CLAVES PARA DETECTAR A LOS BULLIES Y ACABAR CON ELLOS EN EL ENTORNO LABORAL

 

Jason Walker en Forbes.com del pasado 28 de abril plantea que todos en algún momento hemos tenido que trabajar junto a un bully, ya que no son extraños en el entorno laboral.

Los bullies no solo sobreviven sino que prosperan en las organizaciones porque en éstas todavía se confunde la agresividad con el liderazgo, el sabotaje con la competitividad y el miedo con el respeto. Cuando las compañías recompensan los resultados sobre la ética, confunden la crueldad con el impulso y la fuerza positiva y miran hacia otro lado cuando se amontonan los daños colaterales, el bully gana, ya que el sistema esta diseñado para proteger a los resultados sobre las personas.

El bully más frecuente no es el abiertamente agresivo, es como un ninja, que rara vez es la persona que más llama la atención, sino que es la persona que sabe dañar tan bien a los demás, que éstos no se dan cuenta que están siendo atacados hasta que resulta demasiado tarde.

Con frecuencia parecen encantadores y muy profesionales, pero debajo de la superficie sus taimados métodos se realizan con precisión quirúrgica: aislando a la víctima, saboteando proyectos y minando reputaciones sutilmente.

La Dra. Sherri Gordon explica en Psychology Today que “ el bullying en el entorno laboral se esconde frecuentemente bajo un manto de profesionalidad. Es un abuso emocional dirigido a desacreditar y a aislar sin que se despierten alarmas”.

Los bullies ansían admiración , control y poder, no buscan amistades, y en un mundo en el que las organizaciones confunden el miedo con el respeto y el sabotaje con competitividad, no solo sobreviven sino que prosperan,

Para intentar comprender al bully en el trabajo debemos ir más allá del comportamiento superficial y ser conscientes de la “triada negra” que suele acompañar a los bullies:

a)     Narcisismo: todo gira alrededor de ellos, Los halagos son el oxígeno que necesitan. Las críticas suponen la guerra.

b)      Maquiavelismo: toda relación es una transacción, toda sonrisa está calculada, cualquier movimiento es estratégico.

c)      Psicopatía. No pierden el sueño por el daño que pueden causar. La empatía es para los débiles.

Su juego consiste en:

1.- Atacar silenciosamente. Comentarios sarcásticos y maliciosos. Cumplidos con doble intención. Exclusión silenciosa.

2.- Aislar a la víctima. “Olvidar” invitarla a las reunions o susurrar sobre “aspectos de su desempeño”, por ejemplo.

3.- Sabotear proyectos. Asignar tareas imposibles. Retener y no transmitir  información crítica.

4.- Hacer “luz de gas” cuando son cuestionados. Procurar que dudemos de nuestra memoria y salud mental.

No necesitan gritarnos para dominarnos. Lo único que tienen que hacer es erosionar lentamente nuestra autoestima. Explotan la ambigüedad, convierten en armas las percepciones de los demás y mantienen el control, no por su talento, sino por el miedo. No triunfan porque tengan más talento. Lo hacen porque están dispuestos a hacer lo que las personas decentes no están dispuestas a hacer.

Sus víctimas con frecuencia padecen ansiedad crónica, trastornos del sueño y hasta en las situaciones más extremas pueden llegar al suicidio.

Los bullies siguen ganado porque con frecuencia los líderes desestiman las quejas por considerar que son solo choques de personalidad y los departamentos de recursos humanos con frecuencia protegen a las personas equivocadas. Los compañeros se mantienen callados esperando no ser las siguientes víctimas. Los bullies continúan siéndolo porque se les permite. El Workplace Bullying Institute destaca que cuando el bullying es notificado el 62% de los que lo reportan terminan dejando su puesto o son expulsados de la organización.

La razón es que los equipos de liderazgo con frecuencia toleran a los bullies porque obtienen resultados y los departamentos de recursos humanos no suelen investigar adecuadamente. Por esta razón los profesionales sometidos a bullying suelen abandonar sus trabajos de forma silenciosa y los de alto desempeño lo hacen frustrados, consolidando así los bullies su poder´

Acabar con el bullying en el entorno laboral requiere que las organizaciones reflexionen sobre lo que es tener éxito realmente y valoren la inteligencia emocional, la colaboración y la decencia al mismo nivel que el desempeño. Para ello deben:

a).- Creer en las quejas inmediatamente y sin excusas.

b).- Formar a los líderes para detectar las manipulaciones.

c).- Responsabilizar a todos los profesionales, hasta a los que generan más negocio.

d).- Recompensar la colaboración y la decencia, no solo los resultados.

El verdadero cambio cultural consiste en elegir el valor sobre el confort.

 

5 SEÑALES DE UN ENTORNO LABORAL TÓXICO

 

Katia Vlachos en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de abril plantea que aunque nuestro trabajo sea atractivo, podemos encontrar que el ambiente en el que tenemos que realizar nuestro trabajo sea tóxico, por lo que recomienda que observemos si existen cinco signos que se pueden presentar.

Reconocer señales tempranas resulta clave para proteger nuestra energía y para tomar decisiones antes de que el burnout nos domine. Entre estas señales tenemos:

1.- NOS FELICITAN Y RECONOCEN POR NUESTRA PRESENCIA EXTENDIDA Y NO POR NUESTROS RESULTADOS

En muchos entornos exigentes el desempeño se mide no por la calidad de los resultados, sino por lo mucho que nos sacrificamos en el proceso. Somos recompensados por quedarnos hasta muy tarde, por saltarnos  los descansos para comer o por responder a los correos a cualquier hora. Los límites son considerados como obstáculos. Por el contrario los entornos sanos se centran en el equilibrio y el valor procede de los resultados no de las horas dedicadas al trabajo o la disponibilidad constante.

¿Qué hay que buscar?: ¿Se reconoce a las personas por  establecer límites sanos o solo por llegar al agotamiento?

