EL PODER DE LAS CREENCIAS

 

Shawn Achor en “The power of beliefs. How strengthening seven core beliefs predicts greater success and a better life”, plantea que las creencias moldean la lente a través de la que vemos el mundo y para bien, o para mal, influyen en lo que nos pasa y configuran nuestra realidad.

En 1955 un anestesista del Harvard Medical School, Harvey Beecher, publicó un estudio en The Journal of the American Medical Association que tuvo un gran impacto en el mundo médico: The powerful placebo”. En él sugería que drogas falsas o intervenciones que el paciente creía que eran reales, creaban unos cambios cuantificables, distintos de los observados en aquellos pacientes que no recibían ningún tratamiento. En los quince estudios que realizó con más de 1000 participantes con distintas enfermedades, el grupo placebo, mostraba beneficios en un 35% de las ocasiones comparados con el grupo control. Beecher, por tanto, había comenzado el proceso de cuantificar el impacto de las creencias en los resultados. Décadas más tarde los placebos siguen sirviendo como buenos ejemplos de cómo las creencias pueden cambiar nuestros resultados.

60 años después de que se empezase a medir el efecto placebo los investigadores empezaron a detectar la emergencia de otro efecto aún más llamativo. En 2011 un grupo de investigadores franceses presentó un análisis integral de docenas de estudios sobre la epilepsia infantil. En lugar de centrarse exclusivamente en la eficiencia de los medicamentos empleados en estos pacientes, los investigadores siguieron, también, a los grupos placebo. Para su sorpresa  encontraron que en esos estudios se observaba que el efecto placebo se había incrementado significativamente con el tiempo. En 1990 el 10% de los pacientes que tomaban un placebo referían una mejora en la frecuencia de las crisis. Veinte años más tarde un poco más del 20% de los pacientes mencionaban una mejora en la frecuencia de las crisis. El placebo parecía que había doblado su eficacia en dos décadas. Similares resultados mostró otro estudio que analizaba el dolor y concluía que desde el año 2000 el impacto de los placebos se ha incrementado y el dolor de todo tipo ha disminuido. Cientos de estudios posteriores han demostrado una tendencia similar.

El mecanismo interno que explique las razones por las que los placebos funcionan sigue siendo un misterio. Algunos científicos opinan que cuando creemos que hemos recibido un tratamiento se calma nuestro sistema nervioso parasimpático y esto nos cura o que la creencia de que estamos siendo curados nos da confianza para ser más activos, lo que a su vez ayuda a curarnos. De cualquier forma las creencias tienen un efecto cuantificable.

Las creencias, por alguna razón, están siendo cada vez más poderosas y tiene un mayor impacto en el mundo moderno. Esta idea puede chocar porque para muchas personas el concepto de modernidad va asociado y definido como el progreso de la ciencia  y tecnología, por ejemplo, sobre cosas como unas simples creencias y muchas argumentan que con la inteligencia artificial y con la manipulación de imágenes, vídeo, etc, que ésta facilita , vivimos en un mundo en el que ya es difícil creer en algo.  Pero cuando se analiza el impacto de las creencias en nuestra salud vemos que su poder está creciendo, pero no se detiene en nuestra salud, sino que están interviniendo en  nuestros resultados en numerosos aspectos de nuestras vidas de nuevas y extraordinarias formas.

En los deportes existe la ventaja  jugar en casa o factor campo, que son los beneficios que surgen por jugar en el propio estadio o campo. En el caso del fútbol, globalmente, los equipos tienen un 30% de probabilidades de perder en casa y un 45% de ganar. Se ha observado que esa ventaja no se produce si no existen fans. Una explicación sugiere que la ventaja no procede de la localización física del campo, sino de la creencia del equipo de que no está solo y que las personas están junto a ellos, apoyándoles y no contra ellos.

El descubrimiento de esta ventaja es otra nueva prueba de que si cambiamos las creencias de una persona, podemos observar un impacto cuantificable en sus tasas de éxito, independientemente de su formación, fortalezas, genes y entorno. Nuestras creencias importan.

Otro poder que tienen las creencias es que son humanas. La inteligencia artificial no tiene deseos, si le preguntamos algo siempre nos va a decir lo mismo, no posee, tampoco, la determinación, ambición o fe que permite a alguien creer que puede elevarse sobre las probabilidades y alcanzar lo inesperado. No siente la ambición ni la fe desafiante que nos dice que nuestro comportamiento importa, aunque los datos digan lo contrario. La llegada de la inteligencia artificial nos ha ofrecido una visión de la habilidad única humana de creer en algo más allá de los números o datos. Creer requiere la capacidad de tener esperanza, de visualizar una realidad más allá de lo probable o de comprometernos con una visión a pesar de la incertidumbre.

Las creencias se pueden definir como las lentes a través de las que nuestra mente procesa el mundo y opta por un camino. Al preguntar a las personas sobre sus creencias normalmente responden con sus creencias políticas o religiosas, pero la realidad es que tenemos un número ilimitado de creencias sobre numerosos temas, como por ejemplo, que vamos a vivir hasta jubilarnos o que una criptomoneda tiene un valor.

Nuestra mente asigna significados en patrones complicados e interconectados que intentan dar un sentido o procesar nuestra experiencia con, por ejemplo,  la riqueza, la seguridad, el progreso, las relaciones, los distintos colores o cualquier cosa de nuestras vidas. Las creencias son la razón por las que comemos los alimentos que comemos, nos vestimos de determinada forma y tenemos las relaciones que tenemos. Estas interconexiones de significados forman la lente especial a través de la que vemos el mundo y tomamos decisiones.

Las creencias no son hechos, son inherentemente subjetivas. Por ejemplo alguien que objetivamente está rodeado de muchas personas que le quieren puede creer que está solo y la percepción subjetiva, no los números o hechos, va a moldear su realidad.

La lente a través de la que vemos el mundo va a predecir no solo nuestra experiencia del presente, sino, también, la trayectoria de nuestro futuro, por lo que si fortalecemos las creencias predictivas más positivas podremos mejorar nuestro bienestar, felicidad y posibilidades de éxito. Cuando analizamos y comprendemos el significado que nuestra mente asigna a partes de nuestro mundo, tendremos el poder de responder conscientemente en lugar de inconscientemente, Por ejemplo, investigadores han descubierto que las píldoras naranjas hacen que las personas se sientan llenas de energía mientras que las verdes hacen que nos sintamos más calmados aunque no haya ningún medicamento en las píldoras. Nuestras mentes no solo responden a las sustancias químicas, responden a los significados. Solo una simple creencia sobre un color puede modificar nuestra biología.

Cuando creemos, por ejemplo, que nuestro trabajo tiene un sentido diversos estudios han mostrado un incremento del 31 % en la productividad y un descenso del 33% de los impactos negativos del estrés o si creemos que estamos cerca de la línea de meta nuestro cuerpo libera un 30% de recursos ocultos que estaba almacenando como reserva. Las creencias positivas no solo garantizan los resultados sino que nos impulsan hacia ellos.

