CÓMO OBTENER LO MEJOR DE LOS DEMÁS: FEEDBACK Y ANÁLISIS DE DESEMPEÑO

Tim Irwin en “Extraordinary Influence. How great leaders bring out the best in others”, que estamos comentando, plantea que no podemos pretender  transformar a todas las personas con las que entramos en contacto y que en ocasiones necesitamos expresar nuestras críticas de forma directa sin preocuparnos de intentar sacar  lo mejor de cada uno.

Pero la pregunta fundamental consiste en encontrar la fórmula para sin utilizar un feedback negativo o una crítica lograr persuadir a aquellos que lideramos para que cambien sus acciones cuando éstas son ineficientes, equivocadas o no están alineadas con la misión, metas o valores de la organización.

Normalmente el feedback crítico implica un juicio ya que transmite al receptor del mismo que está actuando incorrectamente en relación con lo que su jefe considera adecuado. Coloca al éste último en una posición de superioridad  al manifestar que el profesional no está respondiendo a las expectativas que el jefe tiene sobre él. Si queremos sacar lo mejor de esa persona lo conseguiremos con más facilidad si formamos con ella una alianza dirigida a apoyarle, basada en la idea de que “aunque yo pueda saber más que tú sobre el trabajo no soy tu padre sino tu compañero que está utilizando su juicio y experiencia para ayudarte a que alcances un desempeño excelente”. El auto llama a este tipo de feedback como “feedback de la alianza” y tiene dos categorías:

a).- Aspiracional. Transmite al profesional lo siguiente: “Tienes aspiraciones, esperanzas, sueños y metas personales que son importantes para ti y que quiero ayudarte a conseguirlas”. Suele centrarse en   los deseos y sueños de los individuos. El objetivo principal gira alrededor de la creación de una relación entre algo que la persona aspira a conseguir y el cambio que tiene que hacer para alcanzarlo.

b).- Enfocada en la misión. Cuando un profesional se desvía y actúa de forma que no apoya la misión y los objetivos de la organización le informa de sus incongruencias. Incluye la revisión conjunta por parte del jefe y su colaborador  del progreso que se está realizando para alcanzar las metas previamente pactadas y de las mejoras que puede introducir en los siguientes meses. El aspecto más importante de una conversación de este tipo consiste en el establecimiento de una conexión entre el trabajo  del profesional y la misión y objetivos que han acordado ambos previamente que son relevantes.

A la hora de abordar este tipo de feedback tenemos que:

1.- Recordar que  la amígdala cerebral posee un sesgo negativo siempre presente programado para detectar posibles amenazas, por lo que si queremos ayudar a alguien a que crezca tenemos que asegurarnos de que se sienta seguro con la conversación.

2.- No distraernos para que el receptor del feedback sienta que en todo momento estamos centrados en él. Debemos preparar bien previamente la conversación y elegir bien el momento, que sea adecuado para ambas partes ya que una forma de activar la amígdala es transmitir irritación o impaciencia aunque no tenga nada que ver con la persona con la que nos estamos encontrando.

3.- Garantizar que el entorno apoye el feedback y el receptor lo encuentre seguro.

4.- Atribuir motivaciones positivas al profesional haciéndole ver que pensamos que se preocupa por los valores y misión de la organización. De esta forma nos podremos centrar en lo que tienen que hacer la persona y cómo puede cambiar ésta para tener éxito, por medio, por ejemplo de la siguiente pregunta: “¿Cómo te podemos ayudar a identificar y solucionar cualquier déficit o problema técnico de conocimiento o habilidades?”.

5.- Ayudar a detectar cómo las acciones del profesional pueden crear potenciales barreras a sus aspiraciones, identificando  las inconsistencias en su comportamiento en relación con sus esperanzas y sueños personales. Indiscutiblemente el mayor factor motivador para cambiar es aquello que tiene importancia para nosotros.

6.- Procurar que cualquier feedback que se facilite tenga como objetivo lograr un beneficio para el receptor.

7.- Mantener un tono profesional en la conversación evitando caer en conductas que recuerden a las ocasiones en que se regaña a un niño.

8.- Discutir y analizar las acciones sin caer en críticas personales, respetando siempre a la persona.

Investigaciones sobre el funcionamiento del cerebro ponen de manifiesto que unir este tipo de feedback a las esperanzas, sueños y aspiraciones de las personas tiene cuatro beneficios principales:

a).- Activa áreas del cerebro asociadas a emociones positivas, a la serenidad y a la actitud abierta ante nuevas ideas.

b).- Activa los circuitos cerebrales que se ven afectados por la liberación de hormonas como la oxitocina que juega un importante papel en la confianza y el apego.

c).- Activa las áreas cerebrales asociadas a sistema nervioso parasimpático que interviene estimulando el sistema inmunológico, la salud cardiovascular y el equilibrio hormonal.

d).- Fomenta la apertura hacia nuevas ideas. Por el contrario si señalamos las debilidades de las personas estamos activando las partes del cerebro asociadas con la respuesta al estrés.

Otro aspecto fundamental relacionado con la premisa fundamental del libro de Irwin que se basa en la creencia de que sacar lo mejor de los demás implica un fuerte compromiso del líder es el relacionado con el desempeño de los profesionales.