2.- EL FEEDBACK ES VAGO, CAMBIANTE O PUNITIVO

El feedback constructivo es clave para el crecimiento profesional. Pero en culturas tóxicas puede utilizarse como un instrumento de control y, por ejemplo, se les recomienda a los profesionales que sean más estrategas o menos intensos pero sin aclarar lo que se quiere decir con estas palabras o sin marcar una dirección. Las expectativas sobre el desempeño son inconsistentes, subjetivos o se comunican solo después de que ocurran los hechos. Como resultado el profesional queda lleno de dudas, intentando leer entre líneas y evitar las críticas en lugar de centrarse en un crecimiento significativo.

¿Qué hay que buscar?: ¿Se comunican las expectativas con claridad o cambian sin avisar? ¿son las conversaciones de feedback regulares y consistentes o parece que son arbitrarias y desestabilizantes?

3.- NO PODEMOS SER NOSOTROS MISMOS EN EL TRABAJO

En estos casos nos encontramos que nos censuramos a nosotros mismos en reuniones, por ejemplo, o dudamos antes de ofrecer ideas nuevas. Lentamente nos vamos convirtiendo en una versión de nosotros más cauta, menos creativa que con el tiempo va a tener influencia sobre nuestra seguridad en nosotros mismos y en nuestra satisfacción con el trabajo. Cuando falta la seguridad psicológica el compromiso, el desempeño y la innovación se resienten.

¿Qué hay que buscar?: ¿Nos sentimos libres para decir lo que queremos y contribuir de forma auténtica? ¿Estamos continuamente intentando averiguar cómo somos percibidos y considerados?

4.- NOS DICEN QUE NUESTRAS PREOCUPACIONES SON EL PROBLEMA

Una de los aspectos más dañinos de un entorno tóxico es cuando nos someten a “luz de gas”. Se presenta cuando planteamos una preocupación válida como, por ejemplo, sobre microgestión, exclusión o violación de límites, y en lugar de ser tomadas seriamente nuestras opiniones se descartan o nos dicen que nuestra reacción es excesiva o somos demasiado sensibles o no encajamos en la cultura de la organización. Esta dinámica erosiona nuestra confianza no solo en la organización, sino también en nosotros. No debemos olvidar que las personas tóxicas disfrutan creando dudas en los demás.

¿Qué hay que buscar?: ¿Cuándo planteamos un tema nos encontramos con curiosidad y con un deseo de reflexionar o con una actitud defensiva o buscando culpar o avergonzar al que la plantea?

5.- SOMOS EXCLUIDOS DE LAS CONVERSACIONES O DECISIONES CLAVE

Si vemos que nos informan regularmente después de que las decisiones se han tomado o no somos invitados a asistir a reuniones estratégicas o nos dejan fuera de lo importante en los proyectos en los que trabajamos, por ejemplo, estas serán señales de que nos están excluyendo. Este tipo de invisibilidad es desmoralizante, mina nuestra influencia, disminuye nuestra capacidad para liderar y manda el mensaje claro de que nos estamos en el círculo de los influyentes. Y, cunado las personas dejan de sentirse vistas dejan de darse completamente o abandonan si pueden.

¿Qué hay que buscar?: ¿es transparente el acceso a la información y a la toma de decisiones o la influencia y visibilidad se reservan para unos pocos seleccionados?

La toxicidad no siempre es muy evidente. Puede mostrarse en forma de ambigüedad, exclusión sutil y erosión emocional. Pero sea cuál sea su forma de presentación es devastadora y afecta negativamente en el desempeño, entorpece la innovación y contribuye al burnout y a problemas mentales.

Mantenerse dentro de una cultura tóxica tiene sus costes. Si parece que constantemente tenemos que andar de puntillas, si estamos cuestionando continuamente nuestra valía o preocupándonos y procurando no destacar para conseguir mantener nuestro puesto de trabajo ha llegado la hora de evaluar nuestra situación y escuchar a nuestro instinto. Debemos preguntarnos qué es lo que estamos consintiendo por un salario, en quién nos estamos convirtiendo en esa cultura y si esa persona es quién queremos ser nosotros.

 

 

CÓMO GESTIONAR LAS CAMARILLAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que las camarillas en los entornos laborales pueden impactar en las salud de las organizaciones al favorecer el descenso de la comunicación entre los compañeros de trabajo y la productividad.

Una camarilla se considera que está formada por un grupo pequeño y exclusivo de personas, normalmente unidas por un interés común egoísta, muy unido y que socializa durante y después del trabajo. En muchas ocasiones se forman porque los grupos de trabajadores tienen responsabilidades similares en el mismo departamento. Incluyen normalmente profesionales que comparten el mismo estatus, experiencias  y/o rasgos. Se caracterizan por sus prácticas de exclusión  y su tendencia a presionar a aquellos dentro de su equipo de trabajo o fuera de él a que sigan su liderazgo.

En el entorno laboral sus miembros se reúnen con frecuencia para compartir actividades: comen juntos, se sientan juntos en las reuniones o confraternizan en los descansos, por ejemplo. Con frecuencia hablan de sus planes fuera del trabajo a los que no son invitados el resto de sus compañeros. Su actitud exclusivista puede intimidar a sus compañeros  y hacer que se sientan incómodos, especialmente aquellos que son nuevos en la organización y que todavía no sienten que han encajado en la misma.

Los comportamientos de exclusión en el trabajo pueden presentarse de diversas formas, incluyendo el silencio cuando una persona está presente, el rechazo e ignorar al otro. Pueden ser o no intencionalmente dañinos. En ocasiones se presentan de manera sutil como es el caso de extender rumores sobre alguien a sus espaldas para que la persona sea gradualmente evitada o rechazada por los demás.

El ostracismo es otra forma premeditada de exclusión, rechazo o de ignorar la existencia de un individuo por otro individuo o grupo, que dificulta la habilidad de la persona afectada para mantener relaciones interpersonales positivas, tener éxito en el trabajo o tener una reputación favorable en el entorno laboral. Este comportamiento puede generar problemas serios en el trabajo : los individuos que se sienten excluidos  a su vez manifiestan que no les gustan mucho los miembros del grupo, llegando a mostrarse agresivos con ellos y a sentir muchos prejuicios en relación con ellos, sentir ansiedad y terminar abandonando el trabajo.

No todas las “camarillas” son similares. Mientras se pueden formar en todo subgrupo de empleados hay que estar atentos a estos tipos.