En los últimos veinte años las tasas de depresión se han duplicado en todos los grupos de edad, incluyendo niños, por lo que parece que ser humanos se está convirtiendo en algo cada vez más difícil. El autor argumenta que en las pasadas dos décadas investigaciones muestran un ascenso de los “Cuatro Jinetes” del mundo moderno: el burnout, la ansiedad, la soledad y la depresión. Por ejemplo, un estudio publicado en Nature encontraba que desde la década de los noventa la depresión a nivel mundial se ha incrementado en un 60%. Las tasas de ansiedad han aumentado más de un 50% en USA desde 2010, un informe de Harvard de 2021 sobre conexión social indicaba que un 36% de estadounidenses, incluyendo un 61% de adultos jóvenes  experimentaban un sentimiento de soledad importante y actualmente más de un 25% de los adultos estadounidenses están recibiendo medicación para tratar estados de ansiedad o depresión. Gallup, a su vez, en sus investigaciones, ha hallado que existen unos niveles históricos de falta de compromiso en el trabajo. Todo lo anterior nos indica que no somos más felices que antes.

Achor plantea que este ascenso de los  “Cuatro Jinetes” modernos se debe a que a lo largo de la historia nuestras creencias han sido moldeadas fundamentalmente por la comunidad, la religión y la ocupación. En la actualidad nos hemos desconectado de ellas creando una condición cultural y social que el autor llama la “Gran Deriva”. La fractura de nuestras comunidades, entornos laborales y estructuras de creencias en los últimos veinte años ha hecho que sintamos que nos faltan anclajes y como resultado nuestras creencias más importantes han comenzado a ir a la deriva.  

La consecuencia de esta “Gran deriva” no es solo la ausencia de esperanza, sino la presencia de unas creencias alternativas profundamente negativas y con frecuencia dañinas: la vida  es una competición de suma cero, la valía está ligada exclusivamente a la productividad individual y estamos solos en nuestras luchas y esfuerzos. Cuando antes los rituales compartidos y las narrativas colectivas mitigaban ansiedades existenciales, su ausencia ha permitido la extensión  del nihilismo y el hiperindividualismo.

La raíz de estos problemas son siete creencias :

1.- Mi comportamiento no importa

2.- Me estoy perdiendo algo

3.- Yo no importo

4.- No tengo lo suficiente

5.- Estoy solo

6.- Este trabajo no tiene sentido

7.- No hay nada más grande que yo

Reconstruir un sentimiento de significado y pertenencia requiere algo más que resiliencia personal. Tiene que producirse un nuevo despertar hacia las creencias clave que nos elevan en lugar de deprimirnos y que nos conectan en lugar de separarnos y dividirnos. El autor propone para ello, fruto de su experiencia e investigaciones, promover siete creencias clave, que son el antídoto de las negativas. Éstas son:

1.- Mi conducta importa

2.- Estoy agradecido

3.- Importo

4.- Tengo algo que ofrecer

5.- No estoy solo

6.- Este trabajo tiene un sentido

7.- Existe algo mayor que yo

Fortalecer aunque solo sea una de estas creencias tiene implicaciones masivas. Estudios diversos han mostrado que fortalecer estas creencias clave puede potenciar la duración de la vida en 7,5 años, incrementar la supervivencia en el cáncer, hacer que las tasas de burnout desciendan en un 50% y otros numerosos efectos beneficiosos.

 

EL PODER DEL LIDERAZGO POSITIVO: LA IMPORTANCIA DE LA CULTURA Y LA VISIÓN

 

Jon Gordon en “The power of positive leadership” plantea que los líderes se enfrentan a todo tipo de desafíos, adversidades, negatividades e intereses. Que habrá momentos en que sientan que no pueden más y días en los que su visión les parezca más una fantasía que una realidad. Para superarlo es esencial hacerlo desde un liderazgo positivo.

Utilizar un estilo de liderazgo positivo no  significa pretender que la vida esté llena de unicornios y arco iris. El liderazgo positivo no trata de una positividad falsa o tóxica. Es la esencia real que hace que los grandes líderes sean grandes. Los pesimistas no cambian el mundo. A través de la historia vemos que son los optimistas, los creyentes, los soñadores, los que actúan y los líderes positivos los que tienen un mayor impacto y cambian el mundo. Los líderes positivos son los que elevan a las personas a las organizaciones y el desempeño. El futuro pertenece a aquellos que creen en él y  que tienen las creencias, la positividad y el optimismo para vencer los retos para crearlo.

Los líderes positivos invierten su tiempo y energía en movilizar una cultura positiva. Crean y comparten una visión del camino que tienen por delante. Lideran con optimismo y abordan y transforman la negatividad que, con mucha frecuencia, sabotea los equipos y organizaciones. Afrontan la batalla, superan la negatividad, afrontan la adversidad y continúan moviéndose hacia delante. Dedican toda su energía y esfuerzos a unir y conectar su organización e invierten en relaciones que verdaderamente ayudan a construir grandes equipos. Creen en sus principios, en su gente en el trabajo en equipo y en el futuro. Creen en lo que es posible, por lo que actúan, conectan, crean, construyen y transforman sus equipos y organizaciones y, así,  cambian el mundo.

El trabajo más importante de un líder es impulsar y movilizar la cultura y, no una cultura cualquiera. Deben crear una cultura positiva que transmita energía a los profesionales, que promueva las relaciones y el trabajo en equipo, que facilite que las personas aprendan y crezcan y ofrezca oportunidades para que las personas realicen su mejor trabajo. La cultura lo es todo. Mueve expectativas y creencias. Las expectativas y creencias movilizan los comportamientos, éstos a los hábitos y los hábitos crean el futuro.

Crear y movilizar la cultura no se puede delegar. Crear una cultura , según Gordon, comienza con dos preguntas en relación con la organización:

·         ¿Qué queremos representar?

·         ¿Por qué queremos ser conocidos?

Una vez tengamos la respuesta a esas preguntas deberemos, como líderes,  buscar personas que encajen con esa cultura, sepan lo que representa  y la defiendan.

Crear una cultura positiva, de alto desempeño requiere algo más que palabras. Todas las organizaciones declaran que tienen una misión, pero solo las grandes cuentan con personas que la incorporan en sus vidas profesionales, ya que las declaraciones sobre la misión son inútiles si no se actúa de acuerdo con ella No importan los valores principales escritos en las webs y paredes de las organizaciones si sus profesionales no los viven todos los días en el trabajo.

El líder positivo no solo debe mostrar el camino y hablar sobre ello, debe liderar el camino. debe vivir su cultura  y saber que es una extensión de quién es como líder. Su cultura está definida por él y es creada por la esencia suya. Si no es un ejemplo y vive los valores, la cultura no tomará vida. Lo mismo ocurre en el caso de las personas que forman sus equipos y su organización. Todos crean la cultura. Los líderes definen qué representa la cultura de la organización y los profesionales que la integran definen si la apoyan o no. La cultura empieza con el líder viviéndola e inspirando y empoderando a los demás a que la vivan también.

Como líder la energía que éste pone en su equipo y cultura va a determinar su calidad. Investigaciones realizadas en la Universidad de Harvard apoyan la idea de que las emociones que sentimos son contagiosas y afectan a las personas que nos rodean. El equipo va a captar los buenos y malos estados de ánimo del líder. La actitud, energía y liderazgo son contagiosos y tienen un gran impacto en la cultura de la organización. Las grandes culturas y equipos se construyen a través de una energía positiva contagiosa, por lo que es esencial que el líder comparta estos sentimientos. Esto implica que el líder transmita el amor, la pasión, la positividad y el propósito que siente por su equipo , organización y misión. Cuando Winston Churchill estaba liderando Gran Bretaña durante la II Guerra Mundial en su lucha por su supervivencia contra Hitler, las personas comentaban que parecía 20 años más joven que antes de la guerra. Durante las horas más oscuras del conflicto Churchill estaba lleno de energía ante la aparentemente imposible tarea que tenía delante de él y de su país, e inspiró a su nación con pasión y con energía contagiosa. Sus famosos discursos y palabras eran una manifestación de su fuerza y convicción internas.

