CÓMO LAS CREENCIAS CAMBIAN LOS RESULTADOS Y NUESTRA VIDA

 

Shawn Achor en “The power of beliefs. How strengthening seven core beliefs predicts greater success and a better life”, plantea como hemos comentado en una entrada anterior, que nuestras acciones están moldeadas por nuestras creencias aunque  éstas sean espurias.

Las supersticiones, por ejemplo, son creencias que influyen en nuestros comportamientos y, en el caso de muchos atletas profesionales, éstos piensan que les cambian sus resultados. Michael Jordan, por ejemplo, creía que sus pantalones de deporte de la universidad de Carolina del Norte (UCN) le ayudaban a ganar y cada vez que jugaba un partido con su equipo de los Bulls los llevaba debajo de los de su nuevo equipo. Como eran más largos que los de los Bulls pidió que  éstos fueran más amplios para impedir que se viesen los de la UNC, consiguiendo que cambiase la moda de los pantalones para jugar al  baloncesto. Otro ejemplo es el de Serena Williams que no se cambiaba de calcetines en un torneo si iba ganando. Por tanto, podemos pensar que igual que los placebos nos pueden hacer sentir mejor, las supersticiones pueden hacer que juguemos mejor. Las creencias moldean la realidad.

Algunas de estas creencias erróneas o defectuosas son inocuas, otras son peligrosas y , por ejemplo, pueden dañar nuestra salud como creer que fumar no tiene riesgos para nuestra salud y la de los que nos rodean, y otras pueden llegar a ser beneficiosas como en el caso de los placebos. Lo importante es ser conscientes de que la lente a través de la cual vemos el mundo va a predecir lo que va a ocurrir y tiene, por tanto, una gran influencia en nuestros éxitos futuros, bienestar y felicidad.

Lo que sabemos con certeza, basado en décadas de investigaciones es que esta lente oculta ayuda a predecir la trayectoria de nuestra vida. Es un predictor de nuestros ingresos  futuros, de la calidad de nuestras relaciones, de la amplitud de nuestros éxitos y de nuestra longevidad. Esto implica que debemos desechar, aparcar  u olvidar nuestras creencias negativas y fortalecer las que ayudan a nuestras vidas.

David Hetch, investigador del Instituto de Neurociencia Cognitiva de la Universidad de Londres, para investigar sobre el optimismo, utilizó dispositivos de seguimiento ocular con sensores que siguen la mirada y encontró que los ojos de los optimistas, y por tanto sus mentes, escaneaban inconscientemente buscando información, palabras e  imágenes positivas, mientras que los ojos de los pesimistas buscaban lo negativo.

Neurocientíficos han publicado en Nature que la dopamina no solo eleva nuestro estado de ánimo, llena nuestra mente de energía para poder perseguir las metas y aprovechar las oportunidades, Contemplar el mundo a través de una lente positiva cambia la neuroquímica de nuestro cerebro, permitiéndonos captar posibilidades percibidas. Más aún cuando nuestra mente piensa que pueden pasarnos cosas buenas asigna recursos futuros para buscar y analizar nuevas oportunidades que pueda capitalizar. Cuando asumimos que no nos van a pasar cosas buenas, no merece la pena buscarlas. El autor y profesor en Oxford ,CS Lewis defendía la idea de que hay personas que buscan milagros y los encuentran y otras que no creen en los milagros y , por tanto, nunca los ven.

Las creencias cambian nuestro camino porque cambian el camino que vemos. Con frecuencia ocurre que estamos mirando a las cosas incorrectas. Por esta razón la forma y calidad de nuestra lente importa mucho. Si la lente es optimista incrementa las posibilidades no solo de encontrar oportunidades que otros no detectan, sino que van a poder actuar en relación con ellas. El mismo mundo, creencias distintas y resultados diferentes.

Las creencias negativas también pueden cegarnos y hacer que no veamos nuestro potencial de cambio y el de los demás. La pregunta que nos tenemos que hacer es si estamos viendo claramente el mundo o fuentes como las redes sociales y los programas de noticias sensacionalistas están impidiendo que veamos aspectos importantes de nuestras vidas. En ocasiones estamos siendo alimentados con creencias negativas que son falsas pero que a pesar de ello influyen en nosotros y nos moldean. Este efecto se conoce como nocebo. Mientras el placebo es la creencia positiva que se traduce en resultados positivos, el nocebo es la creencia negativa que se traduce en resultados negativos. Y estamos inundados, en la actualidad, de nocebos.