Los problemas de desempeño surgen por una variedad de razones una vez alguien trabaja en una organización. Por ejemplo en unos casos pueden presentarse cuando un profesional es promocionado más allá de su competencia o si varían las circunstancias personales y afectan el desempeño en el trabajo o si las exigencias del puesto son superiores a la tolerancia al estrés de la persona.

Los buenos líderes saben cómo discernir cuándo la persona tiene un problema o es ella el problema. Es importante para saber si debemos dedicar recursos de la organización para conseguir alinear al profesional  con la misión, estrategias, metas y cultura de ésta.

La cultura por su naturaleza es frágil. No podemos olvidar el refrán: “Una manzana podrida pudre a las demás”. Una persona problemática especialmente en un rol directivo puede precipitar un fuerte deterioro en la cultura y valores de una organización.

Los miembros de la misma esperan de sus líderes que tomen decisiones y actúen para eliminar o neutraliza a estas personas y si no actúan con decisión pueden ver dañada de forma irreparable su credibilidad. Profesionales serios y valiosos pueden llegar a abandonar la organización si ven que sus líderes no toman ninguna medida al respecto.

Irwin recomienda que el directivo se haga las siguientes preguntas para ayudar a identificar cuando la persona tiene un problema y cuándo es ella el problema. Son las siguientes:

1.-¿Está realizando la persona un trabajo con un desempeño excelente? La respuesta debe ser si o no.

2.- ¿Hasta qué punto las habilidades y temperamento de la persona se adaptan a los requerimientos del puesto? La respuesta puede ser: Adaptación buena o muy buena, adaptación adecuada o mala adaptación.

3.- ¿El mal desempeño de la persona parece que es temporal y circunstancial o más duradero? Por ejemplo si  la persona necesita adquirir conocimientos técnicos u otras habilidades para tener un buen desempeño en su trabajo o si existen circunstancias que justifican un empobrecimiento temporal del desempeño tales como un familiar enfermo dependiente de ella  que necesita especial atención o si parece que la persona trabaja en una situación de tensión permanente o sin sincronía con el resto del equipo.

4.- ¿Cuál es la probabilidad de que la persona pueda llegar a tener un buen desempeño en su trabajo en un tiempo razonable en el futuro? Al responder a esta pregunta debemos ser especialmente sinceros.

Como respuesta a estas preguntas podemos encontrarnos fundamentalmente con estas situaciones:

a).- El problema es de estilo y competencia para realizar un trabajo debido a la  falta  de pasión e interés para desempeñar el tipo de tareas que requiere el   puesto. En este caso tenemos   una persona con un problema ya que está desempeñando el trabajo equivocado para sus aptitudes y deseos y el feedback y coaching para que lo realice mejor no van a ser la solución. Lo más adecuado es prestar ayuda para que identifique el tipo de trabajo que va más acorde con sus competencias y redirigirle hacia el mismo, si es posible dentro de la organización y si no fuera de la misma.

b).- El problema es de competencia para realizar adecuadamente las tareas pero la persona manifiesta una gran receptividad hacia el cambio y hacia el coaching y el feedback ( de alianza está recomendado en estos casos) si se encuentra con el entorno adecuado. Puede llegar a tener un gran desempeño. En este caso como en el anterior tenemos una persona con un problema pero que se puede solucionar dentro de la organización.

c).- El problema es la persona. Su impacto en la organización puede llegar a ser tan negativo que sobrepase con mucho cualquier valor que parezca que pueda aportar. En este caso la capacidad de influencia del líder y de los compañeros es escasa y el líder debe ser consciente que la compasión que muestre debe estar unida al juicio y al coraje al tratar con esa persona problemática.

No siempre es fácil ayudar a una persona a que abandone una organización. Los líderes con frecuencia quieren creer que los profesionales con un desempeño deficiente merecen que se les facilite el derecho a crecer y que en las circunstancias adecuadas renacerán como el ave Fénix hacia su grandeza. La cuestión que se deben plantear es a qué coste. Una persona problemática con frecuencia genera el caos en una organización. La cantidad de energía necesaria para abordar las disrupciones internas generadas por estas personas con frecuencia es sorprendente. Algunas organizaciones dedican tanto tiempo y energía emocional tratando de obtener una armonía interna que comprometen seriamente su habilidad para conseguir sus metas externas y lograr beneficios.

Los daños  que se ocasionan a aquellos que tienen que convivir estrechamente con ellos, los  que producen en sus equipos y el efecto negativo sobre la salud cultural de la organización causado por la persona problemática exceden las necesidades de desarrollo de un individuo concreto por lo que en estos casos ayudar a que esa persona abandone la organización es lo mejor que podemos hacer para sacar los mejor del resto de compañeros.

Los líderes son los responsables de la salud de la organización y si no ayudan a eliminar a las personas muy disruptivas y tóxicas, aunque éstas aporten resultados valiosos para la misma demuestran ser muy cortos de vista. Forzar las oscuras tensiones e inestabilidades de una persona en otras que están intentando hacer bien su trabajo puede parecer noble a algunos pero en realidad aniquila el gozo en el trabajo de los profesionales en contacto con la persona problemática y con frecuencia esconde la falta de coraje para enfrentarse directamente con la situación.