Siendo la cultura tan importante los líderes no suelen centrarse en ella porque es difícil de cuantificar. Podemos medir ventas, beneficios, costes, pérdidas, etc, pero no es fácil medir la salud y fortaleza de la cultura de una organización. Crear una cultura también. es complicado, requiere mucho tiempo, esfuerzo, y energía para sostenerla. Es más sencillo medir el fruto de un árbol que cultivar sus raíces. El mundo valora a los líderes por sus resultados y esto hace que se centren solo en los resultados o utilizando el símil del árbol en sus frutos ignorando sus raíces. Pero sabemos que si nos centramos en los frutos e ignoramos las raíces el árbol muere. Si queremos obtener el fruto debemos invertir en la raíz.  La cultura es la raíz y el foco se debe poner en el proceso que alimenta y produce el fruto.

Centrarse en la raíz es un patrón mental y un proceso que se debe seguir continuamente. Un líder y su equipo se deben centrar en el proceso, la cultura, las conexiones, las relaciones y todas aquellas pequeñas cosas que hacen que tengan éxito y obtengan resultados increíbles.

Los fracasos y las dificultades hacen que, en ocasiones, los líderes se centren mucho en el resultado en lugar de en el proceso, al preocuparse por el futuro, al sentir presiones y las críticas de personas, que pueden estar dentro o fuera de la organización, lo que puede hacer que pierdan su claridad y foco. El éxito puede volverles arrogantes y complacientes, mientras el fracaso puede hacer que pierdan de vista lo que más importa y el proceso que puede llevarles al éxito.

Un líder positivo ve lo que es posible y luego toma los pasos necesarios para reunir y unir a las personas necesarias para crearlo. Cualquier invento, proyecto, creación y transformación comienza por una idea, una imaginación, una visión de lo que es posible. La historia muestra que si lo podemos visionar lo podemos crear. Si tenemos una visión podemos intentar llegar a tener el poder de hacer que ocurra. Los líderes positivos aprovechan el poder de una visión y encuentran una vía para seguir adelante. Pero para reunir a las personas y conseguir que les sigan deben ser capaces de articular y comunicar su visión de una forma sencilla, clara, atrevida y atractiva, como por ejemplo IBM: "Construyamos un planeta mejor”.

La visión que un líder positivo crea y comparte sirve como una estrella del norte que señala y moviliza a todos los profesionales de una organización en la dirección correcta. El líder debe continuamente señalar a esta estrella para recordar a todos que hacia allí es hacia dónde tienen que ir.

Compartir una visión y una estrella del norte es importante porque todos necesitamos una. Todos tenemos que tener algo en lo que confiar y por lo que trabajar. Como humanos tenemos el deseo innato de ser grandes y hacer algo grande. Tenemos el anhelo de mejorar y crear un futuro mejor y más brillante, pero, con frecuencia, el miedo nos contiene, el estrés nos debilita, los obstáculos interfieren y la adversidad puede hacer que queramos ceder. Un líder que comparte una visión y un camino hacia delante es un repartidor de esperanza, es alguien que cree en lo imposible, un defensor de lo que es posible y un coach que guía e inspira a su equipo para continuar mejorando y marchando hacia delante.

Un líder positivo debe llevar en su camino un telescopio y un microscopio. El telescopio ayuda a mantener la vista puesta en la visión y el microscopio ayuda a enfocar las cosas que debe hacer en el  corto plazo para poder alcanzar la visión que le muestra el telescopio. Si solo cuenta con el telescopio estará todo el tiempo pensando en la visión y soñando con el futuro, sin dar los pasos necesarios para llegar a él. Si solo cuenta con el microscopio trabajará duro todos los días pero los desafíos y contratiempos seguramente le frustrarán y desanimarán, porque pierde de vista el objetivo final. El líder necesita sacar su telescopio con frecuencia para recordar él mismo y a su equipo hacia dónde van y deberá mirar diariamente por su microscopio para centrarse en lo que es más importante y para poder abordar todos sus compromisos. Ambos, el telescopio y el microscopio, le ayudarán a él y a su equipo a llegar a donde quieren ir.

Un sencillo ejercicio que pueden realizar los líderes consiste en pedirles que escriban su visión para su equipo y una acción en la que se van a centrar ya para ser mejores líderes. También pueden hacerlo con los miembros de sus equipos, pidiendo que cada uno identifique su visión y una acción a realizar para alcanzarla.

Para comprender la importancia de mantener la visión viva podemos considerar a los corredores de maratón. En la primera milla casi nadie abandona la carrera. En la ´última ocurre lo mismo, porque aunque los corredores están agotados saben que están muy cerca de la línea de meta y su mente ya la contempla, tienen una visión de hacia dónde están yendo y siguen corriendo hacia ella. . La mayor parte de los corredores abandonan a la mitad de la carrera, que es cuando se sienten ya cansados físicamente y mentalmente extenuados. Han llegado lejos, pero todavía les queda un largo camino. Pierden la visión y se rinden.

Por eso es importante realizar el siguiente ejercicio, muy parecido al mencionado anteriormente, con cada persona que depende directamente del líder y luego cada persona debe hacerlo con las que dependen de ella. Consiste en mantener una conversación individual en la que el líder comparte su visión y le pide a la otra persona que le diga lo que ésta significa para ella, ya que para que una visión tome vida es necesario que tenga un significado a nivel individual. Una vez que cada persona del equipo ha identificado lo que la visión significa para ella hay que preguntar cuál es la visión personal y cómo ésta puede contribuir a la visión global de la organización. También tiene que preguntar cómo puede ayudarles en su camino.

Si el líder mantiene una conversación como ésta abierta y sincera con cada miembro de su equipo y continua comunicando y discutiendo las visiones personales y organizacionales durante el año, verá como la visión toma vida. Cuando las personas saben cómo están contribuyendo a una visión y un propósito importante en su trabajo y sienten que sus responsables se preocupan por ellos, el desempeño se incrementa, como muestran diversas investigaciones.

 

 

LA CULTURA NO ES LO QUE DECIMOS, ES LO QUE HACEMOS

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de abril plantea que los líderes no heredan la cultura de una organización, la crean con sus elecciones.

Si nos preguntamos las razones por las que unos equipos prosperan mientras otros se apagan o tienen dificultades aunque tengan talentos y metas similares, la respuesta rara vez está exclusivamente en su estrategia o en sus esfuerzos, con frecuencia se encuentra en su cultura: los comportamientos cotidianos que son fomentados, ignorados o simplemente tolerados.

La cultura no vive en declaraciones de valores sino en las reuniones, conversaciones de feedback, toma de decisiones y en la forma en la que los líderes responden cuando las cosas se vuelven incómodas. Éstos están todos los días moldeando la cultura con sus acciones.