Steven Pinker argumenta que mientras, en la actualidad, creemos que el mundo se está volviendo cada vez más oscuro y peor, esta creencia no se apoya en la realidad. Por ejemplo la pobreza extrema está en los niveles más bajos de la historia humana: el número global de personas viviendo en pobreza extrema ha descendido del 90% en 1820 a menos del 10% en la actualidad. Vivimos más que nunca, la mortalidad infantil está en mínimos históricos y la lista de hechos similares es interminable.

Nuestras fuentes de información moldean nuestra lente. Nos convertimos en aquello que escuchamos y leemos, ya que nos cambia en formas inconscientes. Un ejemplo es el síndrome del estudiante de medicina. Durante los estudios de medicina al estudiar continuamente enfermedades, inconscientemente el estudiante puede empezar a pensar que tiene los síntomas de muchas de ellas. En un estudio publicado en The Journal of Nervous and Mental Disease , el 70% de los estudiantes de medicina sentían que experimentaban síntomas de las enfermedades que estaban estudiando.

Las creencias negativas pueden alterar nuestra habilidad para crear un futuro positivo al presentar un presente catastrófico y haciendo que no podamos ver un camino hacia delante. Las creencias, por tanto, pueden transformar nuestra trayectoria para que vayamos hacia arriba o hacia abajo.  Un ejemplo de ello lo tenemos en el resultado de décadas de investigación sobre “priming” (imprimación o activación) y la amenaza de estereotipo.

Un “prime” consiste en la activación de una creencia en nuestra mente. Describe el fenómeno por el cual la exposición a un estímulo (una palabra, imagen o sonido) influye inconscientemente en nuestra respuesta o comportamiento ante un estímulo posterior.

La amenaza de estereotipo hace  referencia a la ansiedad o el rendimiento disminuido que experimenta una persona al recordar un estereotipo negativo asociado a su grupo (de género, raza, edad, etc.), lo que termina perjudicando su desempeño. Es, por tanto, un efecto psicológico por el que los individuos tienen un rendimiento bajo en una tarea cuando están “activados” por la creencia de que personas como ellos normalmente tienen un desempeño pobre en esa tarea.

Un ejemplo es el estudio de los investigadores Steven Spencer, Claude Steele y Diane Quinn, en el que en un grupo de mujeres participante en el mismo se seleccionaron aleatoriamente a la mitad y se les pidió que leyeran un artículo sobre cómo las mujeres tenían malos resultados en los tests de matemáticas. Al otro 50% se les pidió que leyeran un artículo sobre matemáticas. Ambos grupos realizaron inmediatamente después un test de matemáticas. En conjunto las mujeres que habían sido “activadas” negativamente obtuvieron peores resultados  que las que habían leído el artículo neutral.

Estas creencias falsas no operan solo en relación con el género o la raza. Si, por ejemplo, en una conferencia escuchamos que existe una nivel elevado de burnout en el trabajo , tendremos más probabilidades de empezar a mostrar señales de agotamiento. O si tenemos 50 años y leemos que las personas de cincuenta años corren más lentamente, correremos más lentamente. por tanto, deberíamos hacer una pausa y reflexionar sobre las fuentes a las que estamos expuestos, por la influencia que como vemos pueden tener sobre nosotros.

Las creencias negativas pueden ser nefastas y hasta malvadas porque al “activar” a alguien con esas creencias podemos crear comportamientos que confirmen esa creencia. Pero, las creencias positivas pueden contrarrestar y trascender un mundo negativo. Diversos estudios han mostrado que si se imprime una creencia positiva, como por ejemplo, las mujeres son buenas en matemáticas, las mujeres en dichos grupos, en los diferentes estudios obtienen mejores resultados en las pruebas de matemáticas que las de los grupos control. Por tanto no debemos olvidar lo poderosas que pueden llegar a ser las creencias positivas.

Otro hallazgo, más oculto, de estas investigaciones, es que en los estudios sobre estereotipos de amenaza en relación con las mujeres y las matemáticas, leer un artículo sobre un estereotipo negativo galvaniza e impulsa a un 10% de las mujeres para obtener mejores resultados que los que hubiesen tenido sin ese impulso. Algunas personas cuando se les dice que no van a poder hacer o lograr algo se motivan y alcanzan mejores resultados de los que hubiesen tenido en oras condiciones.