1.- Camarillas dentro del círculo de la dirección. Incluyen a profesionales en los que confían los jefes.

2.- Camarillas de veteranos que excluyen  a los compañeros de nueva incorporación.

3.- Camarillas formadas por profesionales que se conocen con anterioridad, por ejemplo compañeros de colegio, grupo social u otro trabajo anterior, que se sienten unidos por una historia pasada compartida.

4.- Camarillas formadas alrededor del estatus de sus miembros.

5.- Camarillas formadas por profesionales que comparten rasgos similares como religión, raza, edad, nacionalidad, origen, idioma, etc.

La necesidad de pertenecer o de formar y mantener relaciones interpersonales largas y estables es una motivación fundamental humana. Esta necesidad parece estar presente en todos los humanos y en todas las culturas, al menos en un cierto grado. Las personas formamos lazos sociales con facilidad en una amplia variedad de situaciones, incluyendo el entorno laboral y nos mostramos reacias a romper esos lazos una vez se han formado, ya que las personas que no cuentan con ellos experimentan un mayor estrés, mayores problemas psíquicos y físicos y un descenso en su bienestar general y felicidad.

Las camarillas pueden  potencialmente crear  alianzas insanas y crear divisiones, todo lo cual mina el éxito y productividad de la organización y el bienestar de sus trabajadores. El sentimiento de exclusividad inherente dentro de estas camarillas puede hacer que los otros miembros del equipo se sientan intimidados, incómodos y dolidos. La mayor parte de las personas no queremos sentirnos como los “extraños” en nuestro entorno laboral. El sentimiento de que te dejan fuera o no te quiere  una camarilla puede dificultar que nos sintamos bien en el trabajo y que el equipo tenga un buen desempeño. Y, la exclusión, si es deliberada y mantenida en el tiempo se puede considerar como una forma de bullying, que genera una atmósfera de toxicidad. Hay que tener muchos cuidado, especialmente  con aquellas camarillas que hacen bullying, diseminan rumores y cotilleos o se aprovechan de los demás para crecer.

La mayoría de sus miembros disfrutan de la camaradería y sentimiento de pertenencia y sienten que su integración en una camarilla supone un plus. Pero lo que no suelen observar ni ser conscientes es del daño potencial que puede suponer para su carrera, ya que pueden ser juzgados por las compañías que frecuentan o si la camarilla es considerada y percibida como un centro de rumores, muy exclusivista, poco seria y perezosa, argumentativa o poseedora de otra serie de características negativas, la dirección de la organización va a percibir que todos sus miembros tienen estos atributos. También los miembros de las camarillas pueden ser percibidos como seguidores y no como líderes y pensar que son fácilmente manipulables e influenciados y ser considerados como miembros de la masa en lugar de como profesionales serios. Asimismo, en ocasiones, el miembro de una camarilla puede parecer poco amistoso, inaccesible y “mal jugador en equipo” lo que favorecerá el que sus evaluaciones de desempeño no sean buenas.

Otro aspecto negativo es que al emplear demasiado tiempo en estar con un grupo determinado se pierde todo lo que el resto de compañeros pueden ofrecer y se limitan las oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Generalmente los profesionales que tienen más éxito no son miembros de camarillas, ya que suelen ser individuos fuertes que trabajan bien en equipo e interaccionan bien  con todos y  piensan por sí mismos.

La autora propone una serie de recomendaciones para gestionar las camarillas en el entorno laboral:

1.- Ser consciente de su existencia. La primera línea de actuación es saber lo que está pasando. No es  malo que los amigos se sienten juntos en las comidas o en una reunión, pero hay que prestar atención para que este comportamiento no se convierta en parte de la cultura de la organización. También estar atentos a si los miembros del equipo se comunican rutinariamente solo con unos compañeros y no con el resto si deben hacerlo, así como a las comunicaciones secretas o cuchicheos entre determinados miembros del equipo y al lenguaje secreto o en clave entre ellos.

2.- Fomentar una cultura inclusiva, enfatizando el que la fortaleza como organización se centra en los pensamientos y opiniones diversas  de toda la plantilla y que la de cada uno es importante. Demostrar con hechos que una representación amplia es mejor para todos. Esto mandará el mensaje de que los grupos aislados o insulares no ayudan y no son bien recibidos. Sobre todo no reconocer a la camarilla como unidad o permitir que alguien la represente. Tratar a cada empleado como un individuo con su propia opinión o perspectiva del tema que se trate. Si se asignan tareas o trabajo por equipos evitar permitir que la camarilla se constituya como grupo de trabajo. En lugar de eso, dividir las tareas entre todos los miembros del equipo. Organizar eventos sociales que den a todos la oportunidad de participar.

3.- No prohibir las amistades. No se puede y no se debe prohibir que los miembros de los equipos sean amigos. Si se hace se puede estar favoreciendo la formación de camarillas clandestinas o animar a que se formen ante el atractivo de lo prohibido. Lo que hay que prohibir son los comportamientos que excluyan a las personas.

4.- Establecer buenas relaciones con los líderes informales y pedirles que tengan cuidado en ser inclusivos, especialmente con los miembros nuevos de los equipos. Pedirles consejo sobre cómo reducir los comportamientos excluyentes en la organización.

5.- Preparar las reuniones, por ejemplo estableciendo un sistema rotatorio en el lugar dónde deben sentarse los miembros del equipo para que se mezclen, facilitar programas de “team building” en la que la selección de los participantes sea aleatoria. No asignar o reasignar asientos, por ejemplo, específicamente para romper una camarilla ya que puede conducir a resentimientos por parte de los afectados.

6.- Reorganizar y cambiar tareas para romper relaciones demasiado excluyentes, pero hacerlo con cuidado para evitar resistencias. Atribuir los cambios a la necesidad de formación cruzada y a las necesidades de la organización, procurando que sean lógicos.

7.- Incorporar nuevos miembros. En ocasiones la adición de una personalidad nueva y fuerte puede romper una estructura existente y permitir la creación de un nuevo orden. Pero tenemos que escoger muy bien para evitar que las nuevas incorporaciones empeoren la situación.

