miércoles, 18 de julio de 2018

6 CLAVES PARA GESTIONAR CONFLICTOS


George Kohlrieser, profesor de liderazgo y de comportamiento organizacional en IMD y experto en negociación con rehenes, plantea que temer al conflicto es humano pero que si somos capaces de enseñar a nuestra mente a que se enfrente al conflicto de forma abierta y a negociar soluciones ganar-ganar nuestra eficacia como líderes crecerá enormemente. Recomienda, para ello, dominar 6 habilidades esenciales para convertir el conflicto en una herramienta constructiva para tener éxito tanto a nivel profesional como personal. Estas son:

1.- CREAR Y MANTENER UN LAZO DE UNIÓN CON NUESTRO ADVERSARIO.

El conflicto, por definición, surge cuando una diferencia de perspectivas se caracteriza por la tensión, emoción y polarización. Se presenta cuando los lazos humanos se rompen y las personas experimentan sentimientos como pérdida, frustración o aflicción, reales o anticipados. En el entorno de la organización el dolor emocional puede venir de un nivel individual, por ejemplo una promoción perdida, o puede sentirse a nivel de toda la organización como resultado, por ejemplo de la pérdida.

Crear lazos evitará el quedar atrapado en nuestros sentimientos personales respecto al contrario. No es necesario que el otro nos guste para establecerlo. Lo único que se necesita es lo que Carl Rogers llamaba “una  incondicional y positiva consideración”. Esto es la habilidad de aceptar algo como un comienzo independientemente de que no estemos de acuerdo con ello. Aceptación y acuerdo son dos conceptos distintos que se confunden con frecuencia. Debemos tratar a la otra parte como un aliado y no como un enemigo para buscar zonas de mutuo entendimiento. Tener la capacidad de separar a la persona del problema es una habilidad fundamental de los líderes que hace posible evitar una respuesta negativa ante los ataques personales. Mantener la serenidad hace que podamos centrarnos en los asuntos reales y en las metas comunes.

2.- ESTABLECER UN DIÁLOGO INTERNO Y EXTERNO PARA LA NEGOCIACIÓN DEL CONFLICTO.

El dialogo necesita conciencia de uno mismo y autogestión. De esta forma nuestra mente nos ayudará a vencer nuestro miedo natural al conflicto y a contemplarlo con una perspectiva distinta. Muchos líderes al enfrentarse a un conflicto se pueden convertir en rehenes de sus miedos internos. Diversas investigaciones sugieren que podemos cambiar la forma en que percibimos y actuamos ante una situación y podemos crear un diálogo interno que nos permita ver algo como una oportunidad y no un obstáculo y al “adversario” como un aliado potencial, lo que nos va a permitir ir hacia la persona con la que estamos en conflicto y establecer un diálogo. Esto implica hablar y escuchar sin agresividad ni hostilidad.

3.- HACER QUE EL CONFLICTO AFLORE.

Si un conflicto se esconde o no se reconoce estamos negando la oportunidad de trabajar para intentar superarlo y llegar a un acuerdo mutuamente beneficioso. Saber cuándo “poner todo el pescado en la mesa” es una habilidad de liderazgo que raya en el arte. Si somos capaces de juzgar con exactitud las circunstancias y el estado de ánimo de nuestro adversario podremos maximizar el éxito de nuestra estrategia de gestión del conflicto.

4.- NO OLVIDAR LA CAUSA DEL CONFLICTO.

El conflicto ha aflorado, estamos preparados para el diálogo pero ahora qué hacemos. Tenemos que pensar en cuáles eran las causas del conflicto no sólo desde nuestra perspectiva sino desde la de la otra parte. Con frecuencia el desacuerdo surge de que las personas tienen un conjunto de metas, intereses y valores diferentes. Pueden existir distintas perspectivas sobre cuál es el problema que puede exacerbarse por los distintos estilos de comunicación, como por ejemplo es un problema de control de calidad o de producción. En otras ocasiones hay que aceptar la realidad de que existen personas complicadas y que si por ejemplo un individuo está motivado por su ego y sed de poder va a estar rodeado siempre de conflictos. Con estas personas es todavía más crítico dominar las  habilidades para gestionar el conflicto.

Es conveniente identificar si el conflicto nace de un interés o de una necesidad. El primero es más superficial y transitorio tal como dinero o un trabajo. Una  necesidad deriva de algo más profundo: identidad, seguridad, respeto, por ejemplo. Muchos conflictos parece que tienen su raíz en intereses pero el comportamiento de las personas involucradas revela que está movido por necesidades. Cuando conocemos cuál es el verdadero motivo podemos responder para resolver el conflicto. No tenemos que olvidar que el sentimiento de pérdida, sea real o imaginario está en la causa ráiz de la mayoría de los conflictos.

5.- RECORDAR QUE LA RECIPROCIDAD FUNCIONA.

Las leyes de reciprocidad son el fundamento de la cooperación y colaboración. Normalmente recibiremos lo que damos. La reciprocidad es un factor que se encuentra en la empatía: investigaciones han demostrado que las neuronas espejo en el cerebro establecen la empatía y la reciprocidad.

El intercambio mutuo y la adaptación interna permiten que dos individuos o más sintonicen y muestren empatía por los estados internos de cada uno. Seremos más expertos en reciprocidad si dominamos la técnica de empatizar y cómo manifestarla tanto de forma verbal como no verbal y una vez que hagamos una concesión normalmente la otra parte va a responder con reciprocidad.

6.- MANTENER UNA RELACIÓN POSITIVA DURANTE EL CONFLICTO.

Implica entender, respetar y mantenernos alerta sobre la perspectiva de la otra persona. Especialmente cuando no estemos de acuerdo con un punto específico o comportamiento debemos demostrar nuestra aceptación de ellos como personas. Tenemos que equilibrar la razón y la emoción, porque las emociones como el miedo , la ira, la frustración y hasta el amor pueden distorsionar acciones que de otra forma serían razonadas y meditadas.


domingo, 15 de julio de 2018

PENSAR COMO UN NIÑO III. TENACIDAD, HONESTIDAD ....


Paul Lindley, en su libro Little wins. The huge power of thinking like a toddler”, que estamos comentando,  propone que “crezcamos hacia abajo” para cambiar la forma en que pensamos para volvernos más abiertos, curiosos, creativos, ambiciosos, claros en nuestro lenguaje, juguetones y sociables y para ello recomienda seguir nueve pasos a través de nueve comportamientos. Los tres primeros, ya analizados en entradas anteriores son: TENER CONFIANZA, SER CREATIVOS e IMPLICARSE EN PROFUNDIDAD.

Continuando con el análisis de los siguientes tenemos:
IV.- NO RENDIRSE NUNCA

Es una parte importante del patrón mental que debemos tener si queremos tener éxito. No significa adoptar una actitud rígida sino tener la determinación para obtener lo que queremos de la vida, tal como hacíamos cuando teníamos 9 meses y estábamos intentando ver cómo pasar de gatear a caminar.

La determinación no consiste en golpear una y otra vez a una puerta que se niega a abrirse, sino intentarlo mientras sea razonable o ir superando los obstáculos que se presentan en el camino. También implica mantener nuestra idea aunque algunas personas nos digan que estamos equivocados o resistir cuando pretenden que hagamos algo que pensamos que no es correcto.

