domingo, 25 de febrero de 2024

¿QUÉ HACER CON UN INMADURO EN EL TRABAJO?

 


Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que según una encuesta de CareerBuilder tres de cada cuatro empleados han observado algún tipo de comportamiento infantil e inmaduro entre sus compañeros de trabajo. Los comportamientos más frecuentes recogidos en la encuesta son: lloriqueos, enojos y enfados mostrados a través de hacer pucheros, chismorreos y acusaciones, gastar bromas infantiles, poner caras raras y reírse a las espaldas de los compañeros, comenzar un rumor, abandonar con violencia una habitación, comenzar una rabieta, formar camarillas o negarse a compartir los recursos con los demás.

M.C. White sugiere que existen dos razones por las que este tipo de comportamientos se ha incrementado en las organizaciones:

a).- Los empleados trabajan muchas horas y, en ocasiones, cuando esto ocurre necesitan desahogarse.

b).- la influencia de los millennials en los entornos de trabajo ha podido hacer que decaiga el nivel de madurez.

Los empleados inmaduros suponen un problema para los jefes, pero si su conducta no se controla tendrá un efecto considerable en los niveles más bajos de la organización. Cualquier comportamiento poco profesional, incluyendo los infantiles, va a tener un impacto negativo en la productividad y reputación de la organización.

Los comportamientos inmaduros no solo son malos para la organización, también lo son para el profesional. M. Tarpey sugiere que entre las conductas infantiles que tienen un impacto negativo e las posibilidades de promoción de los empleados destacan;

1.- Quejas, lloriqueos y otros comportamientos negativos.

2.- Utilización de lenguaje vulgar.

3.- Difusión de rumores y cotilleos.

4.- Comportamiento chapuza, desaliño, desorden.

La autora recomienda seguir los siguientes pasos para intentar frenar este tipo de conductas:

PRIMER PASO: NO FOMENTAR LA INMADUREZ

Lo primero que el líder debe hacer es observar su propio comportamiento para verificar que no emplea este tipo de comportamientos, ya que tiene que ser un ejemplo de madurez, porque los empleados tienden a imitar la conducta de sus líderes.

Hay que revisar las políticas y prácticas para evitar aquellas que puedan fomentar comportamientos infantiles. W . Hauck recomienda no caer en:

a).- Políticas que reflejen la falta de confianza. La mayor parte de los empleadores establecen políticas de personal que mandan el mensaje subliminal de que: “no podemos confiar en que hagas lo correcto por lo que debemos controlar tu comportamiento”. Estas políticas, especialmente las más restrictivas, en ocasiones producen el efecto indeseado y fomentan el que los empleados se comporten de forma más infantil.

b).- Permitir conductas infantiles. Algunos directivos tienen dificultades para mantener conversaciones difíciles por lo que las evitan. Pero la incapacidad de éstos  de afrontar los comportamientos inmaduros e infantiles transmite el mensaje a los profesionales de que éstos son correctos y por tanto aceptables. Sin feedback “los niños” van a repetir los comportamientos indeseados. Más aún, ignorar el problema puede o promover que otros se comporten de manera infantil o que se desmoralicen. Los directivos deben actuar como adultos y mantener las conversaciones complicadas sobre el tema cuando sean necesarias.

c).- Mantener las tradiciones. Todos hemos sido tratados durante nuestro periodo escolar como lo que W. Hauck llama “víctimas infantiles”, por lo que muchos mantenemos esta tradición al llegar a la edad adulta. El problema de las “víctimas infantiles” es que carecen de la libertad de elección. Los estudiantes no pueden, normalmente , elegir lo que estudian y no suelen saber las razones por las que lo hacen. Esta ausencia de libertad ocasiona una sensación de victimismo en la mayor parte de las personas. Todos deseamos poder hacer elecciones y sentir que tenemos control sobre nuestras vidas. Necesitamos tener libertad, dentro de unos límites. Desafortunadamente políticas de gestión muy estrictas que ignoran cualquier posibilidad de elección por parte de los empleados , pueden fomentar las conductas infantiles como respuesta.

SEGUNDO PASO: IDENTIFICAR EL TIPO DE COMPORTAMIENTO INFANTIL QUE OBSERVAMOS

De esta forma podremos  clasificarlo y entender al empleado y a sus motivaciones mejor  e identificar la mejor manera de abordarle. Las investigaciones de Lynn Taylor le han permitido clasificar los comportamientos infantiles en el trabajo más frecuentes en 6 categorías.

1.- Orientado hacia sí mismo. Estos comportamientos sugieren que el profesional desea que la atención esté constantemente sobre él. Igual que un bebé que reclama continuamente la atención de todos. El concepto de miembro de un equipo no existe para él que normalmente no va  a estar dispuesto a hacer algún sacrificio por el bien de un compañero o del equipo. Todo va a girar siempre alrededor de él, desde su perspectiva.

2.- Cabezota. Las ideas y soluciones siempre tienen que ser las suyas, por lo que no escucha a los demás. Taylor señala que este tipo de profesional no va a aceptar bien un feedback negativo y no va a escuchar de forma receptiva.

3.- Excesivamente demandante.  Se muestra demasiado  exigente. Cuando sus demandas no están siendo satisfechas, por lo que consumen mucho tiempo de sus compañeros y jefes.

4.- Disruptivo. No deja que nadie complete una tarea o conversación sin interrumpirla y meterse en medio. Todo debe ser cuando él quiere ya que es incapaz de empatizar.

5.- Impulsivo. Actúa sin pensar en las consecuencias, generando con frecuencia problemas tanto a sí mismos como a los demás.

6.- Propenso a las rabietas. No sabe cómo controlar sus emociones.