El líder en estos caso debe analizar el índice valor/precio que tiene esa persona para la organización. Éste compara el valor de las contribuciones del profesional para la organización y el precio que ésta tiene que pagar por ella, incluyendo las repercusiones de sus acciones sobre el resto de compañeros. De esta forma puede justificar una decisión que puede parecer muy dura pero en realidad  es necesaria y facilitar que la persona abandone la organización.  

¿CÓMO RACIONALIZAMOS LAS MALAS ELECCIONES?

Katherine Bowers en IDEAS TO ACTION del pasado 19 de febrero plantea que cuando una recompensa es lo suficientemente tentadora las personas pueden romper sus propios códigos morales para obtener el premio deseado. Posteriormente nos contarán cómo lo justifican diciendo, por ejemplo: “No es cómo si alguien hubiese salido perjudicado….”, “Sólo lo estaba cogiendo prestado….”, “Mi jefe me pidió que lo hiciera….” o  “Es responsabilidad de los clientes leer la letra pequeña”.

Este proceso de racionalización se llama de “descompromiso moral” y se produce ya que las personas somos interesadas y no queremos afrontar esta realidad porque tenemos la necesidad de vernos  como buenas personas siempre por lo que, como Sean Martin y Jim Detert han comprobado con sus investigaciones, tendemos a utilizar, inintencionadamente y sin esfuerzo, una serie de maniobras cognitivas para justificar nuestras decisiones interesadas que no se alinean con quién decimos que queremos ser o con lo que queremos que los demás piensen de nosotros.

Este “descompromiso moral” puede acompañarse de pequeñas transgresiones como no comentar que existe un error a nuestro favor en una cuenta o grandes escándalos (ocultar posibles fallos en la seguridad de los automóviles, por ejemplo).

A través de una serie de experimentos Detert, Martin y sus colaboradores encontraron que cuanto más tentadora es la ganancia personal más dispuestos estamos a romper nuestros propios estándares internos  (nuestra conciencia) utilizando pensamiento moral descomprometido para intentar distorsionar las consecuencias éticas de un comportamiento. Por tanto, recomiendan a las organizaciones que sean conscientes de esta tendencia humana y aprendan cómo combatir este “descompromiso moral” antes de que conduzca a la toma de malas decisiones o a la creación de una cultura poco ética.

Cuando las personas vamos a hacer algo equivocado porque nos sentimos descomprometidos moralmente nuestro lenguaje con frecuencia se modifica y los eufemismos reemplazan al lenguaje sencillo y claro, como por ejemplo cuando pirateamos música o no respetamos las licencias del software podemos decir que estamos compartiendo archivos en lugar de robando y nos justificamos más añadiendo que todos lo hacen (difusión de responsabilidad” o que no es para tanto (distorsión de consecuencias).

Los investigadores han identificado 8  estrategias frecuentes de descompromiso moral. Son las siguientes:

1.- Justificación moral: “esto es lo que moralmente tenemos que hacer ya que realmente les estamos ayudando al hacerlo”, etc.

2.- Etiquetado eufemístico: “ sólo lo estoy tomando prestado” o “es un daño colateral” por ejemplo.

3.- Comparación ventajosa: “Hacer A no es tan malo como hacer B, no es como si estuviese haciendo B”, etc.

4.- Desplazamiento de la responsabilidad: “Mi jefe me dijo que lo hiciese”, “sólo estaba siguiendo órdenes”, etc.

5.- Difusión de la responsabilidad: “todos lo están haciendo”, “es una decisión del grupo” , por ejemplo.

6.- Distorsión de las consecuencias: “es un crimen sin víctimas”, “no se ha producido ningún daño) o “no es un asunto importante”, por ejemplo.

7.- Atribución de culpa: “Se lo han buscado ellos mismos”, etc

8.- Deshumanización: “Son un hatajo de “perros””, son como robots”, etc.

Estas frases son indicadores verbales de que algo está interviniendo en nuestros circuitos morales. Cuando aprendemos a detectarlas podemos tener la oportunidad de preguntarnos la razón por la que necesitamos utilizar estas frases y si son congruentes con lo que creemos que es correcto y con lo que queremos ser.

Considerar si empleamos estas estrategias no tiene la finalidad de determinar quién es bueno o malo o de condenar a las personas que recurren a estos enfoques. Todos caemos víctimas de estas racionalizaciones en algún momento ya que son parte de la naturaleza humana. Pero el ser conscientes de lo que parecen (sobre todo cuando podemos ser especialmente susceptibles porque tenemos mucho que perder o ganar) nos va a ayudar a eliminar el sesgo del interés propio en el proceso de toma de decisiones para que los individuos y las organizaciones tomen decisiones que estén estrechamente alineadas con sus valore y con la confianza pública.

En otros experimentos Detert, Martin y sus colaboradores han hallado que cuando pensamos que nuestras decisiones pueden dañar a otros no suelen realizar elecciones guiadas por el interés propio. En el caso de las organizaciones esto implica la necesidad de recordar a sus profesionales las conexiones que existen entre sus acciones y el impacto que éstas pueden tener sobre la vida de los consumidores, las comunidades en las que operan y las naciones en las que venden o compran.

Encontraron, también, que los trabajadores con mayor grado de conciencia ( aquellos que se describían a sí mismos como diligentes, siempre preparados y orientados a los detalles estaban menos influenciados  por la ganancia personal y por lo tanto estaban menos dispuestos a realizar elecciones dirigidas a su interés propio. Este rasgo es algo que las organizaciones deberían tener en cuenta a la hora de contratar y promocionar a sus profesionales.

