CLAVES PARA GESTIONAR LAS LÁGRIMAS EN EL TRABAJO

Jeneva Patterson en hbr.org del pasado 19 de junio plantea la necesidad de eliminar el estigma negativo que tiene el llanto en el trabajo, para lo cual los líderes deben considerarlo como un fenómeno natural.

Los humanos producimos lágrimas por diversas razones. Tom Lutz en su libro “Crying: a natural and cultural history of tears” explica que existen las lágrimas producidas como reflejo para eliminar irritantes, las que ayudan a humedecer la córnea y evitan que se reseque y las que son fruto de estados emocionales, tanto positivos como negativos. Según la Sociedad Alemana de Oftalmología como media una mujer llora por razones emocionales entre 30 y 64 veces al año, mientras que los hombres lo hacen sólo entre 6 y 17 veces en el mismo periodo. Durante un episodio de llanto los hombres lloran entre 2 y 4 minutos, mientras que las mujeres lo hacen durante aproximadamente 6 minutos. El llanto se transforma en sollozo en el 65% de los casos si se trata de mujeres y sólo en un 6% si es un hombre el que llora.

Según estos datos es evidente que las mujeres lloran más en el trabajo que los hombres. La mayor parte de las culturas organizativas creadas y dirigidas por hombres no aceptan bien el llanto y reaccionan ante él desprestigiando al que lo manifiesta, especialmente si es una mujer en un puesto directivo. En el caso de los hombres existe una mayor tolerancia y no se interpreta como un acto de debilidad normalmente sino que puede ser aplaudido.

La cultura de una organización suele establecerse, normalizarse y reforzarse por sus líderes. Éstos son más eficaces cuando muestran vulnerabilidad y reconocen sus errores. Si los líderes son responsables de crear una cultura más inclusiva deben procurar que más mujeres accedan a posiciones de alto nivel y como el llanto es una parte natural de la biología de la mujer deben adoptar una nueva actitud respecto al llanto, Independientemente del género los líderes tienen que ser entrenados para saber cómo normalizar el llanto como una forma natural de expresión emocional. El mensaje que deben transmitir es el de que nadie va a perder credibilidad ni a ser considerado menos competente por llorar.

La autora recomienda que si lloramos en el trabajo:

1.- Reconozcamos y asumamos nuestras lágrimas sin sentirnos avergonzados. Respiremos y digamos algo del tipo: “Como podéis ver tengo unas emociones muy fuertes sobre este tema por lo mucho que valoro nuestro trabajo”.

2.- Nos riamos. Nada hace que todo el mundo se sienta más cómodo que unas risas compartidas. Si conseguimos reírnos a través de nuestras lágrimas podemos decir: “Podéis ver que me preocupo mucho por esto”.

Si empezamos a sollozar podemos excusarnos y abandonar la habitación, pero al regresar o la siguiente vez que nos encontremos con el grupo hablar del hecho con transparencia siguiendo las sugerencias de los puntos 1 y 2.

En el caso del líder si alguien de su equipo comienza a llorar puede emplear las siguientes estrategias:

a).- Reconocer abiertamente que el llanto es un proceso natural y que puede ser un comportamiento saludable. Para ello puede decir : “Evidentemente muchos de nosotros tenemos también unos sentimientos muy fuertes sobre el tema. Casi me entran ganas de llorar también”.

b).- Compartir una situación con los colaboradores en la que lloró en el trabajo. De esta forma transmite que ser vulnerable es correcto con lo que aumentan los niveles de confianza y seguridad en su equipo y concede el permiso implícito por si alguien necesita llorar en el futuro. No se tiene que esperar a que los demás empiecen a llorar para hacerlo. 

ELEGIR EL MOMENTO. LA IMPORTANCIA DE LOS PUNTOS INTERMEDIOS Y DE LOS FINALES

Daniel H. Pink en “When.The scientific secrets of perfect timing”, que estamos comentando, plantea que nuestras vidas rara vez siguen un camino lineal y claro, con frecuencia existen una serie de episodios, con comienzos, puntos medios y finales.

I.- PUNTOS MEDIOS

Frecuentemente recordamos los comienzos y los finales, pero los puntos intermedios son más difusos. Pero la ciencia que se ocupa de analizar los momentos en que se producen los hechos revela que estos puntos centrales son poderosos e intervienen en el desarrollo de nuestras acciones. En ocasiones llegar a la mitad de un proyecto, semestre o vida, adormece nuestro interés y frena nuestro progreso, mientras otras veces nos estimula, despierta nuestra motivación y nos conduce por un camino más prometedor.

Por ejemplo, Connie Gersick estudió a grupos de profesionales trabajando en proyectos, un nuevo tipo de cuenta en el sector bancario, directivos de hospitales planificando un retiro de un día, gestores de universidades diseñando un nuevo instituto informático, desde el momento de su primera reunión hasta que alcanzaron el plazo final marcado. Encontró inconsistencia ya que los equipos no progresaron de forma ininterrumpida a través de unas etapas determinadas, sino que utilizaron diversos enfoques para conseguir realizar el trabajo. Cada equipo funcionaba de forma distinta, pero lo que se mantenía similar, aunque todo lo demás fuese divergente eran los momentos en que los equipos se formaban, se mantenían y cambiaban.

Cada equipo comenzaba con una fase de prolongada  inercia. Sus integrantes llegaban a conocerse pero no hacían mucho más, hablaban sobre sus ideas sin hacer nada y los días pasaban. Luego de repente comenzaban a actuar y en los tres grupos esto ocurría justo en el momento en que se cumplía la mitad del tiempo que tenían asignado para realizar los proyectos.

Cuando llegamos al punto central unas veces nos desplomamos pero otras veces nos activamos. Una sirena mental nos avisa de que hemos desperdiciado la mitad del tiempo y nos inyecta una dosis sana de estrés que revive nuestra motivación y modela nuestra estrategia. Para que sean eficaces debemos seguir tres pasos:

a).- Ser consciente de ellos. No dejar que sean invisibles y pasen desapercibidos.

b).- Utilizarlos para despertarnos y actuar y no para resignarnos.

c).- Pensar que estamos un poco retrasados para activar nuestra motivación.