El error que cometen muchos líderes consiste en considerar la cultura como un proyecto en forma de un nuevo conjunto de valores o una iniciativa de la compañía por ejemplo. Pero la cultura no es algo que se lanza en un evento, es algo que se refuerza a través de las acciones. Por ejemplo podemos decir que valoramos la colaboración pero si las voces más elevadas dominan las reuniones la cultura no es colaborativa.  Con el tiempo los profesionales dejan de escuchar lo que los líderes dicen y empiezan a creer en lo que los líderes hacen.

Un temor común entre los líderes es pensar que presionar para obtener resultados puede dañar la moral del equipo  o que centrarse en el bienestar puede bajar los estándares, pero en realidad los equipos más fuertes no escogen entre estas dos posibilidades sino que crean seguridad psicológica para que las personas puedan decir lo que piensan , hagan preguntas y asuman riesgos y transmiten expectativas claras para que sus miembros sepan lo que significa un buen trabajo y lo realicen como se espera de ellos. Cuando la seguridad existe sin responsabilidad el desempeño se resiente y cuando la responsabilidad existe sin seguridad el burnout aparece. Las buenas culturas equilibran ambas intencionadamente.

La cultura rara vez se desintegra súbitamente, se va erosionando a través de pequeños momentos repetidos, tales como: un profesional de alto desempeño pero que trata mal a sus compañeros y al que nunca se le llama la atención por hacerlo, reuniones sin ningún sentido o seguimiento, líderes que intervienen para arreglar las cosas en lugar de actuar como coaches, feedback tardío o muy vago o estándares inconsistentes. Cada momento manda un mensaje y con el tiempo las personas adaptan su comportamiento a aquello que es tolerado o recompensado.

El autor recomienda a los líderes para reforzar la cultura de sus organizaciones las siguientes acciones:

1.- Marcar expectativas claras

Los líderes deben definir claramente: qué comportamientos profesionales se esperan, cómo se toman decisiones, cómo se espera que las personas trabajen juntas y qué es lo que la responsabilidad significa en la práctica.

La claridad evita la confusión y la frustración.

2.- Abordar las situaciones complicadas con rapidez

Evitar conversaciones problemáticas no preserva las relaciones, las debilita. Conversaciones serenas y en el momento adecuado protegen la confianza y evitan que temas sin importanica se vuelvan graves.

Un enfoque para hacerlo puede ser: identificar y describir lo que vemos, explicar su impacto, aclarar lo que debe cambiar y escuchar.

No se trata de mostrarnos duros, sino justos.

3.- Ser un modelo del comportamiento que esperan

Las personas prestan más atención a lo que los líderes hacen que a lo que dicen. Si los líderes:quieren:

A).- Reconocimiento de  los errores deben reconocer los suyos.

b).- Confianza, deben ser consistentes

c).- Equilibrio. Deben respetar los límites.

d).- Responsabilidad, deben mostrarse  ellos responsables también.

El comportamiento de los líderes marca el tono a seguir.

4.- Apoyar a los mandos intermedios

Éstos necesitan una autoridad clara, información consistente, coaching y feedback y la alineación con los directivos superiores. Si se sienten confundidos o sin apoyos la cultura sufre rápidamente.

5.- Hablar frecuentemente sobre la cultura

La cultura mejora cuando los líderes la prestan atención. Éstos deben hacer que forme parte de las conversaciones regulares el hablar sobre los comportamientos que favorecen el éxito, sobre dónde pueden estar los estándares empeorando o sobre lo que tiene que ser reforzado en un determinado momento, por ejemplo.

Si los líderes quieren fortalecer la cultura de su organización no deben comenzar por una nueva iniciativa, sino identificando un comportamiento que hayan estado tolerando y que no encaje con la cultura que desean y luego deben preguntarse qué conversaciones deben mantener, qué expectativas deben aclarar y qué acciones han estado evitando.

 

PASOS PARA RESETEAR EL FEEDBACK Y LIDERAR UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

 

Robyn McLeod en Thoughtful Leaders Blog del pasado 29 de enero comenta que cada vez escucha más a los líderes manifestar su frustración por el número de quejas procedentes de sus profesionales y por sus expectativas excesivamente elevadas de que cualquier cuestión que planteen debe ser resuelta inmediatamente y los problemas resueltos rápidamente.

Esto puede parecer razonable: los empleados observan problemas y los trasladan a la atención de sus líderes, pero si no se gestiona adecuadamente puede con frecuencia crear una dinámica “nosotros versus ellos” que puede dañar la cultura de la organización.

La respuesta de los líderes ante las demandas de sus trabajadores puede ser el tenerlas en cuenta en exceso para mantener la paz y mostrar que se es sensible ante éstas o acallar la conversación, expresando frustración,  culpando a los miembros del equipo que han hablado. Ambas respuestas ponen a la organización en un mal camino. En el primer caso los empleados pueden ver que las quejas obtienen recompensas y adoptan un enfoque de una mayor confrontación ante los posibles cambios y en el segundo procurar callar a los profesionales les manda el mensaje de que no es bueno plantear determinados temas porque pueden ser etiquetados como conflictivos o castigados. En ambos casos van contra la cultura sana de la organización que las personas desean y que logra los mejores resultados, porque la cultura de una organización no es responsabilidad de una persona, sino de los líderes y empleados. Los líderes pueden ser responsables de los sistemas, políticas y claridad, mientras los empleados lo son de su contribución y desempeño. Todos son responsables de alcanzar las metas, trabajar juntos y obtener resultados.

Mc Leod recomienda las siguientes sugerencias para gestionar a los profesionales adecuadamente cuando surjan quejas o deseos de cambio por parte de éstos.

1.- Escuchar atentamente al recibir inputs reflexivos

Si un empleado comparte algo que está pasando y puede articular su impacto y ofrecer sugerencias para abordarlo hay que prestar atención y escuchar. Aunque el tema sea sobre algo que no queremos escuchar o no está en lo alto de nuestras prioridades, está teniendo impacto en nuestro equipo. Debemos escuchar y co-crear un plan de acción.

2.- Rechazar demandas que no implican rendición de cuentas

Si parece que se trata de un problema que nos arrojan para que arreglemos (“No nos gusta esto . haz algo”) podemos plantearlo como una oportunidad para hacer preguntas, promover la resolución de problemas y alejarnos de la indefensión aprendida.

3.- Mantener la puerta abierta

Escuchar lo que los empleados están experimentando es esencial para un liderazgo eficaz, para la mejora continua y para un entorno laboral próspero. Debemos fomentar el feedback y las ideas, pero estructurándolo en formas que sean factibles, tales como adoptar un enfoque : problema-impacto –propuesta o dedicar en reuniones 5 minutos para el feedback y 10 para hablar de soluciones. Si castigamos o desechamos las voces de los empleados las ideas no serán expuestas, las preocupaciones serias no serán escuchadas y los rumores y canales informales de quejas florecerán.

4.- Gestionar las expectativas

Compartir que nosotros y el equipo directivo van a procurar mejorar todo lo que sea posible y que necesitamos que los empleados sean contribuidores activos de la cultura que desean. Si las peticiones no son factibles, el tema no se puede abordar o existen barreras específicas para el cambio debemos ser claros sobre ello y no perder el tiempo creando comités o grupos de trabajo para que parezca que estamos haciendo algo, ya que lo que conseguiremos es crear una brecha en la confianza, desilusionar a los profesionales y nutrir el resentimiento.

5.- Responder de forma constructiva

Cuando se plantea una preocupación debemos considerar utilizar las presentes recomendaciones para la conversación.