La razón por la que esto ocurre es que estas personas han fortalecido una creencia clave:  “Puedo hacer cualquier cosa si pongo mi mente en ello” y esta creencia sobre ellas mismas se muestra más fuerte que el efecto de las creencias de los demás sobre su potencial. Este tipo de creencia fortalecida sobre nosotros mismos se conoce como “creencia fundamental o distintiva” y, cuando se activa, su efecto se magnifica. Al despertar una creencia de este tipo las creencias negativas de los demás se neutralizan.

Las creencias cambian nuestra experiencia sobre el presente y la trayectoria de nuestro futuro por lo que es importante fortalecer las creencias correctas. Cuanto más conscientemente fortalezcamos las creencias adecuadas, más conscientemente estaremos diseñando nuestro futuro.

Cuando rechazamos las falsas creencias que nos frenan e impiden avanzar, nos abrimos a convertir nuestras creencias positivas verdaderas en creencias fundamentales que mejoran de forma dramática nuestras vidas, hasta en un mundo que nos puede parecer muy incierto y oscuro.

 

 

ESTRATEGIAS ANTE UN CAMBIO NO DESEADO

 

Meredith Wells Lepley, en Psychology Today del 22 de enero, propone una serie de estrategias para gestionar los cambios desde una perspectiva psicológica organizacional, ya que cuando nos enfrentamos cambios no deseados el estrés, el miedo, la ansiedad, la ira y la resistencia suelen ser reacciones comunes, pero los que imponen los cambios pueden utilizar estrategias inteligentes para ayudar a que los demás acepten y se adapten a los cambios más fácilmente y los que se enfrentan a esos cambios no bien recibidos puedan utilizar estrategias personales que les permitan gestionar esos cambios con menor estrés y ansiedad.

Investigaciones han mostrado que cuantos más cambios tengamos que abordar en una año, más posibilidades tendremos de enfermar, independientemente de que estos sean buenos o malos. En general los cambios autoimpuestos son más fáciles de gestionar porque los hemos elegido, aunque no sean fáciles de alcanzar.

Entre las reacciones más comunes que experimentamos ante los cambios impuestos, desde el campo de la psicología se han identificado las siguientes:

1.- Miedo y ansiedad.

2.- Pensamientos centrados en el peor escenario posible.

3.- Enfado e ira. Podemos pensar: “¡Esto es ridículo¡” o ”No saben lo que están diciendo”, por ejemplo.

4.- Rechazo al cambio y determinación de continuar como siempre.

5.- Aceptación de la situación y adaptación a la nueva realidad.

6.-  Emoción ante la nueva gran novedad en nuestras vidas.

7.- Abandono de la situación, buscando una nueva organización más alineada con nuestros valores y necesidades.

Los grandes cambios pueden ser muy retadores, pero los psicólogos y los gestores de cambios conocen algunas estrategias que pueden facilitar el proceso y permitir que las personas aborden los cambios con menor ansiedad y resistencia. Entre ellas:

A).- Si imponemos los cambios:

a).- Comunicar, comunicar , comunicar. No asumir que las personas han escuchado o entendido nuestras explicaciones la primera vez que las planteamos. Las personas necesitan al menos escuchar algo siete veces para que les cale.

b).- Anunciar los cambios concediéndoles  la debida importancia. Hacerlo de la forma apropiada, no intentando que pasen desapercibidos.

c).- Escuchar las preocupaciones. Pueden existir repercusiones que no han sido consideradas y que deben ser gestionadas.

d).- No endulzar el cambio. Pueden existir aspectos negativos para algunas personas y tratar de trivializarlos va a reducir su confianza en nosotros.

e).- Recordar otros cambios que han sido positivos.

f).- Comprobar regularmente, a nivel individual, el impacto de los cambios.

g).- Arreglar todo lo que podamos, intentando suavizar todo lo posible los impactos negativos.

B).- Si el cambio nos ha sido impuesto:

a).- Considerar el cambio al que nos enfrentamos y hacer un listado de todos los miedos y ansiedades que nos surgen ante él.

b).- Recordar dos o tres cambios significativos a los que nos hemos enfrentado en nuestras vidas. Hacer un listado de los temores que experimentamos y reflexionar sobre el porcentaje de esos miedos que se hicieron realidad. Lo normal es que fuese una proporción muy pequeña.

c).- Pensar que igual que los superamos podemos hacer lo mismo en la nueva ocasión.

d).- Analizar las razones por las que nos podemos estar resistiendo a los cambios y pensar si se trata del escenario más frecuente o el peor. Suele ocurrir que ante  un cambio forzado que no nos gusta  vamos directamente al peor escenario. Debemos procurar, en cambio, pensar de forma realista y crítica sobre cuál es el escenario más posible.

e).- Hacer preguntas. En ocasiones nuestra resistencia al cambio, particularmente en el caso del cambio relacionado con el trabajo, es debida a no tener toda la información. Primero debemos buscar toda la información para tener una visión completa y entender cuál es la naturaleza y razón detrás del cambio, antes de enfadarnos y rechazarlo.

f).- Buscar apoyo y recursos para ayudarnos a abordar el cambio.