8.- Reforzar y recompensar la inclusión. Una forma buena de prevenir la exclusión es hablar sobre y recompensar la inclusión en cada oportunidad que se nos presente. Incluirla entre uno de los valores de la organización y destacar buenos ejemplos en las reuniones y en los canales comunes de comunicación. Evaluar el comportamiento inclusivo en las evaluaciones de desempeño ya que al hacerlo estamos mandando el mensaje claro de que la inclusión forma parte de sus obligaciones en el trabajo y que su éxito y posibles promociones van a estar ligados a un comportamiento adecuado.

9.- Introducirse en la camarilla para mostrarles que no son un club exclusivo e invitar a otros a participar en discusiones con ellos.

10.- Enfrentarse al comportamiento tóxico inmediatamente mostrando una política de tolerancia cero ante la exclusión, ostracismo o bullying.

Hills sugiere, también, que los profesionales que conviven con estas camarillas adopten alguna de estas estrategias para neutralizar sus efectos:

a).- Mostrar comportamientos inclusivos, procurando dedicar tiempo a cada compañero, no solo con unos pocos.

b).- Tratar a todos con cortesía incluyendo a los miembros de las camarillas, manteniendo la conducta profesional aunque los miembros de la camarilla no respondan con cortesía.

c).- Recordar dónde se encuentra el poder. Las camarillas en el entorno laboral suele parecer que tienen más poder que el que realmente tienen. Como profesionales debemos centrarnos en trabajar bien con todos nuestros compañeros y jefes, evitando comprometer nuestras relaciones con nuestros jefes o compañeros para agradar a los miembros de las camarillas.

d).- Identificar al líder de la camarilla y procurar no dejar que nos intimide.

e).- No compartir rumores con los miembros de la camarilla y procurar interactuar para establecer buenas conexiones con ellos de forma individual.

f).- Mantener grupos de amistades sanas fuera del entorno laboral, no dependiendo exclusivamente de los  compañeros para las actividades sociales o amistades.

g).- Tener cuidado de no caer en los comportamientos de las camarillas. Una vez que se considera que formas parte de una de ellas será difícil eliminar los posible estigmas asociados a la pertenencia a la misma.

h).- Resistir la tentación de ser “querido”. Puede parecer que resulta muy atrayente incorporarse a una camarilla, pero hay que valorar mucho si puede resultar beneficioso para nosotros, con frecuencia los inconvenientes superan las ventajas.

i).- Buscar apoyo y ayuda. Si alguna camarilla o miembro de ella nos hace la vida imposible debemos buscar ayuda de nuestro jefe o mentor lo antes posible, ya que estos comportamientos son inapropiados y no deben ser tolerados en el entorno laboral.

 

CÓMO MANEJAR A UN JEFE TÓXICO

 

Manfred F. R. Kets de Vries en INSEADKnowledge del pasado 18 de junio plantea que las personas no abandonan los trabajos, abandonan a los malos jefes.

El estrés en el trabajo debido a malos jefes es más frecuente de lo que pensamos. Tener que tratar con jefes que se comportan de manera inadecuada, marcan expectativas irreales o no apoyan que exista un equilibrio entre la vida personal y profesional, como no nos puede  sorprender conduce a resultado en salud negativos.

Los entornos laborales tóxicos se  ligan a niveles altos de ansiedad, depresión, trastornos del sueño, hipertensión y hasta envejecimiento prematuro. Altos niveles de estrés en el trabajo pueden ocasionar comportamientos y hábitos poco sanos y extenderse al bienestar del resto de la familia, afectando negativamente a las parejas e hijos.

Los malos jefes existen en todos los tamaños y tallas, yendo desde los narcisistas y bullies hasta los microgestores. Entre ellos tenemos a aquellos con cambios de humor extremos, los que mantienen expectativas nada razonables, los que atesoran la información y no la transmiten, los que evitan los conflictos o los que nunca están disponibles, por ejemplo. Cualquiera de estos rasgos hacen que sea muy difícil trabajar con ellos.

Especialmente dañinos son los jefes que tienen a la vez rasgos psicopáticos y narcisistas. Movidos por esta “diada oscura” con frecuencia son muy maquiavélicos y tienden a explotar a aquellos a los que dirigen, llevándose el crédito del a labor de éstos, se muestran excesivamente críticos y suelen comportarse de forma inapropiada. Además de ser una pesadilla a nivel individual pueden dañar significativamente el clima de la organización. Sus demandas y conductas drenan la voluntad y motivación de los profesionales, contribuyen a su fatiga mental y perjudican el desempeño.

Más aún cuando estos jefes tóxicos enzarzan a sus subordinados unos contra otros, una cultura de competencia constructiva se puede tornar en una de desconfianza y de puñaladas en la espalda. El impacto es severo y los empleados pueden perder muchos días de trabajo debido a problemas mentales y otros abandonarán sus trabajos para escapar del jefe tóxico.

El autor propone seguir estas estrategias en estas situaciones:

1.- Establecer barreras e intentar comprender las presiones del jefe

Uno de los primeros y más importantes pasos consiste en marcar límites claros y explicar qué es lo que estamos dispuestos a hacer y qué no estamos dispuestos a hacer. Establecer límites implica el delicado arte de decir no ante expectativas poco realistas. Un enfoque es hablar sobre nuestra carga de trabajo con el jefe procurando mantener una conversación seria sobre plazos realistas. Durante la misma  podemos aprovechar la oportunidad para explorar las presiones a las que el jefe está sometido. Entender su situación puede ayudarnos a alinear expectativas y encontrar soluciones ganar-ganar  y podemos descubrir que nuestro jefe no es tan complicado como pensábamos inicialmente.

2.- Ofrecer feedback sobre el estilo de liderazgo del jefe

Si marcar los límites no funciona y el jefe sigue presionando en exceso puede ser necesario abordar su estilo de liderazgo. Pero expresar nuestras frustraciones puede ser una conversación muy delicada, cuestionar un mal jefe puede implicar cuestionar a aquellos que le nombraron y pedirles que se enfrentan a su comportamiento disfuncional, algo que se pueden sentir reticentes a hacer.