6.- Validar el asunto

“Escucho tu preocupación sobre X  y estoy de acuerdo en que su impacto importa”.

7.- Aclarar el alcance

“Esto es lo que podemos cambiar ahora. Esto es lo que no podemos cambiar. Las razones son……”

8.- Promover la responsabilidad

“ Si mejoramos esto, ¿Cómo puede ayudar a que puedas trabajar de forma diferente?, ¿Qué compromisos estás dispuesto a asumir para ver que esto ocurra? ,etc

9.- Establecer límites

Cuando veamos un patrón problemático abordarlo. Los patrones pueden incluir quejas crónicas sin propuestas de soluciones, narrativas “nosotros versus ellos”, el rechazo a seguir normas mientras se demanda que otros las sigan, cinismo o sarcasmo evidente, por ejemplo.

Tenemos que tener claro que no se trata de que los profesionales sean el problema. Muchas organizaciones tienen mucho trabajo pendiente para garantizar que:

a).- Las expectativas y los roles están claros

b).- Los comportamientos esperados y las normas son explícitas y mantenidas de forma consistente.

c).- Las razones detrás de las decisiones se han explicado.

d).- Existen canales activos de escucha a los empleados.

e).- Los líderes son ejemplo de los comportamientos que dicen que desean.

 

 

 

 

 

 

CÓMO FOMENTAR LA INCLUSIÓN EN LAS ORGANIZACIONES

 

Riza Kadilar en Talent Culture del pasado 5 de noviembre plantea que en la actualidad las organizaciones están reconociendo la necesidad de incluir personas de diversos orígenes entre sus juntas directivas, directivos y equipos. Numerosos estudios señalan los beneficios de las perspectivas diversas para fortalecer la innovación, la toma de decisiones y la rentabilidad.

Pero, incorporar un nuevo miembro solo para cambiar las ópticas, como puede ser el añadir a una mujer joven de color a una junta directiva compuesta únicamente por hombres blancos mayores, puede volverse en contra si la única intención al hacerlo es decir que se están cumpliendo unas normas de inclusión y diversidad. Si la diversidad se enfoca como la mera adicción de individuos que poseen diferentes características a un grupo, el resultado será similar a plantar una semilla pero descuidar darle agua y exposición a la luz solar. En el ejemplo anterior lo que verdaderamente importa es cómo ese nuevo mimbro joven se siente dentro del grupo, las actitudes que el resto de la junta directiva muestran hacia ella y si pueden trabajar bien todos juntos.

Para que la diversidad funcione, de forma que las diferencias sean consideradas como fuentes de riqueza, deben ser apoyadas por la inclusión que implica poner el concepto de diversidad en acción para que el grupo aprecie los beneficios que aporta la diversidad. La inclusión supone un sentimiento fundamental de pertenencia dentro de nuestro entorno, en el que los miembros se sienten seguros y respetados y en el que pueden aplicar sus mejores esfuerzos.

Cada persona es similar a una semilla y para desarrollar y alcanzar todo su potencial necesita no solo tener cualidades inherentes, sino un entorno que apoye su crecimiento. Esto es lo que significa la inclusión y la pregunta crucial es cómo podemos cultivar un entorno en los que personas diversas, cada una con rasgos únicos y diferentes unas de otras, puedan crecer y florecer juntas. El autor ofrece una serie de sugerencias para lograrlo. Entre ellas:

1.- Conocer a los miembros del equipo. Implica predecir cómo van a reaccionar en distintas circunstancias, mostrar interés por sus valores, las emociones principales que moldean sus vidas y sus patrones de pensamiento. De esta forma los líderes pueden entender las razones por las que reaccionan de formas particulares en diferentes circunstancias.

2.- Tratar a los miembros con equidad para asegurar que cada individuo se sienta suficientemente valorado e incluido.

3.- Reforzar los comportamientos inclusivos. Este enfoque enfatiza el reconocer las virtudes de cada persona y la promoción de comunidades más armoniosas, lo que enriquece el bienestar emocional y minimiza la estéril e inútil competitividad que con frecuencia domina los equipos. El nuevo paradigma fomenta la formación de equipos que complementen las fortalezas de sus miembros y se centra en crear entornos donde sus miembros disfruten realmente de un compromiso colectivo.

4.- Compartir la responsabilidad. La inclusión florece no solo a través de la visibilidad y el ser escuchado, sino por compartir responsabilidades. El éxito de una cultura inclusiva no puede recaer exclusivamente en un individuo, debe ser un esfuerzo colectivo que involucre a todos los miembros de la comunidad, en lugar de directrices procedentes solo de la cúpula directiva. La responsabilidad compartida implica, también, compartir apropiadamente la información que va a permitir que lso objetivos colectivos se alcancen.

5.- Alabar el trabajo inclusivo. La inclusión prospera a través de ejemplos positivos. Para ello es importante identificar y promover situaciones que amplíen el bienestar común. El hacerlo refuerza los comportamientos inclusivos en la organización. La clave está en reconocer y promover las fortalezas y éxitos  individuales y colectivos.

Una organización inclusiva se beneficia de la diversidad entre sus miembros. La diversidad de género, cultura, edad, procedencia geográfica, formación académica, etc, cuando está integrada de forma sinérgica incrementa la resiliencia de la organización ante las amenazas económicas.

CÓMO AFECTA LA FALTA DE RESPETO A LA CULTURA EN LAS ORGANIZACIONES

 

Marcy Syms en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de julio plantea que la falta de respeto afecta a la cultura en los entornos laborales de forma negativa incrementando la falta de compromiso, disparando los costes relativos a la salud  de los empleados y la rotación de los mismos.

En el acelerado mundo de los negocios actual muchas compañías pasan por alto una realidad crítica: una cultura organizacional que no es respetuosa y un liderazgo tóxico silenciosamente erosionan la rentabilidad, la innovación y la fidelidad a la marca, lo que puede producir catastróficas consecuencias.

Para sentirnos respetados debemos sentirnos reconocidos y apreciados. Ser respetuoso puede ser un comportamiento aprendido. Bullying es lo opuesto al respeto. Romper los hábitos asociados a éste último es difícil pero posible. No se puede dirigir una compañía con miles de empleados y millones de clientes, por ejemplo, sin ser conscientes de una verdad fundamental: si las personas no se sienten respetadas dejarán de estar presentes mental o físicamente.

La cultura es como una mano invisible que moldea todas las decisiones, ventas o servicios y si se convierte en tóxica el daño puede ser silencioso, grave  y muy costoso. La falta de respeto no solo afecta negativamente al desempeño, aleja a las personas, por ejemplo un comentario desconsiderado puede lastimar meses de duro trabajo. Syms destaca que en su labor como Ceo y líder aprendió de primera mano la importancia de valores como responsabilidad, justicia y transparencia no solo para clientes, sino también para los empleados, supervisores y compañeros de trabajo.

Si tratamos a las personas con dignidad darán lo mejor de sí mismos, si se les desprecia silenciosamente comenzarán a abandonar tanto mentalmente como físicamente. La cultura deficiente no solo afecta el resultado, también al bienestar de los profesionales. Los que sufren falta de respeto tienen  más posibilidades de padecer estrés, burnout , bajas laborales y “presencialismo” costoso, en el que las personas están presentes pero con un bajo desempeño.

