domingo, 14 de abril de 2024

EL LÍDER COMO “SANADOR”

 


Nicholas Janni, en su libro “Leader as healer. A new paradigm for XXI century leadership”, plantea una llamada  de atención para romper las crónicamente desequilibradas formas de pensar y funcionar que se han convertido en la norma en numerosas culturas corporativas, donde el pensamiento hiper-racional y analítico relega a los márgenes los sentimientos, las intuiciones y los aspectos transpersonales.

Janni ofrece un camino práctico y teórico hacia un nuevo paradigma de liderazgo. Es un camino de restauración a través del cual vamos reintegrando aspectos previamente exiliados de nuestra naturaleza: físicos, emocionales y transpersonales.

Ante el alcance y amenazas de los desafíos que plantea el presente siglo lo líderes en la actualidad deben poseer poderes potentes para la lógica, la razón, el discernimiento y la predicción estratégica. Pero, también, deben mostrar empatía e intuición, tener gran capacidad de escucha activa y mindfulness, ser receptivos ante las nuevas perspectivas e innovaciones, ser capaces de inspirar compromiso auténtico y colaboración y poseer un claro y completo sentido de servicio, misión y propósito. Este sería el líder que el autor considera: líder sanador.

No podemos poner en duda el tremendo impacto que los últimos años han tenido sobre el entorno de las organizaciones Por ejemplo el impacto de la pandemia o la emergencia climática global han acelerado las disrupciones, inestabilidades  e incertidumbres y  están sometiendo a pruebas de fuego al liderazgo. Algunos líderes han respondido de forma impecable movilizando a sus organizaciones o naciones para responder adecuadamente a estos y otros retos, al tiempo que proyectaban compasión y ofrecían un necesario consuelo y han conseguido generar confianza.

Muchos otros líderes, por el contrario, han pretendido enfrentarse a estos desafíos sin precedentes desde un contexto de un modelo anticuado y moribundo de gobernanza. Como resultado se han mostrado incapaces o no han querido actuar con decisión por el bien de sus grupos de interés o representados en el caso de los políticos. Con demasiada frecuencia estos líderes actúan pensando en sus propios intereses, priorizando y protegiendo sus propias posiciones. No ofrecen seguridad, resiliencia o credibilidad desde las que afrontar las turbulencias psicológicas y económicas. Las acciones de este tipo de líderes inducen fracturas, desconfianza y disfunciones entre las personas.

El autor distingue, en función de estas grandes divergencias en las respuestas, dos modelos de liderazgo en juego:

a).- El líder como ejecutor.

b).- El líder como sanador.

En las últimas décadas mientras el mundo se ha movido  por el crecimiento y la eficiencia sobre todo, el líder como ejecutor se ha convertido en el modelo de gestor dominante a nivel global. El estándar más prevalente ha sido el que considera a los “grandes líderes” como movilizadores de la acción y como agentes de la disciplina. Sus relaciones son transaccionales y sus metas son primariamente instrumentales: maximizar el beneficio y el retorno para los accionistas.

Los ejecutores se caracterizan por una mentalidad racional y estratégica. Están normalmente desconectados de su naturaleza emocional y física, lo que origina una ausencia de escucha en profundidad y de receptividad. Los ejecutores funcionan casi constantemente en modalidad hacer y no en la de ser o sentir.

La crisis global generada por la pandemia ha mostrado  que el modelo de liderazgo orientado a la ejecución es inadecuado para afrontar los enormes retos sistémicos a los que nos enfrentamos en la “nueva anormalidad”. Éste no es el apropiado porque la mente racional y lineal siempre busca reducir todo a términos que son conocidos, predecibles y replicables. Pero la creciente complejidad del momento actual no puede ceder ante este enfoque. Para prosperar, no solo para sobrevivir, entre esta disrupción creciente, se requieren nuevas competencias estratégicas, mayores niveles de pensamiento innovador y capacidades avanzadas para la receptividad y la apertura ante nuevas ideas.

Individualmente y colectivamente nos encontramos atrapados en un entorno VUCA ( volátil, incierto, complejo y ambiguo). El creciente nivel de desafíos sistémicos ante los que nos encontramos va mucho más allá de todo lo que nos hemos encontrado con anterioridad. Para afrontar este momento necesitamos nuevos marcos de entendimiento y mayores capacidades con las que liderar. Los líderes actuales deben ser capaces de abrazar la complejidad, lidiar con la ambigüedad y expresar verdadera empatía. Deben estar dispuestos a aprender a acceder a la sabiduría y habilidades emocionales requeridas para dirigir las organizaciones en un mundo cambiante constantemente. Deben ser personas que buscan oportunidades genuinas para su propio desarrollo interior y capaces de crear culturas de verdadero compromiso en las que las personas den lo mejor de sí mismas y experimenten la satisfacción profunda que viene de buscar contribuir más que de coger y recibir.

En el contexto de liderazgo sanar no se refiere a los aspectos físicos de curar, es:

1.- La restauración de la unidad, que supone el convertir aquellas partes de nosotros y de los sistemas en los que trabajamos que están fragmentados  o exiliados, de vuelta a un todo coherente.

2.- El reequilibrio entre nuestras facetas físicas, emocionales y racionales.

3.- La transformación de la energía estancada hacia una mayor vitalidad y mayor conexión, inteligencia y sabiduría.

4.- El despertar de niveles transpersonales de consciencia.

5.-  La extirpación precisa de todo lo que es tóxico, poco saludable y peligroso para nuestro ser.

Los líderes “sanadores” son aquellos que tienen mentes racionales muy desarrolladas y que han invertido, también, en su desarrollo emocional y psicológico. Pueden ser tan buenos estrategas como los ejecutores pero saben lo que significa conectar consigo mismo y con los demás para integrar el ser y el hacer, la proactividad y la receptividad y la racionalidad con la intuición. Reconocen el poder de fomentar la conexión y saben, por ejemplo, que tan solo un minuto de atención de calidad prestada a un compañero o empleado no tiene precio. Donde el ejecutor construye culturas de ausencia fundamentadas en la desconexión, el sanador crea culturas de conexión basadas en las interconexiones.