Como los bebés debemos encontrar la forma de continuar gateando, andando o moviéndonos hacia delante. Era la determinación de conseguirlo y la habilidad para vencer los fallos lo que nos definía cuando estábamos aprendiendo a caminar. Ésta se caracteriza por cuatro atributos principales:

1.-  Tenacidad. Independientemente de lo que intentemos hacer primero tenemos que luchar contra nosotros mismos y en ocasiones contra los demás y si la situación es complicada sólo tenemos nuestra determinación para apoyarnos: nuestro “yo” de bebé que lucha y grita para conseguir su propósito independientemente de los demás. Para progresar debemos tener el deseo de llamar a muchas puertas y aceptar que muchas van a permanecer cerradas, pero seguir intentándolo probando nuevas formas de destacar.

2.- Capacidad de continuar levantándonos. Es fundamental no sólo al comienzo de un proyecto sino cuando las cosas comiencen a ir mal y pensamos que abandonar puede ser la mejor opción.

3.- Capacidad de mantener nuestras ideas para evitar tomar malas decisiones. Como los niños pequeños aprendemos no sólo de lo que los demás nos dicen sobre cómo hacer las cosas, sino, también, de hacer las cosas mal y ver por qué no han funcionado. Los consejos que los demás nos dan son las experiencias que han tenido reflejadas en nuestra situación, que siempre hacia cierto punto va a ser distinta de las que ellos han vivido. Debemos escucharlos y en ocasiones atender a las recomendaciones  pero no tenemos que sentirnos obligados a tomar decisiones que pensamos que son erróneas sólo porque nos lo diga una persona que se supone que sabe más que nosotros. Si sentimos una intuición sobre algo debemos asegurarnos de que existe una muy buen razón para no seguirla.

4.- Capacidad de elegir bien el momento. Una de las habilidades más importantes y frecuentemente menos reconocidas es la de seleccionar el momento idóneo para hacer algo. Ninguna idea puede tener éxito si choca con el contexto. Los niños pequeños tienen la habilidad de interpretar el lenguaje corporal o determinadas señales y de seleccionar bien a quién dirigirse para sus peticiones. Si ven que no es el momento adecuado no se desaniman y vuelven a intentarlo más tarde.

Como recomendaciones generales Lindley propone:

a).- Tenemos que hacernos a la idea de que las personas nos pueden decir no a nuestra ideas, producto, servicio, curriculum, invitación,…Ante esta situación podemos ser persuasivos para intentar convencerles y que cambien de idea o flemáticos y buscar una audiencia mejor dispuesta en otra parte.

b).- Independientemente de lo bien que planifiquemos algo retos difíciles e inesperados van a aparecer y tenemos que ser flexibles, tenaces y fuertes para superarlos y no dejar que nos desborden  a nosotros  y a nuestros equipos.

c).- Es correcto negociar. Si no estamos dispuestos a pedir no conseguiremos las cosas.

d).- Una mala idea hoy puede ser buena mañana. Hay que saber elegir el momento.

VI.- LLAMAR LA ATENCIÓN

La realidad de intentar hacernos notar en el mundo actual es que gritamos muy alto pero nadie nos oye, hablamos a las personas y no nos escuchan y mandamos mensajes que no serán leídos. En este contexto encontrar formas para que nuestras ideas sean consideradas es uno de los mayores retos al que nos enfrentamos. Para conseguirlo el autor recomienda:

1.- Escuchar primero, hablar después. El error que muchas personas cometen en relación a la comunicación es pensar que todo gira alrededor de ellas, sea  el producto, servicio, marca, etc, que están vendiendo o las cosas que quieren de una relación o conversación. Si tenemos esta creencia hablaremos mucho pero escucharemos poco y ese es un enorme error, ya que ninguna relación puede construirse sin empatía, reconocimiento y comprensión.

Por tanto antes de intentar llamar la atención debemos conocer a las personas que pretendemos nos consideren. Podemos ser maravillosos pero no ser correctos para lo que desea esa persona en particular. Esta es la pregunta que debemos hacer primero para poder hablar, posteriormente, no sólo de lo que podemos hacer sino de lo que podemos hacer por ella.

Tenemos que mostrar que entendemos a la persona o a la organización a la que estamos tratando de captar la atención. Con frecuencia sólo es necesario hacer una pequeña investigación sobre lo que han escrito o dicho en foros públicos y comentarlo reconociendo los logros recientes.

2.- Utilizar los medios disponibles. Los niños pequeños son maestros a la hora de hacerse notar empleando las herramientas, con frecuencia disparatadas, que tienen a su alcance. Han aprendido a llamar la atención antes que a hablar a través de las acciones que pueden realizar sin pensar en un segundo en aquellas que no pueden abordar.
Como adultos, con frecuencia nos encontramos atrapados en el enfoque contrario. Por ejemplo nos decimos “como no soy un buen orador no puedo levantarme y presentar mis ideas en una reunión o ante una audiencia”. El problema puede ser real pero no tiene por qué ser la barrera insuperable que pensamos que es.

Debemos comenzar por conocer a nuestra audiencia, cómo hemos visto, buscando dónde se encuentra y los canales para llegar a ella. Una buena opción es contar una historia breve e ingeniosa.

3.- Hacerse oír de forma que destaque sobre los demás.  Para ello debemos ser persistentes y ofrecer un mensaje consistente sobre quiénes somos, qué estamos intentando hacer  y por qué es importante.

4.- Pedir ayuda. Como hacen los bebés debemos tener el mismo instinto pragmático para seleccionar a la persona idónea para que nos ayude a conseguir lo que queremos. Podemos utilizar  nuestras redes sociales para conseguir colaboración y para compartir nuestras ideas.

Llamar la atención muchas veces consiste en ser el primero de tener el valor para  hacer algo o marcar una tendencia antes de que exista alguien que nos siga.



6.- SER HONESTOS

En nuestra vida cotidiana contamos numerosas mentiras, la mayoría de ellas pequeñas, con frecuencia por educación. Mentimos porque suele ser más sencillo que decir la verdad, ya que ocasiona menos molestias y recriminaciones sobre todo en el caso de las mentiras “piadosas”. Éstas son el aceite que lubrica las relaciones diarias, a nivel tanto personal como profesional. Mentir es algo que aprendemos a hacer. Diversas investigaciones demuestran que los niños empiezan a hacerlo cuando tienen alrededor de dos años. Nuestra primera mentira implica que estamos aprendiendo a filtrar lo que decimos y a decir lo que pensamos que quieren que se diga en lugar de lo que es verdad.

Desde una temprana edad vamos abandonando la honestidad que define a los niños pequeños y avanzamos hacia la actitud calculadora que empleamos de adultos para decir lo que consideramos apropiado o razonable. Nos mostramos deshonestos por diversas razones que pueden ser, por ejemplo, no querer molestar a los demás o generar una discusión debido a falta de confianza en ser capaces de plantear una alternativa o hasta decir que estamos de acuerdo con algo que un amigo o compañero propone aunque pensemos que está mal. Decimos a los demás que tienen razón no porque creamos que la tienen sino porque deseamos su aprobación, tememos su respuesta o no queremos molestarnos en discutir. Con  frecuencia seguimos el camino de menor resistencia, guardando nuestros pensamientos y objeciones para evitar conflictos.