TERCER PASO: RESPONDER A ESTAS 6 PREGUNTAS ANTES DE ACTUAR

a).- ¿Encaja el comportamiento en la cultura de la organización? Algunas culturas muestran una elevada tolerancia hacia determinados comportamientos infantiles.

b).- ¿Solo me molesta a mí? ¿Es un problema habitual?, ¿Interfiere en el trabajo?, ¿Molesta a los demás? Si solo nos molesta a nosotros y el comportamiento no es peligroso puede resultar prudente ignorarlo y buscar formas de neutralizarlo sutilmente.

c).- ¿Podemos abordar el problema nosotros? Esta debe ser la primera opción antes de plantearlo en niveles superiores.

d).- ¿Es un comportamiento disruptivo? Si lo es debemos actuar y para ello debemos comenzar por documentar bien todo lo que observamos: conducta, momento, lugar, fecha y duración, nombres de los presentes, quejas recibidas y el impacto que hemos observado que el comportamiento tiene sobre los demás y sobre la productividad.

e).- ¿El comportamiento se puede considerar acoso o bullying? En caso afirmativo actuar con rapidez, de forma clara y firme. Hay que neutralizar estas conductas inmediatamente una vez detectadas.

f).- ¿Puede ayudarme alguien? Buscar ayuda es necesario si no se sabe bien cómo intervenir. Comentar la situación observada con un compañero de confianza o imparcial o con un profesional que nos pueda ofrecer perspectivas útiles.

CUARTO PASO: ACTUAR, EL MÉTODO DE LOS 10 PASOS

1.- Responder inmediatamente si pensamos que debemos actuar en el momento. En ocasiones puede ser recomendable esperar a hablar en privado con el empleado que se está comportando de forma infantil, pero otras veces la ofensa puede ser tan disruptiva que requiere una respuesta inmediata por nuestra parte. Si hay que actuar hay que ser claro, breve  y sin emitir juicios. Si tenemos suerte el comportamiento se interrumpirá pero aunque no lo haga el resto de miembros del equipo habrán captado el mensaje de que los comportamientos infantiles no son aceptables.

2.- Mantener una reunión personal con el empleado. Escoger un lugar privado y una hora del día en que no vamos a ser interrumpidos. Si el empleado estaba enojado cuando se comportó de forma infantil, esperar a que se calme.

3.- Identificar y describir el comportamiento infantil inaceptable que hemos observado. Debemos atenernos a los hechos, sin ningún tipo de juicios y evitando emplear palabras como infantil, inmaduro o rabieta, por ejemplo.

4.- Explicar las razones por las que el comportamiento supone un problema para la organización. Por ejemplo comentando que tiene efectos negativos sobre la calidad o la productividad.

5.- Pedir la opinión del empleado. En ocasiones su conducta puede estar motivada por buenas intenciones, como por ejemplo por pensar que una broma puede ayudar a incrementar la moral del equipo. Puede pensar que su comportamiento es inofensivo, especialmente si no le han llamado la atención antes. Discutir sobre su punto de vista hasta que sea consciente de que no es adecuado su comportamiento.

6.- Ofrecer ejemplos del comportamiento maduro que se espera ver en la organización. Describir la conducta infantil que no va  a ser tolerada.

7.- Pedir al empleado que facilite sugerencias sobre cómo solucionar el problema. Por ejemplo pedir que proponga formas mejores de expresar su enfado o frustración, Intentar llegar a un acuerdo sobre un plan de acción.

8.- Establecer nuestras expectativas específicas. Si más de un profesional se comporta de esta forma convocar una reunión para hablar sobre el tema. Reducir las posibilidades de que surjan más comportamientos inmaduros en la organización  por medio de la creación, formación y el establecimiento de estándares de conducta consistentes.

9.- Comentar al empleado lo que va a pasar a partir de ese momento. El empleado inmaduro va a requerir una monitorización más severa y una supervisión más cercana para conseguir que actúe de forma apropiada.  Hay que decir al empleado que su comportamiento debe parar y cómo vamos a verificar que eso ocurre.

10.- Realizar el seguimiento con el empleado. Discutiendo periódicamente su progreso.

 

 

 

 

miércoles, 21 de febrero de 2024

ESTRATEGIAS PARA CONSERVAR EL TALENTO

 


Juan Betancourt en SmartBrief on Leadership del pasado 13 de febrero plantea que desgraciadamente un porcentaje elevado de profesionales recién incorporados a las organizaciones las abandonan en los primeros meses  y que, podemos evitarlo y retener a los profesionales de mayor talento mejorando las habilidades de liderazgo.

Según una encuesta realizada por GoodHire el 82% de los trabajadores pensaban que abandonarían un trabajo debido a un mal jefe o a fricciones relacionadas con el jefe. Y, si dejamos que el talento se vaya no solo la moral del equipo se resentirá sino que tendrá un gran coste para la organización.

Afortunadamente es posible no tener que decir adiós a buenos miembros de equipos, solo tenemos que aplicar ciertas estrategias de retención:

1.- Conocer  la motivación de cada profesional y aclarar la visión

Cuando creamos una dinámica en el equipo que permite a sus miembros el aportar una diversidad de pensamiento y las experiencias únicas de sus antecedentes estamos creando los fundamentos de un sentido de pertenencia que fomenta la retención de los nuevos miembros.

Podemos ayudar a generar este sentido de pertenencia si hablamos con ellos y les decimos con claridad dónde están, lo que se espera de ellos y lo que tiene que hacer y luego quitarnos de en medio. Conversar con cada empleado sobre dónde están ayuda a ir generando la confianza y sentimiento de pertenencia necesarios para poder ejecutar la visión.

2.- Hacer que pensar “fuera del tiesto” sea divertido

Como líderes de equipos debemos entender y gestionar una variedad de estilos de trabajo. De esta forma podremos maximizar la toma de decisiones individual y colectiva al apoyarnos en  el estilo natural de trabajar de cada persona.

Podemos descubrir sus estilos de trabajo mediante una sesión de brainstorming en la que los profesionales asuman diferentes sombreros de pensamiento. Por ejemplo a un miembro del equipo se le encarga que desarrolle nuevas ideas aunque sean impredecibles o extravagantes, mientras a otro le corresponde adoptar un rol más reflexivo para evidenciar los riesgos de las diferentes ideas.

Al asignar a los miembros del equipo distintos “sombreros de pensamiento” podemos vencer el pensamiento grupal al mostrar que cada estilo de trabajo tiene fortalezas en cada situación. Con el tiempo podemos ayudar a los empleados a expandir sus habilidades pidiéndoles que aborden diferentes estilos de trabajo para ampliar su repertorio de habilidades.