Una vez que tenemos toda la información relevante y el apoyo que necesitamos para que la ansiedad se reduzca un poco, seremos capaces de pensar en una buena estrategia, reflexionando sobre todos los posibles pasos que podemos dar para avanzar en nuestra nueva realidad. Cuando hemos pensado en todas las opciones razonables debemos escoger la que consideremos mejor para nosotros y seguir adelante.

 

 

 

 

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL TODAVÍA NO NOS PUEDE REEMPLAZAR EN EL TRABAJO

 

Valery Yakubovich, director ejecutivo de Wharton Mack Institution for Innovation in Management, como recogen en Wharton at Knowledge del pasado 2 de Julio, plantea que la Inteligencia Artificial ( IA) generativa tiene todavía un largo camino por recorrer antes de que no requiera una intensiva supervisión humana, por lo que los trabajadores pueden dejar de preocuparse ante la posibilidad de ser reemplazados por IA generativa.

En un ensayo publicado en The Wall Street Journal, junto a Peter Capelli y Prasanna Tambe, sugieren que la AI creará más trabajos para las personas porque necesita la supervisión humana intensiva para producir resultados utilizables. Mantienen que el trabajo moderno es complejo y la mayor parte de los trabajos implican más aspectos de los que la IA es buena en la actualidad.

Yakubovich piensa que:

a).- Aunque la IA generativa ha avanzado con gran rapidez todavía tiene que recorrer un gran camino hasta que pueda funcionar de forma autónoma y predecible, factores clave para que sea de confianza.

b).- Modelos amplios de lenguaje (LLM) como ChatGPT son capaces de procesar mucha cantidad de datos pero no pueden diseccionarlos con exactitud y pueden conducir a la información engañosa conocida como “alucinaciones de la  IA”.

c).- Las compañías sienten aversión por el riesgo y necesitan mantener un elevado nivel de eficiencia y control para tener éxito, por lo que no van a precipitarse a despedir a sus profesionales para sustituirles por una tecnología que todavía tiene muchos problemas que solucionar.

A pesar de todas sus debilidades actuales la IA generativa se ha promocionado por su capacidad para gestionar lo que muchos consideran como comunicación “mundana” en el trabajo: la interacción online con los clientes, la producción de informes y la preparación de notas de marketing como las notas de prensa.

Yakubovich destaca que la mayor parte de las interacciones en el trabajo son comunicaciones informales y que gran parte del conocimiento de la organización es tácito y que aunque las herramientas digitales son capaces de capturar ambos nadie quiere que sus correos electrónicos o transcripciones de Zoom, por ejemplo, sean analizadas libremente por un LLM, siendo la calidad de la información extraída difícilmente verificable.

Las organizaciones tampoco quieren que la IA generativa esté involucrada en asuntos políticamente sensibles, especialmente si existen preocupaciones legales. Además muchas de ellas carecen de la estructura necesaria para manejar la tremenda cantidad de información que la tecnología es capaz de recoger, por lo que los seres humanos todavía juegan un papel muy importante en hacer que todo tenga sentido.

3 RECOMENDACIONES PARA TENER ÉXITO

 

Bill Murphy en SmartBrief on Leadership del pasado 30 de noviembre plantea que el éxito, tanto a nivel profesional como personal, requiere resiliencia y la habilidad de capear las tormentas que inevitablemente van a presentarse. La clave para construir resiliencia está en centrarnos en las áreas de nuestra vida en las que tenemos un 100% de control. Esto implica.

1.- RODEARSE DE LAS PERSONAS ADECUADAS

Si ponemos un cangrejo en un cubo, saldrá fácilmente. Pero si ponemos unos cuantos cangrejos en un cubo, no saldrá ninguno porque los demás no le van a dejar. Los cangrejos empujarán hacia abajo a cualquiera que quiera escapar. Esto es lo que se conoce como “la mentalidad del cangrejo” e ilustra perfectamente como las personas que están en nuestras vidas pueden frenarnos.