Aunque utilicemos las mentiras “piadosas” para facilitar nuestras vidas, la deshonestidad, sea pequeña o significativa puede llegar a ocasionar más problemas que los que previene. Evitar un argumento puede implicar que también estamos evitando el problema, dejando que crezca hasta que llegue a un punto en el que la solución sea más complicada y dolorosa que si se hubiese abordado con antelación.

En el mundo laboral necesitamos mantener un alto nivel de honestidad ya que las personas trabajamos mejor cuando saben lo que se espera de ellas y cómo pueden contribuir con sus ideas y experiencia. Esto requiere honestidad por parte del líder que debe marcar las barreras y expectativas y crear una cultura de honestidad entre las personas que deben poder mostrar su desacuerdo y determinar colectivamente el mejor camino a seguir.

Los niños pequeños piensan y se expresan con una falta de inhibición que podía ser buena reproducir en ocasiones en la vida profesional. La educación, la deferencia y la consideración evidentemente tienen su importancia pero no pueden provocar que las personas teman tanto causar la más mínima ofensa que les impida la sinceridad, con lo que se pierde la claridad y la confusión resultante puede agravar los problemas en lugar de solucionarlos.

Esta honestidad es necesaria para:

1.- Mantener conversaciones complicadas. Intentar enterrar una desavenencia es una elección que puede ser bienintencionada pero que a menudo tiene resultados desastrosos. Los desacuerdos ya sea directa o indirectamente tienen la habilidad que salir a la superficie por mucho que procuremos suprimirlos y cuando lo hacen normalmente el escenario es más desagradable que si hubiesen salido a la luz con anterioridad en un entorno más controlado.

En los casos en que se abordan temas disciplinarios, por ejemplo, se debe comenzar con total honestidad y claridad antes de tomar una decisión. Una conversación más agradable y crítica se arriesga a que el mensaje importante que queremos transmitir no llegue y los encuentros posteriores pueden ser mucho más complicados.

2.- Decir la verdad. En los negocios y en la vida la confianza es fundamental y para generarla y mantenerla hay que decir la verdad. Si las cosas salen mal es mejor admitir los errores y la situación que intentar ocultarla o taparla. Como ocurre en el caso de una conversación complicada que vamos retrasando lo que supuestamente hemos resuelto a través de una mentira puede parecer una solución adecuada en su momento pero frecuentemente posteriormente se volverá contra nosotros. Nuestra reputación y la de nuestra organización se construyen lentamente pero se destruye con rapidez en el entorno actual que demanda transparencia. Por ejemplo, no existe margen de error cuando un consumidor insatisfecho puede desatar un infierno que amenace la integridad y reputación de una marca u organización.

Todos cometemos errores y nos avergüenza tener que reconocerlo o enfrentarnos a las consecuencias pero normalmente es mucho mejor compartir nuestros problemas con otras personas que puedan ayudarnos a resolverlos que intentar evadirnos y culpar a otros.

3.- Ser transparentes. La honestidad en las organizaciones debe ir más allá de cómo se gestionan las situaciones complicadas o los problemas individuales. En las buenas compañías consistirá en una ética que es compartida por todos. En la cúpula de la organización se necesita contar con un liderazgo que sea honesto con su equipo sobre cómo van las cosas, cuáles son los objetivos clave y cualquier otra cuestión que pueda surgir que interfiera en su desempeño. Por otro lado se debe fomentar una cultura donde los profesionales sean honestos con sus líderes y sean capaces de decirles qué es lo que piensan que va mal o si creen que algo se puede hacer de forma diferente para mejorar. Dentro de los equipos es necesario contar con personas que estén dispuestas cuando sea necesario a intercambiar de forma honesta sus puntos de vista y a airear sus diferencias de forma constructiva.

Este tipo de cultura no se puede imponer de forma unilateral pero el líder debe ser un ejemplo de ella y mostrar transparencia en todas sus actuaciones para ser un modelo a seguir. Ésta es necesaria si se quiere conseguir el compromiso de los profesionales y un alto rendimiento ya que éstos tienen que sentir que son parte del mismo equipo, que reciben la misma información y que persiguen los mismos objetivos.

4.- Ser confiados. La honestidad de los niños pequeños se muestra no sólo en lo que dicen sino en cómo actúan. Aunque nuestra habilidad para discernir en quién confiar es una parte importante del proceso de madurar es conveniente que seamos capaces de mantener  un enfoque más inocente ante las nuevas ideas o personas. Si contemplamos todo desde un punto de vista distante y cínico puede que no nos engañen pero probablemente perderemos muchas oportunidades. Si queremos crecer en cualquier ámbito de nuestras vidas debemos confiar en las personas y buscar mentores que nos puedan ayudar. Confiar en los demás es algo complicado, como en el caso de un niño pequeño intentando decidir con quién jugar nuestra primera impresión puede ser que no coincida con nuestra decisión final.

La confianza requiere honestidad en diversos aspectos:

a).- Primero para admitir que no podemos hacer todo lo que queremos sin ayuda.

b).- Una vez que hemos decidido quien nos va a ayudar confiar en la persona. 

miércoles, 11 de julio de 2018

CÓMO ACTUAR ANTE LAS CRISIS PERSONALES DE LOS COLABORADORES


Carolyn O´Hara en hbr.org del pasado 5 de julio plantea que como directivos debemos saber cómo podemos apoyar a los colaboradores, cuando éstos sufren hechos vitales que les distraen de su trabajo, para ayudar a su cuidado emocional al tiempo que siguen realizando su trabajo.
La autora recomienda:

1.- Mostrar nuestra disponibilidad y accesibilidad. Annie Mc Kee, autora de “How to be happy at work”, señala que los profesionales, en ocasiones, no se sienten cómodos a la hora de comunicar a su jefe que están atravesando una situación personal complicada. Se pueden sentir desbordados o avergonzados porque puede ser que le esté favoreciendo el que no realice bien su trabajo, por ejemplo por incumplimiento de plazos o retrasos sucesivos. Con frecuencia el primer reto del directivo es reconocer los signos de alarma de que el profesional está pasando por una época difícil. Debe, pues, dedicar tiempo para construir buenas relaciones para poder detectar los problemas en fases tempranas. Si mantiene una atmósfera de compasión en el trabajo, las personas se mostrarán más proactivas para acudir a él en periodos duros.

2.- .No fisgonear. Como líderes necesitamos manifestar empatía y preocupación pero debemos evitar convertirnos en los confidentes de nuestros colaboradores. La relación debe ser de confianza e interés pero no de amistad. Un buen directivo, según McKee es aquel que tiene la habilidad de leer y entender las necesidades y preocupaciones de los demás mientras les mantienen centrados en la tarea a realizar.

3.- Escuchar primero, sugerir después. Cuando hablamos con un colaborador sobre sus problemas debemos escuchar primero en lugar de proponer directamente una línea de acción. En ocasiones lo que éste quiere es tener a alguien que le escuche y comprenda o tiene una idea de lo que necesita, que puede ser una mayor flexibilidad horaria, por ejemplo durante un tiempo determinado. Por tanto, es recomendable preguntarle cómo piensa que le podemos ayudar antes de hacer sugerencias.