Críticamente el líder “sanador utiliza el poder de forma muy distinta al ejecutor. En lugar de la espada utiliza el bisturí. El líder “sanador” entiende, también, que los sentimientos y la empatía son esenciales pero no suficientes. El verdadero liderazgo requiere que en ocasiones el líder extirpe con decisión los tumores morales y espirituales de los cuerpos de su organización.  Y como los buenos cirujanos, los “sanadores” buscan preservar cualquier tejido sano, con la mayor extensión posible.

Este modelo emergente de liderazgo libera partes de nosotros mismos que habían sido dejadas de lado durante mucho tiempo, pero al incorporar mayores niveles de consciencia a nuestro trabajo encontramos que tenemos acceso a una información con más matices y a señales más sutiles. Podemos liberar nuevas reservas de energía e inspiración, elevando nuestros esfuerzos y los de nuestro equipo a mayores niveles de eficiencia, innovación e impacto.

Este estilo de liderazgo es un camino que demanda trabajo interno transformador y dejar al descubierto nuevas reservas de sabiduría y empatía.

Con el antiguo paradigma la mayoría de los líderes recogían la información y la analizaban y evaluaban estratégicamente para llegar a una solución sin recurrir a sus emociones e intuiciones, ya que en muchas culturas, tanto sociales como organizacionales,  se asocia erróneamente la emoción con la debilidad e imprevisibilidad. Las emociones se consideran improductivas, por lo que trabajamos bajo la ilusión de que existen las decisiones racionales puras.

Pero todas las personas, los líderes entre ellas, acarreamos un conjunto  de heridas, cicatrices y miedos no atendidos, desde nuestra infancia, que constituyen una parte natural de nuestra humanidad. Como no se han abordado , no desaparecen y ocupan espacio en el presente como bloques congelados de energía que controlan nuestras motivaciones, entumeciendo nuestros corazones y limitando nuestra vitalidad, visión y capacidades de relación. Como decía Carl Jung: “Hasta que no hagamos que nuestro subconsciente sea consciente, éste  dirigirá nuestra vida y lo llamaremos destino”.

Todos estamos familiarizados con el éxito de líderes y altos ejecutivos  tóxicos que se mantienen sin cuestionar y sin control debido a normas organizacionales anticuadas y a estructuras disfuncionales de poder que les permiten seguir existiendo. Muchos de los líderes de más alto perfil a nivel mundial proceden de familias en las que la hostilidad, la vergüenza y hasta la violencia eran la norma. Para muchos de ellos, adversidades no curadas en la infancia han conducido a emociones sin regular, dificultades en las relaciones interpersonales, tendencias narcisistas y hasta estructuras de personalidad psicopáticas, todas las cuales pueden ocasionar graves consecuencias para las organizaciones y las personas.

Las culturas en las que los  líderes tóxicos tienen más poder son aquellas que mantienen la desfasada creencia de que rasgos como la empatía, capacidad de mostrar vulnerabilidad o conexión son sinónimos de debilidad. Los ejecutores asumen estos prejuicios, mientras los sanadores los desmontan. El líder “sanador” comprende que salvo que reconozcamos nuestra aflicción , no podemos sentir nuestra alegría, que si no aceptamos y nos enfrentamos a nuestros miedos no conoceremos nuestra verdadera fortaleza y que si no aprendemos a asumir nuestras emociones incondicionalmente, estaremos limitando nuestro acceso a niveles más elevados de inteligencia y conocimiento.

Cuando los líderes se sienten lo suficientemente seguros para poder articular sus emociones de forma saludable y apropiada, los resultados van a ser muy positivos. Cuando, por ejemplo, dejamos de luchar o negar nuestras ansiedades y miedos, descubrimos que, una vez aceptadas, abren nuestra energía y nos permiten relacionarnos y conectar mejor con los demás. Al crear un especio para atender a nuestros miedos, tristezas y frustraciones, nuestras estrategias defensivas se suavizan y nos volvemos más considerados, compasivos y se abre ante nosotros una puerta para nuevas ideas y soluciones. Cuando toda la tensión que empleamos para suprimir las emociones se relaja, nuestros cuerpos se acomodan al liberarse la energía previamente bloqueada y, ahora que puede fluir, se metaboliza naturalmente como un recurso para la inteligencia individual y grupal dinámica. Pero si estas energías permanecen bloqueadas operamos sin poder ver o sentir con claridad y, por tanto, estamos menos presentes para nosotros mismos y para los demás.

Desgraciadamente y peligrosamente esta última forma de operar es la norma en las culturas occidentales en las que la educación se centra principalmente en la mente racional y en los logros prácticos que puede producir. En este paradigma priorizamos la acumulación de conocimiento a expensas de la creatividad, el juego o la conexión. Nuestras relaciones se vuelven fundamentalmente transaccionales, hablamos con pero rara vez sentimos con los demás. Aprendemos a oír sin escuchar realmente y nos consume la orientación a la tarea, la acción constante y el hacer incesante. Nuestra participación en la vida se ve comprometida y disfrutamos menos de la experiencia directa con el mundo. Todo esto lleva a lo que el autor llama “cultura de la ausencia”, que es un estado de separación y de insensibilidad y adormecimiento colectivo.

Es una ironía cruel que mientras vivimos en un mundo de conexión digital acelerada nunca hemos estado más aislados. Vemos a nuestro alrededor una epidemia de ansiedad, depresión y soledad, especialmente entre las generaciones más jóvenes y una sociedad cada vez más fracturada caracterizada por los conflictos sociales, la polarización política, el consumo insaciable y la potencial destrucción planetaria. Para tratar de evitar esta dolorosa realidad nos enterramos en los excesos  del materialismo y de la llamada productividad y de este modo nos perdemos nuestro verdadero propósito, inspiración y relaciones.

 

miércoles, 10 de abril de 2024

CÓMO EL PENSAMIENTO UTÓPICO PUEDE INSPIRAR A LOS LÍDERES DE LAS ORGANIZACIONES

 


Marc le Menestrer en INSEADKnowledge del pasado  8 de abril plantea que los ejecutivos se encuentran atrapados en un círculo de reacción, sus mentes confundidas por el rechazo, racionalización y un sentido de indefensión, construyendo muros para evitar la incomodidad y aislándose de los problemas derivados de las cicatrices en el entorno que van dejando sus organizaciones, con el fin de ignorar la cruda realidad.

