miércoles, 31 de marzo de 2021

CLAVES DE INFLUENCIA EN UNA NEGOCIACIÓN

 


Art Petty en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de marzo plantea que cualquier conversación en el entorno laboral que no trate del tiempo o de deportes es una negociación. Desde sencillos cambios en un proceso a asuntos más significativos sobre la estrategia o la estructura el diálogo que promueve el progreso en el trabajo es una forma de negociación suave.

Aunque es agradable pensar que la estrategia, la priorización de proyectos y otras decisiones críticas tienen lugar en sesiones en que los profesionales debaten y llegan a las mejores conclusiones para la organización y en el compromiso, no nos engañemos éstas reuniones son clases maestras de intercambios y negociaciones.  

Las organizaciones, líderes y equipos avanzan a través de una serie ininterrumpida de negociaciones “suaves” y, aunque nuestra formación parece que nos impulsa a luchar por obtener el trozo más grande del pastel en cada negociación este enfoque resulta muy miope en el entorno laboral. El autor recomienda finura sobre fuerza y prefiere procurar que el trozo de pastel se agrande para todos los participantes en las negociaciones en el trabajo.

Gran parte del secreto para obtener apoyo e influencia radica en nuestra forma de persuadir y comunicar con los demás. Independientemente de que seamos un líder o un contribuyente nuestra capacidad de persuadir a los otros es una habilidad más valiosa que muchas otras.

Un enfoque que enfatice una forma de persuasión positiva, nunca manipulación, nos facilita la mejor oportunidad para conseguir el apoyo para las iniciativas y asuntos que nos importan. El objetivo es crear valor para todas las partes no conseguir que los demás hagan cosas que no responden a sus intereses o a los de su organización.

Para lograrlo Petty ofrece una serie de sugerencias, relacionadas con la persuasión positiva:

1.- La reciprocidad es la regla  de oro para obtener apoyos. Las personas suelen reconocer que nos deben algo y se  muestran normalmente ansiosas de cerrar la deuda. Si trabajamos en la organización para ayudar a los demás, desinteresadamente,  antes de que necesitemos su ayuda, probablemente tendremos una respuesta recíproca si se presenta la ocasión de devolvernos el favor.

2.- Poner de manifiesto, siempre, y destacar los intereses compartidos, en lugar de argumentar sobre posiciones, podremos diseñar enfoques que respondan a dichos intereses y de forma sutil pero poderosa cambiaremos la estrategia.

3.- Evitar argumentar ya que solo va a fortalecer las resistencias. Si no lo hacemos el otro nos puede percibir nuestro enfoque como beligerante y responder atacándonos o poniéndose a la defensiva. Nada bueno va a ocurrir en esos momentos.

4.- Aceptar que los datos y la lógica pueden no ser suficientes y que las emociones pueden ganar la partida. Si alguien teme al cambio, está preocupado por los riesgos o está convencido de que un enfoque erróneo se va a volver en su contra, hasta un planteamiento basado en datos intachables va a ser incapaz de convencerle. Por el contrario, si alguien percibe una situación como particularmente favorable para su seguridad o éxito estará dispuesto a ofrecer apoyo.

5.- Empatizar es un superpoder que rompe las resistencias. Las personas a las que consideramos como barreras o resistentes al progresos suelen tener, con frecuencia, algo en común: no se sienten respetados, por lo que en lugar de atacarlos como si fueran adversarios podemos intentar ver el mundo a través de sus ojos. Quizás encontremos que ya están quemados por el resultado de experiencias de cambio previas o piensan que nuestra gran idea puede impedir que realicen bien su trabajo.

Debemos mostrar respeto por ellos, su equipo y su trabajo y darles el control sobre aquellos aspectos de nuestra idea que puedan impactar en sus dominios.

6.- Reformular las situaciones para destacar las ganancias mutuas. La cultura en muchas organizaciones fomenta el que las personas se centren en lo negativo cuando se trata de propuestas de cambio o de nuevas iniciativas y piensan, por tanto, reactivamente: “Si falla, puede que me despidan”. En lugar de esto debemos procurar reformular las situaciones identificando cómo será el mundo cuando la iniciativa triunfe e intentar involucrarles para que se imaginen ese futuro para , posteriormente, solicitar su ayuda para llegar a él.

7.- Ceder el control es nuestra arma más poderosa para obtener apoyos. Debemos resistir la tentación de microgestionar cómo los demás transforman una idea en acciones y aprender a dejar que creen y diseñen soluciones para áreas que puedan impactar en sus responsabilidades. Una vez se involucren en ayudarnos siempre existe la oportunidad de mejorar la idea  y solucionar los posibles problemas juntos.

Independientemente que tengan una deuda de reciprocidad con nosotros, pocos individuos están preparados para pasar de escuchar nuestra idea por primera vez a apoyarla. Las personas necesitan procesar las implicaciones del enfoque propuesto y se preocupan por los posibles riesgos, dolores de cabeza e inconvenientes que trae consigo el hacer algo diferente. Por tanto, debemos respetar esta necesidad de los individuos de acercarnos a un acuerdo por etapas.

 

domingo, 28 de marzo de 2021

DISEÑANDO LA OFÍCINA HÍBRIDA

 


Anne – Laure Fayard, John Weeks y Mahwesh Khan en la edición de marzo – abril de Harvard Business Review, plantean que el experimento natural que se ha visto forzado a vivir el mundo debido al coronavirus demuestra que los académicos y visionarios de la tecnología que habían estado hablando desde la década de los 80 del pasado siglo sobre las posibilidades del trabajo a distancia no estaban exagerando. Investigaciones anteriores a la pandemia establecían que algunos trabajadores en los ricos países industrializados podían trabajar eficazmente desde sus domicilios y que aproximadamente el 80% desearía poder hacerlo, al menos parcialmente. Después de varios meses de teletrabajo los profesionales han aprendido, también, que la mayor parte de las tareas se pueden abordar y que la mayoría de las reuniones funcionan bien sin la presencia física en una oficina.

 Evidentemente las organizaciones no van a abandonar de repente sus sedes físicas, porque ir a la oficina no se limitaba exclusivamente al trabajo. Y la tecnología no va a hacer que la socialización dependa menos de los contactos interpersonales directos, al menos por el momento. Pero es el momento de repensar el diseño del espacio físico de las mismas.