4.- Ser consciente de lo que le podemos ofrecer. En ocasiones podemos estar deseosos de proponer, por ejemplo, trabajar desde casa o días libres, pero la decisión puede ser que la decisión no dependa de nosotros, por lo que se debe informar al colaborador de que primero tenemos que confirmar la viabilidad de nuestras propuestas.

5.- Comprobar periódicamente que están mejor. Independientemente de que se haya acordado algún tipo de solución, es recomendable verificar cómo le van las cosas buscando un momento para hablar con él o ir a verle o por medio de un breve correo. No sólo servirá para que el colaborador sea consciente de que nos preocupamos por él sino también para tener una idea de cómo está.

6.- Valorar la posibilidad de aligerar temporalmente su carga de trabajo. Fundamentalmente es los casos en los que se puedan prever ausencias prolongadas. Se pueden ir fijando fechas límites para ir valorando cómo va evolucionando la situación. Independientemente de los acuerdos alcanzados el colaborador debe tener claro cuáles son las expectativas del directivo durante el periodo marcado. Éste debe ser realista sobre lo que puede realizar y debe marcar metas que se puedan alcanzar teniendo en cuenta la situación.

7.- Ser transparente y consistente. El líder debe tener en cuenta la forma en que el resto de profesionales van a interpretar la manera en que se está tratando a su compañero, ya que esperarán un trato similar si se encuentran en situaciones complicadas en el futuro. Deben tener confianza en que se les va a tratar con justicia y equidad.

Como conclusiones O´Hara recomienda:

HACER:

a).- Marcar un tono compasivo en el entorno de trabajo que permitirá que los profesionales tengan la confianza suficiente para acudir a nosotros en caso de dificultades y nos facilitará la detección de señales de alarma.

b).- Ser creativo en la búsqueda de soluciones. Una agenda flexible puede garantizar que el profesional mantenga su output sin muchas disrupciones.

c).- Verificar periódicamente cuál es la situación para dar confianza al colaborador y para asegurarnos de que no se necesitan nuevos ajustes.

NO HACER:

a).- Actuar más como un terapeuta que como un jefe, no debemos involucrarnos en los problemas personales de los colaboradores.

b).- Hacer promesas que no podemos cumplir. Comprobar la política de la organización antes de ofrecer tiempo libre o modalidades alternativas de trabajo.

c).- Tratar situaciones similares que afecten a los profesionales de forma diferente. Éstos detectarán la inconsistencia y se resentirán.

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domingo, 8 de julio de 2018

REGLAS DE ESTRATEGIA


David B.  Yoffie y Michael A. Cusumano en “Strategy Rules. Five timeless lessons from Bill Gates, Andy Grove y Steve Jobs” planean como Gates, Grove y Jobs se convirtieron en unos maestros estrategas al enfocar la estrategia y ejecución en sus compañías de una forma similar centrándose en el seguimiento de 5 reglas:

I.- Mirar hacia delante, razonar hacia atrás.

II.- Hacer grandes apuestas, sin arriesgar la organización.

III.- Construir plataformas y ecosistemas, no sólo productos.

IV.- Explotar la influencia y el poder. Practicar judo y sumo.

V.- Modelar la organización alrededor de su anclaje personal.  

I.- MIRAR HACIA DELANTE, RAZONAR HACIA ATRÁS

La mayor parte de las personas están familiarizadas con la máxima de Edmund Burke: “Aquellos que no conocen la historia están condenados a repetirla” y la han seguido al pie de la letra por lo que al enfrentarse a grandes decisiones la primera respuesta instintiva se centra en mirar hacia atrás a la historia y apoyarse en sus lecciones mientras piensan en los desafíos que les rodean en la actualidad.

La estrategia, sin embargo, trata fundamentalmente de mirar hacia delante para planificar el futuro. Entender y conocer las lecciones del pasado naturalmente es importante pero desarrollar nuestra estrategia pensando que el futuro va a ser similar al pasado resulta arriesgado, tal como Andy Grove decía con frecuencia citando a Einstein: “ Los pensamientos visionarios demanda aprender del pasado manteniéndose libres de sus limitaciones”.

Los maestros estrategas eligen un enfoque diferente y en lugar de mirar hacia atrás y razonar hacia delante miran hacia delante para determinar dónde quieren que se encuentren sus organizaciones en un momento determinado en el futuro y razonan hacia atrás para identificar movimientos que les pueden ayudar a llegar al punto deseado. Gates, Grove y Jobs debían gran parte de su éxito a su  habilidad, poco común, de mantenerse por delante de sus clientes y competidores.

Esta habilidad no debe confundirse con la clarividencia. Los maestros estrategas no poseen una bola de cristal, por ejemplo tanto Gates, como Grove o Jobs hicieron predicciones sobre el futuro que resultaron erróneas. Pero tienen que mantenerse constantemente centrados en el futuro actualizando sus predicciones al recibir nueva información o los competidores actúan o revelan sus intenciones. Asimismo, deben posicionar a sus compañías para que puedan aprovechar las nuevas oportunidades cuando surjan y ser capaces, no sólo de ver el futuro, sino de saber cómo llevar a su organización hacia el mismo.

Para cumplir la primera regla los autores proponen seguir cuatro principios:

1.- Mirar hacia delante para desarrollar una visión del futuro y razonar  hacia atrás para marcar límites y prioridades.

En el mundo de los negocios y de las organizaciones las grandes estrategias deben comenzar por una visión del futuro. La receta parece sencilla a primera vista: debe incluir el sentido hacia dónde debe ir la organización, lo que los clientes están dispuestos a comprar o pagar por el producto o servicio y cómo la organización puede ofrecer un producto o servicio único que los consumidores  quieran comprar. El problema radica en los detalles.

Para conseguir que los detalles sean correctos los líderes que tienen éxito se apoyan tanto en la extrapolación como en la interpretación. La primera es la parte relativamente más sencilla: los analistas, empresas de investigación y las investigaciones académicas pueden ayudar a los líderes a identificar patrones en la industria o tendencias basadas en los datos ya existentes. Pero luego alguien tiene que interpretar esa información e identificar las oportunidades y amenazas clave creadas por esas tendencias. La extrapolación por sí sola puede ser genérica y fácilmente imitable, es en la interpretación donde los líderes visionarios dejan su huella.

La visión nunca debe ser un fin por sí misma. Los líderes deben convertir la visión en una estrategia que defina el alcance de las actividades de la organización: que es lo que hará y lo que es más importante, quizás, qué es lo que no hará. Este proceso de ajuste y recorte que facilita el fundamento para una asignación de recursos coherente, es un elemento esencial de razonar hacia atrás.

2.- Mirar hacia delante para anticipar las necesidades de los clientes y razonar hacia atrás para “casarlas” con las capacidades.

Si queremos comenzar y mantener cualquier negocio con éxito debemos entender las necesidades de nuestros clientes e intentar incrementar el valor de lo que les ofrecemos diariamente. Para ello debemos buscar y recibir feedback sobre nuestros productos y servicios ya existentes y escuchar a nuestros clientes tratando de eliminar los aspectos que puedan resultar conflictivos.

Para desarrollar una estrategia para el futuro debemos hacer lo anteriormente citado y mucho más ya que tenemos que ir más allá de lo que los consumidores demandan ahora y averiguar qué es lo que querrán mañana.

