¿POR QUÉ IGNORAMOS EL FEEDBACK EN EL TRABAJO?

Jesse Sostrin, autor de “The manager´s Dilemma”, en Strategy + Business del pasado 17 de octubre plantea que para ser un líder eficaz debemos estar continuamente evolucionando y cuestionando nuestras creencias para evitar los puntos ciegos. Debemos ampliar nuestro pensamiento para incrementar nuestra agilidad e invertir en nuestros colaboradores para ayudarles a desarrollar su pleno potencial. Pero en muchas ocasiones existe un desafío específico que impide el progreso de los líderes. Lo más sorprendente es que seguramente sabemos cuál es el nuestro. Si en alguna ocasión hemos dicho las siguientes palabras: “ He recibido este feedback antes”, seguramente estemos jugando con fuego y minando nuestras posibilidades de éxito al no reconocer esta situación.

Sostrin llama a estos ejemplos personales de “legado de feedback” como “gigantes durmientes” porque están ocultos a plena vista y suponen un potencial enorme si despiertan si no actuamos para controlarlos. El problema es que tendemos a ignorarlos utilizando una de estas tácticas que probablemente actúan entorpeciendo nuestro desarrollo en el ámbito laboral:

Táctica	Definición	Causas por las que se adopta
Ruta de escape	Decidir una línea de actuación  con una ruta de salida obvia para evitar un seguimiento	Representa lo mejor de dos mundos: planificamos hacerlo y luego no tenemos que hacerlo todo al mismo tiempo
El círculo sin fin	Un ciclo interminable de decisión pero nunca comprometiéndonos con la decisión	Nunca tenemos que comprometernos y así evitamos el sentimiento de culpa por no hacerlo
La estantería elevada	Buscamos una estantería mental en la que colocamos todas las posibles alternativas para así justificarnos porque todas se encuentran en un lugar excesivamente inaccesible	Permite contemplar nuestras opciones desde la distancia, separándonos de las presiones y compromisos
Las orejeras	Elegimos no decidir siendo plenamente conscientes de lo que está en juego	Supone adoptar un tipo de modo de supervivencia que nos parece que justifica el que evitemos cualquier decisión

Como ejemplos de estas tácticas el autor propone:

1.- Ruta de escape: hemos recibido feedback  sobre nuestra incapacidad para mantener conversaciones difíciles pero necesarias con colaboradores por lo que nos decimos a nosotros mismos que al día siguiente por la tarde vamos a hablar con uno de ellos sobre un proyecto que tienen atascado salvo que otros clientes nos mantengan ocupados todo el día, ya que entonces tendremos que buscar otro momento. Si estamos previamente seguros de que el cliente nos va a mantener ocupados ya hemos buscado una ruta de escape para evitar la conversación complicada.

2.-  El círculo sin fin: hemos escuchado continuamente que tenemos que lograr un mayor impacto en las reuniones por lo que decidimos intervenir en ellas para hacernos oír, pero reunión tras reunión nos agarramos a la intención sin un plan específico de acción. Este enfoque parcial, sin acción concreta, puede ayudarnos a que sintamos que nos estamos moviendo hacia la meta pero sin ir realmente a ninguna parte.

3.-  La estantería elevada: tanto nuestro jefe como nosotros estamos convencidos de que ya estoy preparado para asumir nuevos retos profesionales,  pero  tenemos claro que no los podemos alcanzar en nuestro puesto actual, pero no buscamos activamente oportunidades para cambios dentro de la organización al magnificar los riesgos de una búsqueda de un nuevo trabajo hasta que conseguimos que nos parezca imposible. Nos sentimos infelices pero los pasos que tenemos que dar para colocarnos en una mejor situación parecen que están fuera de nuestro alcance por lo que no hacemos nada.

4.- Las orejeras: nos han dicho repetidamente que debemos hacer un mejor seguimiento de nuestros clientes y equipo para responder a sus expectativas y generar una mayor confianza. Siempre hemos sabido que las tareas administrativas  no son nuestro fuerte por lo que ignoramos las pequeñas mejoras que podemos acometer para mejorar nuestra eficacia operativa y ciegamente esperamos que nuestras fortalezas resulten suficientes para compensar.