Pink recomienda 5 formas de salir de un estado de desmotivación y resignación al llegar al punto medio de un proyecto:

1.- Marcar metas transitorias, dividiendo un proyecto muy largo en etapas más cortas.

2.- Públicamente comprometernos con estas metas intermedias.

3.- Dejar la tarea a medias. Ernest Hemingway publicó 15 libros en su vida y una de sus técnicas de productividad consistía en terminar una sesión de trabajo no al final de una frase o párrafo sino en medio de una frase. Esta sensación de que algo estaba incompleto le motivaba a continuar  al día siguiente con más ímpetu. Una de las razones por la que esta técnica funciona es la que se conoce como “efecto Zeigarnik” que es la tendencia a recordar mejor las tareas incompletas que aquellas que ya hemos finalizado. 

4.- No romper la cadena ( la técnica Seinfeld). Jerry Seinfeld tiene el hábito de escribir todos los días y para centrarse marca en un calendario con 365 días con una X en rojo los días que escribe.  Después de varios días tiene una cadena que hay que mantener y no romper.

5.- Pensar en una persona a la que nuestro trabajo le va a beneficiar. Adam Grant, autor de “Give and Take” cuando se encuentra ante tareas duras piensa cómo lo que está haciendo va a beneficiar a otras personas y de esta forma incrementa su motivación. Dedicar nuestra labor a otros profundiza nuestra dedicación a la tarea.

En las décadas de los 60 y 70 del pasado siglo Bruce Tuckman desarrolló una teoría sobre cómo los equipos evolucionaban con el tiempo. El creía que atravesaban cuatro estadios: de formación, de asentamiento en la que aparecen los conflictos, de regulación y de desempeño. Si combinamos partes de la investigación de Tuckman con la de Gersick se puede crear una estructura de tres fases que se puede utilizar para gestionar los proyectos. Ésta es:

a).- Formación y conflicto. Cuando los equipos se juntan una primera vez suelen disfrutar de un periodo de máxima armonía y mínimo conflicto. Se puede aprovechar esta etapa para desarrollar una visión compartida, para establecer los valores del grupo y para generar ideas. Eventualmente el conflicto surgirá y algunos miembros querrán dominar al equipo, otros podrán cuestionar sus roles y responsabilidades. Es el momento de asegurarnos de que todos los participantes tienen voz, que las expectativas están claras y que todos los integrantes del equipo pueden contribuir.

b).- El punto medio. Seguramente en la etapa anterior el equipo no ha conseguido hacer mucho por lo que en este momento hay que marcar la dirección y acelerar el paso. Ayelet Fishbach ha descubierto que cuando el compromiso de un equipo para alcanzar una meta es alto es mejor enfatizar el trabajo que queda por realizar, pero que si es bajo es más recomendable hacer hincapié en el progreso ya realizado, aunque no sea muy grande. Por tanto tenemos que identificar cuál es el compromiso del equipo y actuar consecuentemente. Al marcar el camino tenemos que recordar que generalmente los equipos se muestran menos abiertos a nuevas ideas y soluciones después de llegar a l punto medio, pero están más dispuestos a aceptar coaching.

c).- Actuación. En esta fase los equipos se encuentran motivados, con confianza de que van a poder alcanzar la meta y normalmente sus miembros  son capaces de actuar juntos con mínimas fricciones. Hay que mantener el progreso pero estando en actitud alerta para no volver a la fase de conflicto. En este estadio tenemos que pedir que se respeten los roles de cada miembro y reforzar la idea de la visión compartida hacia la que van.

II.- FINALES

Los finales de todo tipo: experiencias, proyectos, semestres, negociaciones, estadios de la vida, etc, modelan nuestro comportamiento de 4 formas predecibles, ya que nos ayudan a :

1.- Energizar. Por ejemplo se ha comprobado que las personas con un vale regalo de dos semanas de duración reclaman el obsequio  con una frecuencia tres veces mayor que cuando es válido por dos meses o que los negociadores que tienen marcada una fecha límite suelen llegar a un acuerdo con más frecuencia que cuando no la tienen establecida y que éste suele producirse casi al final del tiempo asignado. Este efecto no es muy positivo cuando se trata de tareas creativas

2.- Evaluar y registrar. Los finales alteran nuestras percepciones. Nos ayudan a evaluar y registrar experiencias completas. Por ejemplo el “efecto James Dean” por el que una vida corta pero muy excitante se considera positiva o la “regla del punto álgido-final” formulada por Daniel Kahneman y colaboradores tras estudiar las experiencias de los pacientes durante las colonoscopias.y otras experiencias desagradables. La regla mantiene que cuando recordamos un evento asignamos el mayor peso al momento más intenso ( el punto álgido) y a cómo finaliza. Por tanto una colonoscopia de corta duración pero que sus últimos momentos son dolorosos se recuerda de peor forma que una más larga con un final menos desagradable. Kahneman plantea que minimizamos lo que dura un episodio y magnificamos lo que ocurre al final del mismo.

Los finales nos ayudan a registrar, valorar y recordar experiencias, pero al hacerlo podemos distorsionar  nuestras percepciones y nublar la visión total. De las cuatro formas en que los finales influyen en nuestro comportamiento ésta es sobre la que tenemos que mantenernos más alerta.

3.- Editar. Laura Carstensen en su teoría de la “selectividad socioemocional” argumenta que nuestra perspectiva del tiempo modela la orientación de nuestras vidas y por tanto las metas que perseguimos. Cuando el tiempo es expansivo y abierto como es en el comienzo de nuestras vidas nos orientamos al futuro y buscamos metas orientadas al conocimiento. Creamos redes sociales amplias, intentando obtener información y forjar relaciones que nos ayuden para el futuro. Pero cuando consideramos que éste es más corto que el pasado nuestra perspectiva cambia y nos centramos más en el ahora. Perseguimos distintos objetivos, tales como la satisfacción emocional, la apreciación de la vida y encontrar su significado, por lo que somos más selectivos a la hora de seleccionar compañeros sociales. Editamos nuestras relaciones y omitimos las personas que no nos aportan nada. Elegimos dedicar el resto de nuestras vidas a redes más pequeñas y formadas por personas que nos ayudan a satisfacer aspiraciones más elevadas.