 Antes de la pandemia la mayor parte de los negocios consideraban a la oficina como el lugar donde se podía realizar el trabajo. Después de la pandemia la oficina se convertirá en un lugar secundario donde realizar determinadas tareas y reuniones, especialmente en el caso de los trabajadores del conocimiento. La mayor parte de los trabajos se podrán realizar desde casa gracias a la creciente funcionalidad de las tecnologías de información y de comunicación. Como resultado, los empleados trabajarán cada vez más en lo que los autores llaman una oficina híbrida, ya que se moverán entre un espacio de trabajo en sus domicilios y una oficina tradicional. Esta última será la que les  facilite un espacio cultural en el que relacionarse y conseguir un anclaje social y fomente el aprendizaje y la colaboración. Diversos estudios han mostrado que las interacciones  frecuentes entre las personas  conducen al compromiso y al apoyo y cooperación entre las personas que forman los equipos.

 Lograr crear una oficina híbrida que funcione requiere tener en cuenta distintos factores Entre ellos:

 1.- LA OFICINA COMO UN ANCLA SOCIAL

 Al comenzar a trabajar en remoto parece ser que las relaciones sociales prosperan. Pero con el tiempo los problemas emergen. Hasta los que se consideran a sí mismos introvertidos  que disfrutan trabajando en casa llegan a pensar que puede convertirse en algo demasiado bueno. Numerosos estudios sobre psicología cognitiva y neurociencia demuestran que la cognición humana depende no solo de la forma en la que el cerebro procesa las señales , sino también del entorno en que dichas señales se reciben. Esta es la razón por la que el limitado lenguaje corporal que se puede observar en videoconferencias puede desencadenar malas interpretaciones y dificultar el que se estrechen lazos personales. Compartir un espacio hace que las personas puedan interpretar los estados de ánimo y las personalidades de los demás facilitando la construcción y el afianzamiento de las relaciones.

 Un breve encuentro ante la mesa de un compañero puede conducir a lo que el psiquiatra Edward Hallowell llama “un momento humano”: una interacción  cara a cara que permite que la empatía, la conexión emocional y las señales no verbales complementen a lo que se está diciendo y compartiendo.

Cuando la comunicación tiene lugar en remoto la conexión es mucho más débil y las señales no verbales son más difíciles de captar, aunque las personas se puedan ver unas a otras a través de una pantalla. En los “momentos humanos” las personas con frecuencia se llenan de energía y normalmente van a empatizar entre sí, lo que supone un apoyo a la cultura organizacional y a la colaboración. Investigaciones de la neurociencia sugieren que la química de las personas en estos momentos humanos es distinta de la de los que son puramente transaccionales.

Muchos encuentros a distancia están centrados exclusivamente en la tarea y libres de conexiones emocionales. Las reuniones son importantes, pero no más que los “momentos humanos, porque es con las relaciones y no con los meros actos de colaboración con lo que se genera confianza. Diversos estudios han mostrado que las interacciones frecuentes cara a cara conducen al compromiso, al apoyo y a la cooperación entre los miembros de los equipos. Esta es la razón por las que muchas compañías tecnológicas que se enorgullecen de realizar el 10%% del trabajo online siguen manteniendo oficinas físicas.

2.- LA OFICINA COMO ESCUELA

Cuando las organizaciones se centran en el trabajo on line necesitan considerar el impacto que puede tener en la forma en que se comparte el conocimiento. Gran parte puede ser codificado y distribuido por sistemas de gestión del conocimiento a todos los empleados, ya trabajen en una oficina o a distancia. Pero el conocimiento realmente crítico para las organizaciones no se puede hacer explícito. Si, por ejemplo, preguntamos a los trabajadores nuevos en cualquier compañía dirán que aprendieron lo mismo al observar a sus compañeros y jefes y al interaccionar con los distintos grupos de interés que al asistir a las clases de orientación de nuevos empleados o de formación especializada, si no más. Clásicamente este aprendizaje en el puesto de trabajo se realiza a través de observar directamente lo que ocurre alrededor de ellos: “cómo se hacen las cosas aquí”, especialmente de sus mentores.

La tecnología se puede utilizar para facilitar este tipo de aprendizaje, pero en un entorno laboral físico es más fácil. En septiembre de 2020 Jamie Dimosn, CEO de JPMorgan Chase dijo que tras seis meses de trabajo en casa los empleados más noveles estaban perdiendo los beneficios intangibles de estar juntos en una oficina y del aprendizaje espontáneo y de la creatividad que surge del contacto humano. Las personas solo tienen que estar separadas por una distancia de 50 metros para que la comunicación decrezca.

3.- LA OFICINA COMO CENTRO DE COLABORACIÓN NO ESTRUCTURADA

Cuando las personas con distintas funciones y de distintos departamentos colaboran pueden solucionar problemas complejos y generar nuevas ideas innovadoras. Esta colaboración normalmente se genera por encuentros casuales, como por ejemplo alrededor de la máquina de café o de la fotocopiadora, en las que las personas conocen e identifican a otros con los que pueden trabajar o pedir su ayuda.

Aunque no podamos planificar estas conversaciones informales podemos facilitar el que ocurran creando espacios para ello.

Este tipo de colaboración no estructurada requiere contacto personal cercano lo que no es posible si las personas trabajan desde casa. También es difícil de alcanzar si los compañeros están situados en el mismo edifico pero muy separados entre sí.

4.- LA OFICINA DEL FUTURO

La tecnología actualmente disponible no solo está facilitando el teletrabajo, también está automatizando progresivamente gran parte las tareas rutinarias que tradicionalmente definían  los puestos de trabajo de las personas. Juntos estos dos factores están redefiniendo el significado del trabajo y el rol de los empleados en las organizaciones. Cada vez más lo que estás necesitan de las personas es su creatividad, y como hemos visto las personas son más creativas cuando están juntas y pueden compartir “momentos humanos”. Por esta razón se necesitan los espacios físicos, pero las oficinas del mañana tendrán que ser muy diferentes de las actuales y tres aspectos las definirán, por lo que  tendrán que:

a).- Estar diseñadas para los “momentos humanos”. El nuevo enfoque requiere un equilibrio entre la privacidad y el espacio abierto, incorporando elementos que promuevan las interacciones sociales de muchos tipos, desde una charla breve al lado de una escalera a los cotilleos en la máquina de café. Entre estos elementos podemos tener una habitación donde unas pocas personas se puedan reunir para preparar una presentación o una mesa amplia de reuniones para que puedan sentarse alrededor de ella y puedan compartir ideas entre sí y con  todos los que pasen cerca, por ejemplo.

b).- Estar personalizadas para adaptarse a la tecnología. La tecnología nos ha ayudado a llevar a casa trabajo que podemos realizar de forma más eficiente en solitario. También nos puede ayudar a comprender mejor cómo operamos socialmente y este entendimiento nos puede conducir a un diseño y a un uso más eficaz de los espacios sociales.