Una vez que hemos identificado la naturaleza de nuestra evitación podemos tomar las medidas que sabemos tenemos que adoptar. Si dejamos que nuestras justificaciones nos enlentezcan corremos el riesgo de estancar nuestro desarrollo al ignorar el feedback.

CÓMO DESCUBRIR LAS EMOCIONES OCULTAS: LAS MICROEXPRESIONES

Vanessa Van Edwards, en “Captivate. The science of succeeding with people”, señala importancia de descubrir las emociones ocultas en el curso de nuestras interrelaciones con los demás y destaca el papel fundamental que juegan las microexpresiones.

Las investigaciones de Paul Ekman han hallado que existen 7 microexpresiones faciales universales que mostramos todos los seres humanos.  Si aprendemos a leerlas seremos capaces de descifrar las emociones ocultas que subyacen a las palabras.

Las microexpresiones son  unas expresiones faciales breves e involuntarias que los humanos hacemos cuando estamos sometidos a emociones intensas. Para aprender a decodificarlas tenemos que tener en cuenta que debemos buscar cuál es el estado emocional que se encuentra detrás de las palabras, para lo cual es necesario escuchar, tanto oyendo como mirando. Para ello hay que considerar:

a).- La congruencia. Supone identificar si las emociones que alguien está verbalizando coinciden con las que expresa. Si, por ejemplo, un cliente nos dice que se alegra de vernos debe mostrar una microexpresión de alegría.

b).- La conexión. Las personas mostramos microexpresiones tanto cuando hablamos como cuando escuchamos. La expresión facial nunca se encuentra desconectada.

c).- La rapidez. Las microexpresiones se muestran de forma extremadamente rápida, en menos de un segundo. Si tiene una mayor duración se convierten en expresiones faciales. Este dato es importante porque las microexpresiones no pueden ser controladas por lo que nos permiten una visión real de las emociones de los demás. Las expresiones faciales se pueden fingir y son menos honestas. Por este motivo debemos buscar esos breves flashes de respuesta facial si queremos tener una idea más exacta de lo que la otra persona  siente.

Las 7 reacciones que, según Paul Ekman, debemos estar atentos para detectar cuando hablamos con alguien son:

1.- IRA

Mostramos señales de ira cuando estamos descontentos con los demás o estamos enfadados con una situación. Podemos encontrar microexpresiones de ira, especialmente  en las siguientes situaciones:

a).- En el curso de una confrontación.

b).- Cuando estamos transmitiendo malas noticias.

c).- Antes de comenzar una discusión o pelea.

Le microexpresión de ira o enfado se manifiesta fundamentalmente por bajar y juntar las cejas, con una mirada penetrante y los labios fruncidos.

2.- DESDÉN

Es una emoción poderosa y compleja que se caracteriza por mostrar un gesto facial extremadamente simple, que consiste en la elevación de una esquina de la boca y la otra formando una medio sonrisa. Es la que con más frecuencia se puede confundir porque podemos interpretar la sonrisa de suficiencia como una sonrisa parcial o como una señal de aburrimiento, cuando en realidad es un signo de desprecio y de desagrado. Mostramos desdén con frecuencia cuando:

a).- Sentimos que estamos por encima de una situación o persona.

b).- Decimos que no a alguien.

c).- Escuchamos o nos enfrentamos a algo que no nos gusta.

d).- Estamos inmersos en una discusión en la que manifestamos nuestro desacuerdo.

3.- ALEGRÍA

La alegría o expresión de felicidad  verdadera se manifiesta cuando elevamos los músculos orbiculares de los párpados y zigomáticos mayores.  Estaremos contemplando una sonrisa real, también, cuando aparecen las patas de gallo alrededor de los ojos.

La microexpresión de alegría se caracteriza porque los bordes de los labios se elevan, los dientes suelen visualizarse, aparecen arrugas a los lados de los ojos y los músculos mandibulares superiores se levantan.