Los líderes tiene que ser conscientes para corregir esta situación que en el liderazgo es más importante el ejemplo que la jerarquía. Si un CEO no escucha, porqué lo va a hacer un mando intermedio. Si el respeto no fluye de arriba abajo no existirá en primera línea. Pero la mayor parte de la cultura deficiente no procede de la malicia, lo hace del descuido y la falta de interés, por la falta de tiempo delos líderes por sentirse muy ocupados. Pero ignorar la cultura es como no cambiar el aceite porque el motor sigue funcionando y eventualmente lo que  tendremos son problemas.

Debemos comenzar por un cambio en nuestro patrón mental para contemplar el respeto no como una competencia “blanda”, sino como una herramienta estratégica, por lo que hay que medirla, invertir en ella y protegerla.

Primero debemos comenzar por medirla y hacer un diagnóstico, utilizando encuestas de compromiso para identificar los puntos principales que ocasionan falta de compromiso. Luego hacer un modelo de lo que debe ser  el respeto, incluyendo el comportamiento que debe mostrar el CEO. Tercero invertir en la formación para  el desarrollo de habilidades “blandas” como la escucha, la empatía y la resolución de conflictos. Debemos enseñar a nuestros profesionales como deben tratarse entre sí.

Cuarto, abordar la falta de respeto inmediatamente, un incidente puede causar más mal que un acuerdo perdido. Debemos mostrarnos amables y compasivos pero firmes y rápidos al afrontar la falta de respeto cuando se produce. Quinto, apoyar el bienestar del profesional a través de políticas flexibles y de invertir en la salud mental de éste. Finalmente ligar métricas culturales a resultados clave de negocio para que el respeto sea algo más que una retórica y sea medido y gestionado como otros datos importantes.

Los costes de la falta de respeto y de una cultura deficiente son tangibles, medibles y crecientes. Desde la falta de compromiso y el gran incremento en los costes relacionados con la salud hasta una elevada rotación y un grave daño en la reputación de la organización, estos efectos colaterales son sistémicos y prevenibles. Al final liderar con respeto no es una opción, es una estrategia.

 

CÓMO ENFOCAR BIEN LA AMABILIDAD EN EL ENTORNO LABORAL

 

Nadav Klein, Ellio Gattegno y Rachel Eva Lim en INSEAD Knowledge del pasado 9 de junio plantean que la amabilidad puede ser algo más que hacer cosas agradables por los demás o hacerles felices.

Ya han pasado los días en los que la crueldad y dureza eran sinónimos de hacer negocios. En la actualidad la amabilidad es ensalzada por muchos como una virtud importante en el entorno laboral. Diversos investigadores han destacado su potencial para impulsar el bienestar de los profesionales en entornos de trabajo híbrido y su contribución para obtener resultados positivos y muchas compañías están ya expresando su compromiso con valores asociados a la amabilidad.

Definida simplemente como hacer cosas amables por los demás es universalmente apreciada. Pero la recomendación de ser amable, puede ser como la de hacer ejercicio, buena en principio, pero poco práctica si no se considera el ámbito y la dosis: cómo y cuánto debemos ser amables en el trabajo, con qué frecuencia, tenemos que ser amables hasta llegar casi a la inmolación o es suficiente con ser un poco amables para recoger los beneficios de la amabilidad.

Klein, en un artículo anterior, comentaba investigaciones académicas realizadas en diversos países que ponían de manifiesto que la amabilidad tiene unos límites y que los beneficios para la reputación y sociales de la amabilidad tocan techo en un punto en el que las acciones y comportamientos se encuentran con las normas aceptables en el entorno laboral: actuar como un ser humano decente y habremos llegado al punto óptimo en el que los beneficios de mostrarnos amables exceden los costes personales.

Los autores, ante esta realidad,  sugieren como formas más beneficiosa de actuar con amabilidad en el trabajo, que expandamos la definición del término amabilidad para incluir acciones de liderazgo que beneficien a las personas a corto y largo plazo. Estos tipos de amabilidad son:

1.- Amabilidad interpersonal

Esta clase de amabilidad se define tradicionalmente como ser agradable con los demás, como cuando nos ofrecemos a ayudar en un proyecto, hacemos un cumplido o llevamos un café de su marca favorita a un compañero. Sirve para crear un espíritu de camaradería y para elevar el bienestar de aquellos que nos rodean.

Aunque es importante tiene sus límites, ya que la felicidad no es el único resultado que deseamos de un empleado. Es una emoción positiva que es relativamente corta de duración, ya que las personas rápidamente nos adaptamos hasta a los hechos más inspiradores. Existen dos beneficios a más largo plazo que puede ofrecer la amabilidad si ampliamos su ámbito.

2.- Amabilidad práctica

Implica hacer lo que podamos para ayudar a que los demás hagan sus trabajos mejor. Esto se puede lograr pensando en las oportunidades y recursos que nuestros equipos tienen para hacer su trabajo y distribuirlos de forma eficiente ( cambiar a las personas de trabajos en los que no encajan , buscando otros más apropiados o marcar metas desafiantes con el apoyo suficiente para alcanzarlas, por ejemplo).

En su núcleo, la acción básica de liderazgo implicada en la amabilidad práctica es el dar un feedback sincero y no evitar ofrecer el negativo si es necesario. Su resultado no es necesariamente la felicidad, sino empoderar a los miembros de nuestro equipo para que desempeñen su trabajo de la mejor manera posible en función de sus habilidades.

Existe una contradicción entre hacer que los individuos sean felices a corto plazo y ayudar a las personas a tener éxito en sus trabajos a largo plazo. Los líderes deben dominar esta contradicción si quieren mostrar amabilidad práctica, que ayuda a las personas a incrementar no solo sus resultados sino, también, su impacto al poder conseguir más cosas y sentirse más plenos al tener más dominio y libertad en sus carreras.

3.- Amabilidad para el desarrollo

Su perspectiva es a más largo plazo. Consiste en ayudar a las personas a adquirir habilidades para poder subir de nivel. Aquí el centro son las personas, mientras en la amabilidad práctica está en los trabajos que desempeñan.

Primero requiere identificar cuál es el siguiente nivel para cada persona ( en algunos casos puede ser una promoción y en otras un cambio hacia otro departamento, por ejemplo. El siguiente paso es ayudar a conseguir llegar al nivel deseado, ofreciendo la oportunidad de adquirir las competencias necesarias, delegando tareas apropiadas, cuando estén preparados, por ejemplo.   

Implica, también, actuar como mentor, tomando en serio las carreras y futuros éxitos. Requiere incorporar sus metas al tiempo que ofrecemos nuestro input, ganando su confianza y respeto e impulsándoles cuando veamos que se están retrayendo. Es una forma de amabilidad más demandante que el limitarnos a hacer cosas agradables por ellos. Pero las recompensas son mayores, no solo para los empleados, sino para los líderes también.

LOS ERRORES SOBRE LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA

 

Amy C. Edmondson y Michaela J. Kerrisseen la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantean que la seguridad psicológica, que implica contar con un entorno en el que las personas se sientan seguras de poder hablar libremente y  que antiguamente se consideraba como un tema sin importancia en las investigaciones sobre psicología y gestión, se ha convertido en la actualidad en un concepto popular. Innumerables directivos, consultores y empresas de formación han trabajado duro para crear entornos de trabajo seguros.

