser educados superficialmente y estar fingiendo,
5.- Podemos ser diferentes pero eso no quiere decir que seamos mejores que otros. Siempre van a existir las diferencias pero no deben crearse barreras. Siempre existirán mayorías y minorías pero no debemos intentar lograr que desaparezca lo que nos distingue para convertirnos en grupos homogéneos. Nuestras diferencias son  lo que nos define. Los argumentos xenófobos son fruto de la ignorancia, el miedo, la envidia o un deseo deshonesto de sentirnos superiores.
 La seguridad de inclusión requiere que condenemos los prejuicios negativos, las distinciones arbitrarias o las creencias destructivas que se niegan a reconocer la igualdad  y la obligación de tratar a todas las personas por igual, no distinguiendo en función de factores externos como el género, raza, estatus social,…
6.- En cualquier unidad social la seguridad de inclusión puede ser concedida, retenida, removida u otorgada de forma parcial o condicional.
7.- Solemos contarnos historias tranquilizadoras para justificar nuestro sentimiento de superioridad.
8.- La exclusión de una persona suele ser con frecuencia el resultado de necesidades personales no satisfechas que de un verdadero rechazo y desagrado ante esa persona. Las diferencias tienden a repelernos inicialmente pero cuando evitamos los juicios podemos acortar dichas diferencias.
9.- Aprendemos a ser inclusivos cuando lo practicamos. Por tanto, debemos comportarnos de forma inclusiva hasta que nos lo creamos. Cuanto mejor conozcamos a las personas mejor podremos trabajar juntas. Más contacto tiende a crear una mayor empatía.
10.- Ninguna persona que viva en una prisión de prejuicios puede ser verdaderamente feliz o libre. Debemos, primero, aprender a querernos, las personas con baja autoestima tienen más problemas para mostrarse inclusivos. Nathaniel Branden destaca que las investigaciones muestran que un bien desarrollado sentido de la valía personal y de autonomía tienen una correlación significativa con la amabilidad, generosidad, cooperación social y espíritu de ayuda mutua.
Clark propone que nos hagamos las siguientes preguntas y reflexiones para detectar nuestra actitud en relación con la seguridad de inclusión:
a).- ¿Trato a las personas que considero de estatus social inferior de manera distinta a las de estatus superior? En caso afirmativo ¿Qué razones lo justifican?
b).- En mi vida ha existido algún momento en el que ante una situación mía de vulnerabilidad se ha acercado alguien para hacer que me sintiese incluido. En caso afirmativo ¿qué impacto ha tenido en mi vida ¿ ¿ he procurado agradecer la acción o retribuirla de alguna forma?
c).- ¿Cómo reconozco y muestro mi sensibilidad y apreciación a las diferencias culturales de los miembros de mi equipo?
d).- ¿Me siento superior a otras personas? En caso afirmativo ¿Por qué?
e).- ¿El principio moral de la  inclusión me resulta incómodo o inconveniente?
d).- La unidad básica social que es la familia es el laboratorio primario para adquirir una verdadera educación cívica en seguridad de inclusión. ¿Lo he aprendido en mi  familia? Si no ha sido así intento ser esa figura transformacional en mi familia y ser un modelo de seguridad de inclusión para la siguiente generación?
e).- ¿Qué prejuicios conscientes tengo? Preguntar a un amigo de confianza por los que puedan ser inconscientes. ¿En qué situaciones utilizo alguna forma de exclusión para mantener barreras?
f).- ¿Con qué individuo o grupo estoy teniendo problemas de inclusión aunque no me estén haciendo ningún daño?
II.- SEGURIDAD DE APRENDIZAJE
En la segunda etapa de la seguridad psicológica nuestra atención pasa de centrarse en nuestro estatus humano a nuestras necesidades humanas. En este caso al la necesidad humana innata de aprender y crecer y de involucrarnos en todos los aspectos del proceso de aprendizaje sin temor a ser rechazado o u olvidado.
Conceptos clave:
1.- Un entorno de aprendizaje hostil, sea en casa, en el colegio o en el trabajo fomenta la aparición del miedo y sus efectos autocensores y cierra el proceso de aprendizaje.
Existen tres situaciones que eliminan la seguridad de aprendizaje y crean un estado de riesgo: la negligencia, descuido o desinterés, la manipulación y la coacción. En el ambiente de trabajo cuando los profesionales se descomprometen y se refugian en el silencio con frecuencia están respondiendo a un entorno hostil y abusivo. El miedo surge como resultado del ridículo, bullying, acoso, amenazas e intimidaciones y es una muestra del desinterés por los individuos. El resultado es que los profesionales con talento van a abandonar la organización porque tienen opciones mientras que los mediocres se quedan porque no las tienen.
2.- Cuando el entorno castiga en lugar de enseñar, ya sea a través del descuido, desinterés, manipulación o coacción nos ponemos a la defensiva, somos menos reflexivos y menos capaces de autodiagnosticarnos, autoenseñarnos o autocorregirnos.
Cuando existe la seguridad de aprendizaje el líder crea un proceso  de aprendizaje con bajo nivel de fricción social y un bajo coste emocional. Esto requiere niveles de respeto y permiso que van más allá de la seguridad de inclusión porque el proceso de aprendizaje conlleva más riesgo, más vulnerabilidad y más exposición potencial a un posible daño emocional y social.
Con la seguridad de inclusión no existe otro requisito de participación activa más que el ser humano y cortés. Pero con la seguridad de aprendizaje hay que hacer preguntas, pedir feedback, presentar ideas, experimentar, cometer errores y hasta fracasar. Miramos a nuestro alrededor y hacemos un cálculo de riesgos/recompensas en nuestra cabeza: “¿Qué me puede costar el hacer esa pregunta, pedir ayuda, plantear una sugerencia, admitir que no se algo o cometer un error?¿Pareceré estúpido? ¿Se reirán  de mí? ¿Me ignorarán? ¿Dañaré mi reputación y mis posibilidades? En cualquier contexto de aprendizaje, conscientemente o no, valoramos el nivel de riesgo interpersonal que nos rodea.
ETAPA
DEFINICIÓN DE RESPETO
DEFINICIÓN DE PERMISO
INTERCAMBIO SOCIAL
SEGURIDAD DE INCLUSIÓN
Respeto por la humanidad del individuo
Permiso al individuo de interactuar con nosotros como ser humano
Inclusión por el hecho de ser humanos, con ausencia de daño
SEGURIDAD DE APRENDIZAJE
Respeto por la necesidad innata del individuo de aprender y crecer
Permiso para que el individuo se involucre en todos los aspectos del proceso de aprendizaje
Estímulo para aprender a cambio del compromiso con el proceso de aprendizaje