Este tipo de microexpresión suele presentarse:

a).- En el curso de una experiencia placentera o positiva.

b).- Al transmitir buenas noticias.

c).- Cuando celebramos algo con alguien.

Con frecuencia encontramos las sonrisas falsas cuando:

a).- Alguien está tratando de ocultar sus sentimientos reales.

b).- Intentamos parecer positivos aunque nos sintamos agotados o desbordados.

4.- MIEDO

Cuando experimentamos temor nuestro cuerpo reacciona con frecuencia con una respuesta de lucha o huida. La expresión facial nos ayuda a responder con rapidez y exactitud a las amenazas. En cuanto nos asustamos nuestros ojos se abren y las cejas se elevan, ya que de esta forma podemos abarcar mejor nuestro entorno para buscar potenciales formas de escapar o detectar nuevas amenazas. Posteriormente nuestra boca se abre e inspiramos  para conseguir más oxígeno por si acaso tenemos que gritar pidiendo ayuda.

La microexpresión de temor se caracteriza, por tanto, por los ojos muy abiertos, la elevación de los párpados superiores, las cejas, también, se levantan y aparecen líneas horizontales en el centro de la frente y la boca se abre  ligeramente.

Con frecuencia se puede observar esta microexpresión:

a).- Durante una situación peligrosa.

b).- Cuando transmitimos una información difícil.

c).- En el curso de una interacción confusa o desconocida.

5.- SORPRESA

Es fácil de detectar porque es la más duradera de las microexpresiones. Se caracteriza porque las cejas se levantan y arquean, los ojos están muy abiertos, así como la boca. Es posible observarla en las siguientes situaciones:

a).- Al recibir noticias inesperadas.

b).- Cuando compartimos una historia con un final sorprendente.

c).- Cuando sentimos asombro.

La forma más sencilla de diferenciarla del temor está en la forma de las cejas. Si sentimos miedo las cejas se mantienen planas con líneas horizontales en la frente, mientras que en el caso de la sorpresa se redondean y elevan.

6.- REPUGNANCIA O AVERSIÓN

Cuando experimentamos algo desagradable, repulsivo o repugnante mostramos el asco que nos produce. Es la cara que ponemos, por ejemplo, cuando olemos algo que huele mal. La microexpresión se caracteriza por  el labio superior elevado, mostrando con frecuencia los dientes superiores y  la nariz se contrae. Se presenta con frecuencia cuando:

a).- Alguien huele o prueba algo que considera malo o desagradable.

b).- No nos gusta una persona o idea.

c).- En el transcurso de una interacción no placentera.

7.- TRISTEZA

Es la microexpresión que es más difícil de fingir. Es también precursora del llanto, por lo que nos puede servir para predecir cuando alguien va a romper a llorar. Se caracteriza por las cejas bajas, los párpados caídos, la mirada sin enfoque y la boca arqueada hacia abajo. Surge con frecuencia:

a).- Ante una desilusión.

b).- Inmediatamente antes de comenzar a llorar.

c).- Al sentirnos molestos o desbordados.

La autora plantea que una vez que se ha detectado una miecroexpresión debemos elegir cómo responder ante ellas y sugiere, entre otras, las siguientes estrategias:

1.- Posibles respuestas ante la ira:

a).- Explorar e investigar cuál es la razón que ha desencadenado el enfado y cómo se puede eliminar.

b).- Mantener la calma y no adoptar ninguna actitud ofensiva ni defensiva.

c).- Encontrar  y transmitir la información que podemos facilitarles para que se sientan menos amenazados.

2.- Posibles respuestas ante el desdén: el desprecio es una emoción tortuosa que si no se reconoce y reconduce crece pudiendo llegar a faltas de respeto extremas y hasta generar sentimientos de odio. Por tanto es importante:

a).- Encontrar la razón exacta que está produciendo esta emoción.

b).- Reflexionar para encontrar la manera de abordar y reconducir dicha causa.

c).- Tender puentes buscando puntos de encuentro.