Por tanto, si decidimos plantear esta situación debemos considerar el pedir ayuda al departamento de recursos humanos y pedirles que participen en la conversación. Para lograr su ayuda debemos preparar bien nuestro caso, centrándonos en cómo el comportamiento del jefe está afectando nuestra salud y la de otros y cómo afecta al desempeño. Recoger y compartir datos detallados con recursos humanos sobre la conducta disfuncional del jefe. Al hacerlo destacar los problemas pero, también, ofrecer sugerencias concretas y constructivas sobre cómo mejorar la situación.

3.- Cambiar de puesto de trabajo

Si nuestro jefe no puede o no quiere cambiar pero nos gustas trabajar en la organización otra opción consiste en explorar oportunidades dentro de la misma, buscando un cambio a nivel lateral, por ejemplo. Para ello debemos comentar a otros ejecutivos nuestra disposición para abordar nuevas responsabilidades, procurando no hablar negativamente del jefe, centrándonos en recalcar nuestras fortalezas y logros.

4.- Renunciar y buscar un jefe mejor

Si las alternativas anteriores no han funcionado y la situación sigue impactando negativamente en nuestra salud, autoestima y bienestar debemos buscar otro entorno de trabajo donde nuestros talentos sean apreciados.

5.- Buscar ayuda y valorar nuestras opciones

Cuidar nuestra salud mental es fundamental para nuestra vid, por lo que si nos sentimos estresados debido a una mala relación en el trabajo puede ser necesario buscar a un mentor , coach ou otro profesional especializado que nos ayude a analizar nuestras opciones.

 

¿QUÉ HACER CON UN BULLY EN EL TRABAJO?

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que el bullying en el trabajo no es un fenómeno nuevo, pero ha sido en los últimos años cuando se ha comenzado a hablar abiertamente del problema, cuando se ha empezado a ver lo importante que puede llegar a ser y cuando se ha empezado  a explorar su efecto tanto a nivel de los individuos como de las organizaciones.

Un bully listo y habilidoso es capaz de desplegar y elaborar un complejo conjunto de comportamientos para abusar de los demás. Cualquier patrón habitual de conducta intencional y socialmente cruel se puede considerar como bullying.  Por tanto, puede incluir amenazas directas y acciones pero también tácticas más sutiles de engaños, distorsiones de la verdad, tergiversaciones y de direcciones o instrucciones equivocadas.

Al hablar de bullying en el entorno laboral nos referimos a las acciones repetidas e irracionales de un individuo o grupo de empleados hacia un compañero o grupo de trabajadores. Este tipo de comportamientos crea en la víctima un sentimiento de indefensión e injusticia y mina el derecho de los individuos a mantener su dignidad en el trabajo.

El término bullying es muy similar a agresión, pero existe una diferencia entre ambos: la agresión se refiere a un solo acto mientras bullying implica ataques repetidos contra el objetivo, por lo que se caracteriza por un patrón repetido de conducta. No se debe emplear ante un jefe duro o demandante si éste se muestra justo y respetuoso y está motivado por obtener el más alto desempeño, marcando  unas expectativas altas pero razonables. Los comportamientos se tornan en bullying cuando un jefe pone en peligro, intimida, humilla, menosprecia o trata sin respeto a su empleado. 

Es, asimismo, distinto del acoso, ya que éste se puede considerar como una forma de discriminación ilegal, definida por una conducta ofensiva y no bienvenida, que es lo suficientemente seria como para afectar de forma adversa a las condiciones y términos del trabajo de una persona perteneciente a un colectivo protegido ( por razones de raza, sexo, credo, orientación sexual, etc). En el caso de la conducta de bullying ésta no se limita a colectivos protegidos, puede estar dirigida a cualquier persona.

Los comportamientos asociados a bullying pueden ser evidentes o pueden ser sutiles. En este último caso muchas personas no son conscientes de que están siendo sometidas a bullying. Por tanto es importante reconocer este tipo de conducta. El Centro Canadiense para la Seguridad y la Salud en el Trabajo sugiere que ejemplos de bullying en el entorno laboral incluyen: la humillación intencionada, los gritos, la intimidación, el desprecio o la minusvaloración de las opiniones o contribuciones de una persona, burlas o chistes ofensivos, abuso físico o amenazas, diseminación de rumores maliciosos y cotilleos o dar información falsa sobre una persona, o establecer plazos de entrega imposibles para que la persona fracase, intrusión en la privacidad de una persona en forma de acoso, espionaje o molestias, retención de información necesaria  o transmisión de información errónea, retirada de áreas de responsabilidad sin causa o explicación para intentar que la persona se sienta inútil, bloqueo de las solicitudes de formación, permisos o promociones sin causa justificada, castigos no merecidos, críticas constantes a la persona, asignación de tareas poco razonables y distribución de cargas de trabajo desfavorables a una persona, aislamiento o exclusión de la persona socialmente de forma intencionada y desautorización deliberada del trabajo de la persona.

El Instituto para el Análisis de Bullying en el Trabajo   estadounidense informa que el 35% de los trabajadores en Estados Unidos han sido víctimas de bullying. Parece que el género es un factor y que por ejemplo las mujeres bullies tienden a actuar contra otras mujeres en un 80% de los casos. El 62% son hombres y el 38% mujeres, pero la mayoría de los objetivos de los bullies son mujeres: 58%.

Los objetivos de los bullies suelen ser personas que son percibidas como amenazas por el bully. Suelen  ser amenazas subjetivas y no tienen que ser reales. En muchos caso las víctimas suelen ser individuos con un alto nivel de competencia, y que son más queridos, y poseen más habilidades sociales e inteligencia emocional que sus bullies. Suelen ser personas honestas y éticas. En ocasiones pueden ser personas que exponen prácticas ilegales o fraudulentas. No suelen responder a las agresiones de forma agresiva.

Los objetivos de este tipo de conductas terminan experimentando problemas físicos y mentales significativos, como estrés, desorden de estrés postraumático, autoestima reducida, problemas musculares y óseos, fobias, alteraciones del sueño y digestivas, incremento de depresiones y tensiones en su vida personal.

Estos comportamientos suelen tener un coste elevado que se puede  integrar en cuatro categorías:

a).- Rotación: costes de reemplazar a los profesionales que se marchan tras haber sido sometidos a bullying (selección y formación).