3.- Abandonar la formación igual para todos

El enfoque de que la formación similar encaja para todos ya no vale. La buena noticia es que ofrecer formación continua para todos no lleva mucho tiempo , especialmente si equilibramos la inteligencia artificial. Por ejemplo podemos tener un nuevo profesional que debe enviar un correo semanal al jefe de ventas pero que no sabe cómo le gusta a éste recibir información. Con una herramienta de entrenamiento basada en la inteligencia artificial que utilice datos psicométricos previamente recogidos para ofrecer sugerencias, el nuevo empleado podrá redactar correos eficaces que serán comprensibles y valiosos para el jefe de ventas.

Este enfoque apoyado en la inteligencia artificial se puede extender a todo tipo de comunicaciones ayudando a los nuevos profesionales a que sus contribuciones sean más útiles desde el principio. Cuando ayudamos a los nuevos empleados de esta forma, con formación personalizada en tiempo real les estamos facilitando su progreso y sus éxitos.

 

 

domingo, 18 de febrero de 2024

REINVENTAR EL LIDERAZGO

 


Céline Schillinger, en “Dare to un-lead. The art of relational leadership in a fragmented world”, plantea que observa que en la actualidad existe una necesidad global de adaptar los modelos tradicionales de liderazgo a otros que nos impulsen hacia el futuro con nuevas prácticas colectivas de trabajo que respeten a las personas y promuevan el crecimiento económico.

Desgraciadamente muchas de las prácticas de liderazgo dominantes que se siguen utilizando ahora en el mundo son herederas de la teoría de la gestión científica del trabajo y de sus derivados. Pero, al acelerarse el ritmo de la globalización y de la tecnología, así como nuestros valores y normas sociales, especialmente las relacionadas con las jerarquías tradicionales y la autoridad que van evolucionando,  el mundo de las organizaciones tiene que actualizarse. Un nuevo modelo de liderazgo va a ser necesario para ponerse al frente  de los cambios, si se quiere que éstos sean sostenibles y tengan un impacto positivo en la sociedad.

La autora cree que este nuevo modelo es posible si se apoya en tres valores universales, que facilitan el camino para reinventar el liderazgo. Éstos son:

1.- LIBERTAD

La libertad actúa como un acelerante en lugar de como un obstáculo en el funcionamiento de las organizaciones. Permite que las personas puedan ejercitar su juicio, escapar de los inconvenientes de la arbitrariedad y desarrollar sus agendas. La libertad colectiva comienza con la emancipación del individuo, una experiencia transformadora que sufre cualquiera que aspira a un cambio. Para extender la libertad  se necesita un tipo de liderazgo distinto del tradicional, que aporte nuevos y en ocasiones contradictorios principios a las prácticas directivas.

2.- IGUALDAD

Las desigualdades en el estatus y en el acceso a la información, así como las relaciones de dominancia y obediencia se han convertido en obstáculos para el desempeño de las organizaciones. Una apariencia de igualdad no puede enmascarar las dificultades a las que se enfrentan las organizaciones ante la diversidad de sus profesionales. Pero existe una magnífica oportunidad delante de nosotros en forma de redes y de la tecnología y relaciones humanas que las permiten. Las redes como principios de diseño organizacionales permiten muchas formas de trabajo colectivo, reemplazando la dominación con el liderazgo colectivo que tiene la capacidad de inspirar agilidad e innovación.

3.- FRATERNIDAD

La fraternidad constituye un reto en nuestra sociedad contemporánea marcada por el individualismo, la desconfianza y la competencia. La verdadera fraternidad surge de un compromiso compartido a una causa común.

En su libro. An integrative theory of leadership”, Martin Chemers ofrece la siguiente definición de liderazgo: el liderazgo es un proceso de influencia social por el que una persona consigue reclutar la ayuda y apoyo de otros para cumplimentar una tarea común”. El liderazgo, entonces, tiene varias consecuencias ya que las vidas de las personas se van a ver afectadas y van a ser moldeadas por los efectos del liderazgo.

Al pasar de una sociedad fundamentalmente industrial a una del conocimiento el futurólogo canadiense Michel Cartier ha identificado cinco crisis relacionadas con la economía, la geopolítica, la ecología, las generaciones humanas y la energía que se están produciendo de forma simultánea. A ellas hay que añadir desde 2020 una sexta correspondiente a la pandemia del COVID. La autora piensa que si existe un denominador común en todas estas crisis es el liderazgo, ya que si hemos llegado a este estado de multicrisis es porque hemos estado anclados en un cierto tipo de liderazgo que es profundamente negativo en el mundo actual.

Necesitamos líderes que comprendan mejor el mundo que nos rodea , que faciliten conexiones entre los distintos dominios  y áreas de conocimiento y de pericia y que nos permitan y fomenten cambiar lo que no funciona.

Quizás, el liderazgo no ha sido capaz de mantenerse al ritmo de los cambios dramáticos que nuestras sociedad ha experimentado en el último siglo y que han ido transformando la forma en la que nos comportamos, así como lo que valoramos. Los principales han sido:

A).- Cambios humanos

Colectivamente estamos experimentando más fricciones y fragmentaciones que generaciones previas. Nuestras vidas se han transformado bajo los efectos de la tecnología y las ansiedades creadas por las incertidumbres contemporáneas, que han servido para modificar el contexto en el que la toma de decisiones y el liderazgo tienen lugar.

Nunca ha sido fácil que las personas se pongan de acuerdo en algo. Esta es la razón por la que se han establecido normas, reglas e instituciones: al canalizar las disensiones y  al posibilitar un consenso han organizado nuestra existencia. Pero es un proceso que cada vez se está convirtiendo en más arduo. Entre las razones que dificultan la coexistencia tenemos:

a).- El incremento demográfico y la mayor longevidad.  

b).- El incremento de la movilidad. Cada vez un mayor número de personas abandonan sus comunidades locales debido al trabajo, estudios, pobreza, guerras o desastres ecológicos y climáticos.

c).- El declinar de las religiones en Europa y América implica que una gran parte de los jóvenes se han alejado de las prácticas normativas que han moldeado las vidas de sus padres y abuelos.

d).- los efectos de la globalización que generan una serie de interdependencias que pueden producir que surjan antagonismos.