3.- Posibles respuestas ante la alegría: es una de las emociones más positivas por lo que no debemos dejar que pase desapercibida. Por tanto podemos:

a).- Celebrar. Sonreír con el otro y saborear el momento.

b).- Capitalizar. Pedir detalles y compartir la alegría con los demás.

c).- Expresar gratitud. Decirles que estamos muy emocionados porque han querido compartir su felicidad con nosotros.

4.- Posibles respuestas ante el miedo:

a).- Reconocerlo y buscar cuál es el origen del mismo.

b).- Tranquilizar. Pensar cómo podemos hacer que se sientan más seguros.

d).- Apoyar y buscar fórmulas para eliminar o reevaluar la amenaza.

5- Posibles respuestas ante la sorpresa:

a).- Aclarar si realmente nuestro interlocutor  tiene la misma información que tenemos nosotros.

b).- Matizar y decidir qué hacer posteriormente.

c).- Intentar estar en la misma “onda”.

6.- Posibles respuestas ante la aversión: con frecuencia esta emoción surge cuando las personas tratan de decir de forma educada que algo no les gusta. Cuando se sienten preocupadas ante la posibilidad de ofender a alguien ocultamos nuestros propios sentimientos de disgusto, por lo que si queremos llegar a conocer la verdad debemos conceder a los demás el permiso para expresar sus sentimientos reales. Para ello podemos:

a).- Facilitar que las personas puedan manifestar cómo se sienten de verdad.

b).- Mantener una actitud abierta que reconozca que todos tenemos derecho a tener una opinión.

c).- Resolver, buscando la forma de lograr vencer el desagrado.

7.- Posibles respuestas ante la tristeza:

a).- Encontrar y comprender la razón de la tristeza.

b).- Responder con empatía y compasión para encontrar la forma de ayudar a superar esa emoción.

c).- Conceder el espacio y el tiempo suficiente para que la persona afectada pueda recuperarse.

LA MALA INFLUENCIA DE LOS JEFES AGRESIVOS

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 27 de septiembre plantea que identificarse con el agresor es una estrategia básica de supervivencia pero que ya es hora que la expulsemos del entorno laboral.

En organizaciones que cuentan con un jefe tóxico cuyas acciones impactan en la moral de los profesionales su cuyo estilo de liderazgo puede terminar generando imitadores entre algunos de sus mandos intermedios que aprenden a aterrorizar a sus subordinados.

Al identificarse con el agresor los directivos están exhibiendo un comportamiento psicológico típico de personas que se consideran que se encuentran en una posición débil. Imitar a una persona que representa una amenaza permite a las personas manejarse en situaciones dolorosas y muy estresantes. Les facilita una forma de conquistar sus temores al convertirse en alguien similar a aquel que temen.

La identificación con el agresor como un mecanismo psicológico de defensa se comenzó a analizar en el contexto del desarrollo infantil por dos psicoanalistas, Sándor Ferenczi y Anna Freud, El primero encontró evidencia de que los niños que se sienten aterrorizados por adultos fuera de control se subordinan como autómatas a los deseos del agresor. Freud descubrió que al asumir la personalidad del agresor el niño siente que pasa de ser  la persona amenazada a ser la  que amenaza.

En su forma más ligera la identificación con el agresor puede considerarse como un mecanismo de defensa saludable ya que permite a las personas adaptarse a una situación que perciben como amenazante, pero si se cronifica la situación puede llevar a que las víctimas se conviertan en agresores.

Otro efecto pernicioso es que, con el tiempo, las personas que se identifican con su agresor pueden terminar perdiendo su conciencia de sí mismos y dominados por la ansiedad se muestran excesivamente complacientes con las personas que les intimidan. En presencia de individuos autoritarios rápidamente apartamos nuestros pensamientos, sentimientos y juicios para actuar, pensar y sentir como se espera de nosotros.

El autor recomienda para resistir y vencer a estos procesos disfuncionales que sigamos los siguientes pasos:

1.- Romper el patrón de victimismo reconociendo que hemos caído en la trampa de identificarnos con nuestro agresor. Normalmente son los demás los que nos ayudan a “ver la luz”. Cuando estamos defendiendo o racionalizando las acciones de alguien que nos está maltratando son las personas que nos conocen bien las que nos pueden avisar.