La tecnología puede, asimismo, apoyar las relaciones entre las personas que trabajan en sus casas y las que trabajan en la oficina. Por ejemplo en la década d elos 80 del pasado siglo investigadores de Xerox PARC crearon un espacio que combinaba vídeo, audio y tecnologías de computación para apoyar las interacciones entre sus laboratorios en Palo Alto y Portland. Esto permitía a los profesionales concertar desde áreas de descanso unos con otros virtualmente. Experimentos similares en el reino unido y en la Universidad de Toronto muestran que aunque sea un contacto periférico entre las personas ayuda a las personas que trabajan en remoto a sentirse más cerca a los que no lo hacen y viceversa.

c).- Estar gestionadas para fomenten las relaciones. Los directivos deben asegurarse de que cuando las personas vayan a trabajar a las oficinas sientan que están autorizados a socializar y conectar con sus compañeros. Además deben reforzar este comportamiento pasando tiempo ellos mismos en las áreas comunes y participando en los eventos sociales.

Un ejemplo es la consultora Frog que tiene oficinas o “estudios” en numerosos países que la compañía utiliza para cementar las conexiones sociales  entre sus profesionales y para enseñar a los nuevos cuál es su cultura. Los rituales que promueven el aprendizaje van desde reuniones los lunes por la mañana donde se discuten nuevos proyectos  u otros temas de interés para los profesionales a los miércoles de bienestar cuando, por ejemplo pueden recibir los trabajadores clases de yoga a tiempo para compartir el café todas las tardes o “happy hours” para los miembros del equipo y ocasionalmente para los clientes.

Estos rituales ofrecen la oportunidad a los empleados más jóvenes y más maduros para mezclarse, compartir historias sobre sus proyectos y vidas e informalmente pedir consejos. El trabajo y el aprendizaje fluye tanto en estos entornos como en otros más formales.

Cuando todos volvamos al trabajo en las oficinas será esencial evitar identificar el presencialismo con el trabajo duro. Si volver a la oficina significa el realizar solo trabajo individual y reuniones centradas en tareas  se habrán perdido las lecciones positivas aprendidas durante la pandemia y el desempeño y la cultura de la organización podrán verse comprometidos. Para que esto no ocurra los líderes cuando estén en las oficinas deberán ser un modelo del tipo de conductas sociales que quieren fomentar en sus profesionales y procurar, también, que un día en la oficina no signifique un día de reuniones, y que éstas deben incluir actividades que puede resultar complicadas abordar a distancia como una sesión de brainstorming en la que los participantes se mueven alrededor de una mesa. Asimismo las compañías deben asegurarse de que sus empleados no estén siempre conectados si quieren garantizar el compromiso y la creatividad. Hacer pausas puede resultar complicado sobre todo si son monitorizados por software de vigilancia o si están dirigidos por jefes que piensan en el tiempo en pantalla más que en un resultado productivo.

Como conclusión los autores exponen que como muchas organizaciones permiten a sus profesionales que trabajen en remoto al menos durante parte de sus jornadas laborales merece la pena recordar que la colaboración distributiva ya tiene una larga historia y lo que ésta nos dice y nuestra experiencia contemporánea muestra es que la infraestructura de apoyo, la tecnología y los procesos son necesarios pero no suficientes para una colaboración productiva. Las personas seguimos necesitando tener puntos de contactos personales que ofrecen oportunidades para aclarar y alinear las expectativas, para refrescar reglas y prácticas laborales y para construir o revivir la confianza. En un mundo que promueve y permite el trabajo desde casa es muy importante volver a reunir a las personas en oficinas para que puedan satisfacer esas necesidades humanas.

 

miércoles, 24 de marzo de 2021

LA FACETA MÁS OSCURA DE LA VIDA ORGANIZACIONAL

 


Michael Jarrett en INSEADKnowledge del pasado 22 de marzo plantea que el cambio cultural no es para los débiles o políticamente correctos.

Edgar Schein definía la cultura como “un patrón de creencias básicas que el grupo ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para que sea considerado válido y, por tanto, trasladable a los nuevos miembros como la forma adecuada de pensar, percibir y sentir en relación a esos problemas”. Son tan aceptadas e incuestionables esas creencias que cualquiera que no las asuma es considerado como “forastero” o “loco” y desechado inmediatamente.

 Una mirada más amplia a las organizaciones, sus culturas y políticas de diversidad e inclusión muestra un panorama similar. Wilfred Bion y Sigmund Freud lo atribuyen a las fuerzas regresivas naturales de los grupos. Las personas nos aferramos a las rutinas familiares, a las estructuras, narrativas y apegos con nos dan un sentido de pertenencia y un significado. Diversos estudios ponen de manifiesto patrones persistentes de inequidad social y exclusión en el entorno laboral, como por ejemplo con frecuencia las mujeres cobran menos, un nombre extranjero  en un formulario de solicitud de trabajo dificulta las posibilidades de acceder a una entrevista o las promociones suelen favorecer a los hombres blancos. Estos hallazgos revelan el borde de un iceberg cultural, cuya última consecuencia es que el forastero internaliza la locura y termina creyendo que es normal y que es su culpa que esto ocurra y como resultado la autoprotección, la negación y la proyección se convierte en la norma y el miembro “externo” con frecuencia se convierte en el objeto de las acusaciones y en el chivo expiatorio.

Aunque estos patrones regresivos, repetitivos sean reconocidos son difíciles de erradicar. Pero hay que hacerlo porque reflejan una naturaleza defensiva potenciada por la ansiedad y las amenazas percibidas ante los cambios. Restringen, además, nuestra capacidad de pensar de forma más humana y provocan sentimientos y pensamientos inconscientes. El coste se traduce en estrés, conflictos interpersonales e intergrupales, pérdida de productividad, disminución de la creatividad y el refuerzo de relaciones disfuncionales.