B).- Cambios tecnológicos

La revolución tecnológica está avanzando a pasos agigantados. James Susskind en su libro “FuturePolitics” considera que nuestro futuro estará en un modo de vida  digital, esto es un sistema que ligará a los seres humanos, las máquinas y los datos. Conocemos ya que la forma en que la información es procesada, modificada y presentada afecta en la forma en que nos comportamos, en lo que compramos y hasta a quién votamos, por ejemplo.

Pero Michel Cartier va más allá y mantiene que cada disrupción tecnológica cambia la manera en la que nuestra mente trabaja. Esto implica que somos ya diferentes de nuestros padres y nuestros hijos son distintos a nosotros.

C).- Valores sociales en evolución

Según los sociólogos Michael Haralambos y Michael Holborn los valores sociales representan nuestra creencia de que algo es bueno y deseable. Aunque están profundamente arraigados en nuestro comportamiento colectivo, en nuestras tradiciones y en nuestras instituciones evolucionan bajo el efecto de los cambios en las interacciones y relaciones humanas.

Existen otros cambios además de los asociados con los valores sociales que influyen en la forma en la que lideramos, tomamos decisiones y trabajamos juntos. Algunos están relacionados con la forma en que trabajamos, dónde lo hacemos y con quién, con cómo nos organizamos y cómo estamos orientados hacia los resultados. Todos han tenido un impacto en el paisaje de las organizaciones, estando el liderazgo particularmente afectado por el cambio en nuestra consideración de la creación de valor y por la evolución de las expectativas de los clientes.

Uno de los cambios más visibles en relación con la creación de valor y con consecuencias para el liderazgo ha sido el paso a una economía del conocimiento. Ésta consiste en un sistema de producción y consumo que se basa en el capital intelectual, lo que ha supuesto que el uso de la mano de obra manual se ha desplazado en gran parte hacia la utilización del intelecto y los conocimientos digitales.

Thomas Davenport, por ejemplo, mantiene que los trabajadores del conocimiento son muy diferentes de otro tipo de trabajadores en sus motivaciones, actitudes y necesidad de autonomía, por lo que requieren técnicas diferentes de management para mejorar su desempeño y productividad, produciéndose el hecho que con frecuencia los directivos y jefes de este tipo de trabajadores saben menos sobre el.campo de conocimiento que aquellos a los que lideran.

En relación con los clientes tenemos que los nuevos “consumidores” esperan libertad de elección, respeto hacia quiénes son  y confían en que las organizaciones en las que se gastan su dinero demuestren responsabilidad social y ambiental.

Desde una perspectiva demográfica el mundo laboral actual es muy diferente del de hace treinta años. Múltiples generaciones coexisten en los entornos laborales: los baby boomers todavía están presentes, en muchos casos en las posiciones más elevadas de la jerarquía, relacionadas con la toma de decisiones. Las generaciones más jóvenes están introduciendo nuevos puntos de vista y expectativas al trabajo. Tienen estilos diferentes, formas distintas de aprender y de compartir el conocimiento. La tensión intergeneracional que se está convirtiendo en una preocupación cada vez mayor  puede afectar negativamente tanto al compromiso como a la productividad.

Las personas van a tener que convertirse en multidisciplinares y tener una capacidad de adaptación rápida si quieren mantener cierta relevancia en el mercado laboral ya que van a necesitar nuevas habilidades al ir evolucionando la tecnología y las necesidades de los consumidores.

Por tanto, para un entorno laboral que está cambiando constantemente, la organización tradicional ya no sirve, ya que se construyó bajo los principios de la organización científica del trabajo y solo se ha adaptado marginalmente desde entonces.

 

miércoles, 14 de febrero de 2024

EN DEFENSA DEL ABURRIMIENTO

 


Manfred Kets De Vries en INSEAD Knowledge del pasado 6 de febrero plantea que la monotonía puede encender nuestra creatividad, favorecer nuevas aventuras y nuevos comienzos. Las personas que poseen todo son con frecuencia los que caen en el aburrimiento con más facilidad. En un intento de romper con el hastío se dedican  a adquirir casa lujosas, yates, aviones, colecciones de arte o viñedos, por ejemplo. Pero el atractivos de estas distracciones es efímero y a pesar de la opulencia de lo que les rodea se sienten insatisfechos. Su riqueza atrae a amigos superficiales y atractivos, pero la sensación de vacío permanece.

Esta situación no es única y, aunque tradicionalmente se ha asociado a la élite social el aburrimiento es un desafío que trasciende la riqueza. Es una experiencia universal, una señal de que estamos limitando alcanzar nuestro pleno potencial.

El aburrimiento nos invita a que actuemos y nos involucremos en nuevas experiencias. Pero para aprovechar su potencial primero debemos entenderlo.

La forma en la que experimentamos y percibimos el aburrimiento está moldeada por la sociedad y cultura en la que vivimos. Hace cientos de años tareas que ahora no nos ocupan tiempo necesitaban un tiempo muy largo para completarse. En la actualidad con los avances tecnológicos y una cultura de inmediatez nuestro ámbito de atención está disminuyendo y nuestras mentes deben trabajar más duramente para encontrar actividades que la mantengan ocupada.

El aburrimiento surge cuando nos desinteresamos de nuestras actividades habituales o cuando no tenemos ganas de hacer algo. En este estado mental nos encontramos en una zona entre la acción y la inacción, experimentando sentimientos encontrados entre el deseo de hace lago y el de no hacer nada. Cuando surge podemos encontrar dificultades para identificar nuestros deseos y para determinar hacia dónde dirigir nuestra energía. En lugar de eso nos enfrentamos a una situación de vacío, y nos sentimos impasibles, fatigados, nerviosos y agitados.

Esta combinación de agitación y letargo distingue al aburrimiento de sentimientos como la apatía. Cuando estamos aburridos reconocemos que lo que estamos haciendo ya no nos estimula y, con frecuencia, sentimos un deseo de cambiar la situación presente y buscar alternativas. Por el contrario, la apatía se caracteriza por la ausencia completa de deseo, por una falta de motivación y el fracaso a la hora de buscar alternativas. Las personas que experimentan aburrimiento crónico son aquellas que tienen un riesgo mayor de drogadicción, alcoholismo, juego compulsivo, desórdenes alimenticios, dificultades para controlar la ira y bajo desempeño escolar y laboral.

