¿QUIÉNES SON LOS PROFESIONALES CLAVE PARA UNA ORGANIZACIÓN?

Eric J. Mc Nulty en strategy+business blogs del pasado 30 de enero plantea que es esencial conocer quiénes son las personas más valiosas para la organización. Normalmente se considera que son:

a).- Los altos directivos ya que son los que reciben las compensaciones más elevadas. El problema de utilizar este criterio como guía es que con frecuencia está mediatizado por medidas competitivas ya que ninguna compañía quiere ofrecer a sus ejecutivos más senior retribuciones por debajo de la media del mercado para no correr el riesgo de atraer o retener talento. Al final lo que ocurre es que las compensaciones suben cada vez más sin tener un efecto claro sobre el valor que aportan los directivos.

b).- Los profesionales considerados de alto potencial que se considera que son el futuro de la organización y que se reclutan y tratan cuidadosamente para que respondan a esa expectativa. Si juzgamos por la inversión que se realiza en ellos podemos creer que son los más valiosos, pero este enfoque tiene sus defectos ya que en ocasiones se les ha identificado en función de criterios superficiales como el de la universidad o escuela de negocios en que han estudiado o si tienen una personalidad extrovertida. Salvo que la objetividad a la hora del reclutamiento se efectúe de forma rigurosa el potencial percibido puede que nunca se plasme en el desempeño adecuado y el prejuicio de confirmación va a hacer que los líderes no quieran reconocer su error de estimación al escoger a los profesionales de posible alto potencial.

El autor propone para detectar a los trabajadores verdaderamente importantes aplicar un concepto de la naturaleza que se basa en lo que ocurre en la misma: los científicos que estudian los entornos naturales han identificado ciertas especies cuyo comportamiento sirve para satisfacer las necesidades de otras especies y por lo tanto aportan un gran valor al bienestar de toda la comunidad. Las llaman especies clave ya que sin los vínculos que mantienen con otras especies la salud del sistema se puede degradar e incluso colapsar. Por ejemplo tenemos el caso de los elefantes en determinadas zonas de África ya que derriban árboles cuando buscan alimentos, perpetuando la sabana en la que viven muchos animales, sus patas dejan huellas en la tierra que capturan agua imprescindible para apoyar a otras formas de vida y las sendas que establecen actúan como cortafuegos.

De forma similar a como un ecosistema natural se apoya en una compleja red de interrelaciones para sobrevivir y florecer así lo hacen los ecosistemas corporativos.   Los clientes, los trabajadores, los proveedores, los competidores, las comunidades, los inversores y muchos otros juegan un papel en el que determinadas relaciones tienen un mayor impacto que otras. Para encontrar las personas clave en nuestra organización tenemos que ir más allá de la jerarquía  y retribuciones y considerar cuáles de las relaciones entre los grupos de interés son más significativas. Aquellos que promueven y fortalecen dichas relaciones son los más valiosos.

Con frecuencia estos profesionales clave son líderes aunque no tengan un rol formal de liderazgo. Se identifican plenamente con la misión de la organización y saben que no pueden actuar en solitario por lo que trabajan para inspirar a sus compañeros para alcanzar la misión. Detectan las contribuciones potenciales que los demás pueden ofrecer y les animan a hacerlo y como resultado éstos les siguen voluntariamente por lo que se convierten en líderes.

Algunos de estos empleados clave transmiten la esencia de la marca o del servicio a los clientes. Estos trabajadores de primera línea son capaces de asumir y expresar los valores de la marca o servicio de formas que trascienden la estrategia y los competidores tienen muchas dificultades para imitarles.

Otros hacen viva la misión ayudando a sus compañeros a que vean la conexión que existe entre lo que hacen y las razones para hacerlo identificando el propósito y el significado de su trabajo.

Mc Nulty se pregunta como conclusión cuales pueden ser las razones por las que en las organizaciones no se reconoce e identifica a estos profesionales clave que son esenciales para las mismas. Cree que en parte esto ocurre porque tras décadas de pensamiento lineal en el que las personas se encuadran en un organigrama en cajas sin pensar en las cualidades humanas dinámicas de éstas. Propone para evitarlo el abandonar las cajas y contemplar el ecosistema para detectar, escuchar y desarrollar a estos profesionales valiosos si queremos que nuestra organización prospere.

FUNDAMENTOS DE COACHING

Sir John Whitmore en la quinta edición de su libro “Coaching for performance. The principles and practice ofcoaching and leadership”, planteaba que el coaching es un camino no una instrucción o lección. No se ocupa tanto de cómo se hacen las cosas sino de qué es lo que se hace. El “coachee” no aprende hechos ni desarrolla nuevas habilidades y comportamientos por lo que se le pueda decir o enseñar, lo hace a través de un descubrimiento interno ayudado por el coaching.

Timothy Gallway seguramente fue el primero en presentar un sencillo pero comprensible método de coaching hace más de 4 décadas. En 1974 publicó “The inner game of tennis”, al que siguieron “Inner skying” y “The inner game of golf”. Utilizaba la palabra “inner” (interno/interior) para referirse al estado interior del jugador o utilizando sus palabras; “ al oponente en el interior de nuestras cabezas que es más importante que el que está en el lado opuesto de la red”. Defendía la idea de que si el “coach” podía ayudar a que el jugador eliminase o redujese sus obstáculos internos una inesperada habilidad natural para aprender y jugar surgiría sin necesidad de que el coach ofreciese mucho input técnico.  Para ilustrar esta idea propuso la siguiente ecuación que llamó del juego interior:

Desempeño =  potencial – interferencia

Coaching, por tanto, según el autor consiste en: “liberar el potencial de las personas para que puedan maximizar su desempeño”. Es ayudar a que aprendan en lugar de enseñarles.

