Amber Johnson en SmartBriefon Leadership del pasado 25 de junio ofrece estrategias y preguntas para identificar
los pasos a seguir cuando un profesional no quiere desarrollar sus habilidades.
Existen buenas razones
para evitar algún tipo de crecimiento, como por ejemplo una promoción que puede
ir acompañada de nuevas responsabilidades que pueden desequilibrar nuestras
vidas, como un horario más ampliado, viajes frecuentes, menos horas para
dedicar a la familia, etc.
Ascender al siguiente
nivel en la organización no es el objetivo de todos los profesionales. Pero las
promociones son diferentes del crecimiento. Las primeras son evitables, el
crecimiento no. Cuando un miembro del equipo insiste en que no está interesado
en su desarrollo los líderes deben entender qué es lo que les están comunicando
en realidad.
Independientemente del
rol existen 4 tipos de desarrollo más allá del ascenso que deben ser
considerados:
a).-
El deseo de cambio
El cambio es el primer
tipo de desarrollo. Es inevitable, queramos o no. Los compañeros viene y van,
los modelos de negocio varían, el mercado sube y baja y la tecnología
evoluciona, La falta de deseo de cambiar es un limitante en las carreras
profesionales. Siempre van a ser necesarios ajustes.
El cambio es
inevitable, por tanto.
b).-
Desarrollo de capacidades
El siguiente tipo de
crecimiento consiste en el desarrollo de capacidades, ya sea por gestionar
tareas más complejas o un mayor volumen de trabajo. La mayor parte de los
trabajos requieren que los individuos vayan siendo más productivos con el
tiempo o más expertos.
Normalmente es
necesario que se produzcan.
c).-
Crecimiento en nuevas habilidades y conocimientos
Este tercer tipo incluye
mejoras en los procesos o innovaciones que hacen que el miembro del equipo vaya
siendo mejor con el tiempo.
Normalmente es
necesario pero con una mayor flexibilidad que los anteriores.
d),.
Crecimiento en liderazgo
Consiste en el
desarrollo de la capacidad de liderazgo. Informalmente los miembros del equipo
más “senior” deben actuar como líderes
entre sus compañeros, ser un modelo de los roles y de buenos comportamientos y mentores
de sus nuevos compañeros, ofreciéndoles recomendaciones sobre los trabajos más
complejos.
Debería ser
obligatorio.
Ante un miembro del
equipo que depende directamente de nosotros y dice que no quiere crecer, lo
primero que hay que hacer es entender qué es lo que quiere decir realmente,
para lo cual hay que comprobar si está dispuesto a cambiar si es necesario o si
está dispuesto a crecer en liderazgo, capacidad o habilidades, aunque no lo
esté para un ascenso.
La satisfacción con el
puesto actual no tiene que ser una señal de estancamiento. Si se ven signos
visibles de crecimiento, incluyendo indicadores medibles sobre su
productividad, capacidades o liderazgo podremos pensar que su trayectoria es
sana. En caso contrario tenemos un problema.
Como señales de alarma
de que existe un problema con el crecimiento tenemos: la resistencia ante el
cambio, la productividad en declive, evitar las oportunidades de aprendizaje,
falta de respeto mostrada por otros miembros del equipo o no tener
identificadas áreas de crecimiento en la evaluación anual de desempeño.
Comprobar
verdaderamente la disposición de un miembro del equipo hacia su desarrollo
requiere observación y conversación. Las siguientes preguntas pueden ser de
utilidad.
·
“¿Cómo te adaptaste cuando tuvimos que
ajustar los procesos recientemente?
·
¿Qué cambios en nuestro sector crees que
afectarán la forma en la que trabajamos?
·
¿Cómo respondes normalmente cuando las
prioridades cambian de repente?
·
¿Qué aspectos de tu trabajo te parece
que son más complicados o desafiantes ahora que hace un año?
·
¿Cómo ha evolucionado tu capacidad para
gestionar proyectos complejos en el pasado año?
·
¿Qué consideras que es más complicado o
sofisticado en el trabajo que estás realizando ahora en relación con cuando
comenzaste?
·
¿Qué nuevas habilidades o conocimientos
has desarrollado en los últimos doce meses?
·
¿Dónde ves vacíos en tu conjunto de habilidades
actual ¿
·
¿Qué mejora de procesos o innovación has
aportado al equipo?
·
¿Cómo acuden los miembros nuevos del
equipo a ti para que los guíes?
·
¿Qué papel juegas en la ayuda a
compañeros para resolver problemas?
·
¿Cómo contribuyes a las decisiones del
equipo o a la mejora de procesos?
Estas conversaciones no
suelen ser sencillas, pero los líderes que las evitan no están protegiendo a
los miembros de sus equipos. Les están fallando.
El crecimiento en sus muchas
formas es lo que mantienen a las personas relevantes, comprometidas y valiosas.
La tarea del líder consiste en crear las condiciones para el crecimiento,
reconocer cuando falta y dejar claro que mantenerse completamente estáticos no
es una opción sostenible para los miembros del equipo.