Puede convertirse en motivo de preocupación si va acompañado de manifestaciones de comportamiento tales como energía reducida, pérdida de peso no deseada o problemas del sueño. Estos patrones pueden ser interpretados como intentos de afrontar un estado mental abatido, indicando una ausencia de recursos internos para el autocuidado. Puede implicar, también, problemas mentales más severos.

Por el contrario el aburrimiento episódico sirve para animarnos a la acción. Experimentar este sentimiento puede ayudarnos a darnos cuenta de que lo que estamos hacienda no nos da la suficiente satisfacción y servir como precursor de un periodo de creatividad e imaginación. De hecho muchas de las ideas más creativas surgen tras una fase de aburrimiento. El desafío está en utilizar el aburrimiento como una ventaja para nosotros.

El autor recomienda para librarnos de este estado:

1.- Profundizar para averiguar qué es lo que nos revigoriza y estimula

Entender qué está pasando es el primer paso para superarlo. Reformular los sentimientos de aburrimiento como una oportunidad de explorar nuestra vida interior. En lugar de depender de estímulos externos y soluciones superficiales para suavizar nuestros sentimientos de aburrimiento, explorar nuestros recursos internos para averiguar qué es lo que nos hacer sentirnos más vivos.

Muchas personas aburridas no se conocen bien y no se han embarcado en un viaje de autoexploración, posiblemente ante el temor de lo que puedan descubrir. Como resultado prefieren optar por distracciones externas.

Pero es posible aprovechar este estado mental para ser más reflexivos y conscientes de las cosas en nuestras vidas que necesitan les prestemos nuestra atención. El aburrimiento puede actuar como un catalizador para ayudarnos a discernir lo que nos da energía y propósito.

Para comprender totalmente la causa de nuestro aburrimiento debemos monitorizar con exactitud nuestros estados de ánimo. Ser conscientes de nuestras fluctuaciones emocionales puede revelar patrones interesantes. Puede ayudarnos a entender quiénes somos realmente, que estimula nuestras mentes y qué nos mantiene ocupados. Una mente reflexiva sirve como un antídoto eficaz contra el aburrimiento.

2.- Redescubrir un sentimiento de pertenencia y plenitud

En nuestra búsqueda de una fuente renovada de motivación podemos encontrar que hemos estado abandonando dos factores  importantes de significado: el sentimiento de pertenencia y el de trascendencia. Los sentimientos de soledad con frecuencia subyacen en el aburrimiento. Una carencia de relaciones íntimas debe ser un estímulo para procurar mejorar nuestros lazos sociales al reconectar con amigos o familiares o a buscar nuevas interacciones con otras personas.

Más aún estar aburrido nos dice que debemos encontrar nuevas formas de rejuvenecer nuestros sentidos introduciendo nuevas actividades en nuestras vidas profesionales y personales.

Otro remedio contra el aburrimiento consiste en implicarnos en actividades que nos trasciendan, que van más allá se nuestros estrechos intereses personales pero que pueden ser muy enriquecedoras como las humanitarias o comunitarias.

Cuando el aburrimiento impacta significativamente en nuestra calidad de vida y experimentamos sentimientos de indefensión, desesperanza, tristeza, irritabilidad y evitación de relaciones personales y de culpabilidad es recomendable buscar ayuda externa. Un psicoterapeuta, coach o cualquier otro profesional experto pueden ser de gran ayuda para que entendamos nuestro estado de ánimo, así como para redescubrir nuestro propósito y pasión por la vida.

El aburrimiento no debe ser solo percibido como un fenómeno negativo, sino como una señal de alarma de que nuestra forma actual de vida no nos llena en plenitud. Es una llamada para buscar un nuevo camino y un nuevo comienzo.



domingo, 11 de febrero de 2024

CÓMO REFORMULAR UN PROBLEMA PARA RESOLVERLO

 


Julia Binder y Michael D. Watkins en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantean que cuando los líderes de las organizaciones se enfrentan a problemas complejos sienten un fuerte impulso de sumergirse en el “modo resolver” que consiste en reunir un equipo e identificar soluciones potenciales. Esta tendencia es útil cuando estamos ante reto al que ya nos hemos enfrentado antes o cuando métodos ya probados obtienen buenos resultados, pero ¿Qué ocurre cuando un nuevo problema surge o cuando aspectos de uno familiar cambian sustancialmente o si no estamos seguros de cuál es el problema?

Investigaciones dirigidas por los autores y por otros investigadores muestran que los líderes y sus equipos dedican pocos esfuerzos a examinar y definir los problemas antes de tratar de resolverlos. Al pasar  rápidamente a resolver un problema los equipos están limitando su habilidad para diseñar soluciones duraderas e innovadoras.

Los autores proponen un enfoque en 5 fases para formular los problemas y poder explorar  éstos en profundidad: expandir, examinar, empatizar, elevar y visualizar.

FASE 1: EXPANDIR

En esta etapa debemos abandonar las concepciones que podamos tener y abrir nuestra mente. Para ello podemos utilizar una herramienta llamada ”frame-storming” que es una precursora de “brainstroming” que ayuda a los equipos a identificar presunciones y puntos ciegos, mitigando el riesgo de perseguir soluciones inadecuadas o sesgadas.

Debemos comenzar por reunir un equipo diverso, que incluya distintos tipos de expertos y perspectivas. Implicar personas externas puede ayudar pues con frecuencia pueden abordar el asunto “en frio”. Una forma de animar al equipo a considerar escenarios alternativos consiste en preguntar “¿Qué pasaría si….?” o “¿Cómo podemos …..?”Por ejemplo preguntar al equipo; “¿Qué pasaría si tuviésemos recursos ilimitados para abordar este problema?” o “¿De que forma una mejor colaboración entre departamentos o equipos nos puede ayudar a afrontar este problema?” El objetivo primario es generar muchas formulaciones alternativas del problema, que permitan una comprensión más holística del mismo. En el marco de un entorno abierto y que no emite juicios estamos deliberadamente cuestionando el pensamiento establecido, lo que los autores llaman: “romper el marco”. Mientras brainstorming con frecuencia implica generar muchas soluciones para problemas ya formulados, “frame – storming anima a los equipos a identificar todos los aspectos de un reto y, en lugar de hacer presunciones, generar hipótesis alternativas y luego probarlas.