Numerosas investigaciones ponen en evidencia que la seguridad psicológica mejora el desempeño, pero también, al incrementarse su popularidad muchos malentendidos sobre el concepto han surgido, teniendo como resultado que muchos ejecutivos y consultores se han sentido frustrados por ideas y expectativas distorsionadas o incorrectas alrededor del mismo. Por ejemplo algunos líderes comentan que debates constructivos se ven obstaculizados cuando participantes cuyas ideas no eran bien recibidas etiquetaban el proceso como psicológicamente inseguro. Este tipo de malinterpretación puede dañar a las organizaciones y minar el verdadero propósito de la seguridad psicológica: ampliar el aprendizaje y el desempeño.  

Los líderes que entienden verdaderamente lo que es la seguridad psicológica y lo que no es, comunican claramente el concepto a sus equipos, detienen las creencias incorrectas antes de que adquieran una fuerza destructiva y mantienen a los miembros de sus equipos centrados en el valor que se puede obtener de la sinceridad.

Las autoras destacan los siguientes errores de concepto:

 I.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA SIGNIFICA SER AGRADABLE

Pensar que la seguridad psicológica se centra en ser agradable o sentirse cómodo es uno de los errores más frecuentes. Agradable en este contexto se puede interpretar como: “No digas lo que verdaderamente piensas salvo que sea agradable”. Esto es lo contrario de la sinceridad. Evidentemente si pensamos que la presentación de un compañero es brillante lo podemos decir e indudablemente favorecerá  la creación de un clima positivo, pero si pensamos que ha sido deficiente debemos decirlo de la forma más clara y constructiva posible. Para que las organizaciones hoy en día tengan éxito, sus profesionales deben estar aprendiendo continuamente y este proceso a menudo es incómodo.

Seguridad y comodidad no son sinónimos. La seguridad es la condición de ser protegido de daños o peligros. El confort es un estado libre de dolor. Deseando ser agradables las personas evitamos ser honestas y colaboramos, conscientemente o no, en producir ignorancia y mediocridad, porque sin un feedback sincero y si no compartimos abiertamente la información, buena o mala, la coordinación, la calidad y el  aprendizaje en un equipo o proyecto se resienten. Los equipos en los que no salen a la superficie las verdades aunque sean duras, tienen un desempeño peor que en aquellos en los que si sale a la luz.

Es útil pensar en la seguridad psicológica como un sentido compartido de permitir la sinceridad. Es la creencia de que está bien tomar los riesgos interpersonales que acompañan a hacer preguntas, admitir errores y mostrar nuestro desacuerdo con un compañero. Cuando existe las personas creen que compartir las verdades duras es lo esperado y que se van a producir buenos debates cuando sean necesarios, aunque no sean cómodos.

La seguridad psicológica es totalmente congruente con la amabilidad, pero hay que distinguir entre ser agradable y ser amable. Ser agradable puede implicar una salida fácil para una conversación complicada, mientras ser amable implica mostrarnos respetuosos, cuidadosos y honestos. .

 II.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA SIGNIFICA HACER LO QUE QUERAMOS

Menos común, pero igualmente problemático está el error de considerar que la seguridad psicológica implica salirnos con la nuestra y  que nuestras opiniones prevalezcan siempre. La seguridad psicológica implica que los líderes y equipos escuchen lo que las personas piensan, no que estén forzados a estar de acuerdo con lo que escuchan. El objetivo es llegar a una buena decisión o prevenir un defecto en un producto.

 III.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA SIGNIFICA GARANTIZAR UN TRABAJO SEGURO

La seguridad psicológica no implica un entorno libre de despidos, es la libertad para ser constructivamente sinceros.

IV.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA REQUIERE UN EQILIBRIO CON EL RENDIMIENTO 

Algunos líderes se preocupan de que si promueven la seguridad psicológica entre sus empleados tendrán más dificultades para abordar las debilidades y para asignar responsabilidades para alcanzar la excelencia. Piensan en un espectro en el que la seguridad psicológica está en un extremo y la responsabilidad sobre el desempeño en el otro. Pero esto es erróneo ya que son dimensiones distintas. Pretender decidir cuál es más importante es una falsa dicotomía. Cuando ambas son bajas el desempeño y la moral sufren claramente y, evidentemente, es posible tener altos niveles de seguridad psicológica y bajos estándares de desempeño, lo cual no es una receta para la excelencia. En cualquier entorno incierto un desempeño excelente requiere un compromiso tanto con altos estándares y con la seguridad psicológica, ya que esta última facilita el aprendizaje al ayudar a que salga a la superficie información y conocimientos vitales para competir en un mundo en cambio. Pero múltiples investigaciones muestran que  los equipos es común que  no aprendan en grupo. Las personas ocultan información para salvar las apariencias o para ser agradables, por ejemplo y, los equipos caen con facilidad en el pensamiento grupal, donde sus miembros no quieren perturbar lo que erróneamente asumen es un consenso.

V.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA ES UNA POLÍTICA DE LA ORGANIZACIÓN 

La seguridad psicológica no se puede ordenar, como no se puede ordenar la confianza o la motivación. El hecho de decir a las personas en una organización o en un equipo que deben tener seguridad psicológica o que si no habrá consecuencias no va a funcionar. De hecho lo que ocurrirá seguramente es que los profesionales ocultarán  a los líderes lo que está pasando  en realidad. La seguridad psicológica en lugar de ser alcanzada por una norma o política de empresa se construye en un equipo, interacción a interacción. Implica intención y esfuerzo para crear un clima de sinceridad. Suele ser muy útil, para ello, que los líderes utilicen tres herramientas:

1.- Mandar mensajes. Los líderes deben hacer declaraciones que destaquen los retos de las situaciones a las que se enfrenta la organización.

2.- Ser un modelo a la hora de hacer buenas preguntas, de cómo escuchar con atención y de reconocer que es correcto no conocer todas las respuestas.

3.- Ser mentores. Los líderes deben dar a las personas feedback sobre su impacto y trabajar para minimizar las consecuencias negativas que pueden experimentar los miembros de sus equipos cuando manifiestan sus ideas.

Desarrollar nuevas habilidades resulta más complicado que adoptar una nueva política, pero puede lograrse. Muchas compañías están invirtiendo en programas para ayudar a sus profesionales a adquirir habilidades dirigidas a fomentar la seguridad psicológica. Al mismo tiempo, en la actualidad, muchas encuestas de clima incluyen una medida de la seguridad psicológica, por medio de preguntas como el grado en el que los trabajadores están de acuerdo o desacuerdo con afirmaciones como: “Si cometo un error en mi equipo, éste  no se va a volver en mi contra” o “Me siento seguro de arriesgarme en este equipo” . Idealmente, los datos recogidos son usados para mantener conversaciones sobre cómo continuar mejorando el entorno laboral. 

VI.- LA SEGURIDAD PSICOLÓGICA REQUIERE UN ENFOQUE ARRIBA – ABAJO 

Con frecuencia muchas personas dicen que los líderes de las organizaciones deben ser los que establezcan y fomenten la seguridad psicológica. Es verdad que lo que los líderes hacen es importante, ya que pueden tener un impacto enorme en la cultura de su equipo u organización, al estar la jerarquía profundamente arraigada en nuestras psiques. A las personas nos preocupa instintivamente lo que los líderes piensen, porque sentimos que puede ser que nuestro futuro dependa de que les impresionemos positivamente. Pero la realidad muestra que la seguridad psicológica debe ser construida por todos, a todos los niveles de la organización.  