Carstensen descubrió que no era el envejecimiento el que estimulaba ésta selección sino nuestra interpretación de los finales. Por ejemplo comprobó que si comparaba universitarios al final de su carrera con los que la iniciaban la actitud era similar con recortes en las redes sociales al final de las carreras o si se les decía a las personas mayores que les quedaban otros 20 años de vida los recortes no se producían.

4.- Elevarnos. Muchos estudios a lo largo de las últimas décadas han mostrado que aproximadamente 4 de cada 5 personas prefieren comenzar con una pérdida o resultado negativo y finalizar con una ganancia o resultado positivo. Nuestras preferencias seamos un paciente esperando el resultado de una prueba o un estudiante una evaluación son claras, primero las malas noticias y después las buenas. Pero cuando somos nosotros los que transmitimos las noticias actuamos de forma contraria.  Con frecuencia porque nos cuesta dar malas noticias.

Los seres humanos preferimos finales que nos elevan y animan, secuencias de eventos que mejoran en lugar de deteriorar, que nos hacen sentir bien en lugar de mal. Conocer esta inclinación nos ayuda a entender nuestro propio comportamiento y mejorar nuestras interrelaciones con los demás.

Hal Hershfield y Laura Carstensen junto a otros colaboradores han explorado qué es lo que hace que los finales tengan un significado y han encontrado que en el núcleo de los finales con un significado se encuentra una de las emociones más complejas que los humanos experimentamos: la aflicción. Si añadimos un pequeño componente de tristeza a un momento, por otro lado feliz, elevamos ese momento en lugar de estropearlo. Los mejores finales no son los que nos dejan felices, sino aquellos que producen una sensación más rica y trascendente.

Como conclusión sobre los finales Pink destaca que éstos nos ofrecen buenas y malas noticias sobre nuestro comportamiento y juicios;

a).- Las malas noticias primero: los finales nos sirven para evaluar pero, en ocasiones, pueden retorcer nuestra memoria y enturbiar nuestra percepción al dar un peso excesivo a los finales y no considerando suficientemente la totalidad.

b).- Los aspectos positivos se centran en que nos pueden dar fuerzas para alcanzar una meta, a descartar lo que no es esencial en nuestras vidas y a sentirnos más elevados, no a través exclusivamente de la búsqueda de la felicidad.

Las conclusiones y culminaciones revelan algo fundamental de la condición humana, que es que al final todos buscamos un propósito y un significado.

CLAVES PARA APRENDER DE FORMA PRODUCTIVA

Matt Plummer y Jo Wilson en hbr.org del pasado 5 de junio plantean que en la actualidad consumimos una cantidad cinco veces mayor de información diariamente que la que recibíamos en 1986, el equivalente a 174 periódicos, por día. Estas cifras incluyen seguramente cantidad de posts en Instagram, pero no sólo se refieren a redes sociales. El aprendizaje vía e-learning en las organizaciones se ha incrementado el equivalente a 9 veces en los últimos 16 años y casi el 80% de las empresas estadounidenses ofrecen formación on-line a sus profesionales.

Podríamos suponer que estos hechos se tradujesen en un incremento del conocimiento, pero desafortunadamente este no parece ser el caso. Estamos consumiendo más información pero no aprendemos más por lo que estamos siendo unos aprendices improductivos.

Los autores proponen para ser más productivos las siguientes recomendaciones:

1.- Centrar la mayor parte del consumo de información en un único tema durante meses. Elegir un tema y dedicar nuestras lecturas y visualizaciones de vídeos o películas en él mismo. Además del beneficio obvio de hacer posible que información nueva se incorpore a la previamente consumida y refuerce los conocimientos, existe otra ventaja importante que se fundamenta en la forma en la que trabaja nuestra mente, ya que según expone Adam Gazzely en su libro “The distracted mind” el mayor grado de desempeño en el dominio de la memoria viene condicionado por su capacidad para filtrar toda la información irrelevante.  


 

Si procesamos la información que nos rodea que es irrelevante para nuestras metas va a crear interferencias. Nuestro éxito a la hora de filtrar es crítico para nuestra habilidad de percibir información, para recordarla y para tomar decisiones sobre la misma.

2.- Enmarcar lo que estamos aprendiendo. Los marcos teóricos actúan como la arquitectura interna de nuestras mentes, creando “salas” para la información que recibimos. Su valor para el aprendizaje se remonta a Jean Piaget que fue el primero que utilizó el término “shemas” para describir el proceso de categorizar la información en patrones consistentes. Los Shemas nos ayudan a retener la información al asociarla en una forma estructurada y reproducible con lo que ya sabemos. 

Para construir un marco para ser un aprendiz más productivo los autores recomiendan estas  estrategias:

a).- Sintetizar regularmente lo que hemos aprendido, entendiendo sintetizar como poner partes juntas para construir un todo, con énfasis en crear un nuevo significado o estructura.

Sintetizar es un proceso retador porque implica conseguir que la nueva información tenga sentido a la luz de todo lo que ya sabemos. Difiere de resumir en que introduce nuestra opinión para seleccionar lo que es importante mientras que resumir es simplemente una breve regurgitación de información.  Una forma sencilla de practicar esta habilidad consiste en preguntarnos:  ¿Cuáles son las enseñanzas claves que saco de este artículo?

b).- Compatibilizar fases de consumo excesivo de información con otras de ayuno. Es importante que existan temporadas en las que limitemos nuestro consumo de información para centrarnos en repasar, considerar y aplicar lo que ya hemos consumido. La app Duolingo sugiere que cuando estemos a punto de olvidar lo ya aprendido nos dediquemos a recordarlo, en lugar de intentar adquirir nuevos conocimientos.

MICKY

Hoy, 11 de junio, nos ha abandonado Micky, fiel e insustituible compañero y amigo los 18 años que hemos pasado juntos.