El problema surge porque en ocasiones no somos capaces de digerir el feedback recibido y de aceptar que nos hemos convertido en agresores y negamos la evidencia por vergüenza o sentimientos de culpa.

2.- En los casos en que el nuevo comportamiento está muy arraigado pueden ser necesarias sesiones de coaching o terapia para ayudarnos a entender el riesgo que deriva de imitar conductas inapropiadas.

3.- Inmunizarnos mediante la creación de grupos de apoyo, que van a facilitar la fuerza para resistir y van a alertar de posibles identificaciones.

4.- Constituir una red política dentro de la organización para intentar que ésta prescinda del jefe tóxico.

5.- No olvidar las palabras de Marco Aurelio: “La venganza más completa consiste en no imitar al agresor”.

MULTITEAMING

Mark Mortensen, profesor asociado en INSEAD, y Heidi K. Gardner, autora de “Smart Collaboration:How professionals and Their Firms Succeed by Breaking Down Silos”, en la edición de septiembre-octubre de Harvard Business Review, analizan los problemas que surgen cuando se comparte a los profesionales, asignándoles trabajo en múltiples equipos.

En la actualidad, los altos directivos y líderes de equipos se están sintiendo frustrados ante los numerosos conflictos que afloran cuando a las personas se les pide que participen en múltiples proyectos simultáneamente. Pero dado que presenta muchos beneficios el fenómeno de “multiteaming” se ha convertido en un aspecto importante de la vida de las organizaciones, especialmente si son del conocimiento, ya que permite a los grupos compartir el tiempo y el conocimiento de sus integrantes a través de los departamentos y organigrama. Pocas organizaciones se pueden permitir el lujo de que sus trabajadores se centren solamente en un proyecto y no hagan nada en el tiempo que les queda libre entre tareas. Por esta razón las compañías han optimizado su capital humano asignando a sus profesionales varios proyectos en el caso que no tengan una dedicación completa a uno solo.

MULTITEAMING
RESULTADOS PARA LOS EQUIPOS	RETOS A VENCER
Ahorro: los miembros del equipo cuya experiencia no se necesita en un determinado momento pueden emplear su tiempo en trabajar en otros proyectos. Mejora en los procesos, como resultado de la incorporación de buenas prácticas y perspectivas a través de los miembros compartidos.	Debilitamiento de las relaciones y la coherencia dentro de los equipos y los proyectos. Estrés y burnout, especialmente cuando los miembros terminan recibiendo encargos que superan en tiempo el 100%  de su jornada laboral. Los costes de la coordinación entre equipos para que el calendario de los proyectos que cuentan con miembros compartidos no colisionen. Los problemas de las transiciones al cambiar los miembros de un proyecto a otro al tener que adaptarse a roles diferentes (jefe en un equipo y subordinado en otro, por ejemplo), rutinas distintas y no familiares, dinámicas diferentes entre los miembros de los equipos, etc. Posible disminución del aprendizaje por falta de tiempo para compartir ideas y conocimiento. Reducción de la motivación, especialmente si los profesionales tienen un pequeño porcentaje de su tiempo dedicado a cada proyecto.
RESULTADOS PARA LAS ORGANIZACIONES	RETOS A VENCER
La capacidad de resolver problemas complejos al contar con profesionales que poseen conocimientos muy especializados. Mejora en la utilización de los recursos ya que nadie se dedica exclusivamente a un proyecto que consuma sólo, por ejemplo, un 10% de su tiempo. Incremento de la transferencia del conocimiento y del aprendizaje a través de los miembros compartidos.	Tensiones a la hora de compartir a los profesionales. Los costes de la coordinación para alinear los calendarios y fechas límite de los proyectos. Disminución de la identificación con la organización si los profesionales sienten que son tratados como una mercancía. Incremento del riesgo de que las crisis que afecten a un proyecto puedan ocasionar que los miembros del mismo se tengan que dedicar en exclusiva al mismo impidiendo que sigan participando en otros, con el consiguiente bloqueo de estos últimos.