Las intervenciones superficiales para apoyar la diversidad e inclusión, por ejemplo, fallan ya que superar estos patrones supone reconocer la estructura más profunda y las creencias básicas subyacentes. Para ello el autor sugiere tres tipos de intervenciones:

1.- Concienciar  de  lo que saben. El psicoanalista Christopher Bollas describe lo “no pensado conocido”. Se refiere a los pensamientos y sentimientos primitivos e inconscientes que son conocidos pero que se mantienen implícitos y no reconocidos y que el grupo puede en las organizaciones lo que el grupo decide que hay que “barrer y ocultar debajo de la alfombra”. Sacar a la luz estos secretos puede parecer que es algo obvio al principio y que no tiene sentido el enfrentar al grupo con verdades que se han almacenado hace tiempo en un lugar oscuro de nuestras conciencias. Por ejemplo, Michael A. Diamond cuenta que cuando su equipo auditó un departamento de policía cuyos líderes y miembros estaban encerrados en un conflicto amargo que no había sido reconocido ni abordado en años se encontraron que cuando presentaron sus conclusiones fruto de las entrevistas realizadas a los implicados y a us superiores la respuesta de uno de los sargentos fue que ya lo sabían. Según Diamond esta resistencia defensiva no es un punto muerto sino el comienzo del cambio y gradualmente se puede conseguir que las organizaciones dejen ir al tabú que se encuentra entre ellas y el reconocimiento abierto de sus problemas. Desde ese momento pueden recurrir a la autoconciencia colectiva que les va a permitir reemplazar los patrones destructivos de comportamiento por otros mejores. Todo comienza por lo obvio.

2.- Poner de manifiesto los conflictos. Éstos se tienden a evitar porque son desagradables, pero pueden ser un medio para alcanzar una transformación. Conflictos aparentes pueden ocultar los reales y enmascarar proyecciones, recriminaciones y acusaciones del miembro minoritario. Por tanto, mejor que resolver el “conflicto” la idea es utilizarlo para identificar la ansiedad o problema que subyace, lo que consecuentemente puede significar que a corto plazo el conflicto se puede agravar.

3.- Aceptar la “locura”. Lo que puede ser considerado como una conducta excéntrica o “loca” puede facilitar la visualización de cuestiones subyacentes. Todos tenemos momentos de comportamiento irracional, pero si los líderes comprometidos con un cambio genuino son capaces de tolerarlo, estas acciones facilitan un camino para que aflore el inconsciente. La mirada imparcial de alguien de fuera de la organización puede captar destellos de los estratos  inconscientes de la cultura organizacional que los que la integran no pueden ver porque están inmersos en problemas de la mente consciente que les demandan toda su atención.

En sus múltiples facetas el cambio organizacional amenaza el estatus quo, las identidades y las relaciones de poder de las instituciones y corporaciones. Evoca ansiedades que perpetúan las defensas sociales persistentes contra el cambio, pero podemos reformular la implementación de los pasos a seguir para incorporar la inclusión social, la diversidad y la equidad como otra forma de cambio cultural organizacional.

domingo, 21 de marzo de 2021

VOLVER A PENSAR: EL PODER DE SABER LO QUE NO SABEMOS

 


Adam Grant en su último libro:“Think again. The power of knowing what you don´t know” plantea que cuando las personas piensan en lo que es necesario para ser apto mentalmente la primera idea que les viene  a la cabeza suele es la inteligencia. Cuanto más inteligente seas mejor y más rápidamente podrás resolver problemas complejos. La inteligencia, tradicionalmente, se considera que es la habilidad de pensar y aprender, pero en un mundo turbulento como el actual existen otra serie de habilidades cognitivas que pueden ser más importantes: la habilidad de repensar y de desaprender.

En relación con repensar un ejemplo claro es lo que ocurre con los exámenes de test cuando los alumnos revisan sus respuestas. Diversos estudios han mostrado que los resultados mejoran. En ocasiones no repensamos por la “pereza cognitiva”. Algunos psicólogos piensan que las personas podemos ser “tacaños mentales” ya que frecuentemente preferimos elegir la comodidad de aferrarnos a nuestras ideas en lugar de afrontar las dificultades de asumir otras nuevas. Pero existen otras fuerzas más profundas que están detrás de nuestra resistencia a repensar. Si nos cuestionamos a nosotros mismos el mundo se vuelve más impredecible al requerir que admitamos que los hechos han podido cambiar y que lo que en su día era correcto ahora puede no serlo. Reconsiderar algo en lo que creemos fervientemente puede amenazar nuestra identidad y hacer que sintamos que estamos perdiendo parte de nosotros mismos.

Repensar no implica una lucha interna en todas las facetas de nuestra vida. Por ejemplo en el caso de nuestras posesiones tendemos a actualizarlas sin problemas, como hacemos, en el caso de  nuestra ropa si se pasa de moda o de nuestra cocina para hacerla más práctica. Sin embargo, en relación con nuestro conocimiento y opiniones tendemos a mantenernos firmes: escogemos la comodidad de las convicciones sobre la incomodidad de la duda y escuchamos los puntos de vista que hacen que nos sintamos bien, en lugar de las ideas que puede que nos hagan pensar en profundidad.

En los casos de estrés agudo las personas normalmente regresan a las respuestas automáticas y bien aprendidas. Esto es un hecho adaptativo que puede ser útil siempre que no encontremos en el mismo tipo de entorno y situación en el que esas reacciones eran necesarias, pero si es diferente podemos encontrarnos con muchos problemas.

Nuestra forma de pensar se convierte en hábitos que nos pueden  hundir si no nos preocupamos de cuestionarlos hasta que sea demasiado tarde. Tenemos la tendencia de aferrarnos a nuestras  presunciones, instintos y hábitos, pero, por ejemplo, lo sucedido en el último año en que nos hemos visto obligados a cuestionar muchas de nuestras certezas como que era seguro ir a un hospital, comer en un restaurante o abrazar a nuestra familia y amigos.

La mayor parte de las personas se sienten orgullosas de sus conocimientos y experiencias, así como de mantenerse fieles a sus creencias y opiniones. Esto tiene sentido en un mundo estable pero al vivir en un mundo en constante y rápido cambio tenemos que dedicar el mismo tiempo a pensar que a repensar.