Finalmente los investigadores recomiendan que las compañías revisen detenidamente las metas que marcan. Cuando los objetivos son excesivamente altos y se combinan con amenazas o recompensas tentadoras ( por ejemplo conseguir una enorme prima por alcanzar las metas de ventas marcadas o perder el trabajo por no obtenerlas) es más fácil que se produzcan comportamientos poco éticos. 

FUNDAMENTOS DE COACHING II. COACHING Y LIDERAZGO

Sir John Whitmore, en la 5ª edición de “Coaching for performance. The principles and practices of coaching and leadership” que estamos comentando, planteaba que la práctica de coaching no se puede considerar exclusivamente  una técnica que se debe aplicar en determinadas situaciones sino que es una forma de liderar y gestionar, de tratar a las personas, de pensar y de ser.

El coaching trasformacional es la práctica de la inteligencia emocional, entendida ésta como la habilidad para relacionarnos con los demás desde un paradigma de confianza en lugar de desde uno de temor. Las investigaciones de Daniel Goleman han mostrado que un alto nivel de inteligencia emocional ofrece una ventaja significativa en el desempeño de los líderes ya que la inteligencia emocional es el doble de importante que los conocimientos académicos o técnicos para tener éxito en el trabajo, tanto en términos de productividad como de relaciones.  En el caso de roles directivos su impacto es mucho mayor al ser responsable de más del 85% del “desempeño estrella” en los altos directivos.

El coaching individual o el enseñar a un grupo de líderes cómo adoptar un estilo de coaching trasformacional es la forma más eficaz de desarrollar las competencias relacionadas con la inteligencia emocional que influyen en conseguir un alto rendimiento. Comienza con uno de los pilares claves de coaching: SER CONSCIENTE que tiene distintos matices:

a).- Consciencia de uno mismo para entender por qué hacemos lo que hacemos. De este modo aprendemos a reconocer nuestras tendencias humanas, las interferencias internas y nuestros prejuicios para poder escoger de forma consciente nuestras respuestas en lugar de reaccionar exclusivamente, lo que conduce a un mejor desempeño al autogestionarnos y al vencer a los obstáculos internos que pueden dificultar el desarrollo de nuestro potencial.

b).- Consciencia de los demás para ver a la persona que está detrás de un desempeño. Al hacerlo aprendemos a detectar las fortalezas, interferencias y motivaciones de los otros lo que nos sirve para gestionar las relaciones e inspirar y colaborar con éxito con los individuos y los equipos, al tiempo que mejora nuestras habilidades de relación  al mostrar más curiosidad, al escuchar activamente y al colaborar con aquellos con los que trabajamos.

c).- Consciencia de la organización para crear un impacto positivo sobre la cultura de ésta. Tenemos que aprender a alinear las metas individuales, del equipo y de la organización y desarrollar un estilo de coaching que favorezca  el alto desempeño, el aprendizaje y la diversión.

Otro tipo de inteligencia que hay que tener en cuenta es el de la inteligencia espiritual que es definida por Ian Mitroff y Elizabeth Denton como “el deseo básico de encontrar un fin último y un propósito en nuestra vida y de vivir una vida integrada. El significado y el propósito son los factores de motivación del nivel de autorrealización de Maslow y constituyen el patrón mental de la interdependencia. En este sentido John McFarlane mantiene que: “Nuestra responsabilidad como líderes es crear una aventura excitante pero segura para nuestros profesionales que sea merecedora de que dediquen sus vidas o parte de ellas a ésta”. Las personas quieren sentirse parte de las soluciones  y hacer con sus vidas algo que tenga un significado. Las organizaciones pueden facilitar esto ayudando a sus líderes a desarrollar un estilo de coaching.  

El líder, pues, necesita contar con una serie de habilidades para desarrollar la capacidad de plantear preguntas potentes que eleven la consciencia y el sentido de responsabilidad y de escuchar bien, así como de seguir el modelo GROW en el que se fundamenta el coaching. No tiene que olvidar una serie de principios que les deben guiar para llegar a crear un camino significativo y que tenga un propósito para sus colaboradores. Éstos son:

1.- Los líderes que van a tener éxito en un futuro van a ser aquellos que lideren utilizando un estilo de coaching en lugar del ordeno y controlo. Los buenos profesionales quieren tener una mayor capacidad de elección, más responsabilidad y disfrutar más con su trabajo.

2.- El estilo de liderazgo determina el desempeño y a través de coaching se obtiene un nivel más alto del mismo.

3.- La capacidad futura de liderazgo se asienta en tener la habilidad de ayudar a los demás a ser más conscientes y más responsables.

4.- El contexto externo en el que operan las organizaciones está cambiando constantemente en gran medida debido a circunstancias que se escapan del control de las mismas lo que demanda nuevas competencias  de liderazgo.

El líder puede actuar como coach pero para ello, como hemos visto, debe poner en práctica su empatía y mantener su integridad y su equilibrio.

En relación con su estilo de comunicación si nos centramos en  el estilo de gestión tradicional vemos un espectro que se mueve entre 4  posibilidades según sea el comportamiento del jefe:

a).- Dictar. Es rápido y sencillo y facilita al dictador la sensación de que tiene el control, lo cual es una falacia ya que lo que consigue es incomodar y desmotivar a sus profesionales, que no se atreven ni a demostrar cómo se sienten ni a ofrecer feedback. El resultado es que se muestran serviles cuando el jefe está presente pero actúan de otra forma cuando no lo está, con resentimiento, bajo desempeño o hasta llegando al sabotaje.