FASE 2: EXAMINAR

Si la fase de expansión consiste en identificar todas las facetas de un problema, la de examinar trata de profundizar para encontrar las causas raíz. El equipo debe investigar el asunto concienzudamente, analizando todas sus capas para llegar a comprender cuáles son los movilizadores subyacentes y los contribuidores sistémicos.

Una herramienta útil en esta fase es el “modelo iceberg” que guía al equipo a través de las diferentes capas: los hechos a nivel superficial, los patrones de comportamiento que los movilizan, las estructuras sistémicas subyacentes y los modelos mentales establecidos. Al indagar más profundamente y al documentar los hallazgos comenzamos a introducirnos en las causas raíz. Como en el caso de la fase de expansión las discusiones abiertas y la investigación colaborativa son cruciales para conseguir realizar un análisis comprensivo.

Por tanto el modelo “iceberg” ayuda a investigar bajo la superficie para encontrar como factores “ocultos” contribuyen al problema. Así, en la superficie tendríamos los hechos que nos permiten saber qué ha pasado y debajo de la superficie estarían los patrones de comportamiento que nos van a dar información sobre cómo están reaccionando los empleados, clientes y otros grupos de interés, la estructura subyacente que nos informa de qué fuerzas estructurales, procesos, normas o estrategias están implicadas y el modelo mental que nos dice cómo nuestros valores, creencias y presunciones están reforzando todos estos aspectos que están bajo la superficie del problema.

FASE 3: EMPATIZAR

En esta fase el foco se centra en los grupos de interés: empleados, clientes, inversores, proveedores y otras partes que estén implicadas y afectadas por el problema que estamos investigando. El objetivo central es entender cómo perciben el problema: lo que piensan y cómo se sienten, cómo están actuando y qué es lo que quieren.

Primero debemos preparar una lista con los nombres de todos aquellos que son directa o indirectamente relevantes para el problema. Puede ayudar el crear una representación visual de la red de relaciones en el ecosistema. Priorizar los grupos de interés de acuerdo con su nivel de influencia o/y interés en el problema y centrarnos, posteriormente, en entender sus roles, demografía, patrones de comportamiento. Motivaciones y metas de los que consideremos más importantes.

Crear, después,   mapas de empatía para estos grupos de interés críticos. Dibujar una tabla y dividirla en cuatro secciones: decir, pensar, sentir y hacer. Realizar entrevistas o encuestas para recoger datos auténticos sobre, por ejemplo, cómo los distintos usuarios explican el problema, qué piensan sobre el mismo y cómo intervienen en su pensamiento sus creencias, qué emociones y sentimientos están expresando o cómo se están comportando. Debemos  incluir en cada sección del mapa las notas basadas en nuestras observaciones e interacciones. Finalmente analizar los mapas de empatía buscando puntos “dolorosos”, inconsistencias y patrones en las perspectivas de los grupos de interés.

FASE 4: ELEVAR

Esta fase implica explorar cómo el problema se conecta con otros más amplios en la organización. Equivale a hacer un zoom en un mapa para ver dónde se encuentra una ciudad en relación con todo su país o continente. Esta vista de pájaro revela asuntos interconectados y sus implicaciones.

Para este análisis los autores recomiendan el modelo de cuatro marcos desarrollado por Lee Bolman y Terrence Deal que ofrece distintas lentes por las que mirar el problema desde un nivel más alto:



1.- Marco estructural

Ayuda a explorar las estructuras formales tales como la jerarquía, los procesos, como el flujo de trabajo y los sistemas, reglas y políticas. Este marco examina la eficiencia, la coordinación y la alineación de las actividades.

2.- Marco de recursos humanos

Se centra en las personas, relaciones y dinámicas sociales. Incluye el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación de los empleados, el compromiso, el desarrollo profesional y el crecimiento personal. En este marco la organización es considerada como una comunidad o familia que reconoce que el talento es su activo más valioso.

3.- Marco político

Aborda las dinámicas de poder, los intereses rivales, los conflictos, las coaliciones y las negociaciones. Desde esta perspectiva las organizaciones son lugares donde diversos grupos de interés compiten por recursos y se enzarzan en luchas políticas para influir en las decisiones. Resulta de utilidad para ver cómo está distribuido el poder, cómo se usa y cómo se cuestiona.

4.- Marco simbólico

Este marco destaca la importancia de los símbolos, rituales, historias y valores compartidos para modelar la identidad y cultura del grupo. En él las organizaciones se muestran como teatros a través de los cuales sus miembros logran un sentido.

FASE 5: VISUALIZAR

En esta fase pasamos de formular el problema a imaginar y diseñar soluciones activamente. Implica sintetizar las perspectivas obtenidas de las fases anteriores y el elaborar una visión compartida del estado futuro deseado.

Aquí los autores recomiendan utilizar una técnica conocida como “backcasting” que consiste primero en definir claramente nuestra meta deseada. Por ejemplo, un equipo con dificultades por no cumplir plazos y por una productividad en declive puede aspirar a tener ratios de cumplimiento a tiempo del 98% para sus proyectos e incrementar el volumen de los mismos un 5% el próximo año. Para ello debe  diseñar el camino para alcanzar las metas describiendo los hitos clave requeridos tanto para el corto como para el largo plazo. Para cada uno de ellos detallar intervenciones, estrategias e iniciativas específicas que nos vayan acercando a la meta. Éstas pueden incluir cambios en procesos, políticas, tecnologías y comportamientos. Luego, sintetizar de forma secuencial, cronológica y priorizada  las actividades en un plan de acción y asignar los recursos , incluyendo el plazo, presupuesto y personal necesarios para su implementación. Finalmente monitorizar el progreso hacia las metas y estar preparados para ajustar el plan en función de los resultados, feedback o circunstancias cambiantes.

Este enfoque asegura que los esfuerzos del equipo para implementar las percepciones de las fases previas están dirigidas estratégicamente y con un propósito hacia un destino concreto.

Albert Einstein dijo en una ocasión que si tuviese una hora para resolver un problema dedicaría 55 minutos a pensar sobre el problema y cinco minutos a pensar en la solución. Esta filosofía subyace en el marco que presentan los autores ya que ofrece un enfoque estructurado para abordar de forma concienzuda problemas complejos antes de saltar a buscar soluciones.