Con los avances en el acceso a la información y a la tecnología el conocimiento no solo se está incrementando, lo está haciendo a gran velocidad. En 2011 el consumo de información diario era 5 veces mayor que un cuarto de siglo antes. En la década del os 50 del siglo pasado tenían que pasar 50 años para que se duplicase el conocimiento en medicina. En los años 80 lo hacía cada 7 años y en 2010  cada 3,5 años. Este ritmo acelerado de cambio hace que tengamos que estar dispuestos a cuestionar nuestras creencias más que en tiempos pasados, lo cual no es tarea fácil.

Somos rápidos en reconocer cuándo tienen que repensar algo los demás. Cuestionamos el juicio de los expertos cuando pedimos una segunda opinión en un diagnóstico médico, por ejemplo. Desgraciadamente cuando entran en juego nuestro conocimiento y opiniones con frecuencia escogemos sentirnos bien sobre tener razón. Tenemos que desarrollar el hábito de formar nuestras propias segundas opiniones.

Phil Tetlock, hace dos décadas, descubrió algo peculiar: al pensar y hablar con frecuencia nos ponemos en el patrón mental correspondiente a tres profesiones diferentes y cuando lo hacemos adoptamos una identidad particular y utilizamos una serie de herramientas. Éstas son:

1.- Predicador. Entramos en este patrón mental cuando vemos amenazadas nuestras creencias sagradas y ofrecemos sermones para proteger y promover nuestros ideales.

2.- Fiscal. Recurrimos a este patrón cunado reconocemos fallos y errores en el razonamiento de otras personas y reunimos argumentos para demostrar que están equivocados y ganar nuestro caso.

3.- Político. Utilizamos este patrón cuando buscamos convencer a una audiencia: hacemos campaña para conseguir la aprobación de nuestros constituyentes.

El riesgo radica en que estemos tan inmersos en predicar que tenemos razón, en demostrar que otros no la tienen y en hacer política para lograr apoyos que no nos paremos ni molestemos en repensar la validez de  nuestras propias ideas.

Si somos científicos, en cambio, repensar es fundamental, ya que se espera que seamos conscientes de los límites de nuestro entendimiento, que seamos capaces de cuestionar lo que sabemos, de ser curiosos sobre lo que no sabemos y de actualizar nuestros puntos de vista en función de los nuevos datos. Pero ser un científico no es solo una profesión , es un estado mental, una forma de pensar que difiere de la del predicador, fiscal o político. Adoptamos ese patrón mental cuando buscamos la verdad: realizamos experimentos para testar las hipótesis y descubrir el conocimiento. Las hipótesis tienen tanta importancia en nuestras vidas como en un laboratorio y los experimentos pueden informar nuestras decisiones diarias.

Así como no tenemos que se un científico profesional para razonar como uno, ser un científico profesional no garantiza que éste utilice las herramientas de su profesión. Los científicos se convierten en predicadores cuando presentan sus teorías favoritas como el evangelio y tratan a las críticas bien razonadas como sacrilegios. Se tornan políticos cuando dejan que sus opiniones se vean influidas excesivamente por la popularidad en lugar de por la exactitud y entran en el patrón fiscal cuando se centran en desacreditar las ideas de otros en lugar de en descubrir algo nuevo.

Diversas investigaciones muestran, por otro lado, que cuanto más altos sean nuestros resultados en tests de inteligencia más facilidad tendremos para caer en estereotipos porque somos más rápidos a la hora de reconocer patrones. Experimentos recientes sugieren que cuanto más inteligentes seamos más dificultades tendremos para actualizar nuestras creencias.

En psicología existen dos sesgos que apoyan este patrón:

a).- Confirmación o ver lo que esperamos ver.

b).- Deseabilidad o ver lo que queremos ver.

Ambos no solo entorpecen el uso de nuestra inteligencia también pueden convertirla en un arma contra la verdad y encontramos razones para predicar nuestra fe más intensamente, defender nuestro caso con más pasión o aceptar todas las consignas de nuestro partido político.

El sesgo favorito del autor es el de : “Yo no tengo prejuicios”, por el que las personas creemos que somos más objetivos que los demás, siendo las más inteligentes las que suelen caer en esta trampa. Cuanto más brillantes somos más dificultades tenemos para ver nuestras limitaciones. Ser buenos a la hora de pensar puede hacer que seamos peores a la hora de repensar.

Cuando adoptamos el patrón mental del científico nos negamos a que nuestras ideas se conviertan en ideologías. No empezamos a liderar con respuestas o soluciones sino con preguntas y acertijos, no predicamos desde la intuición, enseñamos desde la evidencia y no solo mantenemos un escepticismo sano sobre los argumentos de los demás sino que nos atrevemos a estar en desacuerdo con nuestros propios argumentos.

Pensar como un científico implica algo más que reaccionar con una mente abierta. Significa mostrar activamente una mente abierta, buscando las razones por las que podemos estar equivocados y no solo las que demuestran que podemos tener razón y revisar nuestros puntos de vista basándonos en lo que aprendamos.

Esto rara vez ocurre en cualquiera de los otros patrones mentales. En el del predicador cambiar nuestras ideas es una señal de debilidad moral mientras en el científico es una señal de integridad intelectual. En el caso del patrón del fiscal dejar que nos persuadan es admitir una derrota, mientras en el científico es un paso hacia la verdad y por último en el del político nos movemos como respuesta al palo y la zanahoria y por el contrario en las mismas situaciones con el patrón científico variamos y nos movemos ante la fuerza de la lógica y de los datos exactos.

Grant plantea que, a pesar de lo expuesto, no debemos tener una mente abierta en todas las circunstancias. Existen situaciones en las que está justificado actuar como un predicador, fiscal o político, lo cual no implica que la mayoría de nosotros no nos beneficiemos de mostrarnos más abiertos la mayor parte del tiempo porque es con el patrón mental del científico con el que desarrollamos agilidad mental.

Cuando el psicólogo Mihaly Csikszentmihalyi estudió a eminentes científicos como Linus Pauling y Johan Salk concluyó que lo que les diferenciaba era su flexibilidad cognitiva, su deseo de “ir de un extremo a otro cuando la ocasión lo requiere”. Similar patrón se ha encontrado en el caso de grandes artistas y arquitectos muy creativos.