Otro problema que surge cuando nos dicen lo que tenemos que hacer es que con facilidad se nos va a olvidar. Diversas investigaciones han encontrado que cuando nos dicen algo a los 3 meses recordamos el 10%, cifra que se eleva al 65% si nos lo dicen, muestran y lo experimentamos.

b).- Persuadir. En este caso el jefe comunica su buena idea e intenta convencer a los demás de lo buena que es. El resultado es que sus colaboradores no se atreven a cuestionarla y siguen sus instrucciones. Parece un enfoque más democrático pero en realidad  terminamos haciendo lo que el jefe quiere.

c).- Discutir. En esta situación el jefe está dispuesto a considerar otras opciones siempre que conduzcan al camino correcto. Tiene el inconveniente de que aunque resulte atractivo mantener una discusión democrática puede requerir mucho tiempo y resultar en indecisión.

d).- Abdicar. Es el otro extremo de la escala e implica que el jefe deja a sus colaboradores que tomen las decisiones, liberando al líder para que se dedique a otras tareas y concediendo a los individuos la libertad de elección. El líder ha abdicado su responsabilidad, aunque sigue teniéndola y los profesionales pueden tener un desempeño malo debido a la falta de conocimiento sobre diversos aspectos de la tarea. El líder, en ocasiones, se retira con la intención de que sus colaboradores vayan aprendiendo a asumir nuevas responsabilidades pero esta estrategia no funciona si el profesional se siente obligado a aceptar la responsabilidad en lugar de desear hacerlo ya que su nivel de implicación va a ser bajo y no va a sentirse motivado.

La mayor parte de los líderes se van a posicionar en algún lugar entre los extremos pero si emplean el coaching éste se encuentra en un plano diferente ya que combina los beneficios de ambos extremos de la escala sin los riesgos de cada uno.

Al responder a las preguntas de coaching del líder el profesional se va volviendo consciente de cada aspecto de la tarea  y de las acciones que son necesarias, lo que favorece que acepten la responsabilidad. Al escuchar las respuestas el líder no sólo va a conocer el plan de acción sino, también, las reflexiones que han conducido al mismo. De esta forma va a estar más informado que si les dijese a los colaboradores lo que tienen que hacer y se produce una mayor alineación entre todos. 

Al ser el diálogo y las relaciones que se establecen en el proceso de coaching de apoyo y no de carácter amenazador no se produce ningún cambio de conducta cuando el líder no está presente. Este proceso ofrece al líder un control real y no ilusorio a través del entendimiento mutuo y común que se ha creado y al coachee le otorga una responsabilidad real y no ficticia. El líder sabe lo que está pasando y el profesional elige aceptar la responsabilidad.

La tarea del líder es conseguir que el trabajo se realice y desarrollar a sus colaboradores. La disponibilidad de tiempo y las presiones de los costes limitan normalmente esta última función, pero el proceso de coaching facilita esta tarea.

Los líderes con frecuencia se plantean cómo elegir entre dictar o decir y facilitar coaching. El autor recomienda que:

a).- Si el tiempo es el criterio principal en una situación, por ejemplo ante una crisis inmediata, el que el líder haga él mismo el trabajo directamente o que diga lo que hay que hacer es seguramente el método más rápido, Pero siempre hay que tener en cuenta que ésta es una respuesta que es eficaz a corto plazo ya que a largo plazo puede crear dependencia.

b).- Si la calidad de los resultados es lo que más importa dedicar tiempo a un proceso de coaching obtendrá seguramente mejores resultados.

c).- Si maximizar el aprendizaje es fundamental, como en el caso por ejemplo de una persona que hace una tarea por primera vez, claramente a través de coaching se optimizarán el aprendizaje y la retención.

d).- Si el generar un compromiso y la aceptación de algo nuevo, como por ejemplo la implementación de una mejora en un servicio, son necesarios el proceso de coaching es más útil que el ordenar hacer algo ya que evita las posibles resistencias y la falta de identificación con las nuevas tareas.

e).- Si el compromiso y la retención son importantes, en el caso por ejemplo de los profesionales de alto potencial o millennials el enfoque más adecuado es a través de coaching para lograr alinear los deseos, necesidades y expectativas de los profesionales con la misión de la organización contribuyendo a crear un sentido y un propósito para que las personas trabajen mejor.

Un patrón mental de coaching es aquel a través del cual consideramos que el  coachee es similar a nosotros y que tiene la capacidad de vencer barreras y obstáculos y de maximizar su potencial. Desde este patrón mental seremos capaces de comunicar con honestidad con esa persona independientemente del tema que se trate.

El autor señala que existen una serie de situaciones en el entorno laboral en el que este enfoque puede potenciar nuestras conversaciones. Destaca las siguientes:

1.-  Efectuar la  planificación estratégica y la fijación de metas.

2.- Generar  compromiso.

3.- Inspirar y motivar.

4.- Delegar.

5.- Trabajar en equipo.

6.- Resolver problemas.

7.- Planificar y revisar.

8.- Desarrollar personas y equipos.