3.- El imperativo moral para conceder la seguridad de aprendizaje se encuentra en actuar animando al aprendiz a aprender. Debemos ser proactivos. Los profesionales deben involucrarse en el proceso de aprendizaje pero en ocasiones no saben cómo hacerlo o no tienen la confianza en sí mismos para intentarlo.
4.- Las expectativas moldean el comportamiento. Si son altas o bajas van a condicionar la respuesta de las personas. Este fenómeno se conoce en psicología social como la “teoría de la amenaza del estereotipo”, que dice que cuando estamos sometidos a un estereotipo negativo tendemos a adaptarnos a él.
Los estereotipos, también, pueden influir en los individuos a esforzarse por alcanzar niveles más altos de desempeño.
5.- Los fallos permiten avanzar. La seguridad de aprendizaje requiere un nivel bajo de ego y muy alto de inteligencia emocional.
6.- La señal más importante del fomento o restricción de la seguridad de aprendizaje es la respuesta emocional del líder ante las malas noticias o los desacuerdos.
7.- Para solucionar problemas de aprendizaje no basta con la determinación, es necesario contar con seguridad en el aprendizaje.
8.-La mente llena de prejuicios es obstinadamente ciega.
Clark recomienda que nos hagamos las siguientes preguntas y reflexiones para detectar nuestra actitud en relación con la seguridad de aprendizaje:
a).- ¿Cuántos estudiantes conocemos que florezcan académicamente mientras sufren emocionalmente?
b).- ¿Hemos contado alguna vez con algún profesor que tuviese más confianza en nuestras capacidades que nosotros? En caso afirmativo ¿Cómo influyó en neustra motivación y esfuerzo?
c).- ¿Cuándo comenzamos a trabajar con alguien nuevo juzgo su aptitud inmediatamente o suprimo el impulso?
d).- ¿Mi equipo castiga el error? ¿castigo yo el error?
e) ¿Aprendo igual o más de mis fracasos que de mis éxitos?
f).- ¿He tenido en mi vida algún profesor que haya creado la seguridad de aprendizaje en mi entorno y me haya llevado a un nuevo nivel de desempeño?
h).- ¿Cuándo fue la última vez que cree un entorno rico en aprendizaje para fomentar la curiosidad y motivación de otra persona?
i).- ¿Cómo puedo hacer que las barreras al aprendizaje disminuyan de forma que el miembro más inhibido y temerosos de mi equipo de un paso adelante y se comprometa?
j).- ¿Soy un ejemplo de líder como aprendiz o como oráculo?