El proceso de repensar, según el autor, se desarrolla en un círculo. Comienza con la humildad intelectual siendo conscientes de lo que no sabemos. Podemos hacer un listado de las áreas en las que somos unos ignorantes. Reconocer nuestras carencias abre la puerta a la duda y al cuestionarnos nuestros conocimientos empezamos asentir curiosidad por aquella información que nos estamos perdiendo. Esta búsqueda nos lleva a nuevos descubrimientos, que a su vez refuerzan nuestra humildad al ver todo lo que nos queda por aprender. Si el conocimiento es poder, saber qué es lo que no conocemos es sabiduría.

El pensamiento científico favorece la humildad sobre el orgullo, la duda sobre la certidumbre, la curiosidad sobre la cerrazón. Cuando lo abandonamos el circulo de repensar se rompe y da paso al del exceso de confianza. Si estamos predicando somos incapaces de ver lagunas en nuestro conocimiento porque pensamos que ya hemos encontrado la verdad. El orgullo alimenta las convicciones en lugar de las dudas lo que nos hace ser como fiscales decididos a cambiar las mentes de los demás pero no las nuestras, cayendo en los sesgos de confirmación y deseabilidad.  Nos podemos convertir en políticos, finalmente, que rechazan o ignoran aquello que no va a ser bien visto por sus constituyentes, sean los jefes, compañeros, etc, a los que queremos impresionar.

Nuestras convicciones pueden encerrarnos en prisiones y la solución no consiste en acelerar nuestro pensamiento sino en acelerar nuestra capacidad de repensar. La maldición del conocimiento es que cierra nuestras mentes a lo que no sabemos. El buen juicio depende de tener la habilidad y el deseo de abrir nuestras mentes.

miércoles, 17 de marzo de 2021

6 PASOS PARA QUE NUESTRO PLAN ESTRATÉGICO SEA REALMENTE ESTRATÉGICO



Graham Kenny en physicianleaders.org del pasado 12 de marzo plantea que muchos planes estratégicos ni son estratégicos ni siquiera planes por lo que recomienda seguir un proceso de 6 pasos. Éste es el siguiente:

I.- RECONOCER NUESTRAS DEPENDENCIAS

Debemos comenzar identificando nuestros principales grupos de interés. Puede parecer sencillo y en organizaciones pequeñas puede serlo inicialmente: clientes, empleados, proveedores y propietarios. Pero si, por ejemplo, se da el caso de que algunos empleados son también dueños la situación se complica. La clave está en descubrir los roles que juega cada grupo de interés.

II.- IDENTIFICAR EL “CLIENTE DIANA”

Tiene mucha importancia ya que afecta resto de grupos de interés. Por ejemplo KPMG solo contrata profesionales que estén cualificados para ofrecer sus servicios a grandes corporaciones y organizaciones gubernamentales. Nuestro plan estratégico no puede consistir “todo para todos los clientes”.

III.- ESTABLECER LO QUE LA ORGANIZACIÓN ESPERA DE CADA GRUPO DE INTERÉS PRINCIPAL

Para algunos directivos esto puede suponer poner “el carro antes que el caballo” porque están acostumbrados a pensar de forma operativa en lugar de estratégica y poner los propios intereses primero puede parecer una herejía, sobre todo en lo referente a los empleados.

IV.- AVERIGUAR LO QUE LOS GRUPOS DE INTERÉS PRINCIPALES ESPERAN DE LA ORGANIZACIÓN

Estos son los criterios clave en la toma de decisiones que los grupos de interés utilizan cuando interaccionan con nuestra organización. Por ejemplo pueden incluir los factores que influyen en la decisión de los clientes de comprar o requerir nuestros servicios, o para que los profesionales trabajen con nosotros o sean nuestros proveedores o inviertan en nosotros.

Es esencial que nos centremos en el punto de vista de cada grupo y no en el nuestro. Para tener esta información podemos recurrir a varias fuentes: entrevistas en profundidad con los grupos de interés, escuchar sus opiniones sobre su experiencia con nosotros y con nuestros competidores, feedback vía reclamaciones y  quejas o sugerencias, grupos focales o conversaciones informales con dichos grupos. Puede también, implicar sumergirnos en la experiencia de cada grupo. <por ejemplo los directivos de una línea aérea pueden viajar en turista para conocer lo que sienten los clientes.

V.- DISEÑAR LA ESTRATEGIA

Implica decidir cuál va a ser la postura de la organización en relación con cada uno de los factores estratégicos identificados para cada grupo de interés principal. Estará moldeado por los objetivos que hemos determinado para la organización y por el conocimiento que hemos obtenido de las necesidades de los grupos de interés sobre los factores estratégicos.

VI.- ESTABLECER MECANISMOS PARA LA MEJORA CONTINUA

Tenemos que reconocer que independientemente de lo que decidamos no existe una certeza del resultado una vez que nos embarcamos en su implementación mediante un plan de acción y un cuadro de mandos. Debemos estar preparados para introducir modificaciones para adaptarnos con una perspectiva dinámica que fomente la innovación, la actitud abierta y el cambio.

 




domingo, 14 de marzo de 2021

LA IMPORTANCIA DEL MENSAJERO

 


Stephen Martin y Joseph Marks en “Messengers. Who we listen to, who we don´t and why”, plantean que cuando decidimos si merece la pena o no escuchar a alguien pensamos que nos centramos exclusivamente en las palabras y argumentos, pero estos no son los únicos factores que intervienen en que elijamos escuchar o ignorar un mensaje.

Casandra es un personaje mítico pero representa una paradoja fascinante ya que, aunque poseía conocimiento y estaba dispuesta a compartirlo con aquellos que se podían beneficiar de escuchar lo que tenía que decir, nadie le prestaba atención ni creía lo que decía. Es una paradoja con la que nos encontramos todos los días: existen multitud de personas que realizan predicciones acertadas, cuyas propuestas están basadas en la evidencia disponible y cuyos puntos de vista son sensatos, pero que tienen la mala fortuna de no ser escuchados y pueden hasta recibir burlas por sus palabras. Sufren lo que se conoce como la “maldición de Casandra”.