Las autoras comentan que en las organizaciones que han estudiado la seguridad psicológica varía sustancialmente dependiendo de los grupos, aunque éstas tengan una fuerte cultura corporativa general. Algunos grupos tienen entornos sanos de aprendizaje, mientras otros están dañados por el miedo interpersonal. La variabilidad nos dice que la seguridad psicológica tiene que surgir de forma local.

Aunque resulta muy útil cuando los ejecutivos senior en una compañía muestran un tono sincero de humildad y curiosidad, demostrando que entienden su dependencia del input de los demás, es posible crear un equipo altamente motivado, psicológicamente seguro y de elevado desempeño en cualquier lugar. Por tanto lo  primero que el líder debe hacer es centrarse en su propio equipo.

Todos podemos influir en el ambiente. Todos podemos llamar la atención sobre la necesidad de inputs o hacer preguntas para facilitar que otros hablen y participen y todos podemos responder a los demás de forma productiva, en lugar de punitiva.

Al mostrar interés en las ideas y preocupaciones de los demás, los miembros de los equipos pueden reforzar las voces de sus compañeros y ayudar a establecer un clima productivo de aprendizaje. 

Edmondson y Kerrise recomiendan seguir las siguientes prácticas para construir y reforzar un entorno de seguridad psicológica: 

1.- Reforzar la atención en las metas y en resaltar su importancia 

Poner el foco en las metas fundamentales de la organización y del equipo y en las razones por las que son importantes, hace que las personas se pongan de acuerdo sobre lo que importa. Debemos tener en cuenta que garantizar  la seguridad psicológica no es la meta última; es un facilitador del éxito. Debemos comenzar por hacer preguntas como: ¿Qué es lo que nuestros clientes/consumidores ( interna o externamente) necesitan de nosotros?

Curiosamente, hablar menos sobre seguridad psicológica y más sobre la meta y el contexto y sobre las razones por las que el input de todos es valioso es el primer paso para construir la seguridad psicológica.

Llamar la atención sobre lo que nuestro equipo está tratando de conseguir puede parecernos muy básico pero, aunque lo sea es también muy poderoso. Una meta ambiciosa, transmitida de forma que recuerde a las personas las razones por las que es importante, facilita que los miembros de un equipo asuman riesgos interpersonales al comunicar malas noticias o al expresar opiniones diferentes que disienten de las manifestadas por los demás.

Los buenos líderes construyen la seguridad psicológica al hablar de los retos a los que se enfrenta su organización o las metas que quieren alcanzar. 

2.- Mejorar la calidad de las conversaciones del equipo 

Una vez que todos están alineados en relación con las metas o el propósito el trabajo real puede comenzar. Ya sean habladas, escritas, síncronas o asíncronas las conversaciones son un medio para lograr realizar gran cantidad de  trabajo, ya que a través de ellas los miembros del equipo se coordinan, toman decisiones, ofrecen feedback sobre el desempeño, realizan las modificaciones necesarias y celebran el trabajo bien hecho. No es equivocado pensar que la calidad de las conversaciones determina la calidad de los resultados.

La mejor forma de fortalecer la seguridad psicológica consiste en mantener conversaciones de una manera en la que fomentemos que la información se comparta sinceramente y sea procesada reflexivamente. Esto implica hacer buenas preguntas, escuchar atentamente y buscar un cierre adecuado. Las conversaciones de alta calidad son un resultado y un impulsor de la seguridad psicológica. Promueven el entendimiento mutuo y el progreso y crean un entorno de aprendizaje. No necesitan emplear más tiempo que las de baja calidad. De hecho muchas discusiones de baja calidad son poco directas, repetitivas y resultan frustrantes por su ineficiencia. Un indicador de calidad es progresar utilizando el tiempo bien.

Desgraciadamente muchas conversaciones sobre trabajo, sean de coordinación, de toma de decisiones o de mentoring fallan porque la información relevante no es compartida y el progreso es limitado. Cambiar este patrón necesita habilidad y práctica, pero el esfuerzo lo merece ya que las personas dejarán las conversaciones sintiéndose llenas de energía al estar mejor informadas, más alineadas, más conscientes de lo que se tiene que hacer y mejor equipadas para realizar su trabajo. También descubrirán, a través de experiencias directas, que sus miedos sobre las repercusiones indirectas de mostrarse sinceras no tienen fundamento.

Los líderes tienen que actuar como arquitectos de conversaciones de alta calidad. Las autoras han desarrollado un marco simple y práctico para comprobar la calidad de una conversación en el trabajo. Se centra en tres dimensiones: el grado en que las personas escuchan y comparten dentro del equipo, la presencia de apoyo e indagación y el grado de progreso alcanzado. Por ejemplo, si nosotros estamos o parece que otros están reteniendo y no compartiendo ideas o preocupaciones o se aprecia falta de compromiso es conveniente pensar en hacer una pausa para resetear. También si la indagación es limitada, puede ser momento para insertar una buena pregunta como: “¿Qué nos estamos perdiendo? o ¿Qué nos están diciendo los clientes? o ¿Quién tiene una opinión distinta? Finalmente si el equipo parece que no está haciendo ningún progreso podemos preguntar si los demás piensan también, que está teniendo problemas y trabajar juntos para volver al camino marcado.

Las conversaciones de alta calidad son un juego de equipo al que ayuda que todos estén dispuestos a poner de su parte para colaborar con el desempeño del equipo. Para determinar si lo están , podemos emplear una escala sencilla ( 1 a 5) para responder a las siguientes preguntas. Podemos utilizar ejemplos de comportamientos positivos o negativos para guiar nuestras valoraciones y luego tenemos que revisar nuestras respuestas para detectar posibles obstáculos y poder plantear un diálogo para ver cómo superarlos.

 

ATRIBUTO	PREGUNTAS DE AUTOEVALUACIÓN	QUÉ BUSCAR
Las personas están contribuyendo y escuchando	¿Están las personas compartiendo información y opiniones sinceramente?   ¿En qué grado están las personas reteniendo información o comentando solo cosas seguras?	Positivo: Todos parecen estar enganchados con el tema de la conversación   Negativo: Una persona o unas cuantas personas dominan la conversación
Capacidad de hacerse valer y de indagación están presentes	¿Qué equilibrio existe entre la promoción de ciertas ideas y la comprensión de las mismas a través de la indagación?   ¿Están las personas planteando preguntas sinceras que impulsen a que los demás respondan con sus ideas y preocupaciones?	Positivo: Las buenas preguntas son frecuentes e incrementan la comprensión   Negativo: Las personas se atascan tratando de probar sus puntos de vista originales, a pesar  de la información nueva
Aprendizaje mutuo y progreso se están produciendo	¿Siento que estoy comprendiendo mejor el tema al avanzar la conversación?   ¿Parece que el equipo está cerca de tomar una buena decisión?	Positivo: la conversación es disciplinada, sistemática y basada en datos   Negativo: la conversación se atasca y da vueltas y más vueltas sin resultado

 

3.- Establecer estructuras para compartir reflexiones y hacer el seguimiento del progreso 

La seguridad psicológica se refuerza con estructuras y rituales que impulsen a los equipos a hablar sobre su progreso. Existen muchos enfoques para hacerlo, lo más importante es tener la disciplina para ofrecer valoraciones sinceras de lo que está sucediendo (del desempeño en relación con las metas) y del clima en el equipo y de la calidad de sus interacciones.