Mentoring es un concepto distinto. La palabra procede de la mitología griega: Odiseo o Ulises antes de partir para Troya confío su casa y la educación de su hijo Telémaco  a su amigo Mentor. Le pidió que le contase todo lo que sabía y de esta forma, sin querer, marcó algunos límites al mentoring.

Ambas metodologías se diferencian porque la primera no depende de que una persona más experimentada transmita sus conocimientos, sino que requiere experiencia en coaching y no en el tema a tratar y va a ayudar a las organizaciones a alcanzar un alto rendimiento.

El autor, junto a sus colaboradores ha desarrollado lo que llaman curva del desempeño, en la que recogen 4 etapas en la vida de las organizaciones y en su desarrollo, cada una marcada por un patrón mental diferente. Es una herramienta útil para los “coaches” para explorar cuál es el patrón mental predominante en la organización o equipo del “coachee” y una vez que éste último es consciente de la relación directa entre patrón mental y desempeño puede elegir actuar para cambiar.

Las cuatro fases son:

I.- IMPULSIVA. Caracterizada por:

1.- Desempeño: bajo

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Supervivencia

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Alta interferencia y bajo potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Lo que pase pasará”.

b).- Características culturales: mínima responsabilidad, la organización reacciona ante las situaciones cuando surgen, poca comunicación. Compromiso y desarrollo y mentalidad de supervivencia.

c).- Sistema organizacional: los roles y responsabilidades no suelen estar definidos, ni existen factores que busquen la alineación.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: no existe y una visión consistente está ausente.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: aleatorio e inconsistente. El líder puede mostrar gran entusiasmo y hace todo lo que tenga que hacer para tener éxito a corto plazo, con frecuencia implicándose en todo. Se centra poco en dirigir y en  la visión y el largo plazo.

b).- Impacto del líder: su comportamiento genera confusión, frustración y estrés.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por el cortoplacismo. El líder reacciona a cada situación desde una posición de temor que crea una experiencia inconsistente y de corto plazo. Necesita centrarse en adquirir autoconsciencia así como en desarrollar competencias de liderazgo y de gestión estratégica fundamentales.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching para incrementar su responsabilidad y para el desarrollo competencias directivas clave.

II.- DEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: bajo - medio

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Pertenencia

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Alta – media interferencia y bajo – medio potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Sigo las reglas y hago lo que me dicen”.

b).- Características culturales: nivel bajo responsabilidad, la organización  se centra en mantener la estabilidad y en seguir las reglas. Los individuos se centran en los procesos y en terminar las tareas con pocas oportunidades para la autonomía. Sentido fuerte de identidad grupal: las personas sienten la necesidad de estar integradas y encajar en el equipo u organización. Comunicación unidireccional fuerte y niveles variados de reconocimiento. Escaso compromiso y confianza, junto con una mentalidad de aversión a los riesgos.

c).- Sistema organizacional: los sistemas y procesos se centran en la eficiencia y tienden a ser rígidos. Aplicación estricta de las normas. Los factores que alinean son las reglas y las metas.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: baja conexión. La visión se dirige a conseguir beneficios, como por ejemplo “queremos ser la mayor compañía de telecomunicaciones en el mundo”.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: ordeno y controlo. El líder se centra en la jerarquía para conseguir que se haga el trabajo y para mantener la estabilidad y la consistencia. Puede mostrar comportamientos territoriales y competir con otros líderes dentro de la organización. Existe tendencia a culpar a los demás.

b).- Impacto del líder: su comportamiento sin ser consciente limita el potencial de los profesionales. El miedo al fracaso puede reprimir cualquier iniciativa y creatividad y hacer que el compromiso decrezca.

6.-  La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por enjuiciar y por la falta de confianza. El líder se ve a sí mismo como el experto y los demás están en el error o en la verdad según coincidan o no con él,  lo que crea un efecto polarizador.

Para intentar superar esta situación el líder debe creer que las intenciones de los demás son buenas  y utilizar la curiosidad en lugar de los juicios para transformar la cultura de una de miedo a una de confianza y pasar así a la siguiente etapa de la curva.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching para facilitar el desarrollo y la autonomía a todos los niveles de la organización.

III.- INDEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: medio - alto

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: autoestima

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Baja – media  interferencia y medio – alto  potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Tengo un gran desempeño”.

b).- Características culturales: media –alta  responsabilidad, especialmente en relación con el propio desempeño. La organización apoya la innovación y el desarrollo individual. Los profesionales creen que pueden marcar una diferencia con sus acciones individuales y pueden llegar a centrarse en exceso en sus propios objetivos poniéndolos por encima de los del equipo u organización. El equilibrio trabajo- vida personal es difícil de alcanzar. Existe comunicación bidireccional y compromiso. La mentalidad predominante es la de logro.

c).- Sistema organizacional: apoya el aprendizaje y la mejora continua y los logros individuales. Los factores para la alineación son los estándares y valores.

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: existe una conexión de nivel medio – alto. La visión incluye a las personas y al beneficio y se fortalecería si abarcase, también, a la sociedad.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: se caracteriza por la delegación y por  favorecer la transformación individual. El líder va adquiriendo un patrón mental de coaching, fomentando el desarrollo de los profesionales y centrándose en estimular la eficiencia, el alto rendimiento, la adaptabilidad y el aprendizaje continuo.

b).- Impacto del líder: su comportamiento permite que los individuos alcancen sus metas y sean responsables. Se fomenta el trabajo en equipo.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: se caracteriza por el control. Este líder mantiene un cierto grado de intervención y puede estar demasiado vinculado a su agenda  personal.