Debemos comenzar por analizar si las personas con las que pasamos más tiempo o están más cercanas a nosotros nos inspiran o nos desaniman. Pero debemos ser conscientes de que las influencias negativas pueden proceder de diferentes áreas de nuestra vida. Una vez que las identificamos resulta más fácil limitarlas o eliminarlas.

Al final atraemos a los que están en el mismo camino que nosotros o ya han llegado a dónde queremos estar. Aquellos con valores y metas alineadas con las nuestras, pero es importante que sean honestos con nosotros y que no nos rodeemos de personas que siempre nos digan lo que queremos oír, para recibir críticas sanas y constructivas que nos permitan crecer y ser mejores.

Contar con personas que entiendan lo que estamos pasando es invaluable porque cuando estamos atascados o tenemos problemas pueden ayudarnos a cambiar nuestra perspectiva.

2.- OPTIMIZAR NUESTRO ENTORNO

De esta forma eliminaremos los elementos que vayan a dificultar el logro de nuestras metas, como puede ser el caso de comida basura si queremos adelgazar o prepararemos el entorno para facilitar nuestros objetivos, como puede ser dejar lista la ropa de deporte la noche anterior si queremos correr por la mañana temprano.

3.- SER RESPONSABLES

Uno de los patrones más comunes que las personas tienen que romper es el de hacerse la víctima o buscar excusas. Para hacerlo debemos crear el hábito de ser honestos con nosotros mismos. Es natural que procuremos poner una venda sobre nuestros ojos para sentirnos mejor, pero esto lo único que hará será impedir que progresemos. Por el contrario, si aprendemos a sumir nuestra responsabilidad, para l lo bueno y para lo malo, estaremos aclarando el camino y  seremos capaces de crecer.

 

CÓMO AYUDAR A CAMBIAR LA FORMA DE PENSAR: EL MÉTODO SCHEREZADE

 

Manfred Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 11 de noviembre plantea que cambiar la forma de pensar de alguien es complicado. Con frecuencia nos encontramos ante situaciones en las que se requiere que influyamos en los demás para animarles a cambiar. Pero, alterar el comportamiento o la forma de pensar de otras personas puede ser extremadamente  difícil, por lo que de Vries sugiere emplear el método que llama de Scherezade, en recuerdo a la protagonista de “Las mil y una noches” y su estrategia para evitar morir decapitada por orden del rey, para ayudar a las personas a identificar las barreras y obstáculos que les impiden vivir vidas satisfactorias.

Este método consta de siete pasos:

1.- No imponer nuestra forma de pensar

Debemos resistir la tentación de directamente decir a la persona el camino que debe tomar. Los consejos directos pueden producir efectos indeseados como la retirada o resistencia del receptor de los mismos.

2.- Mostrar empatía y ayudar a analizar los sentimientos ambivalentes

Tenemos que procurar escuchar cuidadosamente lo que la persona dice e intentar contemplar las cosas desde su punto de vista. Al entender la fuente de sus preocupaciones e inseguridades podemos ayudar a la persona a enfrentarse a ellas y superarlas.

3.- Plantar la semilla de una duda

Buscar,  encontrar y mostrar ejemplos relevantes que ayuden a que la persona dude y reconsidere sus valore su comportamiento.

4.- Comunicar cuáles pueden ser las consecuencias

Observar el comportamiento de la persona con la que estamos tratando y demostrarle que existe una relación clara entre sus acciones y las consecuencias.

5.- Aprovechar el poder del “judo psicológico”

Éste consiste en moverse con y no contra cualquier cosa que tenga que hacerse para romper las defensas de la otra persona e influir en el resultado. Cuando un judoca desestabiliza a su oponente tiene la oportunidad de influir en el movimiento siguiente.

Por tanto, hay que evitar mostrarnos argumentativos y procurar trata a la persona de forma suave y aparentemente discreta.

El “judo psicológico” puede ser una manera efectiva de suavemente alentar a las personas, sea para que compartan su opinión, ver una nueva perspectiva o seguir un camino diferente.

6.- Dar autonomía y apoyar su transformación

Animar a la persona a explorar sus propias ideas y ayudarle a identificar comportamientos y perspectivas alternativas. Una vez ha seleccionado la forma en que quiere cambiar apoyarle para crear un plan de acción.