Pero esta ignorancia protectora puede servir para originar un futuro peor del que anticipamos, por lo que necesitamos recurrir al pensamiento utópico, ya que visualizar un mundo ideal revela un enfoque más inspirador y nos permite ver la distancia entre la realidad y nuestros sueños como una oportunidad y no como un obstáculo.

El autor, durante 15 años, ha guiado a los líderes a través de sesiones sobre esta visualización “soñadora”. Éstas están estructuradas en una serie de ejercicios de conexión con el pasado, soñar el futuro, identificar valores importantes y construir una visión con acciones concretas y valientes. En estas ha podido observar la aparición de un tema recurrente: la mayor parte de los líderes sueñan con una vida que satisfaga necesidades cruciales, que giran alrededor del amor y la pertenencia, un equilibrio armoniosos entre la vida personal y profesional y el formar parte de una comunidad donde sus valores personales resuenen con los de los que les rodean. El trabajo lo encuadran dentro de la búsqueda de un propósito elevado, utilizando el dinero como una herramienta para propulsar esa misión más elevada, en lugar de como un objetivo primario.

Construir una utopía no es solo un ejercicio de pensamiento esperanzador, sino que libera a los líderes de prejuicios limitantes. Este enfoque es una combinación de agilidad mental, madurez emocional y generosidad del alma e implica abrazar las contradicciones y perspectivas múltiples, gestionar y equilibrar las emociones y supone actuar con empatía y compasión, inspirados por una visión.

Esta forma holística de pensar, sentir y soñar fortalece nuestra capacidad de navegar por un mundo complejo, especialmente al enfrentarnos a decisiones críticas. El pensamiento utópico no demanda un mundo rígido y perfecto, incorpora las “zonas grises” o dilemas y reconoce la tensión útil y natural que se produce entre fuerzas que entran en competencia. Un ejemplo puede ser una compañía de energía  multinacional que reciba muchas críticas por contribuir a la destrucción medioambiental y dañar las vidas de las comunidades locales, por lo que a sus líderes se les puede considerar como “villanos” y éstos responden negando cualquier responsabilidad, tensionando aún más las relaciones con los líderes locales. En estos casos el autor, en lugar de centrarse exclusivamente en el control de daños,  anima,  a los líderes participantes en las sesiones,  a visualizar la solución ideal para esos conflictos. Este proceso genera una curiosidad por lo desconocido y los participantes comienzan a imaginar formas de equilibrar los recursos de sus compañías y de influir para crear valores compartidos con las comunidades locales.

Asimismo, se vuelven más conscientes de los inconvenientes de una estrategia de confrontación. Los líderes pueden cultivar una forma más armoniosa y respetuosa de interactuar con diferentes grupos de interés y una visión global en la que el poder no se ejerce con dominancia, sino de una manera más equilibrada y colaborativa.

El pensamiento utópico constituye una experiencia poderosa fácilmente accesible para cualquier organización, comunidad o persona que busque soluciones innovadoras a problemas desafiantes. En lugar de recurrir a métodos tradicionales de resolución de problemas podemos invitar a distintos stakeholders a este experimento mental: visualizar la solución más deseable, aunque parezca imposible. Este ejercicio no debe evitar las paradojas o las perspectivas diferentes, debe animar a que los participantes abracen las complejidades del asunto, reconociendo las buenas intenciones y los valores diversos que mantienen los distintos grupos. Lo que surgirá de este ejercicio colaborativo es un cambio profundo en la perspectiva, acompañado de soluciones creativas.

domingo, 7 de abril de 2024

¿QUÉ HACER CON UN PESIMISTA EN EL TRABAJO?

 


Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que gestionar un pesimista en un equipo puede ser unos de los retos más frustrantes, agotador y consumidor de tiempo a los que se enfrenta un líder.

No podemos esperar cambiar la visión del mundo de un empleado, por lo que no debemos pensar que vamos a poder convertir a un pesimista en un optimista., independientemente de lo que intentemos hacer, pero si podemos emplear técnicas para gestionar al pesimista y para impedir que su negatividad se extienda por todo el equipo.

Lisa Mooney y Chris  Newton sugieren que existen 6 formas, principalmente, en las que un pesimista puede dañar la organización. Éstas son:

1.- Contagio. El pesimismo se extiende y consigue que otros compañeros  se vuelvan negativos.

2.- Disminución de energía. El pesimismo roba la energía y cuando ésta es baja la productividad declina.

3.- Frustración. Resulta muy duro permanecer junto a un pesimista mucho tiempo.

4.-Malos hábitos laborales. La negatividad puede hacer que las personas se distraigan y se hagan descuidados, ya que sus mentes están distraídas y no centradas.

5.- Indiferencia. Las personas rodeadas de pesimismo pueden dudar de sus habilidades y asumir lo peor. Pueden también protegerse de las posibles desilusiones despreocupándose de lo que pueda pasar.

6.- Absentismo. Los pesimistas pueden padecer más problemas de salud favorecidos por  su negatividad.

7.- Limitaciones en el potencial. Los empleados pesimistas pueden no esforzarse porque creen que las cosas no les van a salir bien.

8.- Pérdida de buena voluntad hacia la organización. Los clientes ante la negatividad disminuyen la lealtad hacia la organización.

Existen muchas razones por las que un empleado puede mantener una actitud pesimista, triste o cínica, por lo que es importante, para poder gestionarla, el conocer qué tipo de negatividad estamos observando.

Según Amy Gallo existen dos tipos de pesimistas: los que tienen una disposición pesimista y que ven lo negativo en todo. Si este es el caso la mejor forma de gestionar al profesional es centrarse en sus comportamientos en lugar de intentar cambiar su actitud, ya que va a ser más fácil cambiar las conductas que las creencias y valores fuertemente arraigados.