El riesgo de mirar hacia delante es que el futuro es un lugar atractivo y es fácil perderse en sueños de lo que podría ser. Esto puede ser correcto para un futurólogo pero puede resultar desastroso para un estratega, por lo que si queremos conducir de forma segura a nuestra organización desde el presente hacia el futuro y que ésta sea viable deberemos determinar los pasos que van a transformar la visión  actual en la realidad futura.

Lo primero que hay que hacer es asegurar que la organización tiene o puede llegar a contar con las capacidades requeridas para dar respuesta a las necesidades futuras de los consumidores. Éstas pueden incluir aspectos tales como el talento, las tecnologías, las infraestructuras, los socios, etc. Cualquier elemento que vayamos a necesitar para conseguir lanzar al mercado los productos y servicios planificados por delante del mercado. Una compañía, en ocasiones, debe realizar estas inversiones con muchos años de antelación. Por ejemplo, Bill Gates a finales de la década de los ochenta del siglo pasado comenzó a invertir en un sistema operativo que reemplazase a Windows, que en ese momento tenía pocos años.

Adecuar las capacidades a las necesidades puede significar, también, que es necesario remodelar la estructura de la organización para alinearla con la nueva estrategia.

Pero el proceso de razonar y mirar hacia atrás no debe quedarse en los límites de la empresa. Para garantizar el éxito los estrategas deben asegurarse de que las capacidades y objetivos de otras compañías apoyen sus planes para satisfacer las necesidades de los consumidores. Esto es especialmente importante en industrias o negocios con complejas cadenas de proveedores. Hasta el más visionario de los líderes se tambaleará si falla en reconocer no sólo las limitaciones de su organización, sino, también las de sus proveedores y socios.

Para un líder es fundamental entender la importancia de mantener dos ideas claves en mente simultáneamente: el futuro y el presente. No es una cuestión de una de ellas o la otra: de mirar hacia el horizonte lejano o de centrarse en el día a día. Debe hacer ambas cosas ya que si dedica exclusivamente a los retos que se plantean en los seis meses siguientes no sabrá hacia dónde va y si se focaliza sólo en el largo plazo es posible que nunca consiga llegar a él. Si se unen ambos enfoques con una serie de planes o ideas revisadas frecuentemente se incrementarán las posibilidades de navegar con éxito desde el presente hacia el futuro.

3.- Mirar hacia delante para anticipar los movimientos de los competidores y razonar hacia atrás para construir barreras de entrada y fidelizar a los clientes.

Mirar hacia delante y anticipar las necesidades de los consumidores puede ser divertido, especialmente en industrias en las que las tecnologías emergentes parece que van a cambiar el mundo. Es fácil soñar un futuro en el que los productos vuelen de los estantes, los clientes hacen colas para adquirirlos, las críticas son maravillosas y nuestros competidores lloran por las esquinas. Pero esos sueños se pueden tornar en pesadillas si no somos capaces de anticiparnos a los movimientos de éstos. Los líderes, deben, por tanto forzar a que desde el equipo directivo, fundamentalmente, al resto de profesionales todos se estén constantemente anticipando los movimientos futuros de los competidores.

El propósito de pensar de forma sistemática sobre los movimientos futuros de los competidores es el volver hacia atrás para analizar lo que nuestra compañía debe hacer hoy. Los buenos estrategas calculan cuáles van a ser las acciones más probables de los competidores y diseñan estrategias para neutralizarlas. Un maestro estratega va una paso más allá y piensa en cómo puede alterar la naturaleza del juego, normalmente alterando las opciones de la otra parte. Con frecuencia estos movimientos para cambiar el juego incluyen la creación de barreras de entrada o el fidelizar a los consumidores y “atraparlos” antes de que los competidores tengan la oportunidad de actuar.  Como explica Bruce Henderson, el fundador de Boston Consulting Group y uno de los primeros gurus de la estrategia moderna: “ El objetivo es convencer a los competidores que no les interesa invertir en aquellos mercados, productos o servicios dónde tenemos pensado nosotros invertir más. Esta es la regla fundamental de la estrategia”.

Bill Gates, por ejemplo, utilizó repetidamente la táctica del precio para secuestrar o fidelizar a los clientes, así como el agrupar aplicaciones clave como Internet Explorer con Windows sin ningún coste adicional.

Steven Jobs, por el contrario, al principio se centraba en ofrecer a los consumidores una experiencia integrada y amigable para fidelizarles durante años.

4.- Mirar hacia delante para anticipar los puntos de inflexión de la industria y razonar hacia atrás para comprometernos con el cambio.

Uno de los problemas más complicados a los que se enfrenta cualquier estratega consiste en identificar y prepararse para los movimientos y desplazamientos que pueden alterar la estructura de la industria, lo que Grove llama un “cambio 10X”. Estos cambios son las mayores amenazas y oportunidades a las que cualquier industria se enfrenta. En algunos sectores ocurren cada 20, 30 o hasta 100 años, mientras en otros pueden surgir cada 5 o 10 años o menos. Por ejemplo, desde 2007 el Smartphone y las tabletas han introducido vientos huracanados en las industrias de la comunicación y la informática.

Llamemos a estos” cambios 10X” innovaciones disruptivas como los llama Clay Christensen o puntos de inflexión estratégicos según Andy Grove, la labor del maestro estratega consiste en identificar y diseñar estrategias para gestionar estos periodos de transformación. Como comenta Grove en “Only the paranoid survive” tenemos que actuar “ cuando todo no se conoce todavía y no tenemos todos los datos. Hasta aquellos que creen en un enfoque científico del management tienen que apoyarse en su instinto y en su juicio personal”. Realizar estos juicios resulta muy complicado, pero el maestro estratega debe fundamentarse en sus juicios e intuiciones, alimentadas por su experiencia.

Reconocer los puntos de inflexión estratégica es esencial para el éxito a largo plazo, pero es sólo, el primer paso. Después hay que dar una respuesta y hacerlo con rapidez. Cuando creamos que un punto de inflexión está en el horizonte debemos actuar hoy. La misma estrategia de siempre no tiene por qué seguir sirviendo. Esta tarea puede constituir un desafío importante porque los puntos de inflexión, por su naturaleza, implican una gran incertidumbre. Esencialmente tenemos que actuar hoy para poder neutralizar amenazas futuras o agarrar oportunidades futuras que otros pueden no ver.

La magnitud del cambio necesario puede ser tan grande que los primeros pasos de nuestra organización por el nuevo camino pueden ser temblorosos e inciertos. Las versiones primeras de un producto o servicio pueden ser cuestionadas por los críticos y consumidores y hasta nuestros seguidores pueden empezar a preguntarse qué pretendemos, pero si tenemos fe en nuestra visión debemos mantenernos en nuestro objetivo y evitar ser derrotados por los golpes que recibamos en el camino.