Los autores durante los últimos 15 años han estado midiendo los beneficios e inconvenientes de trabajar en diversos proyectos simultáneamente en distintos tipos de organizaciones y han identificado diversas estrategias mediante las cuales los líderes, tanto de los equipos, como de las organizaciones, pueden reducir sus  costes y capitalizar mejor los beneficios. Entre ellas destacan:

1.- PRIORIDADES PARA LOS LÍDERES DE EQUIPOS:

La coordinación de los esfuerzos de los miembros de los equipos y el fomentar el compromiso y la adaptabilidad son los retos clave, por lo que los líderes deben centrarse en estos objetivos incluso antes de que el equipo se reúna por primera vez y así conseguirán establecer relaciones más sólidas, reducir los costes de coordinación, aligerarlas fricciones que se producen durante las transiciones e identificar los riesgos para poder mitigarlos. Mortensen y Gardner ofrecen las siguientes recomendaciones para lograrlo:

a).- Efectuar un lanzamiento adecuado del equipo para fomentar que sus miembros se conozcan y familiaricen y generar confianza entre ellos. Cuando nos dedicamos exclusivamente a trabajar en un equipo, generalmente,  terminamos conociendo bien a todos los miembros, tanto desde aspectos personales como profesionales, lo que sirve para crear lazos fuertes entre las personas que los integran, para ser conscientes de  las necesidades, fortalezas y debilidades de cada uno para poder ofrecer feedback constructivo, ampliar la red de contactos de cada miembro y para poder contar con la experiencia técnica de sus integrantes.

Por el contrario, al trabajar en numerosos  proyectos, con distintos equipos, las personas se suelen centrar más en ser hipereficientes y menos en compartir información personal. Si los líderes, en estos casos, no fomentan las ocasiones en las que se produzcan interacciones personales, frecuentemente lo que ocurrirá es que los profesionales tendrán una visión muy limitada de sus diversos compañeros de equipo lo que puede favorecer la aparición de suspicacias, por ejemplo, sobre por qué tardan en responder o cuál es el grado de compromiso de éstos  con cada proyecto.

Es importante, por tanto, asegurarse de que al inicio de cada proyecto los miembros del equipo dediquen tiempo para conocerse. En Mc Kinsey, por ejemplo, cada miembro del equipo, incluido el líder, explica cómo espera que su participación en el proyecto le sirva para desarrollar una habilidad crítica. Este nivel de apertura no sólo fomenta el que los miembros muestren cierto grado de vulnerabilidad sino que, también, facilita a los miembros del equipo ideas concretas sobre cómo pueden ayudarse unos a otros.

Estas sesiones de presentación pueden parecer inútiles en los casos cuando las personas ya se conocen pero las investigaciones sobre el tema muestran que pueden llegar a incrementar la productividad del equipo hasta en un 30% ya que sirven para aclarar cuáles son los roles y objetivos, las normas que respetar y lo que se espera de cada uno.

En los equipos en los que las personas varían frecuentemente se deben realizar periódicamente las sesiones de puesta en común para presentar a los nuevos miembros y para confirmar que los procesos y expectativas previas siguen teniendo sentido.

b).-Identificar todas las habilidades de cada uno de los miembros en relación a lo que pueden aportar al proyecto. Hacerlas públicas para que todos conozcan cuál es su contribución al mismo y sepan lo que pueden aprender unos de otros. Facilita, también, el que cada integrante sea consciente de las responsabilidades que tienen individualmente sus miembros.

c).- Gestionar el tiempo disponible de los participantes en el proyecto. Al constituir el equipo plantear de forma clara cómo se pueden gestionar las prioridades de cada uno de los miembros y establecer el calendario de reuniones y quiénes tienen que participar en cada una de ellas así como la modalidad. Recordar que al planificarlas hay que invitar exactamente a los miembros que van a ser necesarios en cada una de ellas, así como procurar, siempre que sea posible, crear subequipos para las mismas. Utilizar las tecnologías para mantener a todos los participantes informados, especialmente los más jóvenes serán más receptivos, por ejemplo, a observar un vídeo corto en el que les pongamos al día de cómo va el proyecto que si les enviamos un informe de varías páginas.