El segundo tipo de pesimista es el que expresa un punto de vista negativo respecto a una situación, basado en la desinformación o en una lógica mal informada. Estos son los empleados cuyas creencias pueden ser cambiadas.. Si el pesimismo es esporádico hay que explorar para conocer las razones por las que el empleado ha llegado a tener el punto de vista negativo y ayudarle a tener uno más positivo. Si descubrimos que la negatividad se basa en el miedo ofrecer nuestro apoyo para superarlo.

La negatividad se puede presentar de diversas formas y tamaños y varía de unas personas a otras. S. Graham, D. Rogacki y  C. Schumann sugieren que los tipos más frecuentes de pensamiento negativo son:

a).- Foco en lo negativo. Los pesimistas se centran  exclusivamente en los aspectos negativos de una experiencia, desechando y devaluando con frecuencia las experiencias positivas.

b).- Pensamiento binario que reduce todo a blanco o negro. Una persona que piense de forma extrema con frecuencia se sentirá mal sin saber la razón o sin contemplar otras posibilidades.

c).- Exceso de generalización y etiquetado. Los individuos enganchados a este patrón mental considerarán un único evento negativo como un patrón continuo negativo. En su forma más extrema atribuirán etiquetas negativas a las personas, incluidos ellos mismos. Por ejemplo si cometen un error pueden empezar a  considerarse unos fracasados crónicos.

d).- Conclusiones rápidas negativas y sin fundamento.

e).- Personalización y culpa. Los individuos que piensan de esta forma se consideran a ellos mismos y a los demás como responsables de cosas que están fuera de su control. Esto puede conducir a que realicen demandas poco realistas o excesivas a sí mismos o a los otros.

Una vez que hemos determinado el tipo de pesimismo al que nos enfrentamos el siguiente paso debe consistir en gestionar adecuadamente al empleado pesimista. Estas son algunas recomendaciones:

1.- Ser un buen ejemplo, mostrando al equipo un comportamiento positivo. Recordar al equipo que los problemas y contratiempos son inevitables y ayudarles a considerarlos experiencias de aprendizaje. Modelar el tipo de positividad que queremos esperar de ellos.

2.- No evitar al empleado pesimista. Abordar la situación directamente, con firmeza y rapidez, para evitar que cree un ambiente hostil, tenso y de desconfianza que mine el liderazgo del responsable del equipo.

3.- No etiquetar. Decir al pesimista que lo es o que tiene una mala actitud no va a ayudar y va a empeorar la situación. Es más adecuado evitar utilizar lenguaje cargado, utilizar etiquetas o emitir juicios y parafrasear simplemente al empleado  y describir sus acciones negativas, lenguaje corporal, tono y expresiones faciales.

4.- “Poner un espejo” delante del pesimista ya que muchas veces éste no es consciente del efecto que está teniendo en los demás y cómo le ven. Ayudar al pesimista a ser consciente de cómo suena y se interpreta su conducta negativa  y el impacto que tiene sobre el resto del equipo. Comentarle las reacciones específicas que hemos visto en los demás y, cuando se estime apropiado, los comentarios compartidos sobre su negatividad.

5.- Describir el pesimismo apropiado e inapropiado. Implicar al equipo para establecer normas para el comportamiento dentro del equipo. Aclarar a los empleados pesimistas cuáles son las formas apropiadas e inapropiadas de expresar sus actitudes negativas en la organización.

6.- Buscar momentos formativos. Cuando un empleado negativo hace o dice algo negativo que necesita ser corregido hay que hablar con él lo antes posible y de forma muy específica.

7.- No asumir que todo el pesimismo es improductivo. En algunas ocasiones el pesimismo nos puede servir para prevenir problemas y en otras para prepararnos para afrontar problemas que no podemos evitar. 

8,- No permitir que el pesimismo pase desapercibido y sin reconocer. Mostrar al empleado pesimista que hemos recibido su mensaje negativo, ya que en ocasiones el pesimismo puede debilitarse o cesar si el empleado sabe que le hemos escuchado.

9.- Identificar la fuente del pesimismo. Si sentimos que la negatividad en general está creciendo entre los miembros del equipo hay que encontrar de dónde procede y si no lo sabemos debemos preguntar.

10.- Diferenciar entre la persona y el comportamiento. Resistir la tentación de pensar mal del pesimista. Debemos centrarnos en sus palabras y conducta y no en su carácter.

11.- No confabularse contra un pesimista. Discutir cualquier problema que estemos observando en privado e intervenir si vemos que otros miembros del equipo están atacando a su compañero pesimista.

12.- Mantenernos positivos y constructivos.

13.- Reforzar los comportamientos positivos. Establecer metas de cambios con el empleado pesimista y felicitarle ante cualquier pequeño logro.

14.- Documentar las ocasiones en las que el empleado pesimista genera tensiones.

15.- No argumentar con un pesimista. Las personas negativas en ocasiones buscan pelea de forma intencionada, pero no debemos responder, sino que tenemos que escuchar, señalar las áreas de acuerdo si es posible, pero siempre manteniendo la calma.

16.- Hacer preguntas. Preguntar al pesimista qué es lo que está causando sus pensamientos y acciones negativas.

17.- No bajar las expectativas sobre un empleado pesimista. Una actitud negativa no siempre resulta en un desempeño más bajo, por lo que no debemos asumir que va a ser así. Mantener las expectativas altas.

18.- Trabajar con el empleado negativo para ayudarle a ver que su comportamiento es un problema para todos. Por ejemplo podemos comenzar estas conversaciones difíciles con: “Tenemos un problema” o “ tenemos que cambiar”.

19.- No adoptar una actitud defensiva. Podemos asumir incorrectamente que la negatividad está asociada de alguna manera a la opinión que el empleado tiene de nosotros. Lo más probable es que no sea así y en caso de que lo sea puede ser desproporcionado  lo que podemos decir o hacer si estamos a la defensiva.

20.- No aceptar excusas. Podemos procurar mostrar simpatía por los problemas personales, que puede estar experimentando, pero no debemos aceptar que los traslade a la organización. Se pueden sugerir ayudas internas o externas , pero sin caer en la tentación de convertirnos en su terapeuta.

21.- Evitar quedar atrapados en las conversaciones pesimistas o quejas de los pesimistas. Escuchar quejas que no son productivas solo sirva para reforzarlas.