9.- Gestionar y evaluar el desempeño.

10.- Ofrecer feedback y reconocimiento.

La lista puede ser interminable y si se utilizan los principios de coaching durante las numerosas interrelaciones breves que ocurren diaria mente entre el líder y sus profesionales en el trabajo se producirá una mejora en el desempeño y en el desarrollo del trabajo.

CÓMO DEJAR DE OBSESIONARNOS CON NUESTROS SUPUESTOS ERRORES

Alice Boyes en hbr.org del pasado 25 de febrero plantea que con frecuencia nos encontramos dando vueltas mentalmente una y otra vez a situaciones en las que, por ejemplo,  desearíamos haber actuado de forma diferente o en las que hubiésemos querido no decir algo o en las que habríamos tenido que defender nuestras ideas y no callar. Pensar en exceso de esta forma se llama rumiación. Mientras nos preocupamos por lo que pueda ocurrir en el futuro rumiamos sobre los eventos que ya han pasado. Una reacción de este tipo ante un hecho con frecuencia desencadena memorias de situaciones similares en el pasado y un foco improductivo centrado en pensar en la distancia que existe entre nuestro yo real y el ideal y empezamos a reprendernos a nosotros mismos por no ser más organizados, ambiciosos, disciplinados, carismáticos, etc.

La rumiación, caracterizada, pues,  por los pensamientos obsesivos no es sólo molesta sino que está muy ligada a la ansiedad, depresión y pobre capacidad para resolver problemas.

La autora propone para conseguir solucionar este fenómeno las siguientes recomendaciones:

1.- Identificar los factores  que intervienen con más frecuencia en su aparición. No podemos reprimir la rumiación si no somos conscientes de que hemos caído en ella por lo que es importante saber detectar cuáles son los desencadenantes más usuales en nuestro caso en el pasado. Éstos pueden ser, por ejemplo el tener que colaborar con personas que no tienen mi confianza, sentirme rodeado de personas que considero que son más inteligentes o ambiciosas que yo, avanzar en mi carrera profesional o tener que tomar decisiones financieras importantes.

Debemos, también, si nuestra rumiación está dirigida a culparnos a nosotros  o a los demás.

2.- Tomar una distancia psicológica entre nosotros y las cosas sobre las que rumiamos. Una forma de hacerlo consiste en etiquetar todo lo que ocurre en nuestra mente como pensamientos y sentimientos y, por ejemplo, en lugar de decir: “Soy inadecuado” decir “Siento como si fuese inadecuado” o “Ya está mi mente rumiante en acción otra vez”.

Reconocer el absurdo de algunas de nuestras reacciones puede servirnos para tomarlas menos en serio.

3.- Distinguir entre rumiación y solución de problemas. Ocasionalmente mientras rumiamos podemos tener una idea útil pero en la mayor parte de los casos consiste en un proceso de evitación y cuanto más rumiamos menos eficaces somos a la hora de resolver problemas ya que o no pensamos en soluciones o no lo hacemos con la suficiente rapidez ya que nos centramos en dar vueltas a nuestros pensamientos obsesivos. Para pasar de este estado al de mejora debemos preguntarnos “Cuál es la mejor elección que tengo dada la realidad de la situación?

4.- Entrenar a nuestra mente para que no entre en un círculo vicioso. Tan pronto como percibamos que comenzamos a rumiar debemos intentar distraernos durante unos minutos con alguna actividad que sea corta pero mentalmente absorbente y no muy complicada. Esta actividad debe requerir concentración. En algunas ocasiones basta con volver a centrarnos en lo que estábamos haciendo.

La actividad física   (correr o andar, por ejemplo) también puede serenar una mente con tendencia a la rumiación. La meditación o el yoga ayudan para protegernos ante pensamientos reiterativos y para aprender a no darles demasiada importancia. Este tipo de prácticas son útiles para detectar cuándo nuestra mente se ha desviado hacia el pasado o el futuro y hacen que retorne a lo que está pasando en el presente.

5.- Controlar nuestros errores de pensamiento. En ocasiones la rumiación se desencadena por errores cognitivos. El problema surge porque no somos buenos detectores del pensamiento distorsionado cuando rumiamos porque empaña nuestro pensamiento. La solución estriba en identificar cuáles son nuestros principales errores de pensamiento en situaciones de calma para que seamos capaces de reconocerlos ante unas emociones desbordadas.

Entre los errores más frecuentes tenemos las malinterpretaciones de los mensajes que recibimos, marcar unas expectativas demasiado elevadas o confundir las expectativas que los demás tienen sobre nosotros o hacer una montaña de algo sin importancia. Si estamos rumiando sobre el comportamiento de otra persona y atribuyendo una causa a esa conducta al menos debemos incorporar la idea de que nuestra explicación puede ser equivocada y tratar de aceptar de  que a lo mejor nunca sabremos la verdad. Reconocer que con frecuencia no vamos a comprender las razones del comportamiento de los demás es una habilidad tremendamente importante para reducir la rumiación.

EL LIDERAZGO TRASCENDENTE

Fred Kofman en “The meaning revolution. The power of transcedent leadership” plantea que el mayor factor motivador en las organizaciones no es el salario  u otros incentivos económicos sino la oportunidad de servir a un propósito significativo que transciende nuestras carreras y a nosotros mismos.