"Charlas con Troylo
Antonio Gala

ADIOS

Esta noche también he soñado contigo.
Corrías sobre el césped del jardín, vivo y dichoso, abanderando el rabo. Corrías hacia mí, me reclamabas. Tu ladrido pequeño henchía la mañana.
He alargado la mano, todavía dormido, buscando por la cama a tientas tu cabeza. Sin encontrarte, Troylo.
He encendido la luz. No estabas, Troylo.
No volverás a estar...
Dicen que no se pierde sino lo que nunca se tuvo. Es mentira.
Yo te tuve: te tuve y no te tengo.
Al pie del olivo que juntos estrenamos, una calva en el césped indica dónde estás.
El césped que plantamos hace nada para que tú corrieras, divertido, sobre él; para que tú, al venir la primavera y su templado soplo, te revolcaras jugando sobre él.
Tú no tendrás más primaveras, Troylo.
Ahora eres tú quien abona ese césped. En esto acaba todo.
¿Quién puede hacerse cargo de tal contradicción?
¿Pueden morir del todo alguna vez unos ojos que se han mirado tanto, se han entendido tanto, se han consolado tanto?
Quizá tú ahora habitas con quien más has querido.
Quizá tú ahora eres —si es que eres— más feliz que conmigo.
Quizá tú trotas, moviendo la menuda grupa, por los verdes campos del Edén. Pero durante once años y medio anduviste enredado a mis piernas;
arrebujaste tu lealtad a mi vera;
me seguiste a dos pasos por este mundo que, sin ti, no es el mismo. Continuarán los pájaros y los amaneceres, el chorro de la fuente ascenderá en el aire, como la vida, sólo para caer.
Pero no estarás tú, Troylo, compañero irrepetible mío.
Nunca más, nunca más.
Ya no habrá que sacarte a la calle tres veces cada día,
ni tampoco habrá que sacarte las muelas de noviembre,
ni acercarás resoplando el hocico a los respiraderos de los coches,
ni te asomaras encantado por las ventanillas,
ni me recibirás —enloquecido el rabo, ladrando y manoteando— a la puerta de la casa.
Ya no habrá que secarte cuando llueva,
ni cepillarte por la mañana al salir de la ducha,
ni reñirte porque pides comida: ya no sabré qué hacer con el trocito último del filete...
Nunca más.
Y no me hago a la idea.
¿Qué es lo que has hecho, Troylo?
Quiero dormir para soñar contigo,
para jugar contigo y regañarte, para no comprobar que te he perdido.
Con la garganta apretada he mandado hoy retirar tus breves propiedades:
tu toalla, tu manta, tu cepillo, tu peine y tus correas...
Las he mandado retirar, pero no lejos.
Porque a lo mejor una mañana te veo regresar, alegre y frágil, cariñoso y sonoro.
(Acaso esta pesadilla es una broma tuya, y se abrirá una puerta y tú aparecerás. De mis oídos no se quita el ritmo de tus pasos, ni la impaciencia de tu cascabel.)

O a lo mejor soy yo el que se acerca una mañana a ti —quién sabe— y te silbo y te llamo y tú levantas la cabeza con el gesto de siempre.
No te preocupes, Troyio: si nada dura —ni el amor—, tampoco la muerte durará.
En donde sea, estaremos todos juntos de nuevo, riendo y bromeando.
Si no, no habría derecho.
Mientras entró y salió la gente de mi vida —de nuestra vida—,
tú permaneciste a mi lado, imperturbable, fiel, idéntico, amoroso.
Juntos pasamos por la compañía y por la soledad.
Llegaste, Troylo, a ser yo mismo de otro modo.
El infortunio o el gozo, siempre los compartimos.
Quien a mí me dejó, te dejó a ti, y te quería quien a mí me quiso.
Me hablaba yo, y era a ti a quien hablaba.
La muerte se ha interpuesto en la conversación una vez más, la muerte.
Ahora sí que envejezco, ahora si que estoy solo.
Es la primera vez que te has portado mal conmigo.
Desde la ventana veré y el olivo y a tí al pie del olivo.
Troylo, amigo mio, interminablemante bajo el césped.
La muerte ha interrumpido nuestras charlas.
Descansa en paz,
Nadie jamás podrá sustituirte.
Hasta luego.
Hasta después

LOS SIETE SECRETOS DEL LIDERAZGO

W. Graig Reed, en “The 7 secrets of Neuron Leadership”, que estamos comentando, plantea que existen 7 principios, basado en las distintas formas de “amor” que describían los antiguos griegos, que pueden ayudar a que los líderes sean “amados" y respetados por sus colaboradores.

PRIMER SECRETO: EL PRINCIPIO DE PROSPERIDAD

“Para prosperar debemos amarnos a nosotros mismos, siendo humildes y estando dispuestos a aprender”

Este principio trata del amor hacia nosotros mismos tal como lo definían los antiguos griegos con la palabra “philautia”. Ellos distinguían dos categorías en este “amor”:

a).- Egoísta, que correspondería al tipo insano de auto-amor narcisista.

b).- Desinteresado, reflejaría el intentar ser lo mejor posible y abrazaría el concepto de “philautia”.

Los griegos creían que nuestra capacidad de amarnos a nosotros mismos intervenía en nuestra capacidad de amar a los demás. Estaban convencidos de que era imposible mostrar amos y amabilidad hacia los demás si antes la personas no se quiere a sí misma y que la única forma de amarnos era a través de la humildad y la disposición para aprender a ser mejores.

El amor “philautia” implica dejar atrás nuestros egos, ser honestos con nosotros mismos y cuidarnos mejor para que podamos ser mejores líderes que otros puedan emular. Constantemente nuestros equipos observan lo que hacemos, lo que no hacemos y cómo lideramos. Si marcamos un buen ejemplo tendremos un gran equipo. Aristóteles decía: “Somos lo que hacemos repetidamente. La excelencia, pues, no es una acción sino un hábito”.

Conseguir “philautia” requiere crear una atmósfera de “eudaimonia” que es la palabra griega que se refiere a un estado caracterizado por ser feliz, estar sano y ser próspero.