22.- No sacrificar al equipo por intentar cambiar al pesimista. No permitir que éste envenene a los demás. Actuar con rapidez para evitarlo.

23.- Ser explícitos sobre lo que va a ocurrir si el comportamiento negativo continúa. Establecer objetivos de cambio específicos, limitados en el tiempo y medibles y las consecuencias de no alcanzarlos. Actuar si no se cumplen.

24.- Ser concisos. Cuanto más concisos y claros seamos al establecer cómo van a ser las cosas, más posibilidades tendremos de que el empleado negativo nos escuche y entienda lo que le estamos diciendo. Ser respetuosos pero decir lo que pensamos de forma clara y sucinta.

25.- Eliminar al pesimista del equipo. Si hemos agotado todos nuestros recursos y posibilidades y el pesimismo continua debemos considerar prescindir del empleado pesimista.  

 

 

miércoles, 3 de abril de 2024

CÓMO MEJORAR NUESTRO LENGUAJE COMO LÍDERES

 


Jonah Berger en bigthink.com del pasado 27 de marzo ofrece 4 tácticas esenciales para mejorar nuestro lenguaje como líderes y la comunicación con nuestros equipos. Se centran en 3 ideas claves:

a).- Solemos centrarnos en palabras grandilocuentes al hablar y escribir , aunque distintas investigaciones muestran que palabras “pequeñas” tienen, también, grandes efectos.

b).- Los rellenos y vueltas pueden despojar a nuestro lenguaje de la capacidad de generar confianza y persuasión.

c).- La forma en la que los líderes utilicen el lenguaje puede hacer que los miembros del equipo se sientan más valorados por sus habilidades e ideas.

Todos los líderes desean que sus palabras despierten las emociones de los miembros de sus equipos y que les inspiren a superar los contratiempos. Para ello las tácticas que Berger propone son las siguientes:

1.- PRESTAR ATENCIÓN A LAS PALABRAS “PEQUEÑAS”

Tenemos tendencia a centrarnos en los nombres, verbos y adjetivos que contienen mucho sentido en una frase. Berger en sus investigaciones ha encontrado que lo que pensamos que son palabras “pequeñas” pueden tener un gran efecto en la forma en la que las personas perciben el lenguaje. Por ejemplo si empleamos el pronombre “tú” incrementamos el compromiso porque hace que le contenido sea más relevante para la persona. Pronombre de grupo como “nosotros” crean una sensación de camaradería y conexión.

Por tanto, debemos considerar como cada una de nuestras palabras pueden influir en las demás en un contexto determinado, ya que hasta las que parecen más sencillas pueden ofrecer un gran valor.

2.- EVITAR AMBIGÜEDADES Y RELLENOS

Palabras o frases como “parece que es la respuesta correcta”, “creo que debemos seguir la idea de Pablo” o “ums”, “ahs” y “likes” que expresan duda restan confianza y persuasión a nuestro discurso. Berger recomienda que en lugar de decir, por ejemplo: “no estoy seguir de que esta estrategia vaya a funcionar” digamos: “ Está bien, pero para que funcione deberían pasar estas tres cosas”. De esta forma dejamos claro que pensamos que es una gran estrategia, pero como no existe una seguridad completa tenemos que dejar claro que no existen garantías totales.  

Para evitar, dentro de lo posible las palabras que denotan la necesidad de cubrir un hueco el autor propone:

a).- Grabarnos hablando, transcribir lo que decimos y leer nuestro discurso sin filtros. De esta forma localizaremos los “rellenos”.

b).- Sustituir estas palabras de relleno por pausas bien pensadas, lo que transmitirá una sensación de control y no de improvisación.

3.- CONVERTIR ACCIONES EN IDENTIDADES

Como líderes de un equipo necesitamos delegar tareas. Idealmente los miembros del equipo estarán motivados para hacer las tareas por su cuenta, pero no siempre ocurre esto. La elección del lenguaje puede ayudarnos. Berger, por ejemplo, cita un estudio en el que los investigadores trataban de conseguir que niños de 4 y 5 años ordenasen una clase en lugar de jugar con todos los juguetes desperdigados por el suelo. Observaron que sus posibilidades de conseguirlo se incrementaban en un 50% si en lugar de pedir a los niños que ayudasen a ordenar les preguntaban si no les importaba convertirse en ayudantes y limpiadores y ordenar la clase. Con estas palabras la pregunta dejaba de ser un requerimiento para pasar a ser una oportunidad para que los niños mostrasen sus fortalezas y competencias. Otro estudio similar en el que se analizaban las diferencias entre pedir a las personas que fuesen a votar o se convirtiesen en  votantes lograba también mejores resultados, aunque no tan elevados como en el caso de los niños.

Al transformar las acciones en identidades vamos a conseguir un mayor compromiso con las acciones deseadas, ya que todos queremos vernos a nosotros mismos como inteligentes y competentes en una variedad de cosas diferentes.

4.- CONECTAR A TRAVÉS DE LAS PREGUNTAS

Con frecuencia como líderes no es tan importante lo que decimos que cómo escuchamos. Los miembros del equipo no solo se sienten valorados cuando son escuchados, sino que el escuchar sus ideas y luchas ofrece información sobre el equipo y sobre el estado de la organización.

Pero muchas personas no se sienten cómodas compartiendo por lo que el líder tiene que saber hacer las preguntas correctas. Por ejemplo si preguntamos a una persona sobre una presentación y responde que le ha gustado, debemos profundizar más e indagar sobre qué es lo que les ha gustado o lo que cambiarían. Estas preguntas muestran que nos importa su opinión y que  somos receptivos a ella.

A los adultos no les gusta que les digan lo que tienen que hacer directamente, por lo que se puede implicar a los miembros del equipo en el proceso de planificación utilizando preguntas para incorporar su conocimiento e ideas.

domingo, 31 de marzo de 2024

LAS REUNIONES 1:1. SU IMPORTANCIA PARA EL COMPROMISO

 


Steven G. Rogelberg en “ “Glad we met. The art and science of 1:1 meetings", plantea que las reuniones persona a persona o 1:1 como las llama no son un añadido al trabajo de los líderes, sino que son parte importante del mismo. Cuando se ejecutan adecuadamente van a ahorrarles tiempo al crear un mejor alineamiento en los equipos, profesionales con un mayor desempeño y menos interrupciones no programadas en la jornada laboral, ya que el profesional sabe que tiene un tiempo reservado para reunirse con su jefe.