Si queremos liderar el cambio y estamos convencidos de que nuestro camino es el correcto debemos actuar ahora comprometiéndonos a una visión y mantener dicho compromiso mejorando de forma incremental los nuevos productos y servicios para conseguir que nuestra visión funcione. El reto se encuentra en reconocer la diferencia entre apoyar y reforzar una estrategia bien fundamentada o asumir riesgos no controlables y arriesgar el futuro.



miércoles, 4 de julio de 2018

UN EXCESO DE ARMONÍA EN UN EQUIPO PUEDE MATAR LA CREATIVIDAD


Darko Lovric y Tomas Chamorro-Premuzic en hbr.org del pasado 28 de junio plantean que las investigaciones científicas demuestran que la creatividad y la innovación pueden incrementarse si se reduce la armonía a nivel de los equipos. Por ejemplo un estudio reciente de 100 equipos de desarrollo de producto encontró que los dos disruptores más comunes de la armonía en un equipo: la diversidad y la incertidumbre sobre la tarea estaban asociados positivamente con un desempeño creativo. De la misma manera una revisión de estudios cuantitativos muestra que los equipos con frecuencia son más creativos cuando tienen menos recursos ( por ejemplo dinero, personas, tiempo). Asimismo se ha observado que los equipos que se enfrentan a conflictos al poder expresar los desacuerdos, tener que negociar entre distintos puntos de vista y al trabajar bajo determinado nivel de tensión y presión tienden a ser más innovadores.

Por otro lado, cuando los equipos y las organizaciones disfrutan de un nivel muy alto de armonía se dejan llevar por la complacencia y la inacción, lo que puede conducir a su declive y desaparición, como podemos ver en numerosos ejemplos tales como los casos de Blockbuster, Kodak o Blackberry. El éxito y la felicidad suponen una mayor amenaza para las organizaciones que un cierto grado de insatisfacción. Estar contentos con el estatus quo es una vía segura para evitar la creatividad. Cualquier innovación significativa en la historia de nuestra civilización ha sido fruto de mentes insatisfechas, de personas que no se sentían felices con el orden de las cosas y buscaban alterar la armonía existente.

Las lecciones para los líderes, según los autores, son obvias: combatir la armonía, inyectar alguna tensión en los equipos  e incorporar una moderada cantidad de conflicto. Para ello sugieren:

1.- Marcar metas audaces pero posibles. El desempeño está en función de la motivación y ésta se puede incrementar si se plantean retos osados que estén en los límites de las capacidades del equipo. Crear un cierto grado de tensión entre las habilidades del equipo y las requeridas para completar la tarea tiene efectos motivadores siempre que la tarea se pueda realizar. Esta idea se alinea con la Ley de Yerkes –Dowson que mantiene que el desempeño es mejor cuando las tareas son moderadamente complicadas. Las personas no nos sentimos motivadas por tareas que son demasiado sencillas o inalcanzables.

2.- Mantener un nivel de estrés positivo. La mayor parte de las cosas que merecen la pena suponen un esfuerzo, razón por la que aspiramos a conseguirlas.

3.- Hacer aflorar el conflicto y la adversidad. Los buenos directivos consiguen que sus profesionales hablen honestamente y expresen sus desacuerdos para llegar a tomar decisiones más meditadas. Con frecuencia un proceso explícito puede ayudar, como por ejemplo la utilización de red teaming en el ámbito militar para valorar las capacidades y anular las ilusiones antes de que tengan un coste. Igualmente realizando el premortem de un proceso vamos a poder identificar todas las cosas que pueden ir mal antes de su comienzo. De esta forma nos podemos enfrentar a la cruda realidad y buscar soluciones antes de que surjan los problemas.

Aunque estas recomendaciones van a servir para reducir el nivel de armonía en los equipos es esencial que éstos estén preparados para afrontar el conflicto y la discordia si queremos que se incremente su desempeño creativo. Los autores proponen para ello:

a).- Asegurase de que el equipo cuente con profesionales con los rasgos adecuados de personalidad. Aquellos equipos en los que sus miembros  tienen niveles agregados  más elevados  de amabilidad y responsabilidad se encuentran mejor preparados para gestionar la diversidad y el conflicto. Sus miembros tendrán más tendencia a ser responsables de los acuerdos y a respetarlos, tratarán de suavizar los conflictos de relaciones y procurarán que el foco en la tarea no se vea alterado por los dramas personales.

b).- Incrementar la seguridad psicológica. Ésta crea una atmósfera de participación y confianza que permite a los miembros del equipo expresar críticas y desacuerdos. en un estudio reciente se ha comprobado que la confianza intragrupal es el mejor predictor de conflictos de tareas productivos, sin ocasionar conflictos personales o a nivel de las relaciones.

c).- Dar tiempo para que el equipo se asiente. En ocasiones la mejor alternativa es el paso del tiempo. Los equipos que permiten que entre sus miembros se desarrolle el adecuado grado de familiaridad generan conexiones emocionales y precedentes que facilitan la superación productiva de las tensiones. Por ejemplo un estudio realizado en la NASA ha observado que los equipos con una historia de trabajo compartida cometen la mitad de los errores que los de nueva creación. En ausencia de esta historia los valores similares ayudan a que los miembros de los equipos gestionen las tensiones y conviertan los conflictos de tareas en resultados positivos.

Los equipos productivos lo son porque son capaces de prosperar bajo circunstancias tensas y complicadas, sacando el mayor partido a los desacuerdos y conflictos al tiempo que mantienen los fundamentos de sus relaciones y dinámicas intactos. Los grandes líderes son capaces de crear equipos que son capaces de hacer frente a un moderado nivel de tensión y conflicto y de crear las condiciones para que estos conflictos y tensiones afloren y no se enquisten.


domingo, 1 de julio de 2018

“RED TEAMING” PARA VENCER LAS BARRERAS MENTALES EN LA TOMA DE DECISIONES


Bryce G. Hoffman en “RedTeaming”. Transform your business by thinking like your enemy” que estamos comentando, plantea que existen una serie de barreras mentales que intervienen en el proceso de toma de decisiones y que pueden neutralizarse mediante la utilización de “red teaming”.

Numerosos experimentos, como los realizados por Daniel Kahneman y Amos Tversky  han demostrado que los seres humanos somos predeciblemente irracionales ya que nuestras mentes a la hora de tomar decisiones utilizan una serie de cortocircuitos lo que nos permite pensar con rapidez lo cual era útil cuando teníamos que sobrevivir en la sabana y un león nos acechaba. Pero estos mismos cortocircuitos nos pueden originar problemas cuando tratamos de tomar decisiones sobre problemas complejos.

La mayor parte de los psicólogos cognitivos  creen ahora que nos apoyamos en dos procesos mentales para tomar decisiones: el sistema 1 asociativo e instintivo y el 2 más sofisticado y lento que requiere más esfuerzo y atención para funcionar adecuadamente.

El problema con el que nos encontramos es que nuestras mentes son perezosas  y por lo tanto recurren al sistema 1 para buscar respuestas. El sistema 2 es el que hace las elecciones pero con frecuencia justifica las ideas y sentimientos que se generaron en el sistema 1.

Kahneman describe el sistema 1 como una máquina que salta a las conclusiones, que pueden ser correctas o pueden estar sometidas a una serie de prejuicios o a la heurística. Los prejuicios cognitivos son errores inherentes y sistemáticos en nuestro pensamiento que siguen patrones predecibles. La heurística son los cortocircuitos mentales que nos ayudan a tomar decisiones rápidas, aunque no sean correctas. Afortunadamente a través de “red teaming” podemos evitar esos errores.