En una organización normal somos retribuidos no por hacer nuestro trabajo sino por desempeñar un rol. Nuestro trabajo real es, pues, ayudar a nuestra empresa a ganar, esto es a alcanzar su misión de forma rentable y ética. Lo que ocurre es que, con demasiada frecuencia cada individuo y cada parte de la organización persiguen sus propios intereses a expensas de la totalidad de la misma. Edward Deming, padre del concepto de la calidad total obervaba que: “las personas con metas y trabajos que dependían de alcanzarlas probablemente lograrán esos objetivos aunque tengan que destrozar la empresa para conseguirlo”.

Las organizaciones con frecuencia se enfrentan a un dilema que parece irresoluble ya que por un lado los incentivos individuales crean silos y por otro los incentivos colectivos pueden destruir la productividad. La mayor parte se centran en lo malo conocido: los indicadores de desempeño individuales y aceptan el consecuente impacto en la colaboración. Kofman propone para solucionar este problema la utilización del propósito aceptando que el tipo de liderazgo que se necesita para comprometer a las personas con un trabajo que tenga un significado es más complicado de lo que puede parecer.

El autor define liderazgo como el proceso por el que una persona (el líder) obtiene el compromiso interno de otros (los seguidores) para alcanzar una misión que esté alineada con los valores del grupo. El compromiso no se puede conseguir a través de recompensas ni castigos sino que puede ser inspirado sólo a través de la creencia de que dar lo mejor al proyecto realzará sus vidas.

En una organización tenemos que ser conscientes de que somos parte de un equipo y que no podremos ganar si el equipo no gana, por lo que deberemos colaborar con nuestros compañeros.

Los grandes líderes deben hacerse las siguientes preguntas:

a).- ¿Cómo puedo inspirar a mi equipo u organización para que trabajen al unísono?

b).- ¿Cómo animo a cada persona a que acepte su responsabilidad por su desempeño individual al tiempo que realiza los sacrificios necesarios para colaborar en la consecución de la meta de la organización?

c).- ¿Cómo integrar la responsabilidad individual y la cooperación?

d).- ¿Cómo inspirar a mi equipo u organización para que alcancen grandes, sorprendentes y duraderas metas?

e).- Cómo lograr que mi vida y las de los que me rodean tengan un sentido trascendente?

Desafortunadamente las técnicas de management convencionales no son capaces de dar respuesta a estas cuestiones de forma eficaz.

Para ser un líder inspirador lo primero que tenemos que hacer es entender que ese tipo de liderazgo no tiene nada que ver con la autoridad formal sino que está relacionado con la autoridad moral. Los corazones y las mentes no pueden  ser comprados o forzados sino que sólo pueden ser merecidos y ganados y por tanto, sólo se conceden a misiones que merecen la pena y a líderes que se lo merecen.

Como líderes no debemos querer  siempre que nuestros seguidores hagan lo que les decimos porque no podemos saber en todas las ocasiones lo que tienen que hacer en cada caso para ayudar a que el equipo gane de forma más efectiva. Y aunque quisiésemos que obedeciesen también queremos que pongan sus esfuerzos y experiencia para ganar, para lo cual deseamos que actúen con iniciativa, inteligencia y entusiasmo y estos comportamientos no se pueden extraer a la fuerza, deben ser inspirados por el amor y el entusiasmo, por lo que debemos conseguir que nuestras vidas y las del resto del equipo tengan un significado.

Un gran líder hace a sus seguidores el siguiente ofrecimiento:

“Además de una compensación y beneficios económicos te facilitaré la oportunidad de impregnar tu vida de un sentido, a través de una plataforma en la que puedas construir un sentimiento de valía personal y social. Esta plataforma te permitirá que prosperes no sólo desde un punto de vista material sino, también, desde una perspectiva:

a).- Emocional porque te relacionarás con nosotros como un miembro más del equipo.

b).- Mental porque tu inteligencia se respetará.

c).- Espiritual porque formarás parte de un proyecto que trasciende nuestros pequeños egos y nos conecta a un propósito más importante.

A cambio espero tu entusiasmo y que pongas toda tu energía al servicio de este gran proyecto, que ejemplifiques nuestros valores y cultura y que impulses el que los demás lo hagan y que te relaciones con tus compañeros de equipo con amabilidad, compasión y solidaridad, subordinando tu agenda personal y colaborando con tus compañeros de equipo para conseguir que éste triunfe. Asimismo te pido que pongas tu corazón y mente en conseguir la noble misión que perseguimos, alineando nuestros esfuerzos con los del resto de la organización”.

Con sus propuestas Kofman pretende dar respuestas a dos preguntas:

1.- ¿Por qué las organizaciones no tienen éxito?

El mayor problema al que se enfrenta una organización consiste en lograr alinear a sus miembros cada uno con sus propios intereses en la consecución de una meta común, lo cual no se alcanza, a largo plazo,  a través de beneficios económicos, según el autor.

El segundo mayor problema es conseguir que la información adecuada llegue a las personas adecuadas en el tiempo y formato adecuados para poder tomar la decisión correcta.

2.- ¿Cómo pueden las organizaciones y las personas que las integran ganar?

A través del liderazgo trasformador se pueden abordar los problemas planteados en la pregunta anterior de forma más eficaz ya que se apoya en el poder inspirador de los incentivos intangibles como, por ejemplo,  el sentimiento individual de colaborar en  un propósito importante, el sentido del logro y la autoestima, así como los valores y ética compartidos y el deseo de formar parte de una comunidad.