Al utilizar los equipos esta metodología deben entender que enmarcar problemas en el intrincado entorno organizacional actual rara vez va a ser un proceso lineal. Mientras estamos intentando ofrecer un camino estructurado reconocemos la naturaleza dinámica de los problemas y la necesidad de mostrar una capacidad de adaptación. Invariablemente cuando los equipos comienzan a implementar soluciones nuevas facetas de un problema pueden ver la luz, retos no imaginables pueden surgir o circunstancias externas pueden desarrollarse. El equipo debe estar preparado para retroceder a fases previas para, por ejemplo, revisitar la fase de expansión para reexaminar el marco del problema, profundizando más en alguna causa raíz que hemos pasado por alto en un análisis previo o recoger perspectivas frescas de los grupos de interés en una nueva fase de empatizar. No hay que olvidar que el fin último de este modelo de 5 fases lo que pretende es promover una cultura de innovación y mejora continua.  

miércoles, 7 de febrero de 2024

¿QUÉ HACER CUANDO NO PROMOCIONAMOS A UN CANDIDATO INTERNO?

 


Dan Rockwell en su blog Leadershipfreak del pasado 31 de enero comenta que un candidato interno a una plaza que sea rechazado tiene grandes posibilidades de que abandone el trabajo en un corto plazo. Otros problemas que puede experimentar son baja moral, relaciones complicadas, insatisfacción laboral e incluso envidia.

Como lo normal es que no se pueda promocionar a todos los empleados cualificados, Rockwell sugiere que los directivos:

1.- Programen entrevistas con todos los candidatos, al menos los internos, para que éstos se sientan escuchados.

2.- Comuniquen las malas noticias personalmente, ofreciendo feedback para ayudarles en su desarrollo posterior, aprovechando para conectar con los profesionales rechazados  y  para hablar de estrategias de futuro.

3.- Mostrar vulnerabilidad contándoles sus  historias personales de decepciones, sin menospreciar sus sentimientos por centrarse excesivamente en sus propias vivencias. Invitar a los profesionales a que hablen y manifiesten sus sentimientos., de forma directa y amable.

4.- Ofrecer apoyo, explicándoles su fuerte compromiso para ayudar a su crecimiento. Para ello:

a).- Animarles a que sigan adelante.

b).- No hacer promesas sobre el futuro.

c).- Facilitar mentores internos.  

5.- Preguntar: ¿Cómo puedo ayudarte? Decirlo con sinceridad.

Como conclusión el autor recomienda.

I.- Contratar externamente cuando queramos remover la situación e internamente cuando la continuidad va a servir a los equipos y organización.

II.- Considerar las consecuencias que van más allá de las decisiones individuales. Por ejemplo pensar en lo que estamos transmitiendo a los empleados cuando contratamos a profesionales internos o externos a la organización.

III.- Siempre tratar a todos con respeto.

No olvidar que no todos esperan ser promocionados. En ocasiones lo que pretenden es empezar a ser vistos.

 

 

domingo, 4 de febrero de 2024

LA CIENCIA DE FRACASAR BIEN II

 


Amy Edmondson en su libro: “ Right kind of wrong. The science of failing well”, plantea que fracasar o errar  bien es duro por tres razones; aversión, confusión y miedo. La primera aversión la hemos analizado en la entrada anterior. La segunda es:

II.- CONFUSIÓN

Aunque “falla rápido, falla con frecuencia”  se haya convertido en una especie de mantra en Silicon Valley para celebrar los fracasos, está claro que un cirujano cardiaco o una compañía cuyo responsable de una planta de ensamblaje de automóviles falla constantemente no pueden permitirse subscribir esa idea.

La confusión creada por este mantra puede reducirse si entendemos los tres tipos de fallos y cómo importan las diferencias en los contextos. Los fallos van a ser más frecuentes en contextos noveles que en aquellos ya consistentes, por lo que no deberían alterarnos tanto, pero la amígdala, la parte del cerebro responsable de activar las respuestas de lucha o huida, detecta las amenazas independientemente del contexto. Además con frecuencia nos encontramos antes contextos variables, aquellos momentos en nuestras vidas en las que el conocimiento parece que existe para que sepamos manejar un tipo particular de situación pero, de repente, surge algo desconocido. Esto ocurre por ejemplo cuando los facultativos se encuentran en urgencias con un paciente que presenta un conjunto de síntomas desconocidos.

CONTEXTO

Consistente

Variable

Nuevo o inédito

 

Ejemplo

 

Línea de ensamblaje de vehículos

 

 

Quirófano

 

Laboratorio científico

 

Estado del conocimiento

 

 

Bien desarrollado

 

Bien desarrollado pero susceptible a la aparición de hechos inesperados

 

 

Limitado

 

Incertidumbre

 

 

Baja

 

Media

 

Alta

 

Tipo de fallo más frecuente

 

 

Fallos básicos

 

Fallos complejos

 

Fallos inteligentes

 

Nuestra confusión en relación con los fracasos facilita que surjan políticas y prácticas ilógicas. La autora comenta, por ejemplo, que en una reunión con altos ejecutivos de una firma financiera en abril de 2020 en la que éstos explicaban que la aceptación y el entusiasmo por los fracasos y  el consecuente posible aprendizaje era aceptable cuando los tiempo eran buenos, pero que en ese momento, en el que el futuro parecía incierto perseguir el éxito sin fallos era más imperativo que nunca.

Estos ejecutivos inteligentes deben repensar lo que implican los fallos:

a).- Primero porque la necesidad de un aprendizaje rápido de los fallos es más crítica en tiempos de turbulencia e incertidumbre,  sobre todo porque en ellos es más frecuente que se produzcan.

b).- Segundo porque aunque el hecho de recomendar a las personas que minimicen los fallos básicos y complejos puede ayudarles a que se centren, dar la bienvenida a los fallos inteligentes se mantiene como algo esencial en cualquier organización.

c).- Tercero porque deben reconocer que el resultado más probable de prohibir los fallos no es alcanzar la perfección, sino no escuchar nada sobre los fallos que pudiesen estar ocurriendo. Cuando las personas no hablan sobre los pequeños fallos, como un error contable, pueden éstos convertirse en mayores fallos, como grandes pérdidas financieras.