d).- Crear un entorno de aprendizaje. El aprendizaje contribuye a dar un mayor significado a nuestras tareas y se supone que es uno de los beneficios de trabajar simultáneamente en numerosos equipos, pero puede verse afectado por las presiones del tiempo y por la dificultad de que los miembros puedan ofrecerse “feedback” constructivo entre ellos debido a la falta de contacto. Una forma de limitar estos efectos negativos es designar a distintos miembros del equipo procedentes de diferentes departamentos o funciones para que co-lideren el proyecto para que se beneficien del contacto. Una asignación formal facilita el que dediquen tiempo a relacionarse y a aprender unos de otros. Otra estrategia consiste en emparejar un miembro del equipo con gran experiencia con alguien más joven para que ambos puedan ganar con la relación.

e).- Promover la motivación. En los equipos tradicionales el sentimiento fuerte de cohesión y de identidad grupal motiva a sus miembros. Pero cuando la participación es limitada la motivación decae y los líderes de los mismos deben buscar fórmulas para conseguir que se mantenga elevada, como, por ejemplo, reconociendo públicamente las contribuciones individuales, reservar tiempo para  el aprendizaje entre los miembros, etc.

2.- PRIORIDADES PARA LOS LÍDERES DE LA ORGANIZACIÓN:

El líder de una organización en la que el compartir a los profesionales sea prevalente debe vigilar constantemente la forma en que se está realizando. Los autores han encontrado que es posible reducir los riesgos para la organización y fomentar la innovación siguiendo los siguientes pasos:

a).- Identificar y analizar la interdependencia del capital humano. Los patrones de utilización de profesionales pueden variar de diversas formas entre la situación de alta concentración (una gran proporción de los mismos son compartidos por unos pocos equipos) a alta dispersión en la que se comparten los profesionales por muchos equipos.

Cada patrón tiene implicaciones distintas en la gestión del riesgo, si surge una emergencia y se tiene que concentrar el trabajo en un proyecto si existe dispersión se verán afectados más equipos pero con menos intensidad, por ejemplo.

Los líderes de la organización deben mantener los mapas de situación al día para lo cual deben actualizarlos periódicamente para detectar la aparición de posibles riesgos.

No existe una respuesta correcta a la pregunta sobre cuál es el número adecuado de equipos a los que debe pertenecer cada profesional. El contexto va a influir en gran medida ya que si los equipos tienen tarea y cultura muy similares la transición entre ellos será relativamente sencilla.

b).- Promover la transmisión fluida del conocimiento. Hay que prestar atención fundamentalmente a los equipos que comparten pocos miembros con otros o que no comparten ninguno. Estas “islas” van a requerir ayuda para mantenerse informadas sobre lo que está funcionando en el resto de la organización y para que transmitan su conocimiento.

El objetivo de los líderes tiene que ser el conseguir que la transferencia de conocimiento se convierta en norma en su organización, lo que implica lograr que los profesionales reconozcan que si comparten sus conocimientos todos ganan.

c).- Minimizar los efectos que la crisis en un equipo tienen en el resto de los equipos. Por ejemplo se puede eximir a los participantes de determinados proyectos el colaborar activamente y responder cuando surgen determinados problemas en otros.

Casi todos los trabajadores del conocimiento actualmente es miembro de múltiples equipos concurrentes. Los líderes de las organizaciones pueden sacar el mayor provecho de esta tendencia creando entornos en los que estos profesionales puedan crecer. Esto implica gestionar los riesgos de la interdependencia, articular la “navegación” entre equipos valorando las distintas prioridades que entran en competencia, removiendo obstáculos a la coordinación estratégica entre los equipos y fomentando la creación de conexiones  más fuertes y mayor confianza entre los profesionales que sólo comparten breves momentos de su tiempo. 

ZANAHORIA O PALO ¿CÓMO MOTIVAR?