Para mejorar debe comenzar a controlar menos, a ir dando menos importancia a su agenda personal y a trabajar más por el bien común para facilitar la transición a la siguiente fase de interdependencia y foco en la colectividad.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching dirigido a ampliar su perspectiva y a inspirar colaboración.

IV.- INTERDEPENDIENTE. Caracterizada por:

1.- Desempeño: alto

2.- Situación en la escala de motivación de Maslow: Autorealización

3.- Situación en la ecuación del “juego interior”: Baja interferencia y alto potencial

4.- Cultura predominante:

a).- Patrón mental principal: “Tenemos éxito juntos”.

b).- Características culturales: alto nivel de  responsabilidad. Fuerte cultura de coaching. Los equipos se sienten comprometidos en lograr un gran desempeño y creen que sólo se puede alcanzar a través del grupo. Los profesionales procuran entender los distintos puntos de vista de cada uno y muestran un alto nivel de confianza y colaboración. La comunicación y el feedback son continuos. La mentalidad predominante es la del potencial colectivo.

 c).- Sistema organizacional: liderado por principios que apoyan la agilidad, el aprendizaje colectivo y el desempeño a todos los niveles. Los factores que alinean son la visión compartida y  el propósito.  

d).- Conexión con la visión y propósito de la organización: alta conexión. La visión abarca a las personas, el beneficio y la sociedad.

5.- ¿Qué hacen los líderes?

a).- Estilo de liderazgo: busca la colaboración, el apoyo y la transformación colectiva. El líder adopta un rol de servicio/apoyo, creando una cultura de coaching e inspirando y facilitando la existencia de equipos autónomos y de alto desempeño que se centran en el bien común.

b).- Impacto del líder: su comportamiento inspira y promueve el trabajo en equipo y el compromiso. El espíritu comunitario se extiende por toda la organización dentro de un contexto de servicio a un propósito trascendente.

6.- La interferencia en los líderes y cómo gestionarla: el líder puede llegar a caer en la arrogancia y creerse un gurú con lo que puede rechazar cualquier tipo de feedback o ser incoherente a la hora de mantener los altos estándares éticos.

Para evitar esta situación el líder debe procurar mantenerse equilibrado y abierto al feedback para no caer en una etapa anterior.

7.- Cómo el coaching o un estilo de liderazgo basado en coaching puede mejorar el desempeño: el líder necesita coaching dirigido al desempeño colectivo, hacia la unidad y responsabilidad social, dedicando tiempo para crear de forma consciente la dirección del camino para desarrollarse continuamente y mejorar mientras se mantiene el equilibrio.

Al observar la curva de desempeño las organizaciones o los profesionales pueden hacerse una idea inmediata de dónde se encuentran operando y pueden identificar la necesidad de cambios para mejorar el desempeño.

LOS 3 ELEMENTOS DE LA CONFIANZA

Jack Zenger y Joseph Folkman en hbr.org del pasado 5 de febrero plantean que como líderes deseamos que los profesionales que integren nuestras organizaciones confíen en nosotros ya que es un indicador muy importante de si éstos nos evalúan de forma positiva o negativa. Pero lograr generar este sentimiento o más aún reestablecer la confianza si se ha perdido no es fácil.

Los autores revisando los datos de evaluaciones 360% realizadas a 87.000 líderes han podido identificar tres factores que con frecuencia constituyen los fundamentos de la confianza. Éstos son:

1.- LAS RELACIONES POSITIVAS. La confianza se basa en parte en el grado en el que un líder es capaz de crear relaciones positivas con otras personas y grupos. Para generar confianza un líder debe:

a).- Mantenerse en contacto con los temas y preocupaciones que afectan a los demás.

b).- Procurar establecer un equilibrio entre los resultados y las necesidades de los profesionales.

c).- Fomentar la cooperación entre equipos y personas.

d).- Resolver los conflictos que surjan.

e).- Ofrecer feedback sincero y honesto de forma que ayude al receptor del mismo.

2.- LA EXPERIENCIA Y EL BUEN JUICIO. Otro elemento fundamental para que el líder obtenga la confianza de sus profesionales es el estar bien informado y poseer un nivel elevado de conocimientos. Debe comprender los aspectos técnicos del trabajo al tiempo que contar con una experiencia profunda. Esto significa que:

a).- Utiliza su buen juicio al tomar decisiones.

b).- Los demás confían en sus ideas y opiniones.

c).- Los demás buscan sus opiniones.

d).- Su conocimiento y experiencia suponen una contribución importante para lograr resultados.

e).- Es capaz de anticiparse y responder con rapidez ante los problemas.

3.- LA COHERENCIA Y CONSISTENCIA. Es el tercer elemento clave para la confianza e incluye el grado en que los líderes hacen lo que dicen y cumplen sus compromisos. Las personas confían en un líder si éste:

a).- Constituye un modelo y es un buen ejemplo.

b).- Cumple lo que dice.

c).- Respeta sus compromisos y promesas.

d).- Hace un seguimiento de sus compromisos.

e).- Está dispuesto a ir más allá si algo se tiene que hacer.

Los autores han observado, también, que es necesario poseer estos tres elementos al menos en un nivel que se puede valorar alrededor del 60% si el líder quiere ser excelente y lograr la confianza de sus colaboradores.