SEGUNDO SECRETO: EL SECRETO DE LA FAMILIARIDAD

“Jugar a ganar tratando a cada uno como si fuese de la familia”

Como líderes debemos aprender a tratar a todos, incluso a los que no nos gustan, con cariño y respeto independientemente de cómo nos traten ellos. Para hacerlo debemos crear un vínculo emocional que nos conecte con los demás de una forma significativa con lo que conseguiremos generar equipos efectivos que trabajen duro y se diviertan con un fin común.

Los griegos llamaban a este tipo emocional de amor “ludus”. Los altos mandos militares, especialmente los que lideran pequeños equipos, promueven el juego y la diversión para suavizar las tensiones, generar lazos que unan a la unidad y fomentar la lealtad y flexibilidad.

Los líderes deben encarnar y promover este tipo de “amor”, para crear un entorno en el que los miembros de los equipos sientan esa familiaridad afectuosa entre ellos y se preocupen por conseguir un desempeño individual excelente para no defraudar al resto del equipo.

Para conseguirlo no tienen que olvidar que:

1.- Es conveniente evitar el uso de la palabra “yo” y pensar más en términos nosotros. Es el equipo el que alcanza las metas y no el líder.

2.- Es recomendable ofrecer oportunidades para que el equipo fortalezca los lazos entre sus miembros y se desahoguen, ya que si se preocupan unos por otros se sentirán más motivados para dar lo mejor de sí mismos para no defraudar al resto de compañeros.

3.- El líder debe ser un ejemplo de “ludus” en todas las facetas de su ejercicio cotidiano.

TERCER SECRETO: EL PRINCIPIO DE GENEROSIDAD

“Dar no para recibir sino para llenar nuestro corazón de alegría”

Adoptar este principio requiere el entender y el deseo de mostrar la forma de amor que los griegos llamaban “agape”.

“Agape” es un tipo de amor que se ofrece de forma incondicional, sin tener ninguna expectativa de respuesta. Debemos querer a las personas a las que lideramos y servimos como un ejemplo de cómo se deben amar entre ellas.

La neurociencia ha mostrado que cuando somos generosos y agradecidos incrementamos la producción de dopamina y oxitocina en nuestros cerebros y en los de los demás, con lo que éstos se sentirán mejor y desearán tratarnos bien en reciprocidad.

Los equipos pueden aprender de algunas unidades militares muy unidas en las que se ha fomentado la confianza total para que cada miembro sienta que puede apoyarse en los demás de forma incondicional.

Nuestra misión como líderes requiere conocimientos, coraje, dedicación y sobre todo un cariño incondicional y generoso. Debemos tratar a los miembros del equipo como si fuesen una familia que con nosotros comparten objetivos y arriesgan sus carreras y reputaciones.

Algunas grandes empresas consideran al amor “agape” como algo prioritario en sus culturas en forma de compasión (considerada como la empatía y la acción) mutua. Estudios realizados por Google, por ejemplo, muestran que los líderes que obtienen mejores resultados se preocupan e interesan por el éxito y el bienestar de sus colaboradores.

CUARTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE LA PASIÓN

“Sin pasión y propósito somos como veleros sin timón”

Adoptar este principio requiere el entendimiento y el deseo de vivir la forma de amor que los griegos llamaban “eros” y que se refiere a la pasión y el amor por la vida y el trabajo.

Este principio nos enseña que la atracción es un elemento muy poderoso y que conlleva un alto grado de curiosidad. “Eros” nos enseña a ser apasionados y curiosos pero al tiempo equilibrados y moderados. Como líderes si queremos motivar a nuestro equipo para seguirnos o introducir cambios deben sentir una atracción positiva hacia nosotros y para ello deben conocernos y debemos conseguir que seamos atractivos para ellos y que se interesen por conocer nuestra visión y que confíen en nosotros y en el propósito que marquemos que debe ser claro y debe estar  cargado de pasión y con el objetivo de alcanzar un bien mayor.

El movimiento del “Capitalismo consciente” define cuatro claves que pueden ayudar a las organizaciones y a sus líderes a trabajar en ese sentido:

a).- Contar con un propósito significativo, más allá de conseguir beneficios o dominar el mercado. Si es convincente puede generar un gran compromiso en todos los grupos de interés y una gran energía en toda la organización.

b).- Mostrar una clara orientación hacia todos los grupos de interés para crear valor para todos: clientes, accionistas, trabajadores, proveedores, sociedad,…

c).- Ejerce un liderazgo “consciente”. Los directivos se centran y movilizan para el servicio al propósito y en proveer valor para todos los grupos de interés.

d).- Contar con unas cultura “consciente” caracterizada por la confianza, la autenticidad, la preocupación por los demás, la transparencia, la integridad, el aprendizaje y el desarrollo de los profesionales.

QUINTO SECRETO: EL PRINCIPIO DEL CORAJE

“ Se necesita coraje para tener integridad y ser responsable “

Este principio está relacionado con la forma de amor que los griegos llamaban “philia” que consiste en la amistad duradera que existe entre hermanos, compañeros y amigos.  Requiere el coraje para hablar libremente cuando se estime oportuno sin temor al ridículo o a las reprimendas. Para que se manifieste debe existir un nivel de integridad y confianza entre todos los miembros del equipo.

Los líderes para mostrar este tipo de amor deben escuchar en lugar de ser ellos los que hablen siempre, inspirar sencillez y humildad, fomentar la participación equitativa de todos y promover un entorno de integridad y de responsabilidad por los propios actos.

Deben recordar, además, a todos los miembros del equipo que todos son iguales y que ninguno debe pedir que los demás hagan lo que puede hacer él mismo y que todos tienen que respetar unos límites claros y respetuosos entre sí y entre sus roles.

Los líderes necesitan coraje para llegar a ser un ejemplo de compasión y paciencia, pero tienen que ser conscientes de las consecuencias de actuar como “bullies” o sin consideración. Deben liderar con el ejemplo, comenzando por no pedir a los demás que hagan algo que ellos no estarían dispuestos a hacer.