El autor plantea que los prejuicios cognitivos y heurísticos que suponen una mayor amenaza a la hora de efectuar una planificación objetiva son:

1.- Las emociones. En ocasiones tomamos decisiones basándonos en emociones fuertes en lugar de en datos objetivos. Las emociones positivas pueden cegarnos ante las estadísticas problemáticas, lo que por ejemplo, puede explicar el éxito de los anuncios de tabaco. Las emociones negativas pueden sesgar nuestras emociones de un modo todavía más profundo. Por ejemplo, Gerd Girenzer encontró que en los meses que siguieron al 11 de septiembre  los estadounidenses se sintieron menos atraídos a volar en avión y utilizaron más la carretera con lo que el número de accidentes y muertes debido al tráfico se incrementó a niveles muy superiores al riego de sufrir un accidente aéreo.

Las decisiones a nivel organizacional se pueden ver también condicionadas por las emociones fuertes.

“Red teaming” protege de este efecto al considerar las estrategias y planes de forma objetiva en lugar de emocionalmente. Puede ayudar, también, a identificar maneras en las que esta misma tendencia puede afectar el comportamiento de los consumidores y competidores.

2.- El prejuicio del “anclaje”. Los primeros datos que recibimos en ocasiones sientan las bases de una discusión.  Los psicólogos cognitivos han mostrado que en las negociaciones en las que interviene el  dinero la primera oferta tiende a establecer el rango de expectativas de ambas partes. Una cantidad elevada suele originar expectativas altas y si es baja éstas serán menores. La primera cifra “ancla” la discusión en las mentes de ambas partes.

“Red teaming” sirve para mitigar este prejuicio ya que se asegura de que las cifras relevantes se revisan de forma objetiva y por personas que no forman parte de las discusiones originales y por tanto no se encuentran influidas inconscientemente por los posibles “anclajes”.

3.- El prejuicio de la “automatización”. Una forma en la que las organizaciones tratan de mitigar estos prejuicios y cortocircuitos mentales es creando sistemas automatizados para eliminar la posibilidad del error humano. Aunque dichos sistemas pueden servir para reducir errores y acelerar la toma de decisiones también pueden ignorar información vital conduciendo a recomendaciones erróneas. El problema surge porque normalmente una vez que empezamos a apoyarnos en sistemas automatizados tendemos a dejar de cuestionarlos.

“Red teaming” previene este prejuicio al someter a las recomendaciones generadas por estos sistemas a una revisión crítica independiente.

4.- La “heurística de la disponibilidad”. Tendemos a conceder más credibilidad a la información de la que ya disponemos, sobre todo si ésta está cargada de emociones o ´de drama.

“Red teaming” neutraliza este efecto al tener en cuenta los riesgos potenciales y las recompensas de forma objetiva y al asegurar que una variedad de opciones se consideran, no sólo las que nos vienen primero a la mente.

5.- El pensamiento grupal. Estamos más dispuestos a creer que algo es cierto si los que nos rodean piensan que es verdad. Lo mismo ocurre en sentido contrario, si personas en nuestra organización creen que algo es falso hacemos lo mismo. Este efecto hace que los individuos y organizaciones actúen en contra de su buen juicio.

“Red teaming” contrarresta este efecto al valorar las propuestas en función de sus méritos y no de su popularidad.

6.- La falacia de lo particular. Tenemos la tendencia innata a ignorar la información general y a centrarnos en datos que son más específicos, pero menos significativos, particularmente cuando estos últimos datos nos dicen lo que queremos decir. Por ejemplo las organizaciones caen víctimas de esta falacia cuando asumen que las reacciones de los clientes actuales ante un nuevo producto o servicio es un buen indicador de cómo va a reaccionar el mercado en general.

“Red teaming” cuestiona esta falacia al considerar de forma global el contexto y todas las estadísticas e indicadores que lo avalan.

7.- La “ilusión de los patrones”. Los seres humanos estamos programados para buscar patrones por lo que en ocasiones creemos discernirlos cuando en realidad no existen. Por ejemplo vemos trazados geométricos en una cara pecosa, caras en rocas,… Las organizaciones caen víctimas de este tipo de ilusiones que les pueden llevar a sacar importantes conclusiones de datos que son demasiado escasos para ser significativos. Un ejemplo lo tenemos cuando se malinterpreta una demanda alta inicial de un nuevo producto o servicio y se incrementa la producción y los medios empleados para comprobar posteriormente que ésta no se mantenía y poder llegar a ocasionar la ruina.

“Red teaming” ayuda a no caer en esta ilusión al considerar interpretaciones alternativas de los datos y al cuestionar patrones percibidos.

8.- El prejuicio de la confirmación. Tendemos a conceder más credibilidad a la información que apoya lo que ya creemos o que valida decisiones que ya hemos tomado y a pasar por alto la que cuestiona lo que ya hemos decidido que es verdad.

Si una organización lleva mucho tiempo creyendo que algo es cierto va a ser muy complicado que considere información nueva que sugiera que lo anterior era erróneo, por lo que los nuevos competidores suelen encontrar más fácil el introducirse en determinados segmentos de mercado y superar a las compañías existentes.

“Red teaming” neutraliza este prejuicio al forzar a las organizaciones a considerar puntos de vista contrarios y perspectivas alternativas.

9.- La “maldición del conocimiento”. Las personas que están muy informadas sobre un tema tienen problemas para pensar sobre éste desde la perspectiva de aquellas que están menos informadas. Este hecho puede suponer un problema para las empresas a la hora de predecir cuál va a ser la reacción de los consumidores ante un producto.

“Red teaming” vence esta maldición al ofrecer herramientas para analizar los temas desde una variedad de perspectivas que normalmente pueden ser olvidadas en el proceso normal de planificación.

10.- El efecto del “marco de presentación”. Tendemos a sacar distintas conclusiones sobre la misma información dependiendo de la forma en que se nos presente. Por ejemplo una presentación que resalte los beneficios potenciales de un acuerdo va a ser recibida más favorablemente que una en la que se enfaticen sus riesgos.

“Red teaming” neutraliza este efecto al considerar las opciones de forma objetiva, independientemente de cómo se hayan presentado. Ayuda, también, a reformular los problemas de forma que generen nuevas perspectivas.

11.- La falacia del jugador y la de “la mano caliente”. Surgen de la creencia equivocada de que las probabilidades futuras vienen condicionadas por los hechos pasados. La primera se refiere a la percepción errónea de que como algo está ocurriendo ahora con más frecuencia lo hará con menos frecuencia en el futuro y la segunda en lo contrario, una tendencia o una racha de buena suerte se va a mantener en el futuro. Ambas falacias pueden llevar a las organizaciones a tomar malas decisiones al confundir la suerte con la habilidad o competencia.

“Red teaming” controla ambas falacias al analizar las posibilidades de fracasar o triunfar, identificando las verdaderas razones para que se produzcan, separando los eventos debidos a la azar de aquellos debidos a la competencia.

12.- El efecto “a toro pasado”. Después de que un evento ha ocurrido con frecuencia erróneamente creemos que podríamos haberlo predicho y consecuentemente evitado o aprovechado. Los investigadores han encontrado que supone un problema significativo en el campo de la salud en el que los estudios de morbilidad o las autopsias, por ejemplo, pueden exagerar las posibilidades que habían existido para detectar un problema de salud con antelación. En el mundo de las organizaciones puede conducir a demandas irreales dirigidas a los profesionales o a expectativas irracionales por parte de los inversores.