Tali Sharot,  directora  del “Affective Brain Lab”   y autora de “ The Influential Mind: What the Brain Reveals About Our Power to Change Others” en hbr.org del pasado 26 de septiembre plantea la pregunta de qué es lo que motiva más a los profesionales.

Jeremy Bentham en el siglo XVIII escribió: “El placer y el dolor gobiernan nuestros actos, nuestras palabras y nuestros pensamientos”. La moderna neurociencia apoya esta intuición. El sistema límbico cerebral, importante para las emociones y la motivación, se proyecta en el resto de  nuestra mente, influyendo en todos los aspectos de nuestra vida, desde nuestra capacidad de aprender, a las amistades que elegimos o a las decisiones que tomamos.

No resulta por tanto sorprendente que, cuando intentamos motivar a los demás tratemos de obtener un placer anticipado prometiendo recompensas como una promoción o un reconocimiento público o de advertirles del dolor del castigo como puede ser un feedback negativo o un cese. La dificultad estriba en saber cuándo hay que utilizar la promesa de la zanahoria o la amenaza del palo.

Un estudio realizado en un hospital público neoyorquino facilita alguna respuesta. La meta del mismo era conseguir incrementar la frecuencia con la que los facultativos de la unidad de cuidados intensivos se lavaban las manos para prevenir infecciones. Las cámaras instaladas delante de los dispensadores de sustancias desinfectantes mostraban que sólo el 10% de la plantilla médica las utilizaban antes y después de entrar en la habitación del paciente, a pesar de que sabían que estaban siendo grabados y conocían las consecuencias de no desinfectar sus manos. Para corregir esta situación se instaló una pantalla electrónica en el hall de la unidad que daba a los profesionales un feedback inmediato. Cada vez que se lavaban las manos aparecía en pantalla un mensaje positivo del tipo: ¡Buen trabajo¡ y la puntuación que recogía la cumplimentación se elevaba. Cuatro semanas después de iniciar el experimento el grado de cumplimiento se había incrementado y rozaba el 90%. Lo mismo ocurrió cuando se replicó la prueba en otra unidad del centro.

Las conclusiones que se obtuvieron del estudio son que para obtener este resultado era clave el hecho de que los investigadores habían escogido una estrategia positiva en lugar de utilizar la amenaza de la extensión de infecciones. Cada vez que un médico se lavaba las manos recibía un feedback positivo inmediato y éste desencadenaba una señal de recompensa en el cerebro, reforzando la acción que la ocasionaba y favoreciendo el que ésta se repitiese en el futuro.

La neurociencia sugiere que cuando queremos motivar una acción las recompensas pueden ser más eficaces que los castigos y lo inverso es, también, cierto cuando queremos disuadir una acción, como por ejemplo el utilizar los medios de la organización para fines privados. En este caso es mejor utilizar los castigos. La razón por lo que esto ocurre está relacionada con las características del mundo en el que vivimos.

Para obtener recompensas en la vida normalmente tenemos que actuar, por lo que nuestro cerebro ha evolucionado para adaptarse a un mundo en el que la mejor estrategia para conseguir recompensas es actuar. Cuando esperamos algo bueno nuestro cerebro inicia una señal de puesta en marcha, desencadenada por las neuronas dopaminérgicas situadas en la profundidad del cerebro que se activan a través del cerebro hasta llegar a la corteza motora que controla la acción.

Por el contrario, para evitar cosas malas normalmente nos paramos, por lo que el cerebro se ha acomodado a un entorno en el que con frecuencia (aunque no siempre) la mejor forma de evitar el daño es no actuar. Cuando prevemos algo negativo nuestro cerebro desencadena la señal de bloqueo, que también se moviliza hasta la corteza para inhibir la acción.

La creación de una anticipación positiva ( reconocimiento semanal en la intranet, por ej.) puede, pues, ser más eficaz para motivar acción que las amenazas negativas ante el bajo desempeño ( reducción de sueldo,…). El miedo y la ansiedad pueden hacer que nos retiremos y rindamos en lugar de actuar y mejorar.