SEXTO SECRETO. EL PRINCIPIO DE AUTORIDAD

“Los líderes que aman son mentores, conocedores y expertos no dictadores autoritarios”

Los antiguos griegos practicaban una forma de amor que llamaban “storge”, que se encuentra fundamentalmente en la relación que se establece entre padres e hijos. Bajo su punto de vista un padre muestra lo contrario a amor si le protege del dolor y el esfuerzo., ya que estos dos elementos de la vida nos endurecen y nos enseñan las lecciones necesarias para aprender a enfrentarnos a nuestro complicado mundo.

Como líderes, en ocasiones, deberemos actuar como “padres” de los que lideramos ya que nos conceden la autoridad para contratar, despedir o dirigir. El practicar este tipo de amor es necesario para ayudar a los demás a aprender y crecer, teniendo en cuenta que no debemos hacer por los demás lo que pueden hacer por sí mismos.

Los líderes que incorporan este principio en sus actuaciones tienen el coraje de delegar, “empoderar” y aconsejar en lugar de microgestionar, para que el equipo logre actuar con pasión para conseguir un propósito elevado, con la autonomía necesaria pero conociendo los límites.

El amor tipo “storge” aconseja sentar buenos ejemplos para que los demás los sigan y para ganar su respeto. Éste se debe conseguir no demandar. También, requiere una comunicación clara, firme y educada. Por tanto, como líderes para sentar un buen ejemplo y exhibir esta forma de amor tenemos que dirigir respetuosamente en lugar de pedir tímidamente, lo que implica utilizar un tono firme de voz, pero no dictatorial y brusco. La mejor manera para hacerlo sin parecer un tirano consiste en formular el mensaje de la forma correcta indicando cuáles son las expectativas en relación con la visión de la organización y la necesidad de que el subordinado ayudar para superarlas. Por ejemplo podemos decir: “Necesito tu ayuda para completar este proyecto antes del viernes para que podamos salvar otra vida. ¿Qué apoyo necesitas mío o del resto del equipo para lograrlo?

De esta forma le hemos transmitido al profesional lo que se tienen que hacer enmarcado en el contexto de no defraudar a la equipo o al líder. Luego le ofrecemos ayuda y cuando expresen sus necesidades podemos aprovechar para dejarles saber que confiamos en ellos y en su capacidad de vencer el desafío.

SÉPTIMO SECRETO: EL PRINCIPIO DE LA SABIDURÍA

“La paciencia y la fiabilidad son los pilares de un gran liderazgo”

Los antiguos griegos llamaban “pragma” a un tipo de amor maduro y a largo plazo que se da entre personas que mantienen una relación durante mucho tiempo.

Implica ganar sabiduría lo que requiere paciencia, experiencia y el deseo de escuchar a los demás.

En el caso de los líderes esta forma de “amor” se apoya en la confianza en el reconocimiento y en la conciencia de su dependencia del resto del equipo, así como en la necesidad de que éstos conozcan su compromiso hacia ellos y que a su vez el líder espera que éste sea recíproco.

Esta forma racional de amor atrae a nuestra mente lógica. Los miembros del equipo guiados por los ejemplos constantes exhibidos por sus líderes pueden ser conscientes de este tipo de amor y respeto de unos por otros sólo si están dispuestos a llegar a compromisos, apartar a sus egos y demostrar un alto nivel de tolerancia, comprensión y paciencia a largo plazo. El amor “pragma” es, por tanto un amor práctico basado en la razón lógica, sentido del deber, compromiso y en la alineación con intereses mutuos a largo plazo. En las relaciones personales la atracción física es menos importante que las cualidades individuales y las compatibilidades compartidas.  

¿ESTÁ EL “ASESINO SILENCIOSO” SABOTEANDO NUESTRO DESEMPEÑO?

Michael  Lee Stallard en SmartBrief on Leadership  del pasado 1 de junio plantea que si nuestro nivel de energía es menor del que quisiéramos, si pensamos que nuestro desempeño no es el adecuado o si vemos que estamos  demasiado ocupados para conectar con nuestras personas de confianza puede ser que estemos sufriendo los efectos del “asesino silencioso” de los individuos y que estemos, por tanto, interfiriendo  en nuestro desempeño y en el de la organización.

Una investigación reciente realizada por la compañía de seguros CIGNA ha encontrado que más de la mitad de los estadounidenses se consideran que están solos. Cigna encuestó a más de 20.000 adultos estadounidenses utilizando la escala UCLA de soledad y sus hallazgos corroboran otras investigaciones que apoyan la idea de que los Estados Unidos se están enfrentando a una epidemia de soledad. Ésta es importante porque actúa como un asesino silencioso e muchas formas: la soledad nos hace vulnerables al estrés crónico y a una muerte temprana.

La soledad hace que las personas sean menos sociables y  menos colaboradoras lo que contribuye a aumentar su aislamiento y les hace ser más vulnerables a la ansiedad inducida por el estrés, a la depresión y al suicidio.

Las organizaciones  en las que abundan las personas solas tienen un nivel menor de compromiso de sus profesionales, las decisiones que toman son de peor calidad y existe un menor grado de innovación. Las personas solitarias que trabajan en primera línea directamente con los clientes no son buenas para la satisfacción de los mismos ni para generar en ellos un sentimiento de lealtad. Estos efectos de la soledad sabotean el desempeño y pueden reducir los años de vida tanto de las personas como de las organizaciones.

Si queremos reducir la soledad hay que fomentar la conexión entre las personas. Para ello los líderes deben transmitir una visión inspiradora, valorar a los profesionales y darles voz. La fórmula sería:

Visión + valoración + voz = Conexión

1.- Comunicar una visión inspiradora recordando a los profesionales cómo el trabajo que hacen sirve para ayudar a los demás. Por ejemplo Costco inspira con el lema: “hacer lo correcto” que se define como respetar la ley, cuidar a los miembros, cuidar a los empleados, respetar a los proveedores y recompensar a los accionistas, en este orden. Costco tiene una reputación de hacer lo correcto y sus profesionales se sienten orgullosos de formar parte de una organización ética.