“Red teaming”anula las distorsiones creadas por este efecto al explorar en profundidad las razones por las que los eventos han ocurrido.

13.- La ilusión de control. Tenemos tendencia a exagerar nuestra habilidad de influir en eventos externos. Puede llevar, por ejemplo a que los directivos dediquen poco tiempo a cuestionar sus planes, a exagerar su capacidad para reclutar talento, diseñar productos o servicios que tengan éxito o a conseguir la financiación necesaria para un proyecto.

“Red teaming” dispersa esas ilusiones de control al buscar las causas reales de cada efecto.

14.- La aversión a la pérdida. Si nos dejan elegir la mayoría de nosotros preferimos evitar una pérdida a cosechar una recompensa. Es útil para evitar que cometamos errores costosos pero puede evitar que aprovechemos oportunidades lucrativas. Explica, por ejemplo, los casos en los que las reparaciones se retrasan y los equipos se mantienen en funcionamiento hasta que se rompen o por qué los problemas con los profesionales de alto rendimiento se ignoran hasta que es demasiado tarde.

“Red teaming” ayuda a vencer este temor al evaluar objetivamente el riesgo y las recompensas asociadas a las diferentes opciones disponibles.

15.- La tendencia a la negatividad. Como estamos programados para recordar los momentos desagradables de forma más vívida que los agradables tendemos a conceder un mayor peso a las malas experiencias y en ocasiones dándoles mayor credibilidad de la que se merecen. Diversas investigaciones han mostrado que al evaluar resultados que han tenido consecuencias tanto negativas como positivas solemos contemplar la situación global bajo una luz negativa y que los consumidores recuerdan más los fallos que los éxitos. También se presenta, con frecuencia, cuando evaluamos a una persona o grupo que nos desagrada, y ocasiona que atribuyamos los comportamientos positivos a factores externos y los negativos al carácter intrínseco, lo cual constituye especialmente un problema cuando seleccionamos a la persona correcta, por ejemplo, para liderar una iniciativa clave ya que nos puede cegar y no ver las fortalezas de la persona que, en principio, nos desagrada.

“Red teaming” contrarresta esta tendencia al considerar la experiencia de forma desapasionada y al evaluar a los individuos y a las organizaciones de forma objetiva.

16.- El prejuicio de la normalidad. Nos cuesta planificar y reaccionar ante desastres que están por venir, por lo que subestimamos las posibilidades del peor escenario posible y minimizamos su impacto potencial. Esto ayuda a explicar el por qué las personas rechazan las peticiones de evacuación en las emergencias y la razón por las que las organizaciones no cuentan con planes de contingencia potentes.

“Red teaming” combate esta tendencia ayudando a las organizaciones  a aprender de las experiencias de otros y usando razonamientos lógicos basados en hechos para evaluar los riesgos.

17.- El prejuicio del optimismo. Con frecuencia subestimamos nuestras limitaciones, sobreestimamos nuestras habilidades y exageramos nuestras posibilidades de predecir de forma exacta el futuro. Los psicólogos sugieren que la mayoría de nosotros sufrimos de “ la ilusión de la superioridad” que consiste en la creencia de que somos mejores que los demás.

Tiene ventajas como el que predispone y anima a correr riesgos que hacen avanzar el mundo y a perseverar en situaciones de adversidad.

“Red teaming” equilibra este “falso” optimismo con la evaluación objetiva del éxito en relación con las habilidades reales de la organización.

18.- El efecto “avestruz”. Nadie quiere recibir malas noticias, razón por la cual la mayoría de nosotros las evitamos. Los investigadores han encontrado que con frecuencia nos esforzamos mucho para ignorar  la información negativa o los datos que pueden contradecir o cuestionar nuestras creencias u opiniones.

“Red teaming” previene este efecto al buscar activamente datos que cuestionen las creencias subyacentes de una estrategia o plan, asegurándose que todas las facetas del tema se examinan exhaustivamente, aunque no sean agradables.

19.- El prejuicio del resultado. A todos nos gustan los ganadores por lo que incorrectamente asumimos que una decisión fue correcta en función de que el resultado haya sido positivo, sin considerar el efecto del azar. Es la razón por la que en las organizaciones no se siguen cuestionando un plan o estrategia que inicialmente tiene éxito o por lo que otorgamos credibilidad a las personas con un historial de éxitos sin analizar cuáles eran las causas del éxito.

“Red teaming” neutraliza esta tendencia sometiendo cualquier estrategia, hasta las exitosas a un análisis crítico para valorar si el éxito puede  continuar en el futuro y evaluando otras alternativas que puedan ser aún mejores.

20.- Exceso de confianza. El éxito puede llevarnos a un exceso de confianza en nuestras posibilidades y conocimientos.

“Red teaming” la neutraliza pidiendo a expertos que se apoyen en más factores y no sólo en su propia experiencia para probar que sus recomendaciones son válidas.

21.- La falacia de la planificación. Se refiere a la tendencia a crear predicciones y planes que se encuentren peligrosamente cercanos a los mejores escenarios posibles. Por ejemplo lleva a planificar pensando que vamos a tener un número elevado de viajeros en una nueva ruta aérea, aeropuerto,…sin datos suficientes que lo avalen.

“Red teaming” combate esta falacia al comparar las predicciones con casos similares y buscando datos relevantes que pongan a las metas y objetivos en una perspectiva correcta.

22.- El prejuicio del estatus quo. Tendemos preferir las cosas tal como son ya. Está relacionado con el prejuicio de lo existente por el que consideramos que algo es bueno exclusivamente porque existe o el de la longevidad por el que cuánto más tiempo haya existido algo con mejores ojos lo miramos.
Este prejuicio explica el por qué algunas organizaciones continúan realizando procesos ineficaces y cometen los mismos errores una y otra vez.

“Red teaming” contrarresta este efecto forzando a las organizaciones a revisar sus estrategias y planes para asegurarse de que siguen siendo las mejores opciones disponibles.

23.- La falacia de cortar las pérdidas. La mayor parte de las personas tenemos grandes dificultades para detener posibles pérdidas aunque existan evidencias enormes de que el presente curso de acción nos conducirá a mayores pérdidas, porque pensamos en todo lo que hemos invertido previamente. Es la razón por la que se mantienen fábricas abiertas a pesar de que pierden dinero, por la que no se retiran productos que no tienen salida o por la que se renuevan los contratos de directivos ineficaces.

“Red teaming” evita que las organizaciones caigan en esta falacia al analizar objetivamente los riesgos futuros de una estrategia o plan que están fallando sin considerar los costes en los que ya se han incurrido al perseguirlos.

24.- El fenómeno del descuento temporal. Se refiere a un espectro de prejuicios  conectados a nuestro deseo de una gratificación instantánea. La mayoría de las personas preferimos una pequeña recompensa hoy que esperar a una mayor mañana o diferir la resolución de un problema aunque sepamos que nos ocasionará problemas en el futuro el no haber tomado la decisión antes.

“Red teaming”se enfrenta a este prejuicio forzando a las organizaciones a considerar el impacto a largo plazo de sus decisiones y no sólo a corto plazo.