Las reuniones 1:1  son aquellas en las que existe un tiempo reservado de manera regular y recurrente para que el jefe se encuentre con los miembros de su equipo de forma individual para hablar de temas como el bienestar, la motivación, la productividad, los problemas a los que se enfrenta el profesional, sus prioridades, claridad de su rol en los  encargos, alineación con otros trabajos, metas, coordinación con los demás miembros del equipo y formación y  desarrollo de carrera. Estas reuniones están diseñadas para fortalecer la relación con los colaboradores directos a través de una comunicación eficaz, honesta y que sirva de apoyo.

En definitiva este tipo de reuniones sirven para satisfacer las necesidades prácticas de los miembros del equipo, pero también incluyen sus necesidades personales. Las necesidades prácticas son aquellas referidas al apoyo que el profesional requiere para realizar bien su trabajo, tanto en el momento presente como en el futuro. Las personales se refieren a la necesidad de los miembros de los equipos de ser tratados con consideración, respeto, con confianza, de recibir ayuda y de ser valorados. Abordar ambas necesidades en una reunión 1:1 no es fácil, pero es importante que ésta se centre en temas de importancia para las necesidades, preocupaciones y esperanzas del miembro del equipo 

Las reuniones 1:1 pueden complementar los procesos de evaluación del desempeño formales que tenga la organización. Éstos si se realizan adecuadamente pueden documentar con exactitud cómo lo está haciendo el profesional y sirven para reforzar los comportamientos deseados a través del reconocimiento del buen desempeño. También son útiles para tomar decisiones mejor informadas sobre las compensaciones, promociones o despidos de los trabajadores con pobre desempeño. Pero, a pesar de estos beneficios, muchos directivos y empleados se quejan de ellas. Los empleados con frecuencia piensan que estas evaluaciones formales son injustas y mal equilibradas ya que creen que se da más peso a los comportamientos más recientes sin tener en cuenta los acumulados. Asimismo consideran que pueden estar desfasadas al valorar comportamientos y hechos que han podido ocurrir muchos meses antes y se sienten estresados y ansiosos pensando en lo que puede ocurrir durante la entrevista formal. Los directivos, con frecuencia las temen también, preocupados por la respuesta de sus colaboradores a su feedback y cuestionando que el esfuerzo añada realmente valor. Las reuniones 1:1 ayudan porque reducen o eliminan la ansiedad de los procesos de revisión formales.

Estas reuniones no solo facilitan que el trabajo avance a corto plazo, sino, también, promueven resultados críticos que van más allá del trabajo diario, ya que, por ejemplo, apoyan el crecimiento y desarrollo del empleado, generan relaciones de confianza, establecen las bases para las relaciones de trabajo e influyen en la forma en la que el miembro del equipo  experimenta su relación con su jefe, con su trabajo y con la organización.

Las reuniones 1:1 regularmente programadas son importantes para la obtención de siete resultados interconectados. Éstos son:

1.- Compromiso de los empleados

El nexo entre este tipo de reuniones y el compromiso se ha encontrado en gran cantidad de estudios y contextos. Gallup, por ejemplo, estudió los niveles de compromiso de 2,5 millones de equipos dirigidos por un líder en todo el mundo. De media encontró que solo el   15 % de los empleados que trabajan con un jefe que no se reúne con ellos regularmente se sienten comprometidos, los directivos que lo hacen con regularidad triplican este nivel de compromiso.

2.- Éxito de los miembros del equipo

1:1 son esenciales para promover la productividad y el éxito de los miembros de los equipos. Primero, establecen una cadencia regular de comunicación para valorar el progreso, generar alineación y asegurar que el miembro del equipo está trabajando en los proyectos más importantes. Estas reuniones facilitan el que los directivos y los miembros de los equipos discutan los obstáculos y limitaciones, tomen decisiones en tiempo real, incrementen la coordinación y puedan contar con el apoyo y recursos cuando los necesiten. Todo lo mencionado promueve el éxito de los miembros de los equipos.

3.- Éxito del manager

El éxito se incrementa de tres maneras.

a).- Dedicar tiempo y energía de forma regular a estas reuniones disminuye la necesidad de responder a preguntas ad hoc, ya que los miembros de los equipos las reservan para plantearlas durante las reuniones 1:1. De esta forma se limitan las interrupciones incrementando la posibilidad de dedicar más tiempo a centrarse en su trabajo.

b).- Estas reuniones sirven como un mecanismo clave para adquirir información necesaria, recoger feedback y comunicarse con los miembros del equipo, lo que va a permitir liderar mejor al equipo.

c).- Adam Grant resume la tercera manera en la que las reuniones 1:1 promueven el éxito del jefe:  "Cuanto más alto asciendes, más depende tu éxito de hacer que los demás lo tengan. Los líderes son juzgados por lo que sus seguidores logran”. 1:1 se ocupan claramente de ayudar a que los demás tengan éxito, lo que a la vez va a reflejarse en el éxito del equipo y, finalmente del líder del mismo.

4.- Construir relaciones

Conocer a las personas con las que trabajan y dedicar tiempo a ellas de forma regular es clave para las relaciones del jefe con su equipo. 1:1 abren la puerta a esto al facilitar un espacio para promover las conexiones, para aprender uno del otro y para generar confianza.

5.- Facilitar la diversidad e inclusión

Cada reunión 1:1 supone una oportunidad para promover y para escuchar realmente la voz de los miembros del equipo. Una reunión bien dirigida facilita a los subordinados más directos la posibilidad de ser vistos, de conectar con ellos y de apoyarles. Al permitir abordar los retos y problemas a los que se enfrentan cada miembro del equipo de forma genuina y colaborativa, la habilidad de éstos para prosperar y tener éxito se incrementa y con este éxito, el de los esfuerzos de diversidad e inclusión, tiene más oportunidades de alcanzarse.

Estas reuniones consiguen, por tanto, facilitar el rol, como líder, de crear un organización inclusiva.