2.- Valorar a las personas. El líder debe mostrar que se preocupa por las personas a su cargo dedicando tiempo a reconocer sus individualidades: conociendo sus nombres, sus aspiraciones profesionales y sus intereses fuera del trabajo. Simples gestos como el contacto visual  o el saludarles al verles comunica un interés en ellos. Facilitar la formación o coaching para que avancen en sus carreras también demuestra una preocupación por ellos como individuos y que queremos que tengan éxito más allá de en su rol actual con nosotros.

3.- Dar  oportunidades para que los profesionales expresen sus ideas. Buscar sinceramente conocer las opiniones e ideas de las personas que dirigimos, especialmente en temas que les interesan y para la realización de acciones que tienen que implementar y posteriormente hacer un seguimiento reconociendo sus contribuciones.

CREATIVIDAD E IMPLICACIÓN. PENSAR COMO UN NIÑO II

Paul Lindley, en su libro “Little wins. The huge power of thinking like a toddler”, como hemos visto en una entrada anterior,  propone que “crezcamos hacia abajo” para cambiar la forma en que pensamos para volvernos más abiertos, curiosos, creativos, ambiciosos, claros en nuestro lenguaje, juguetones y sociables y para ello recomienda seguir nueve pasos a través de nueve comportamientos. El primero, ya comentado, es TENER CONFIANZA. Continuando con el análisis de los siguientes tenemos:

II.- SER CREATIVOS

Como adultos la creatividad  es algo que solemos poner en un pedestal. Consideramos a los inventores y soñadores, empresarios como Richard Branson o Steven Jobs, como si perteneciesen a una raza aparte, como personas con unas mentes y visiones que los demás no podemos aspirar a tener nunca. Hasta cierto punto esto es verdad como han demostrado algunos estudios neurológicos pero, el autor, cree que el verdadero problema radica en que la mayoría de nosotros pensamos que estos genios creativos que tienen un talento especial que poseen sólo unos pocos elegidos con lo que nos bloqueamos y rechazamos la posibilidad de ser creativos en nuestra vida cotidiana.

Lidley recomienda para evitar caer en este patrón mental que “crezcamos hacia abajo” recapturando la capacidad de exploración, juego e inconformidad que poseíamos cuando éramos pequeños. Para ello sugiere que nos centremos en cuatro elementos importantes en esa fase de nuestras vidas y los recuperemos en nuestra vida adulta. Éstos son:

1.- Desafiar a las convenciones ignorando las críticas y obstáculos que pueden surgir ante las ideas creativas. En la primera infancia tenemos rutinas marcadas para nosotros, pero eso no significaba que todos los días fuesen iguales. Jugábamos y explorábamos y hacíamos un montón de preguntas. A través del juego y de las preguntas constantes íbamos evaluando los límites del mundo que nos rodeaba. Como adultos no sólo casi hemos abandonado completamente el juego sino que vamos aceptando las cosas tal como nos dicen que son. Nuestra capacidad de querer saber y de asombro disminuye ante las realidades de la vida.

Si queremos ser más creativos debemos hacer más preguntas, lo cual implica el ser más rigurosos en la valoración de lo que hacemos cotidianamente, preguntándonos, por ejemplo: ¿Estoy haciendo esto porque es lo mejor o porque es lo que estoy acostumbrado a hacer?, ¿Esto nos ayuda o sólo estamos siguiendo una rutina?

La habilidad de desafiar a las convenciones comienza por ser más inquisitivos, identificando las oportunidades para hacer las cosas de modo diferente y mejor.

2.- Probar estrategias diferentes. La creatividad no surge únicamente del deseo de desafiar el pensamiento convencional, sino, también, de la disposición a aprender y probar, de desarrollarnos mientras ensayamos distintas estrategias. Esto es algo que dominan los bebés y niños pequeños: una vez que han decidido lo que quieren se centran en el fin y no en los medios y no les importa parecer tontos si no lo consiguen, siguen adelante e intentan algo diferente o piden ayuda. No se descorazonan ni se rinden  tan fácilmente como los adultos. La capacidad de aprender de las cosas que no funcionan y de adaptarlas para que lo hagan es parte fundamental del proceso creativo, no hay que olvidar que se aprende más de los fracasos que de los éxitos. El riesgo es que nos descorazonemos fácilmente en el camino, en ocasiones por nosotros mismos pero con más frecuencia por la intervención de los demás.

Cuando planteamos, por ejemplo,  una nueva idea a un grupo de personas suele ocurrir que primero se produzca un murmullo de asentimiento seguido por las palabras fatídicas pronunciadas por un miembro del grupo: “Déjame que actúe como abogado del diablo un momento”. Tom Kelley, experto innovador, mantiene que diariamente miles de buenas ideas, conceptos y planes son rechazados debido a la actuación de estos “abogados del diablo”. Los pequeños actos de negatividad, por tanto, pueden tumbar ideas mientras que la crítica constructiva puede hacer que salgan adelante. Nuestra incomodidad ante los fallos y nuestra sensibilidad ante las opiniones de los demás hace que seamos menos creativos que cuando éramos niños y olvidamos que ninguna idea estará lista para competir si no ha sido probada, adaptada y mejorada para que sea útil.

La creatividad se encuentra tanto en la inspiración como en la ejecución y requiere que actuemos como lo hacen los niños pequeños: experimentar con distintos enfoques, aprender qué es lo que funciona y qué es lo que no lo hace y actuar.

3.- Jugar y explorar. Robert Epstein plantea que las nuevas ideas son efímeras y que si no somos capaces de captarlas con rapidez normalmente desaparecen para siempre. Nunca sabemos cuándo vamos a tener una buena idea. Suele surgir en escenarios no convencionales ya que existen investigaciones que muestran que los procesos inconscientes de pensamiento que tienen lugar cuando estamos distraídos pueden facilitar activamente las decisiones complejas. Las cosas que consideramos  que nos distraen pueden proveer el estímulo o la inspiración que necesitamos para encajar una idea, realizar una conexión mental o contrapesar una decisión difícil.

Las restricciones que nos ponemos, conscientes o no, nos alejan  de cómo vivíamos en nuestra primera infancia. Entonces el juego era un trabajo de tiempo completo y aprendíamos de todo lo que nos rodeaba. Explorábamos con todos nuestros sentidos y nuestro minúsculo mundo era un lugar excitante y de descubrimiento constante.