El instinto a exhortar a las personas para realizar su mejor trabajo en tiempos complicados es comprensible. Es tentador pensar que de esta forma podemos evitar todos los fallos, pero no es correcto, ya que la relación entre el esfuerzo y el éxito es imperfecta. El mundo a nuestro alrededor está cambiando constantemente y nos presenta nuevas situaciones. Los planes mejor definidos tienen problemas en entornos inciertos y hasta cuando las personas trabajan duro y están comprometidas a hacerlo bien, los fallos son posibles ante nuevas situaciones.

Además si consideramos lo que ocurre cuando los altos ejecutivos o padres, por ejemplo, dicen que los fallos no están permitidos y que solo son aceptables buenos resultados, vemos que éstos no desaparecen, sino que se esconden “bajo tierra”. La meta de fomentar la excelencia puede ser buena pero está en la naturaleza humana esconder la verdad cuando está claro que compartirla nos va a traer un castigo o la desaprobación. Nuestro miedo al rechazo es la tercera barrera en la ciencia de fallar bien.

III.- MIEDO INTERPERSONALAL AL ESTIGMA DEL RECHAZO SOCIAL

Junto a nuestra aversión emocional y confusión cognitiva encontramos un miedo profundamente enraizado a quedar mal a los ojos de los demás. El miedo inducido por el riesgo al rechazo social puede remontarse a nuestra herencia evolutiva cuando el rechazo podía significar literalmente la diferencia entre mantenernos vivos o morir de hambre o de exposición. Nuestras mentes modernas son incapaces de distinguir entre el miedo al rechazo que es irracional en la mayor parte de los escenarios de los miedos más racionales. Investigaciones realizadas por Matthew Lieberman y Naomi Eisenberger muestran que muchos de los circuitos cerebrales para el dolor físico y el social se solapan entre sí.

El miedo activa la amígdala induciendo la respuesta de lucha o huida, que puede implicar el hacer lo que sea para no parecer que hemos hecho algo mal. La respuesta al miedo diseñada, en sus orígenes para protegernos puede ser contraproducente en el mundo moderno cuando evita que asumamos los pequeños riesgos interpersonales que son esenciales para expresar nuestras opiniones o probar cosas nuevas.

El miedo inhibe el aprendizaje. Diversas investigaciones muestran que el miedo consume recursos psicológicos, desviándolos de las zonas del cerebro que gestionan la memoria y procesan nuevas informaciones, e impidiendo el aprendizaje y, por tanto, el aprender de los errores y fallos. Es difícil que las personas puedan trabajar bien si están asustadas y especialmente aprender de los fallos porque hacer esto es una tarea con una gran demanda cognitiva.

El miedo, también, dificulta que hablemos de nuestros fallos, sobre todo en esta época de redes sociales en la que la presión para parecer que siempre tenemos éxito es más grande que nunca. Por ejemplo, estudios muestran que los adolescentes actuales  están obsesionados con ofrecer una versión muy positiva y atractiva de sus vidas, continuamente comprobando si han recibido “likes” y sufriendo emocionalmente por comparaciones o desprecios, reales o imaginarios. Nuestra respuesta emocional ante un rechazo percibido pero irreal, es similar a la que experimentamos si el rechazo es real

El verdadero fracaso es creer que los demás nos van a apreciar más si estamos libres de fallos. En realidad apreciamos y nos gustan las personas que son genuinas y sinceras y que se interesan por nosotros, no aquellas que presentan un exterior perfecto.

Contar con un entorno de seguridad psicológica es el antídoto ideal para vencer el miedo interpersonal que nos impide fallar “bien”. Las investigaciones realizadas por la autora han mostrado que un entorno de seguridad psicológica ayuda a los equipos a evitar fallos prevenibles y a perseguir fallos “inteligentes”. El reducir las barreras interpersonales a “fallar bien” permite que las personas puedan asumir nuevos retos con menos miedo y puedan intentar tener éxito y, en caso negativo, aprender de la experiencia.

En la actualidad pocas organizaciones ofrecen la seguridad psicológica necesaria para aprender de los fallos. Esto ocurre, con frecuencia, por las dudas que se plantean los directivos en relación a cómo pueden responder de forma constructiva ante los fallos sin fomentar un desempeño laxo o, si los profesionales van a realizar su mejor trabajo si no se les considera responsables de hacerlo. Los padres se hacen en este sentido las mismas preguntas.

Estas preocupaciones provienen de una falsa dicotomía. Una cultura en la que es seguro hablar de los fallos cometidos puede coexistir con estándares elevados. Esto es verdad ya que el concepto de  seguridad psicológica no es sinónimo del “todo vale”. Un entorno laboral puede ser psicológicamente seguro pero esperar que los profesionales realicen un excelente trabajo y cumplan los plazos, por ejemplo.

Pero insistir en estándares elevados sin seguridad psicológica constituye un receta de fracaso seguro. Las personas tienden a estropear las cosas, aunque sepan hacerlas bien, cuando están estresadas. Lo mismo ocurre cuando nos gustaría preguntar cómo hacer algo pero no nos atrevemos, es más fácil que cometamos errores. También cuando las personas se encuentran con fallos “inteligentes” necesitan sentirse seguras para hablar a los demás sobre ellos. Estos fallos útiles dejan de ser “inteligentes” si se repiten una segunda vez.

Para vencer las barreras que nos encontramos y dificultan que fallemos “bien”, Edmondsosn sugiere:

 

CAUSAS

 

 

QUÉ AYUDA

 

Aversión

 

 

Reformular para construir atribuciones sanas

 

 

Confusión

 

 

Un marco para discernir los tipos de fallos

 

Miedo

 

 

Seguridad psicológica

 

Los fallos nunca son divertidos, pero con práctica, utilizando nuevas herramientas y perspectivas pueden ser menos dolorosos y puede ser más fácil aprender de ellos. Nuestra aversión instintiva a los fallos, nuestra confusión sobre sus diferentes formas de presentación y nuestro miedo al rechazo nos mantienen estancados. La vía de salida comienza por reformular lo que implican los fallos y establecer perspectivas realistas sobre ellos. Desde los pequeños contratiempos que experimentamos en nuestra vida cotidiana a las muertes trágicas que ocurrieron en a primera época de la cirugía cardiaca abierta, los fracasos son partes inevitables del progreso.