CÓMO CREAR UNA CULTURA DE INNOVACIÓN

Gary P. Pisano en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review plantea que una cultura que favorezca la innovación es muy valorada tanto por los líderes como por los profesionales de una organización. Las culturas innovadoras suelen ser consideradas como divertidas ya que fomentan la experimentación, toleran los fracasos, suelen ser poco jerárquicas y altamente colaborativas y en ellas existe seguridad psicológica. Las investigaciones realizadas sobre el tema apoyan la idea de que estos comportamientos se traducen en un mejor desempeño innovador.

A pesar de que estas culturas parecen deseables se produce la paradoja de que son difíciles de crear y de mantener. La razón, según el autor, es que las culturas innovadoras se malinterpretan ya que las características anteriormente expuestas deben equilibrarse con comportamientos más severos y menos divertidos ya que, por ejemplo,  la tolerancia al fracaso requiere la intolerancia hacia la incompetencia, el deseo de experimentar debe ir acompañado de una rigurosa disciplina, la colaboración debe ser equilibrada con la responsabilidad individua y un organigrama muy plano necesita un liderazgo muy fuerte. Si las tensiones creadas por esta paradoja no son gestionadas cuidadosamente los intentos de generar una cultura de innovación fallarán.

I.- TOLERANCIA A LOS FRACASOS PERO NINGUNA TOLERANCIA PARA LA INCOMPETENCIA

Ya que la innovación implica la exploración de terrenos inciertos y desconocidos no resulta sorprendente que una tolerancia hacia los fracasos sea una característica importante de las culturas innovadoras, pero debe ir acompañada del establecimiento de estándares excepcionalmente elevados de desempeño. Explorar ideas arriesgadas es adecuado pero que los profesionales tengan habilidades técnicas mediocres, pensamientos chapuceros, malos hábitos de trabajo y de gestión no es aceptable. Las personas que no responden a las expectativas o no están a la altura de las mismas deben marcharse o ser asignadas a otros roles para los que se ajusten mejor. 

La realidad es que la tolerancia hacia los fracasos exige contar con profesionales extremadamente competentes. Los intentos de crear nuevos modelos tecnológicos o de negocio están cargados de incertidumbre. Con frecuencia no sabemos lo que no sabemos y tenemos que ir aprendiendo sobre la marcha. Los “fallos” en estas circunstancias ofrecen lecciones valiosas sobre el camino a seguir, pero también pueden ser el resultado de diseños poco y mal  reflexionados, de la falta de transparencia, de análisis equivocados y de mala gestión. Google, por ejemplo, puede fomentar la toma de riesgos y los fracasos porque existe la seguridad de que la mayoría de sus profesionales son muy competentes.

La creación de una cultura que valore simultáneamente el aprendizaje de los fracasos y la excelencia en el desempeño resulta difícil en organizaciones sin historia en ambos aspectos. Un buen comienzo puede ser que los altos directivos definan claramente la diferencia entre los fracasos productivos y los improductivos. Los primeros facilitan una información muy valiosa sobre sus costes. Un fallo sólo puede ser celebrado si resulta en un aprendizaje. Por ejemplo un prototipo que no tenga el resultado esperado por una causa que no se ha tenido en cuenta es un fallo que merece ser celebrado si el nuevo conocimiento se puede aplicar a diseños futuros.

La construcción de una cultura de competencia requiere articular claramente cuáles son los estándares esperados de desempeño. Si no son bien conocidos y comprendidos las decisiones complicadas que se pueden tener que tomar en relación con el persona pueden ser interpretadas como el castigo por un fracaso, por lo que los directivos deben informar sobre cuáles son las expectativas con claridad y regularidad.

Mantener el equilibrio entre la tolerancia con los fallos productivos y la incompetencia enraizada no es sencillo. Todos cometemos errores pero tenemos que tener claro cuándo el perdón o aceptación se convierte en permisividad o cuándo la fijación de unos estándares altos de desempeño se puede convertir en crueldad a la hora de tratar a los profesionales, olvidando el respeto y dignidad que merecen.

II.- DESEO DE EXPERIMENTAR PERO  CON DISCIPLINA

Las organizaciones que fomentan la experimentación se sienten cómodas en entornos inciertos y ambiguos. No pretenden conocer todas las respuestas, experimentan para aprender más que para producir inmediatamente un producto un servicio ya ofertable.

La disposición para experimentar, sin embargo, no significa trabajar como un pintor abstracto de tercera clase que se dedica de forma aleatoria a lanzar pintura a un lienzo. Sin una disciplina casi cualquier cosa puede ser justificada como un experimento. Las culturas orientadas a la disciplina seleccionan sus experimentos cuidadosamente basándose en su potencial para el aprendizaje y los diseñan de forma rigurosa para obtener la máxima información posible en relación a sus costes. Establecen criterios claros desde el principio para continuar con, modificar o eliminar una idea y aceptan los datos generados por los experimentos. Esto puede implicar admitir que una hipótesis inicial estaba equivocada y que un proyecto que parecía prometedor debe suprimirse o redirigido de forma significativa. La disciplina para abandonar proyectos perdedores hace que sea menos arriesgado probar nuevas cosas.

La experimentación disciplinada requiere un equilibrio ya que como líder deseamos animar a los profesionales a que presentan ideas que parecen en un principio extravagantes o poco razonables y que formulen sus hipótesis y si demandamos datos para confirmar o eliminar una hipótesis demasiado pronto podemos aplastar el juego intelectual requerido para la creatividad. Evidentemente ni hasta los experimentos mejor diseñados y ejecutados siempre obtienen resultados blanco o negro. Las valoraciones científicas y de negocio son necesarias para determinar qué ideas pueden seguir adelante, cuáles hay que reformular y cuáles suprimir. Los altos directivos deben ser un modelo de esta disciplina estando dispuestos a terminar proyectos que han defendido personalmente o mostrando su disposición para cambiar sus ideas al enfrentarse a los datos que surgen de una experimentación.