Como adultos nuestro mundo se ha tornado enorme pero nuestro deseo de exploración con frecuencia se ha reducido en gran medida, ya que aunque de niños se nos anima a utilizar nuestra imaginación y a explorar mundos imaginarios, a través de lecturas, películas y juguetes, los mismos impulsos se coartan en los adultos y el juego y la imaginación dejan de fomentarse.

Para recuperar está capacidad de juego e imaginación el autor sugiere que procuremos hacer cosas distintas, tanto en el trabajo como en nuestra vida personal, cosas que nos hagan salir de nuestras rutinas y conocer nuevas personas y entornos, así como experimentar cosas distintas.

4.- Vivir el presente. Es la última lección sobre creatividad que podemos aprender de los niños pequeños. Para éstos el mundo es lo que tienen delante de ellos. Tienen la habilidad de concentrarse intensamente, aunque también se distraen con facilidad, pero estén intentando aprender a montar en un triciclo, hacer un puzzle o ver su película favorita dedican una atención total a la tarea que estén realizando. No quedan atascados en el pasado, no tienen un concepto del futuro y viven siempre en el presente.

Lindley recomienda que aprendamos a crear momentos para nosotros que ayuden a liberar el pensamiento creativo, en los que realicemos cosas con las que disfrutamos y que nos permitan relajarnos.

La creatividad no es una competición en la que los ganadores son aquellos que dedican más horas a estar sentados delante de un ordenador. Si queremos tener éxito rompiendo algunas reglas y cambiando la forma en la que pensamos o en la que nuestra organización trabaja necesitamos liberar espacio en nuestra mente para hacerlo. Antes de que podemos pensar de manera diferente sobre las cosas necesitamos hacer las cosas de forma distinta, por lo que debemos salir de nuestro entorno reducido, explorar y divertirnos. Normalmente la solución a nuestros problemas llegará cuando menos lo esperemos.

III.- IMPLICARSE EN PROFUNDIDAD

Con frecuencia cuando nos preguntan qué es lo que lamentamos más la contestación es el no haber hecho algo. Necesitamos independientemente de nuestra vocación o profesión ser optimistas con respecto a nuestra capacidad de hacer las cosas bien, junto al deseo de lanzarnos a la acción con confianza, ambición y seguridad, hasta cuando no podamos estar seguros del resultado.

Es fácil contemplar cada decisión que debemos tomar en términos de los riesgos de que pueda ir mal, pero si tenemos fundamentalmente una visión pesimista de nuestras posibilidades intentaremos hacer menos cosas y tendremos menos éxitos como consecuencia. Cuando hacemos cosas nuevas, puede que funcionen o no pero aprenderemos de ellas. Lo que es seguro es que no aprenderemos si nos quedamos sentados sin hacer nada.

Debemos seguir nuestros instintos para tomar decisiones claras sobre si es conveniente  actuar o no.  Necesitamos ser realistas sobre lo que representa un buen resultado y no dejar que la búsqueda de la perfección impida que progresemos. Puede ser que no obtengamos todo lo esperado de una decisión que hemos tomado pero si nuestras ambiciones son elevadas y alcanzamos gran parte de ellas tendremos un resultado del que nos podremos sentir orgullosos.

En nuestra primera infancia nuestros instintos nos llevaban a marcarnos retos que todavía no habíamos conseguido, como trepar a algo que está fuera de nuestro alcance, comer con los cubiertos, etc. Éramos ambiciosos y nos marcábamos grandes metas, aprendíamos de las cosas que iban mal y dejábamos que nos ayudasen los que nos rodeaban y al final lo conseguíamos. Nos movía nuestra insatisfacción ante nuestras limitaciones y la aspiración de adquirir nuevas habilidades que veíamos en nuestro roles modelos.

Cuando decidíamos hacer algo nos lanzábamos a ello estuviésemos equipados para la tarea o no. No hablábamos de lo que íbamos a hacer, sino que lo hacíamos.

La lección que podemos aprender como adultos es que debemos ser ambiciosos y fijarnos grandes metas. Esto no significa que debamos saltar ante cualquier oportunidad que encontremos en nuestro camino o perseguir nuevas metas cuando las condiciones son adversas, pero todos nos podemos beneficiar de pensar a lo grande como cuando éramos pequeños. Por tanto, en ocasiones, deberemos implicarnos en situaciones en  las que no nos sentimos totalmente cómodos o creemos que no estamos bien preparados para enfrentarnos a ellas y reaccionar  como en nuestra primera infancia cuando nos marcábamos un reto,  lo intentábamos, fallábamos y lo volvíamos a intentar y eventualmente aprendíamos nuevas habilidades que evitaban que nos dañásemos.

Si, por ejemplo, nos encontramos ante una situación en que somos reprendidos por un cliente o jefe no debemos considerar estos momentos con vergüenza sino como experiencias de las que podemos aprender y que nos enseñan a ser mejores ya que pueden convertirse en  una parte importante de nuestro desarrollo personal.

Lindley plantea las siguientes reflexiones como síntesis de lo que tenemos que hacer en este punto:

Con frecuencia pensamos que no podemos hacer las cosas cuando en realidad estamos demasiado asustados y no nos atrevemos a empezar a hacerlas. No debemos rendirnos sin haberlo intentado antes y sin enfrentarnos a situaciones aunque nos preocupen o nos causen algún temor.

Al mismo tiempo tenemos que aceptar que no podemos tener todas las respuestas, por lo que tenemos que procurar encontrar a personas que tienen la experiencia y conocimientos para que nos ayuden a triunfar. Debemos seleccionar a nuestros aliados con cuidado y confiar plenamente en ellos.

Si vamos a apostar por algo hacerlo a lo grande, puede que no lo logremos en su totalidad pero aunque sólo sea una porción de nuestro objetivo original puede ser un buen paso hacia delante y abrir el camino para futuras aventuras. No debemos temer caer, ni dejarnos llevar por el desaliento ante cualquier contratiempo y sí aprender de nuestros errores y actuar en consecuencia para evitar repetirlos.