2.- Productividad: la pérdida de productividad y la alteración en los esfuerzos de trabajo mientras la víctima y sus compañeros que  observan lo que está ocurriendo tratan de afrontar los incidentes asociados a esta conducta.

3.- Buenas intenciones: la pérdida de la buena disposición y de la lealtad cuando los incidentes son conocidos por los clientes o pacientes, por ejemplo.

4.- Seguimiento: costes asociados a los tratamientos médicos y de salud mental y de las potenciales acciones legales.

En un entorno de bullying los trabajadores no pueden hacer su mejor trabajo, pueden volverse menos creativos y comunicativos y tienden a ofrecer menos feedback y a ayudarse unos a otros, llegando a retraerse emocionalmente de sus compañeros y clientes.

El compromiso de los líderes es el componente más importante de un programa antibullying. La autora propone estas sugerencias para ayudar a prevenir y gestionar este tipo de conductas:

I.- A LOS LÍDERES

1.- Promover el respeto. Fomentar el que todos en la organización se comuniquen entre sí de forma respetuosa y liderar con el ejemplo.

2.- Afrontar los problemas al momento. Resolver de forma agresiva los pequeños problemas. No ignorar estas conductas ni retrasar la respuesta con la esperanza de que la situación se soluciones por si sola. Normalmente continuará o empeorará.

3.- Incrementar la conciencia sobre el problema, enseñando a los empleados que estos comportamientos constituyen un problema serio. Diseñar campañas de información sobre el bullying y lo que supone y fomentar la notificación de casos.

4.- Establecer una política anti-bullying, con tolerancia cero ante estas conductas.

5.- Garantizar que la seguridad de los empleados sea la prioridad. Considerar urgente la necesidad de resolver cualquier denuncia sobre el tema.

6.- Investigar. Explorar la naturaleza y extensión del problema, recoger información y datos de todos los implicados.

7.- Actuar. Si creemos que una queja está justificada ejecutar acciones disciplinarias de acuerdo con las políticas anti-bullying establecidas. Si se considera procedente solicitar ayuda de terceras partes para ayudar en la resolución del problema.

8.- Mejorar la política anti-bullying si es necesario. Actualizar la política  para garantizar que no existen vías por las que se puede escapar el infractor y poder detener estos comportamientos.

II.- A LA VÍCTIMA

1.- Reconocer y admitir  lo que está ocurriendo, así como que no se merece ese comportamiento, que no es la fuente y causa del problema y que éste tiene que ver con la necesidad de  control del bully.

2.- Documentar. Guardar documentación detallada como registro de cada incidente. Recoger la fecha, hora, lugar, lo que ocurrió o se dijo, quién lo dijo y quién estaba presente. Guardar mensajes, notas u otros documentos enviados por el bully. Fotografiar posibles destrozos de material o equipos y guardar copias de informes u otros documentos que contradigan las acusaciones del bully.

3.- Comunicar cuál es la situación a la persona apropiada. Presentar los hechos y los documentos recogidos y un listado de los testigos del comportamiento denunciado.

4.- Actuar siguiendo instrucciones. No enfrentarse al bully en solitario. Si la decisión es que debe confrontarle, pedir al superior  o a otro compañero que nos acompañe a hablar con él. Éste normalmente negará las acusaciones , pero debemos dejar que los hechos hablen por sí mismos.

5.- Seguir los procedimientos establecidos si los esfuerzos informales no son eficaces y presentar una denuncia escrita a la organización.

III.- A LOS OBSERVADORES

1.- Tomar en serio el problema. Evitar no darle la importancia que tiene si somos testigos de este tipo de conductas por considerar que se trata de un conflicto, de una diferencia de personalidades o que alguien está divirtiéndose un poco a expensas de otro.

2.- No participar. Rechazar firmemente los intentos del bully de comprometernos con sus acciones. No reforzar las mismas con risas  y no ignorar a la víctima porque eso sea lo que el bully quiera.

3.- Informar de la situación, no hacer nada nos convierte en parte del problema.

ESTRATEGIAS ADICIONALES PARA LOS LÍDERES:

a).- Mantener los ojos y  bien abiertos y los oídos alerta. Estos comportamientos no empiezan de golpe, suelen ser procesos sutiles de intimidación y críticas en lugar de surgir en un solo evento, por lo que la víctima tarda en ser consciente.

b).- Ser proactivo. Ignorar que existe es peligroso para la salud de la organización.

c).- Poner el foco en el comportamiento, no en el bully. Namie y Namie sugieren que intentar cambiar a un bully es una tarea de locos, lo recomendable es intentar parar las prácticas de bullying, con  lo que reforzaremos nuestro liderazgo, gracias a la gratitud de numerosos (hasta el momento silenciosos) empleados.

d).- Considerar que detener el bullying es parte del trabajo de los líderes y no una cuestión privada que debe resolverse entre las partes implicadas.

e).- No crear un entorno favorecedor del bullying.

f).- Ser un modelo de comportamientos respetuosos. En muchas ocasiones lo que ocurre en niveles bajos es un reflejo de lo que ocurre en los más altos de la organización.

g).- No pensar menos de las víctimas de los bullies. Con frecuencia parece que es fácil y socialmente aceptado denigrar a las víctimas, pero debemos recordar que no tienen la culpa y no merecen que les traten así.

h).- Buscar aliados. Los bullies suelen actuar en solitario y no van a atacar a un grupo de personas que estén unidas. Si el líder ve que el bully amplía sus objetivos debe actuar de inmediato.

i).- No discutir con un bully. Éste suele buscar crear conflictos que molesten a los demás, ,por lo que no hay que responderle para no darle munición adicional para que incremente sus conducta.

j).- Denunciar la conducta a las autoridades competentes si el bully amenaza con poner a la víctima en peligro.

 

 

 

LOS TRES MALOS HÁBITOS QUE LOS LÍDERES DEBEN EVITAR

 

Graham Ward en INSEAD Knowledge del pasado 4 de enero plantea que a pesar de sus mejores esfuerzos para liderar con empatía, autenticidad y claridad con frecuencia los líderes vuelven a adoptar malos hábitos que pueden frustrar a sus equipos y dañar a sus organizaciones.