III.- SEGURIDAD PSICOLÓGICA ACOMPAÑADA DE SINCERIDAD

La seguridad psicológica supone contar con un clima en la organización en el que todos los profesionales sienten que pueden hablar abiertamente sobre sus problemas sin temor a posibles represalias. Décadas de investigación sobre este tema llevada a cabo por Amy Edmonson indican que los entornos psicológicamente seguros no sólo logran evitar que la organización cometa errores catastróficos sino que además apoyan el aprendizaje y la innovación.

Todos deseamos tener libertad para expresarnos sin miedo, todos queremos ser escuchados pero la seguridad psicológica es un caminos de dos direcciones, Si debe ser seguro que yo pueda criticar tus ideas también debe serlo para que tú puedas criticar las mías, independientemente de nuestro nivel dentro de la organización. La sinceridad sin filtros es crítica para la innovación porque es el medio por el que las ideas evolucionan, se enriquecen y mejoran.

Si queremos innovar una organización sincera siempre superará a la agradable siempre, ya que en esta última los desacuerdos se reprimen y las críticas se disfrazan, confundiendo la educación y amabilidad con el respeto. No es malo ser franco siempre que se mantenga el respeto. Aceptar una crítica devastadora de una idea nuestra sólo es posible si respetamos la opinión de la persona que la facilita y ésta nos trata con respeto a la hora de ofrecer el feedback.

Construir una cultura de debates sinceros constituye un reto para las organizaciones en las que los profesionales tienden a evitar las confrontaciones o donde este tipo de debate se interpreta como una violación de las normas de educación. Los líderes deben marcar el camino a través de sus acciones. Deben estar dispuestos y ser capaces de criticar a los demás de forma constructiva sin ser desagradables y estar dispuestos a recibir críticas de sus ideas y propuestas.

IV. COLABORACIÓN PERO CON RESPONSABILIDAD INDIVIDUAL

Los sistemas innovadores para que funcionen bien necesitan la información, las aportaciones  y el esfuerzo integrado de múltiples contribuidores. Las personas que trabajan en culturas colaborativas consideran el pedir ayuda a sus compañeros como algo natural y tiene un sentimiento de responsabilidad colectiva. Pero con frecuencia la colaboración se confunde con el consenso y éste es un veneno para la innovación y para la toma de decisiones rápida que en ocasiones ésta requiere. Los profesionales tienen que ser capaces de tomar decisiones y responsabilizarse de las mismas sin esconderse en la colectividad.

V.- ORGANIGRAMA PLANO PERO CON UN FUERTE LIDERAZGO

En las organizaciones planas a los profesionales se les concede gran libertad para actuar, tomar decisiones y hacer públicas sus opiniones. El reconocimiento y la autoridad se asocian a la competencia y no al puesto y suelen responder con mayor rapidez a las circunstancias cambiantes porque la toma de decisiones está descentralizada y más cercana a las fuentes de información relevantes. Tienden a generar más riqueza en ideas diversas que las más jerarquizadas porque buscan el conocimiento, la experiencia y las perspectivas de una comunidad mayor de contribuyentes.

La falta de jerarquía no implica una falta de liderazgo, paradójicamente las organizaciones planas necesitan un liderazgo más fuerte que las jerarquizadas ya que si carecen de éste pueden caer en el caos si el líder no marca unas prioridades estratégicas y una dirección claras. Requiere, pues, que los líderes tengan la capacidad de articular visiones y estrategias convincentes mientras simultáneamente son competentes en las cuestiones operacionales y técnicas y que los profesionales desarrollen sus capacidades de liderazgo para sentirse cómodos actuando, tomando decisiones y siendo responsables de las mismas.

VI.- LIDERAR EL CAMINO

Todos los cambios culturales resultan complicados. Las culturas organizacionales son como contratos sociales que especifican las reglas que tienen que seguir sus miembros, por lo que cuando los líderes intentan cambiar la cultura de su organización es como si estuviesen rompiendo un contrato social y puede ocasionar que sus integrantes se resistan, especialmente los que están conformes con ella.

Liderar el camino hacia el cambio es, por tanto, especialmente difícil fundamentalmente por tres razones:

1.- Las culturas innovadoras requieren una combinación de comportamientos aparentemente contradictorios lo que puede sembrar confusión, como ocurre cuando fracasa, por ejemplo, un proyecto importante y no sabemos si celebrarlo de algún modo o si su líder debe ser responsable de lo que ha ocurrido. La respuesta a esta pregunta va a depender de si se podía haber prevenido el fracaso, si los miembros del equipo han actuado con transparencias, so se conocían aspectos que podían haber motivado elecciones diferentes, si se puede extraer un aprendizaje valioso de esta experiencia, etc.

2.- Algunos de los comportamientos requeridos son muy bien aceptados pero otros como la aceptación de la responsabilidad lo son menos. Los que se esconden en el anonimato del consenso, por ejemplo, no recibirán bien el asumir la responsabilidad individual.

3.- Como las culturas innovadoras son sistemas de comportamientos interdependientes no se pueden implementar gradualmente ya que éstos se refuerzan y se complementan unos a otros, por ejemplo las personas muy competentes se encuentran más cómodos en culturas que fomentan la toma decisiones a todos los niveles y la responsabilidad y de sus errores surgirá normalmente aprendizaje y no desperdicio.