6.- Promover el crecimiento y el desarrollo de los empleados

Este tipo de reuniones son una oportunidad para ayudar a los miembros de los equipos para crecer y desarrollarse a través del feedback honesto y sincero, del coaching y mentoring y de las conversaciones sobre avance de las  carreras profesionales de éstos. El crecimiento de aquellos que trabajan con el líder es clave para ser un líder eficaz. Jack Welch describía muy bien esta idea: “Antes de convertirte en líder el éxito estriba en el crecimiento personal. Cuando nos convertimos en líderes el éxito está en lograr el crecimiento de los demás”.

Cada reunión 1:1 es una inversión en el presente y en el futuro de los miembros del equipo. Al tiempo estas inversiones de los directivos sirven para incrementar el pool de talento, lo que va a ofrecer a la organización una mayor capacidad para la promoción interna de sus profesionales.

7.- Facilitar el bienestar vital

Investigaciones sobre satisfacción en la vida demuestran consistentemente la importancia de ayudar a los demás. El hacerlo contribuye a nuestro bienestar general y hasta fomenta mejores resultados de salud. Como demuestra Adam Grant en su libro: “Give and take”, los mejores líderes son aquellos que dan en lugar de quitar o recibir. Las reuniones 1:1 suponen una oportunidad perfecta para ayudar a los demás, dar a los demás y, a través de eso experimentar la gran recompensa intrínseca  de marcar una diferencia en la vida de los demás.

A la hora de abordar una iniciativa 1:1 es necesario que la comunicación sea excelente y se enmarque adecuadamente. Sin una comunicación acertada los miembros del equipo pueden formular presunciones que les conduzcan a desinformación y a situaciones de angustia y miedo injustificadas. Por tanto, la comunicación es clave cuando comenzamos a mantener este tipo de reuniones con cada miembro del equipo. Para hacerlo bien debemos empezar por preparar una reunión con todo el equipo. En ella explicar en qué consisten las reuniones 1:1  y las razones por las que las vamos a celebrar. Aclarar que se van a mantener con todos los miembros del equipo, ligarlas a valores de la organización y enfatizar que su objetivo no es el control o la microgestión, sino por el contrario tener u n tiempo para conocer lo que cada miembro tiene en su mente de forma regular.

En esta reunión común es importante animar a los miembros del equipo a que planteen preguntas y sus dudas para poder responder a todos lo mismo, evitando así la necesidad de repetir el concepto y objetivo muchas veces. Las preguntas más comunes van a estar relacionadas con las preocupaciones sobre cómo van a ser estas reuniones, si son opcionales y sobre cuáles son las expectativas sobre las mismas.

 

 

domingo, 24 de marzo de 2024

LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES "IRRESISTIBLES"

 


Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s most enduring employee-focused organizations” que estamos comentando, plantea que el cuarto secreto es:

IV.- CULTURA NO REGLAS

Independientemente de que los profesionales trabajen en una oficina o en remoto (o ambos), las compañías irresistibles están siguiendo una estrategia en relación con sus fuerza laboral centrada en mejorar su salud, seguridad y bienestar, a través de la potenciación de  la cultura no de las reglas.

El entorno laboral actual debe estar definido por la cultura, no por las reglas, con el foco puesto en la flexibilidad, libertad y equidad, lo que, en parte, puede implicar remover paredes de cubículos  e introducir modernas plataformas digitales colaborativas, pero la gran ganancia es la creación de una cultura abierta y transparente y el desarrollo de un entorno que la apoye.

El autor define la cultura como los valores, estándares, actitudes y creencias compartidas que caracterizan una organización. Es algo que experimentamos diariamente, pero que no siempre es visible. La mayor parte de las investigaciones sobre el tema muestran que son los líderes los que crean y refuerzan la cultura y solo ellos pueden cambiarla.  

Bersin considera que existen cinco aspectos que definen una cultura irresistible. Éstos son:

1.- El entorno de trabajo: el entorno físico y la experiencia virtual.

2.- El bienestar o la forma en la que la organización apoya el bienestar financiero, la salud física y mental y la seguridad.

3.- La inclusión o lo diverso, inclusivo y transparente que es el entorno laboral.

4.-  El reconocimiento y las recompensas o cómo la organización trata y recompensa a sus profesionales.

5.- La flexibilidad o grado de libertad y autonomía que tienen los profesionales en la organización.

1.- Un entorno de trabajo abierto y flexible

La palabra oficina deriva de la palabra latina utilizada para definir el desempeño de una tarea: officium. En nuestro mundo actual las tareas se pueden realizar frecuentemente en cualquier sitio, como por ejemplo, desde casa, en la oficina, en un aeropuerto, etc…El entorno de trabajo es fluido, aunque el trabajo no lo sea.

El diseño del espacio de trabajo importa. Steelcase una compañía que estudia y diseña nuevos espacios ha encontrado que los empleados más comprometidos son los que suelen tener más control sobre dónde y cómo trabajan, incluyendo tener privacidad cuando la necesitan. Existe casi una correlación perfecta entre el grado de compromiso de un empleado y su satisfacción con el entorno físico de su trabajo.

ANTIGUO ENTORNO DE TRABAJO

ENTORNO DE TRABAJO IRRESISTIBLE

Despacho o mesa fija

Localización dependiendo de las necesidades del empleado

Localizado cerca del equipo, dentro de un departamento

Con frecuencia virtual o trabajando en otra localización pero siempre en estrecha colaboración con el equipo

Presencial, salvo escasas excepciones

Libertad para trabajar desde otras localizaciones en caso necesario

Apariencia física y vestimenta bien definida, estandarizada y corporativa

Forma de vestir informal, personalizada y con unas directrices relajadas y laxas

Necesidad de salir para tomar café o comer, sin espacios reservados para actividades de ocio

Espacios reservados para tomar café, comer, hacer ejercicio, áreas de descanso, de tecnología, etc…

Programas de diversidad dirigidos por el departamento de Recursos Humanos y enfocados a cuotas

Foco en una cultura inclusiva en la que el género, la edad, la raza y las diferencias culturales son valoradas

Existencia de algún tipo de seguro sanitario y de programa de asistencia al empleado