Las características de los buenos jefes son objeto de un debate continuo pero existen ciertos fundamentos  que son incuestionables como una visión clara, una estrategia bien definida y alineada, un entorno de trabajo inclusivo, estimulante y creativo y un compromiso para desarrollar a sus profesionales para que alcancen todo su potencial.

Aunque sobre el papel esto parece fácil las situaciones con frecuencia les alejan de estas conductas, como por ejemplo cuando las emociones son muy fuertes se corre el riesgo de caer en tres patrones mentales que minan nuestra efectividad y erosionan la confianza dentro de los equipos. Éstos son:

1.- EL AUTO-PROTECTOR

Estos líderes se mueven por la necesidad de la autoconservación, que se manifiesta por el distanciamiento y por la preferencia por el intelecto en lugar de por la empatía en su liderazgo. Para estos jefes mostrar vulnerabilidad se considera como un signo de debilidad. Este distanciamiento emocional crea un sentimiento de distancia y falta de compromiso entre sus seguidores.

Con frecuencia se encuentra en los sectores de la ingeniería y la ciencia, donde estos líderes deben reconocer que la vulnerabilidad no es una debilidad sino una cualidad atractiva y humana. El Papa Francisco es un ejemplo de cercanía emocional y de intento de acortar la distancia entre él y sus fieles. A diferencia de su antecesor Joseph Ratzinger se ha convertido en un hombre de la gente al tomar decisiones arriesgadas  estratégicas que rompen con la tradición y al expresarse con sinceridad y autenticidad.

2.- EL CONTROLADOR

Los líderes que tratan de controlar su resultados tratan de forma dura a sus seguidores, sus ambiciones alimentadas por el deseo de la gloria personal en lugar de por el éxito de la organización. Rápidamente son reconocidos como narcisistas y egoístas por lo que alienan a sus seguidores y les conducen hacia la falta de compromiso y abandono.

Estos líderes deben comprender que no pueden microgestionar los resultados, solo deben influir en ellos. Esto solo se puede conseguir si existe un profundo conocimiento del contexto y si las relaciones personales se nutren por el diálogo continuo con los seguidores. Este estilo de liderazgo es prevalente en startups donde la necesidad de incorporar otras mentes experimentadas en las conversaciones es evidente pero se puede considerar como una amenaza a sus egos. Un ejemplo es el caso de Steven Jobs, ya que era muy complicado trabajar con él y con su obsesión por los detalles.

3.- EL CUMPLIDOR

Este tipo de líder dedica mucho de su tiempo a “gestionar hacia arriba” y “dar patadas hacia abajo”, movido fundamentalmente por la tiranía de las elecciones y por el miedo de tomar una decisión dura que pueda erosionar su poder informal. Enfrentado a una decisión complicada estos líderes aunque conscientes del camino correcto eligen el más fácil, persiguiendo mantener la paz y seguir las instrucciones para evitar comprometer su relaciones especialmente con los superiores. Esto puede provocar confusión, conflictos sin resolver y falta de claridad entre aquellos en un nivel más bajo de la jerarquía.

Este patrón mental se ve con más frecuencia entre los jóvenes ejecutivos y se puede vencer aprendiendo a mantener conversaciones valientes sin necesidad de que lleguen a conflictos.

Cuando nos encontramos atascados en estos patrones mentales solemos estar gestionando ciegamente en lugar de liderando, confundiendo la productividad con el verdadero liderazgo y dedicamos los días a reuniones interminables, a responder correos, mandando instrucciones y formulando procesos. Curiosamente esto es una forma de evitar el trabajo. El verdadero trabajo de un líder es afrontar los asuntos complicados, con frecuencia de naturaleza estratégica, que demandan no solo la atención del líder sino, también, el esfuerzo colectivo del grupo.

Ward recomienda seguir unos pasos para convertirnos en verdaderos líderes. Éstos son:

a).- Buscar feedback, no evitarlo. Cualquier reunión con un subordinado debei ncluir la invitación para discutir lo que cada uno está haciendo bien y lo que debe mejorar. Si se hace regularmente cambiará la cultura de la organización al promover que todos los líderes en los diferentes niveles de ésta hagan lo mismo.

b).- Dedicar tiempo a la introspección y a la auto-evaluación. Aunque nos puede resultar difícil mirarnos al espejo en ocasiones. Es la forma de que nos enfrentemos a la cruda realidad. Los líderes que no son conscientes de sus pensamientos internos, motivaciones y movilizadores con más frecuencia van a actuar como sonámbulos en sus carreras dejando atrás un rastro de destrucción.

Pocos líderes dedican tiempo a reflexionar sobre sus valores clave y si éstos se alinean con las organizaciones a las que representan. Esta alineación es la llave para dejar aflorar una mayor productividad, unos profesionales más felices y una presencia como líderes más poderosa.

c).- Estimular la curiosidad. Para ello debemos crear más oportunidades de aprendizaje y desarrollo mediante conversaciones con mentores o individuos experimentados, mirando fuera del  sector para impulsar la creatividad. Dedicar momentos para una introspección silenciosa, por ejemplo en forma de meditación diaria,  es una forma de expandir nuestra mente y de ganar perspectiva.

Buscar el feedback, dedicar tiempo a la introspección y mantenernos curiosos, tiene un beneficio secundario para los líderes ya que evita que caigan en el burnout. Paradójicamente el burnout no aparece necesariamente cuando estamos muy ocupados, ya que tiende a surgir cuando nos encontramos en una situación de estancamiento psicológico y no nos sentimos estimulados.

 

CÓMO VENCER LA ENVIDIA Y LA AMBICIÓN EN EL TRABAJO

 

Manfred Kets De Vries en INSEAD Knowledge del pasado 4 de noviembre plantea que la competencia sana es natural pero que cuando se llevan al extremo  se puede transformar en una peligrosa obsesión. Las personas centradas en ser siempre las mejores con frecuencia se encuentran dominadas por una insaciable ambición y envidia, percibiendo el mundo como un campo de batalla en el que solo existen vencedores y perdedores.