La construcción de una cultura de innovación requiere, por último, unas acciones específicas, entre las que tenemos:

a).- Los líderes deben ser muy transparentes al comunicar las duras realidades de las culturas innovadoras, para que no se interpreten como culturas para divertirse y jugar. Muchas personas se pueden sentir muy excitadas ante la posibilidad de tener una mayor libertad para experimentar, equivocarse, colaborar, decir lo que piensan y tomar decisiones, pero deben reconocer que estas libertades traen consigo algunas responsabilidades duras.

b).- Los líderes deben ser conscientes de que no existen cortocircuitos para la creación de una cultura de innovación y que ésta no se genera dividiendo la organización en unidades más pequeñas o facilitando la existencia de departamentos autónomos. Sin unos grandes esfuerzos para modelar los valores, las normas y los comportamientos estas unidades satélites tienden a heredar la cultura de la organización de la que proceden.

c).- Al ser las culturas innovadoras más inestables los líderes deben mantenerse vigilantes para detectar cualquier exceso en algún área para restablecer el equilibrio cuando sea necesario.

CÓMO PREPARAR UNA CONVERSACIÓN COMPLICADA

Joseph Grenny en hbr.org del pasado 22 de enero plantea que tras 30 años estudiando las mejores prácticas para gestionar conversaciones con una gran carga emocional ha aprendido que la manera en que afrontemos este tipo de conversaciones cruciales va a predecir la magnitud de nuestra influencia, la salud de nuestros equipos, la consistencia de la innovación, la fortaleza de las relaciones con nuestros clientes o usuarios y hasta la longevidad de nuestras relaciones. Fruto de miles de horas de observación sobre cómo las personas gestionamos estos momentos el autor y sus colaboradores han llegado a la conclusión de que cuando más importa reaccionamos de la peor manera posible y nos acobardamos, coaccionamos, nos ofuscamos o exageramos y nos enfrentamos o actuamos a la defensiva.

Las investigaciones realizadas por Grenny y sus colaboradores han mostrado que el éxito al mantener conversaciones cruciales tiene menos que ver con lo que decimos y más con lo que hacemos antes de iniciarlas. Para enfocarlas correctamente proponen las siguientes recomendaciones:

1.- CONOCER CLARAMENTE CUÁL ES EL OBJETIVO

 Bajo situaciones de estrés o de amenaza nuestros motivos se tornan egoístas y cortoplacistas y, por ejemplo, nos preocupa si vamos a gustar a los demás, si nos hará parecer bien, si será acertado, si ganaremos o si servirá para evitar conflictos. El problema con los motivos a corto plazo es que parece que preservan el presente pero a costa de hipotecar el futuro. Por tanto, lo primero que debemos hacer al preparar una conversación crucial es resetear nuestros motivos respondiendo a una sencilla pregunta: ¿Qué es lo que quiero realmente? a cuatro niveles: ¿Qué es lo que realmente quiero para mí? ¿Para la otra persona? ¿para la relación? y ¿para el resto de los grupos de interés?

2.- CONTROLAR LAS EMOCIONES

Las emociones inútiles constituyen la segunda barrera para que una conversación sea productiva.  Con frecuencia las abordamos desde el enfado, el temor, el daño o adoptando una actitud defensiva. Sorprendentemente nuestras emociones tienen menos que ver con lo que la otra persona está haciendo y más con la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que están haciendo.

Por ejemplo, antes de despedir a algún colaborador los directivos con frecuencia se cuentan a sí mismos historias sobre víctimas o villanos. Las historias victimistas les ayudan a absolverse de su responsabilidad por el problema en cuestión: “Hice todo lo posible por Juan. He sido paciente, le he apoyado y he sido amable. No he podido hacer nada más. Él es el responsable de la situación”. Una historia en la que somos las víctimas nos hace sentirnos inocentes y sufridores.

Las historias de villanos nos ayudan a justificar cualquier acción negativa que adoptemos hacia los demás al atribuirles motivos malvados o maliciosos, por lo que se merecen sufrir: “No puedo creer que Juan no haya arreglado esto, ha sido vago, ha tenido todas las oportunidades pero no ha tenido a bien reaccionar ante el feedback claro que le ofrecí”.

Para evitar caer en estas actitudes debemos reconocer y cuestionar estas historias que nos contamos y pasar de ser víctimas a actores y a la otra persona de villana a humana. Para ello nos debemos preguntar qué es lo que queremos pretendiendo no tener ninguna parte en el problema o por qué una persona decente y razonable va a estar haciendo lo que le atribuimos.

3.- DOCUMENTAR LAS CONCLUSIONES

Con frecuencia abordamos estas conversaciones desde puntos de vista opuestos, con los que fácilmente degenera en conclusiones que entran en conflicto en lugar de en informaciones compartidas.

No debemos comenzar una conversación crucial compartiendo nuestras conclusiones sino compartiendo los datos y premisas que nos han llevado a ellas, exponiendo nuestros datos y explicando el razonamiento lógico que hemos seguido para llegar a las mismas.

4.- MOSTRAR CURIOSIDAD

La actitud más importante a la hora de abordar una conversación crucial es una mezcla de curiosidad y confianza ya que debo haber reflexionado sobre mi posición para tener confianza de que es razonable y debo mostrar la suficiente humildad para mostrar interés por cualquier hecho o razonamiento que pueda mejorar mi conclusión. Muchas personas se resisten a ser curiosos pensando que es una forma de debilidad cuando en realidad es todo lo contrario ya que nos hace ser más persuasivos ya que cuando escuchamos sinceramente y en profundidad los demás sienten menos necesidad de resistirse a nosotros buscando ser escuchados.