Los bienes inmateriales que son los pilares del liderazgo trascendente muestran una peculiar combinación de dos particularidades que permiten a los líderes gestionar dilemas organizacionales en forma que el dinero o las retribuciones en especie no pueden:

a).- Los bienes éticos y morales se pueden ofrecer a todos y no implican como los materiales que si se los das a unos otros pueden quedarse sin nada y generarse rivalidades debido a la escasez de recursos a la hora de repartirlos. Por otro lado los intangibles no tienen límites y crean cohesión porque se basan en normas culturales compartidas.

b).- Los bienes éticos y morales se pueden considerar privados y por tanto exclusivos por lo que si no formas parte de la organización tanto formalmente como emocionalmente no están a tu disposición. De esta forma se origina un sentimiento de comunidad de mentes que piensan de manera similar, que comparten un conjunto de valores éticos  y que tiene  unos límites marcados.  Este propósito común favorece la cohesión entre los miembros de una organización con más eficacia que si empleamos cualquier bien material.

Los bienes morales permiten a los líderes discriminar entre profesionales motivados por la misión (misioneros) y aquellos motivados por el dinero (mercenarios). Si ofrecemos la combinación adecuada entre incentivos tangibles  e intangibles podremos apelar a distintos grupos de empleados potenciales.

El autor plantea que la ansiedad más universal que experimentamos los seres humanos es la del miedo a que nuestra vida se desperdicie y no tenga sentido y de que no dejemos ninguna huella en este mundo. El liderazgo trascendente facilita a aquellos que siguen sus principios una vía para gestionar esta ansiedad existencial.

Se necesita un tipo de persona especial para poder ser un líder trascendente, que sea capaz de mirar intensamente en su interior para entender esta ansiedad clave que existe en todos nosotros. Tiene que estar dispuesto a enfrentarse a su miedo a la muerte para poder crear un proyecto significativo e inmortal  con el que sus profesionales se puedan comprometer, alineando los propósitos individuales con uno de carácter colectivo que les haga crecer. Debe inspirar a sus seguidores apoyándose no en “el palo y la zanahoria” sino apelando a su creencia de que han empleado su tiempo diariamente en hacer algo que sea beneficioso para la sociedad y facilitar el desarrollo de sus colaboradores para que puedan alcanzar la misión

Asimismo, interioriza los pensamientos de Lao Tzu cuando decía:

“El líder malvado es aquel al que la gente desprecia. El buen líder es aquel al que la gente reverencia. El gran líder es aquel del que las personas dicen lo hicimos nosotros.”

Las organizaciones pueden convertirse en hogares de significado apoyados en cimientos de benevolencia, servicio y amor en la que el líder debe ser un ejemplo sincero.

La búsqueda de la felicidad y de un significado son dos motivaciones centrales en la vida de las personas y ambas son esenciales para su bienestar y crecimiento, pero sólo la última es propiamente humana. Ambas, con frecuencia, se apoyan entre sí pero no siempre ocurre porque se puede ser feliz y no llevar una vida que tenga un propósito de índole trascendente.

La diferencia puede estar en que:

1.- La felicidad entendida como placer y sentimientos positivos tiene más que ver con la satisfacción de nuestras necesidades y con alcanzar aquello que queremos.

2.- El propósito entendido como significado e impacto positivo está relacionado con el desarrollo de una identidad personal y con actuaciones que tienen un propósito y unos principios.

Podemos encontrarnos que nos sentimos felices si consideramos que llevamos una vida fácil y hemos logrado un cierto éxito pero sentir que nuestra vida no tiene mucho significado. Los niveles elevados de significado están relacionados con los pensamientos profundos, los que están conectados a niveles más altos de preocupación, estrés y ansiedad, pero tener un propósito está asociado a capacidades de adaptación tales como perseverancia, gratitud y expresión emocional.

El propósito tiene dos componentes fundamentales:

a).- Cognición: hacer que la vida tenga un sentido.

b).- Motivación: tener un sentido.

El componente cognitivo implica integrar las experiencias en una narrativa coherente como si fuese una historia, tomando la perspectiva de una tercera persona de nuestra vida. El componente motivador nos lleva a perseguir de forma activa metas a largo plazo que reflejan nuestra propia identidad y trascienden a unos intereses estrechos y mezquinos.

Mientras sentirnos felices se deriva de sentirnos bien el significado se deriva de ayudar a los demás o de nuestra contribución a la sociedad. De acuerdo con una encuesta Gallup de 2012 el 60% de los estadounidenses se sentían felices sin mucho estrés o preocupaciones, pero otra encuesta del Centro de Control de Enfermedades encontraba que el 40% no habían descubierto un propósito positivo para sus vidas o no sabían qué era lo que podía ayudarles a encontrar éste y de ellos un 20% sufrían desórdenes de ansiedad y depresiones. Diversas investigaciones demuestran que tener un propósito que tenga un significado trascendente en nuestras vidas incrementa nuestro bienestar y satisfacción, mejora nuestra salud física y mental, aumenta nuestra resiliencia y autoestima y disminuye las posibilidades de caer en estados depresivos. Por el contrario la búsqueda exclusiva de la felicidad o del placer hace que las personas sean menos felices.