Otro fenómeno, éste en sentido contrario, es el del “focalismo” que consiste en que cuando juzgamos la valía relativa de un mensajero existe una tendencia natural entre la audiencia a asignar niveles no justificados de importancia y de causalidad a los mensajeros más destacados y prominentes. Con frecuencia estas personas poseen características que les ofrecen una apariencia de credibilidad, aunque estas características no tengan relación con lo que se está diciendo. El mensajero resulta que es conocido, o carismático, o rico, o dominante o sencillamente atractivos.

Esto explica el por qué ciertos mensajeros, especialmente aquellos que tienen una gran exposición pública, con frecuencia reciben una mayor proporción del mérito por los éxitos o fracasos, de lo que realmente merecen. No es justo, pero se puede entender, ya que al juzgar la valía relativa de una propuesta las audiencias, con frecuencia, se enfrentan a la complicada tarea de tener que procesar gran cantidad de información, que puede entrar en conflicto, para llegar a una respuesta satisfactoria. Por ejemplo preguntas como ¿Qué candidato es la mejor para ser presidente? o ¿El Brexit va a ser realmente positivo para el reino Unido?, son difíciles de responder por lo que frecuentemente tendemos a juzgar la idea no por sus méritos sino por cómo juzgamos a la persona que la está planteando. No somos capaces de separar la idea que se quiere transmitir por medio de un mensaje de la persona o entidad que la presenta, con lo que resulta en que se puede llegar a ignorar al experto al estar haciendo un juicio basándose en la percepción de la calidad del mensajero y no en la calidad del mensaje.

Cuando alguien comunica una idea la audiencia no solo juzga la coherencia y validez del mensaje, sino que hacen una serie de juicios sobre el mensajero, también. Se preguntan, por ejemplo,  si la persona parece que sabe de lo que está hablando, si tienen experiencia o es experta en el tema. Si parece sincera o intenta engañar, si puede tener un motivo ulterior y si es de confianza. Estas son preguntas importantes que deben ser respondidas antes de aceptar el mensaje.

Los autores definen al mensajero como un agente, que puede ser un individuo o un grupo, una plataforma o red social o una organización, que ofrece información. Esta información puede ser simplemente un conjunto de datos, como por ejemplo la temperatura actual en una zona facilitada por un meteorólogo, o un punto de vista de un bloguero o una campaña de ventas que utiliza a un “influencer” pagado para promocionar el producto.

La audiencia está formada por cualquiera, desde una sola persona a un grupo identificable, grande o pequeño, a quien va dirigido el mensaje.

El “efecto del mensaje” se podría describir como el nivel de influencia o impacto que el mensaje del mensajero tiene sobre una audiencia. Éste, con frecuencia,  no es el resultado  de la sabiduría del contenido del mensaje, sino de algún rasgo que se percibe que el mensajero posee.

Es importante, también, tener en cuenta que los mensajeros no son necesariamente los que preparan el mensaje. Por ejemplo, muchas grandes compañías contratan a actores para que promocionen sus artículos por medio de anuncios o directivos de empresas recurren a consultores externos para que informen de noticias duras o de nuevos enfoques. Los rivales, también, se pasan mensajes a través de intermediarios.

Independientemente de su fuente, cunado un mensaje se transmite, ocurre un hecho intrigante: el mensajero, en la mente del que escucha, está conectado al mensaje aunque no sea el autor del mismo. Esta asociación puede tener efectos dramáticos en la forma en la que el mensajeros y sus mensajes van a ser evaluados ulteriormente y explica, por ejemplo, el origen de la frase “no matar al mensajero”, que se piensa que surgió cuando los generales, en las guerras, castigaban a los emisarios que les traían malas noticias.

Si la relación que creamos entre el mensaje y el mensajero es tan fuerte , es importante que entendamos cómo hacemos inferencias basadas en rasgos de los miles de mensajeros con los que nos encontramos en nuestra vida cotidiana y cuáles son los que tienen más trascendencia para nosotros o cómo decidimos lo que éstos saben o evaluamos las habilidades que poseen o juzgamos el tipo de persona que son.

Aunque, evidentemente, construimos y modificamos nuestros puntos de vista sobre los demás a lo largo del tiempo, a través de interacciones e intercambios repetidos, también somos capaces de formar creencias y opiniones sobre ellos muy rápidamente, en ocasiones en milisegundos. Naliny Ambadi demostró, con sus estudios, que los humanos tenemos la capacidad de formar opiniones generales acertadas basadas en observaciones breves. Su trabajo mostró que nuestras primeras impresiones de un completo extraño no solo tienden a ser similares a las de otros contemplando al mismo extraño durante el mismo breve periodo de tiempo sino con la valoración de los rasgos de personalidad de esa persona.

Estos juicios están fundamentalmente ligados a nuestra percepción dotado que está alguien a la hora de comunicar información. Por ejemplo, Ambady junto a Robert Rosenthal realizaron un estudio en el que los participantes veían a una serie de videoclips que mostraban e trece profesores en acción. Cada uno de ellos tenía una duración de 10 segundos y carecían de sonido. Después de mirarlos se pedía a cada participante que valorase como percibían a los profesores a través de 15 dimensiones de la personalidad humana, como por ejemplo, seguridad en sí mismos, entusiasmo, actitud dominante, calidez, optimismo, profesionalidad o competencia. Lo que descubrieron es que las valoraciones eran muy consistentes, por lo que si un profesor era percibido como atractivo por una persona, lo sería por casi todos los participantes. Pero también ocurría que cuando se analizaban sus  evaluaciones y se comparaban con las de los estudiantes reales al final de semestre, éstas eran muy similares.

Puede parecer sorprendente pero de hecho aquellos que observaban los vídeos estaban respondiendo a las señales físicas que emanaban de cada uno de los trece profesores. Cuando Ambady y Rosenthal pidieron a dos investigadores independientes que mirasen los vídeos y analizasen el lenguaje corporal segundo a segundo encontraron que cada vez que un profesor bajaba la mirada, movía la cabeza, se mostraba animado, entusiasmado o simplemente sonreía, sus movimientos eran registrados por los observadores  y de forma acumulativa moldeaban las percepciones. Al final a los profesores que se mostraban más animados y entusiastas se les puntuaba más alto y aquellos que fruncían el ceño más bajo, así como los que miraban hacia abajo con frecuencia porque este gesto se asociaba con falta de confianza.