EL LIDERAZGO CON CORAJE

Brené Brown en “Dare to lead. Brave work, tough conversations, whole hearts” presenta una guía de liderazgo dirigida a cualquiera que se atreva a ser valiente y liderar.

La autora considera que es un líder cualquiera que asuma la responsabilidad de encontrar el potencial de las personas y que tiene el coraje de ayudar a su desarrollo. En sus investigaciones con líderes “senior” comienza sus entrevistas planteando la siguiente pregunta:

¿Qué es lo que tiene que cambiar en la forma en que las personas están liderando en la actualidad para que los líderes tengan éxito en un entorno complejo y rápidamente cambiante en el que se enfrentan a retos aparentemente insolubles y a una insaciable demanda de innovación?

La respuesta más frecuente es que se necesitan líderes con más coraje y culturas más valientes. Los líderes identificaron diez comportamientos o factores culturales que interfieren y dificultan el poder conseguirlo. Éstos son:

1.- Evitamos las conversaciones complicadas, incluyendo el ofrecer un feedback honesto. Algunos líderes atribuyeron este hecho a la falta de coraje, otros a la falta de habilidades y sorprendentemente más de la mitad de los encuestados hablaban de una norma cultural que nos justifica para evitar este tipo de conversaciones.

2.- En lugar de dedicar un tiempo razonable a reconocer de forma proactiva y a enfrentarnos a los miedos y sentimientos que surgen durante los proceso de cambio y turbulencia empleamos un a cantidad de tiempo irrazonable en gestionar conductas problemáticas.

3.- La falta de conexión y empatía ocasiona que disminuya el nivel de confianza.

4.- Los profesionales debido al temor a ser ridiculizados o criticados por plantear una nueva idea radical no se muestran dispuestos a asumir riesgos o a generar y compartir ideas atrevidas para dar respuesta a las demandas cambiantes y a la necesidad insaciable de innovación. Como consecuencia se cae en un excesivo respeto por el estatus quo y en el pensamiento grupal.

5.- Nos atascamos en los contratiempos, fallos y desilusiones y dedicamos por ello demasiado tiempo y energía en reafirmar a los miembros del equipo que por los factores anteriormente mencionados se cuestionan sus contribuciones y el valor que aportan.

6.- Mantener una cultura en la que primen en exceso la vergüenza y la culpa en lugar de la responsabilidad y el aprendizaje.

7.- El miedo a ser considerados incorrectos en nuestras afirmaciones favorece el que no se aborden conversaciones importantes sobre inclusión y diversidad.

8.- Cuando algo va mal los profesionales y los equipos  se precipitan hacia soluciones ineficaces o insostenibles en lugar de centrarse en la identificación del problema y en la solución del mismo. Cuando arreglamos algo incorrecto por razones incorrectas los mismos problemas siguen apareciendo lo cual resulta costoso y desmoralizador.

9.- Los valores organizacionales se plantean en términos de aspiraciones en lugar de en comportamientos concretos que pueden ser enseñados, medidos y evaluados.

10.- El exceso de perfeccionismo y temor están dificultando y evitando que los profesionales aprendan y crezcan.

Para superar estos problemas Brown plantea  como el núcleo del liderazgo con coraje  las siguientes ideas:

I.- NO PODEMOS SER VALEROSOS SIN ACEPTAR NUESTRA VULNERABILIDAD. En el centro del liderazgo valiente se encuentra la verdad humana  que pocas veces reconocemos, especialmente en el trabajo, de que el coraje y el miedo no son mutuamente exclusivos. La mayor parte de nosotros podemos sentirnos atemorizados y valientes al mismo tiempo. Nos sentimos vulnerables.

Las investigaciones llevadas a cabo por la autora y sus colaboradores han hallado que el coraje es el resultado de cuatro series de habilidades que pueden ser enseñadas, observadas y medidas, que son:

a).- Moverse en y destapar nuestra vulnerabilidad.

b).- Vivir nuestros valores.

c).- Inspirar confianza

d).- Aprender a levantarnos.

El fundamento de la construcción del coraje es la disposición para aceptar y movernos dentro de nuestra vulnerabilidad. Sin esta capacidad central las otras tras series de habilidades no se pueden poner en práctica.

2.- CÓMO SOMOS ES CÓMO LIDERAMOS. EL AUTOCONOCIMIENTO Y LA AUTOESTIMA IMPORTAN. Con frecuencia pensamos que el coraje es un rasgo que tenemos inherente pero se trata menos de quién es la persona y más de cómo se comporta y se muestra en situaciones difíciles. El miedo es la emoción que se encuentra en el centro de todos los comportamientos y factores culturales problemáticos que hemos comentado anteriormente, pero la barrera fundamental que dificulta el coraje es la forma en que respondemos al miedo y que impiden que gestionemos nuestra vulnerabilidad. Practicar la autocompasión y la paciencia con nosotros mismos son esenciales para conseguir responde con  coraje ante las dificultades.

3.- EL CORAJE ES CONTAGIOSO. Por tanto el líder debe cultivar una cultura en la que el trabajo retador, las conversaciones complicadas y poner todo nuestro empeño es lo que se espera y las actitudes defensivas no son necesarias ni recompensadas.

Si queremos que los profesionales den lo mejor de sí mismos para poder innovar, resolver problemas y servir a los demás debemos mantenernos vigilantes de que la cultura que estamos creando permita que éstos se sientan seguros, escuchados y respetados.

4.- LOS LÍDERES OSADOS DEBEN PREOCUPARSE POR Y ESTAR CONECTADOS CON LAS PERSONAS A LAS QUE LIDERAN. Estos son requisitos fundamentales para mantener relaciones productivas. Si no están dispuestos a hacerlo tienen dos opciones aprender o en caso contrario se debería buscar otro líder.