Un amplio programa centrado en el bienestar de los empleados, incluyendo bienestar mental, físico, económico y profesional

Las personas se sienten comprometidas con su compañía y con su jefe

Las personas se sienten socialmente comprometidas con su equipo, su organización y con sus clientes

Los edificios organizados por funciones o departamentos

Colaboración interfuncional facilitada por áreas de comedor, salas de conferencia y espacios libres

Salas de conferencia reservadas para grandes reuniones

Múltiples salas pequeñas de conferencia reservadas para reuniones conjuntas, discusiones o encuentros de grupo

Herramientas de videoconferencia reservadas exclusivamente para los ejecutivos

Todos los puestos de trabajo con acceso a videoconferencias y comunicación al instante

Jornadas periódicas de reconocimiento, de encuentros entre el staff y de toda la compañía

Reuniones frecuentes de reconocimiento, recompensa, feedback, etc…

70% del espacio de oficina sin utilizar antes de la pandemia

Espacios a disposición de todos los trabajadores con el objetivo de reunir a las personas y de ofrecerles alternativas sobre dónde y cómo trabajar

 

El estudio de Deloitte sobre las tendencias en relación con el capital humano en las organizaciones de 2021 afirma que las organizaciones que integran el bienestar de sus empleados en el diseño del trabajo a nivel individual, de equipo y organizacional están construyendo un futuro sostenible en el que los profesionales se sienten bien y alcanzan su mejor desempeño. Estas compañías irresistibles refuerzan su mensaje centrándose en la misión y la agilidad , permitiendo que sus empleados conozcan las razones por las que su trabajo importa y contribuye a lograr un mundo mejor.

Un enfoque centrado en las personas se considera, actualmente, el objetivo estratégico más importante para alcanzar el éxito en numerosos entornos. Éste se caracteriza por:

METAS

LO QUE PUEDEN HACER LOS LÍDERES

LO QUE PUEDE HACER RECURSOS HUMANOS

 

Facilitar apoyo a los profesionales: a sus familias y vidas

 

Empatizar con los trabajadores y ofrecer apoyo personalizado para ayudarles a crear un entorno de apoyo equilibrado

 

 

Rediseñar loa programas de apoyo a las familias para ir más allá de los sanitarios, apoyando el bienestar físico y mental de los profesionales

 

Utilizar la fuerza laboral de forma estratégica

 

Adoptar una visión estratégica a la hora de asignar las tareas, considerando qué personas de la fuerza laboral alternativa cuentan con las competencias requeridas en cada momento

 

 

Trabajar con otros departamentos para crear enfoques estratégicos y tácticos para gestionar esta fuerza alternativa

 

Empoderar a los equipos para que experimenten y aprendan con rapidez

 

Empoderar a los equipos e individuos para que tomen decisiones, apoyarles para que experimenten y modelar el que aprendan de los errores

 

 

Ayudar a crear experiencias más allá del aprendizaje formal para que las personas puedan aplicar lo aprendido, experimentar y aprender de sus errores

 

 

Adaptar la gestión del desempeño

 

Comunicar los objetivos de los equipos y las prioridades frecuentemente permitiendo que las personas puedan recalibrar con prontitud  y ofrecer feedback en tiempo real

 

 

Simplificar los enfoques de gestión del desempeño, poniendo el foco en  lo que moviliza el desempeño y el aprendizaje

 

2.- El bienestar o la forma en la que la organización apoya el bienestar financiero, la salud física y mental y la seguridad.

 

El aspecto más importante del patrón mental de  “cultura, no reglas”  es el poner el foco en el bienestar del empleado. La transición del fomento de la salud y del mantener un buen estado físico a promover el bienestar y el desempeño ha comenzado en la última década, cuando las organizaciones han empezado a ser conscientes de que los empleados de profesiones no manuales (“white collar”)necesitaban programas específicos para mejorar su bienestar y productividad. Un pionero en este tipo de programas es el Instituto para el Desempeño Humano de Johnson & Johnson que ofrece cursos bajo el nombre de “atleta corporativo” en los que enseña a los profesionales cómo gestionar el estrés, ser más resiliente y conseguir un desempeño más sostenible.

Los espacios físicos han sufrido también importantes innovaciones para encajar con el tipo de trabajo y así permitir que los equipos cuenten con lugares de reunión, los individuos con espacios privados  y existan amplias zonas comunes. Steelcase ha descubierto que el principal factor productor de satisfacción en el entorno laboral era el tener control sobre dónde y cómo trabajar, incluyendo disponibilidad de privacidad en caso necesario.

3.- La inclusión o lo diverso, inclusivo y transparente que es el entorno laboral.

Otros factores fundamentales en la cultura “Irresistible” es conseguir que los trabajadores se sientan incluidos y respetados y tengan un sentido y orgullo de pertenencia. Diversos estudios como los realizados por Deloitte o Juliet Bourke han mostrado que los equipos que se sienten incluidos y diversos tienen mejores resultados financieros y que los equipos diversos en relación al género se sienten más seguros, los más diversos racialmente son más innovadores y que en general los equipos con más diversidad tienen mejores resultados.

4.-  El reconocimiento y las recompensas o cómo la organización trata y recompensa a sus profesionales.

El reconocimiento tiene un tremendo impacto sobre el desempeño y sobre la rotación de los profesionales. Un aspecto importante en el reconocimiento es el de la escucha, ya que es similar su impacto al del reconocimiento de logros. Con demasiada frecuencia los líderes interpretan que escuchar a los empleados es similar a una reunión periódica dirigida a mejorar la retención sin más. Pero esto no es suficiente y en la actualidad el nuevo mundo del compromiso implica escuchar a través de múltiples canales y dejar que el empleado hable, ofrezca sugerencias y contribuya a las decisiones que se toman.

En las compañías irresistibles los líderes desde los más altos ejecutivos hasta todos los mandos intermedios deben dedicar tiempo a escuchar, a crear entornos de seguridad psicológica donde las personas se sientan libres para poder ofrecer su opinión y a recoger lo que dicen.

Las retribuciones deben ser personalizadas, adaptadas a cada individuo y justas, basadas en criterios de trabajo claros.