Las investigaciones de Ambady parecen demostrar que con frecuencia inferimos, a través de unos escasos momentos de observación quién es de confianza, cálido, accesible , entusiasta, le gusta controlar, dominar y ser autoritario, por ejemplo. Los procesos de percepción se piensa que son automáticos y tienen lugar en los primeros cincuenta milisegundos de estar expuestos al nuevo individuo y con frecuencia se desarrollan en una edad muy temprana.

Evidentemente además de las primeras impresiones existen otras formas de interacción humana. Los verdaderos sentimientos de respeto y conexión no se forman inmediatamente tras un primer vistazo, sino con el tiempo e iremos desarrollando sentimientos positivos o negativos hacia las personas que van a influir en nuestra forma de escucharles. Como regla general si sentimos que respetamos y existe una conexión con alguien estaremos más inclinados a escucharles y seguirles. También, podemos aprender a gestionar las señales que mandamos, modificando nuestro lenguaje, expresión y gestos de forma que transmitamos una imagen más positiva.

En 1982 Edward Jones y Thane Pittman desarrollaron un marco conceptual en el que describían 5 estrategias que un mensajero puede adoptar como medio para gestionar la impresión que causan a una audiencia y planteaban que se podía elegir entre presentarse como moralmente respetables, competentes, intimidantes, agradables y patéticos. Los dos investigadores añadían, también, que un solo enfoque no tenía que funcionar en todas las circunstancias y que, por ejemplo, hasta en una sola interacción podía ser aconsejable pasar de parecer agradable a intimidante o de competente a lastimero según demandase la situación.

Martin y Marks consideran este abordaje insuficiente y ofrecen otro más completo que se construye a través de dos amplias categorías de mensajero: suave y duro.

a).- Los mensajeros “duros” tienen más posibilidades de que sus mensajes sean aceptados porque las audiencias perciben que ellos tienen un estatus superior, adquirido de manera formal o informal, y por ello piensan que pueden poseer poder o cualidades que pueden resultar útiles para aquellos que les rodean.

b).- Los mensajeros “blandos” por el contrario, obtienen la aceptación de sus mensajes porque se percibe que tienen una conexión con la audiencia. Los humanos somos animales sociales y sentimos un deseo fuerte de formar conexiones y de sentirnos unidos y de cooperar con los demás. Las personas no siempre recurren a los expertos o a la alta dirección para buscar información. En ocasiones prefieren escuchar a sus amigos, a aquellos en quien confían o a los que “son como ellas”. En este caso 4 características contribuyen a ser un buen mensajero: calidez, vulnerabilidad, carisma y honradez y confianza.

 

miércoles, 10 de marzo de 2021

CÓMO ENTENDER A UN COMPAÑERO AGRESIVO

 


Manfred F. R.Kets de Vries, en el boletín de  Insead Knowledge de hoy 10 de marzo, plantea que el comportamiento antagonista normalmente está provocado por la baja autoestima. Casi todos nosotros conocemos a personas que gozan discutiendo por el mero hecho de hacerlo y que disfrutan con el conflicto y el dramatismo. La conducta combativa es una amalgama de una serie de personalidades antisociales (psicopáticas): narcisistas, borderline e histriónicas.

 Como muchos otros desórdenes psiquiátricos las causas específicas de una personalidad beligerante no han sido claramente identificadas. No existe ninguna causa genética conocida hasta el momento pero si se ha asociado a patrones caóticos en la relación temprana entre padres e hijos como es el caso de abusos, abandono y descuido y conflictos.

Estas personalidades trasladan estos patrones de su infancia a la edad adulta en forma de la expresión de agresividad persistente de diversas maneras y en distintas circunstancias. Tienen un “cable suelto” y son emocionalmente volátiles. Casi siempre adoptan una actitud de ataque hasta ante cosas sin importancia lo que vuelve locos a los que les rodean.

Como no confían en los demás imaginan amenazas en todas partes. Su patrón mental negativo y su tendencia a ver el mundo bajo la perspectiva blanco o negro incrementan sus posibilidades de comenzar o involucrarse en argumentos y discusiones. Suelen, también, idealizar en exceso a determinadas personas o a despreciar completamente a otras. Sus mecanismos de defensa les llevan a atacar a cualquiera que no responsa a sus expectativas.

Tienden a considerarse víctimas y se niegan a aceptar responsabilidades cuando las cosas van mal ya que siempre es culpa de otro. Ganar es lo más importante para ellos por lo que para alcanzarlo pueden ser despiadados con los demás.

De Vries recomienda que si tenemos que tratar con este tipo de personalidades tengamos en cuenta que su comportamiento está fuertemente enraizado en sentimientos de infelicidad y de baja autoestima. Detrás de esa fachada agresiva se esconde una persona muy frágil y vulnerable que les lleva a no querer enfrentarse a sus limitaciones y como es menos doloroso centrarse en las debilidades de los que le rodean.

Desgraciadamente esta falta de autoconocimiento es la que les conduce a una disputa tras otra y conseguir que lleguen a aceptar que son parte del problema es complicado, ya que pueden interpretar estos esfuerzos para que cambien como ataques y puede ocurrir que  las personas que les están intentando ayudar se conviertan en objeto de su agresividad.

Lo que complica aún más la situación es que tienen facilidad para enredarse en distorsiones y delirios inconscientes que les conduce a que conscientemente se mientan a sí mismos en la fabricación e interpretación consciente de  los hechos, Cualquiera que les intente ayudar debe mantener un sano nivel de escepticismo en relación con lo que les están contando para poder distinguir la ficción de la realidad.

Independientemente de su gran resistencia al cambio pueden hacerlo si están dispuestos a explorar las dinámicas psicológicas que están detrás de su naturaleza argumentativa. Si lo hacen pueden llegar a ser conscientes de que su actitud belicosa se ha convertido en un medio para intentar alcanzar el reconocimiento y la valoración así como una forma muy disfuncional de relacionarse con los demás.

Gradualmente pueden llegar a entender qué es lo que desencadena sus respuestas exageradas  ante circunstancias sin importancia y con el estímulo apropiado pueden eventualmente llegar a ver el alto precio que están pagando por su conducta. Las personas beligerantes si mejoran su autoestima verán como sus necesidades de conflicto disminuyen y que sus mecanismos destructivos de defensa deben ser sustituidos por otros más maduros.