La autora define la vulnerabilidad como la emoción que experimentamos en tiempos de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. No consiste en ganar o en perder sino en tener el coraje de actuar cuando no podemos controlar el resultado. Así como en buscar el feedback de las personas que importan sea cuál sea éste, ya que si nos protegemos del mismo dejaremos de crecer, pero si no consideramos su calidad e intención terminaremos adoptando una actitud defensiva para protegernos y desconectaremos. Si nos definimos por lo que los demás piensen de nosotros es difícil ser valiente y si por el contrario  dejamos de preocuparnos por lo que opinen los otros  estaremos mostrando una actitud excesivamente de defensa que impide una auténtica conexión. Las personas que seleccionemos para valorar sus sugerencias tienen que ser aquellas que nos quieran no a pesar de nuestras vulnerabilidades e imperfecciones sino por éstas, que nos respeten y que sean capaces de decirnos, por ejemplo: “Creo que no actuaste de acuerdo con tu integridad en esa situación por lo que debes aclararla y disculparte. Yo estaré contigo durante este proyecto para ayudarte si quieres”.

Entre los mitos que existen sobre la vulnerabilidad Brown destaca los siguientes:

a).- La vulnerabilidad es un signo de debilidad.

b).- No me afecta la vulnerabilidad. Nuestras vidas cotidianas están marcadas por las experiencias de incertidumbre, riesgo y exposición emocional. Podemos elegir aceptar nuestra vulnerabilidad o no hacerlo, si escogemos la primera opción conscientemente aprenderemos como gestionar nuestra vulnerabilidad y cómo interviene  en nuestro pensamiento y conducta para que podamos seguir estando alineados con nuestros valores y vivir nuestra integridad. Pretender que no nos afecta implica dejar que el miedo dirija nuestro pensamiento y comportamientos, en muchas ocasiones sin ser conscientes de ello. Madeleine LÉngle decía en este sentido: “Cuando somos niños tendemos a pensar que cuando crezcamos ya no seremos vulnerables, pero madurar significa aceptar nuestra vulnerabilidad”.

3.- “Puedo hacerlo solo”. Con frecuencia pensamos que no somos vulnerables porque no necesitamos a nadie”. El problema es que esta idea choca con todo lo que sabemos de la neurobiología humana. Estamos programados para conectar, desde la acción de las neuronas espejo hasta el lenguaje somos una especie social. En ausencia de una conexión auténtica sufrimos. John Cacioppo mantiene que no obtenemos fuerza de nuestro individualismo sino de nuestra habilidad colectiva para planificar, comunicar y trabajar juntos.

4.- Podemos extraer la incertidumbre y el malestar de la vulnerabilidad para mitigar los riesgos. Muchas personas consideran que es su reto cotidiano, ya que equiparan la vulnerabilidad  con potenciales fallos del sistema o con la muerte en el caso de los soldados o cirujanos.

La vulnerabilidad a la que se refiere la autora es la relacional, no a la vulnerabilidad sistémica, la que tiene que ver con lo que sentimos cuando nos enfrentamos  a situaciones que tienen que ver con las personas.

5.- La confianza precede a la vulnerabilidad, para evitar estar expuestos a la traición. Con frecuencia el mensaje que recibimos es que: “ si somos lo suficientemente estúpidos como para dejar que otra persona conozca nuestros puntos débiles o qué es aquello que más nos importa, es solo cuestión de tiempo que alguien utilice dicha información para dañarnos”.

Necesitamos tener confianza para mostrarnos vulnerables y necesitamos esa vulnerabilidad para construir la confianza. Ésta se va generando en los pequeños momentos. Se gana no por gestos heroicos ni por acciones altamente visibles. Sino a través de la atención, la escucha y gestos de genuina conexión y preocupación.

La confianza resulta, pues, del almacenaje de pequeños momentos y de vulnerabilidad recíproca en el tiempo. La confianza y la vulnerabilidad crecen juntas y traicionar a una de ellas implica la destrucción de ambas.

6.- Vulnerabilidad es destapar. Existe la idea errónea en determinados ambientes que la vulnerabilidad significa que los líderes deben contar sus experiencias personales y compartir abiertamente sus emociones en todas las situaciones. La cuestión está en identificar la información sobre nosotros que debemos compartir y no hacerlo de forma indiscriminada.

Si queremos lograr que en los equipos exista seguridad psicológica que va a permitir el ofrecer feedback complicado y mantener conversaciones difíciles con sinceridad debemos facilitar la existencia de un clima de confianza en el equipo. Entre los factores que intervienen y que entorpecen su desarrollo tenemos hacer juicios, dar consejos no solicitados, las interrupciones y el compartir lo hablado con personas ajenas al equipo. Entre los comportamientos que necesitamos para sentirnos seguros en el equipo destacan la escucha activa, la curiosidad, la honestidad y el mantenimiento de la confianza.

La falsa vulnerabilidad es ineficaz y genera desconfianza. No existe una forma más segura para provocar el rechazo de los demás que el intentar manipularles a través de la vulnerabilidad. Siempre tenemos que ser claros con respecto a nuestras intenciones, conocer los límites de la vulnerabilidad en el contexto de los roles y relaciones y marcar las fronteras, ya que vulnerabilidad sin límites no es vulnerabilidad, es confesión, manipulación o desesperación.

Por tanto, tenemos que preguntarnos no sólo qué es lo que queremos compartir sino con quién y si va a ser apropiado y productivo.