miércoles, 29 de julio de 2020

CÓMO CREAR UN ENTORNO DE TRABAJO QUE INSPIRE PASIÓN



John Hagel III, fundador y director del “Center for the Edge” de Deloitte y John Seely Brown, autor de diversos libros y ex director del centro de Investigación de Xerox, en hbr.org del pasado 23 de julio, plantean que la pasión ofrece una motivación poderosa para aprender, pero que la encuesta que realizaron en 2017 entre trabajadores estadounidenses sugiere que sólo el 13% de éstos mostraban el tipo de pasión en su entorno de trabajo que les ayuda a mejorar realmente en sus profesiones.

En “Deloitte Center for the Edge” han identificado tres atributos de las personas que muestran un determinado tipo de pasión: la pasión del explorador, que está asociada a la mejora en el desempeño. Éstos son:

1.- Un compromiso a largo plazo con el incremento de su impacto en un dominio particular, por ejemplo medicina.

2.- Una disposición inquisitiva que busca nuevos retos y los contempla como fascinantes oportunidades de aprender.

3.- Una inclinación a conectar que procura activamente encontrar y establecer conexiones con otras personas que pueden colaborar para enfrentarse a los nuevos retos.

Este tipo de pasión es bastante infrecuente en el mundo de las organizaciones actualmente. Pero las investigaciones realizadas por los autores indican que más del 50% de los trabajadores poseen al menos uno de estos atributos de la pasión del explorador y que existen dos principios para diseñar el entorno de trabajo que aceleran el aprendizaje y apoyan la pasión. Éstos son.

a).- La construcción de sistemas de experimentación que ayuden a los profesionales a descubrir cuál es su dominio particular.

b).- La creación de conexión entre los trabajadores. Los profesionales apasionados son estimulados para buscar a otros que les pueden ayudar a alcanzar las metas, tanto dentro como fuera de la organización. Por ejemplo,  Motley Fool cuenta con un responsable de colaboración cuya única labor consiste en fomentar la colaboración activa. Su red social interna ayuda a sus profesionales a encontrar a otros expertos en áreas concretas y recomienda la conexión y las relaciones entre personas con similares pasiones, habilidades, experiencias o intereses.

Los directivos pueden, también, para ayudar a sus trabajadores a aplicar su pasión a nivel de grupo:

1.- Formular una pregunta potente para desarrollar el sentido de un propósito que ayude al equipo a ir más allá de los esfuerzos incrementales e inspire pasión individual. Para desarrollar una pregunta que tenga fuerza debemos usar frases abiertas, tales como: “ ¿Es esto es lo que debemos estar haciendo? “ o “¿ Algo más es posible?” que estimulen el pensamiento creativo e inspiren nuevos y novedosos enfoques.

2.- Establecer objetivos de alto impacto para alcanzar la meta deseada y seguir su trayectoria, facilitando el movimiento hacia los resultados compartidos. Fomentar el pensamiento a largo plazo fuera de los equipos directivos puede, también, inspirar a los trabajadores a elevar sus aspiraciones y a centrarse en lo que realmente importa, profundizando su compromiso con el largo plazo.