Un ejemplo claro de esta tendencia destructiva la tenemos en el caso del general romano Craso, con frecuencia aclamado como el hombre más rico de Roma, que aunque poseía una inmensa fortuna y poder, estaba consumido por una insaciable sed de tener más. Esta ambición le llevó a intentar conquistar el imperio de los Partos en el año 53 AC, campaña que le costó la vida. La leyenda cuenta que al ser ejecutado los partos vertieron oro fundido en su boca, para burlarse simbólicamente de su sed perpetua de riqueza.

La combinación de avaricia y envidia, dos de los siete pecados capitales, con frecuencia conduce a resultados catastróficos. La avaricia  o el constante deseo de aventajar y acumular a toda costa está con frecuencia ligada a un sentimiento de derecho y se llega a convertir en un saco sin fondo. Los individuos muy avariciosos pueden sentirse temporalmente satisfechos con sus últimos logros, pero pronto retornan a sentirse insatisfechos y vacíos. Este inacabable círculo vicioso implica que nunca van  a gozar del sentimiento de disfrute y plenitud que buscan.

La envidia, por otro lado, se caracteriza por el descontento y resentimiento hacia aquellos que poseen lo que el envidioso desea. Estos individuos se comparan constantemente con otros y envidian su éxito, belleza, fortuna o riqueza. Perciben cualquier amenaza a su estatus o logros como una afrenta a su narcisismo. No tener lo que otros tienen amplifica sus sentimientos de baja autoestima, con frecuencia desembocando en comportamientos dirigidos a desautorizar a aquellos a los que envidian.

La avaricia y la envidia son como dos gemelos idénticos de muchas formas. Ambas son emociones complejas humanas  que ocasionan efectos psicológicos negativos severos. También están íntimamente ligadas al deseo de adquirir ya sea riqueza, posesiones, estatus o reconocimiento. Ambas, también, surgen de comparaciones sociales. La avaricia emerge cuando las personas se comparan con otras que tienen más, conduciendo a un deseo de igualar o superar a éstas. La envidia aparece cuando los individuos se comparan con aquellos que poseen lo que desean, ocasionando sentimientos de inadecuación y resentimiento.

Desde un enfoque psicológico la avaricia con frecuencia se origina por un trauma emocional o de necesidades no cubiertas, utilizando los objetos y posesiones como un sustituto de su vacío. Similarmente este vacío y sentimiento de inadecuación con frecuencia subyace en el corazón de la envidia. Los individuos movidos por la avaricia o la envidia con frecuencia carecen de hábitos que les hagan sentirse satisfechos por lo que se sienten perpetuamente insatisfechos, cegados por sus deseos.

Con moderación el deseo de riqueza, poder y estatus puede movilizar ambiciones positivas y empujar  a las personas hacia sus metas. Pero si es exagerado llevan a acciones dañinas y despiadadas. En el mundo actual, capitalista y materialista estas tendencias pueden entorpecer el logro de una vida plena y con sentido.

Para vencer a la ambición y envidia el autor recomienda seguir 6 pasos:

1.- Comprender las raíces de nuestras emociones y aceptar su presencia. De esta forma podremos dedicar tiempo a la introspección y a explorar qué es lo que está desencadenado los sentimientos de ambición y envidia.

Debemos reflexionar sobre nuestra verdadera identidad, sobre los valores que guían nuestras acciones y sobre las creencias que moldean nuestras perspectivas. Descubrir nuestras motivaciones y deseos, tanto los visibles como los ocultos nos ayudará a entender lo que está alimentando estas emociones negativas.

2.- Centrarnos en lo que importa, identificando lo que nos hace sentir bien sobre nosotros mismos. También, tener un propósito claro nos ayudará a centrarnos en lo que de verdad importa y evitar deseos innecesarios. Sobre todo debemos reconocer que acumular posesiones o compararnos con los demás no nos va a traer la satisfacción que ansiamos, ya que esa necesidad de tener más solo va a servir para intensificar los sentimientos de inadecuación.

3.- Concentrarnos en el progreso y crecimiento personal. Cada vez que surjan sentimientos negativos debemos reflexionar sobre cuál es el desencadenante, ya que entender nuestras motivaciones nos va a permitir tomar decisiones más conscientes.

Debemos trasladar nuestro foco de la ambición y la envidia hacia nuestro propio progreso y crecimiento personal, así como reconocer nuestras cualidades positivas y logros en lugar de quedar atascados en lo que nos falta o está mal.

4.- Practicar la gratitud y humildad. Intentar apreciar las cosas buenas que ya tenemos, cultivando un sentimiento de gratitud por todos los aspectos positivos de nuestras vidas, tanto grandes como pequeños. Como dijo Epicuro” Aquel que no se contenta con poco, no estará satisfecho con nada”. Desarrollar verdadera empatía hacia los demás e intentar entender sus expectativas y experiencias puede ayudar a desviar el foco de los deseos egoístas y la excesiva competitividad hacia el crecimiento y mejora personales-

La humildad es otra vía de atemperar los sentimientos de grandiosidad y de necesidad constante de tener más. Mostrar empatía y generosidad hacia aquellos que son menos afortunados que nosotros nos proporcionará mayor satisfacción.

5.- Alcanzar la plenitud ayudando a los demás. Dedicar tiempo a actividades más centradas en la comunidad, como el voluntariado, desvía nuestra atención de los sentimientos de avaricia y envidia. Pasar tiempo con personas que son menos ambiciosas y envidiosas puede ofrecernos un refuerzo positivo para distintos tipos de comportamiento.

También podemos sentir satisfacción por los logros de los demás y al compartir nuestros recursos y apoyar a los demás podemos experimentar un sentimiento vicario de gratificación y plenitud.

6.- Pedir ayuda. Si intentar gestionar la avaricia y envidia nos resulta una tarea demasiado abrumadora podemos pedir ayuda a terapeutas, coaches o grupos de apoyo. Compartir los negros sentimientos con personas de confianza puede ofrecernos perspectiva y ayuda a la hora de gestionar nuestros deseos. No olvidar que abordar estos sentimientos tiene que ser un proceso mantenido ya que cambiar hábitos y patrones mentales muy arraigados lleva su tiempo.