7.- Guiar pero no forzar el cambio

De forma muy respetuosa ayudar a la persona a que baraje las distintas opciones y confiar en su habilidad para gestionar cualquier cambio por sí misma.

Aunque no pretendamos cambiar a alguien, podemos animarle a qe examine de forma profunda sus valores, prioridades, intereses, sentimientos, estados de ánimo, deseos, sueños, miedos y recelos.

LA GRAN DESERCIÓN

 

Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Brian Hancock y Bill Schaninger en McKinsey Quaterly del pasado 13 de Julio plantean que las personas siguen abandonando sus puestos de trabajo masivamente pero las compañías siguen intentando atraer y retener el talento de la misma forma que antes.

Esta tendencia hacia la deserción no va a parar. Las personas están cambiando de trabajos y sectores, pasando de roles tradicionales a no tradicionales, retirándose de forma temprana o comenzando sus propios negocios. Están dedicando tiempo para atender a su vida privada o cogiendo años sabáticos. La “Gran Deserción” se ha convertido en la “Gran Renegociación”.  

La competición por el talento es fuerte. Para determinada categoría de trabajadores las barreras para cambiar de empleadores se han derrumbado dramáticamente. Por ejemplo en Estados Unidos, a finales de mayo del presente año,  existían 11,3 millones de puestos vacantes. Una subida notable desde los 9,3 de abril de 2021y aunque los empleadores intentan cubrir estas vacantes la ratio de abandono es un 25% superior que antes de la pandemia.

Lo que se está pudiendo observar es un desequilibrio evidente entre la demanda de talento por parte de las organizaciones y el número de trabajadores dispuestos a ofrecerlo. Los empleadores se apoyan en las palancas tradicionales para atraer y retener a los profesionales, como por ejemplo, la compensación, las oportunidades de promoción y los títulos de los puestos. Estos factores son importantes, particularmente para un amplio reservorio de trabajadores que pueden ser considerados tradicionalistas, pero la pandemia del Covid 19 ha llevado a que cada vez más personas revisen lo que esperan de sus trabajos y de su vida, lo que está creando un amplio grupo de trabajadores en activo y potenciales que están desdeñando los caminos tradicionales.

Como resultado, existe un déficit estructural en el abastecimiento de trabajadores simplemente porque ya no existe suficiente número de trabajadores tradicionalistas para cubrir todas las vacantes.

Para evitar esta situación las organizaciones tienen que intentar volver a ganar a los trabajadores no tradicionalistas. Los autores para entender mejor quiénes son los que pueden ocupar estos puestos vacantes examinaron las estadísticas económicas y laborales y realizaron una gran encuesta global para conocer mejor qué factores son los que impulsan a las personas a permanecer, abandonar o retornar a los trabajos y utilizaron analíticas avanzadas para definir segmentos específicos de la fuerza laboral.

El análisis de trabajadores de seis países se centró en los atributos del trabajo que resultan más motivadores para ellos, tanto desde una perspectiva positiva como negativa, preguntando a los participantes en la encuesta qué es lo que les puede impulsar  a abandonar el trabajo y qué les haría quedarse o regresar al mismo. Los resultados muestran que muchos profesionales desean algo más que las zanahorias habituales de la compensación económica y la promoción.

La investigación también ha servido para identificar distintos grupos de trabajadores con prioridades distintas en relación a su vida laboral. Estas diferencias muestran que las organizaciones deben adoptar un enfoque multifacético para conseguir atraer y retener el talento. Esto no significa que deban modificar su misión, valores o propósito, sino que deben exhibir diferentes facetas de su proposición de valor para los empleados a un número más amplio de trabajadores y mostrarse más creativos en sus ofertas a sus profesionales actuales y potenciales.

Desde el año pasado se están observando distintos matices en la forma en la movilidad de los trabajadores. Entre los fenómenos  que se están produciendo con más frecuencia  destacan:

a).- Redistribución. Los profesionales abandonan sus trabajos y van a trabajar con otros empleadores en sectores diferentes. Algunos sectores están perdiendo talento de forma desproporcionada, otros están luchando por atraer talento y otros están experimentando ambas situaciones.

b).- Reinvención. Muchos trabajadores que están abandonando trabajos tradicionales están adoptando formas de  trabajo no tradicional como trabajo temporal, a tiempo parcial, etc o montando sus propios negocios. De los empleados  que abandonan sus trabajos sin tener otro disponible el 47% eligen volver a formar parte de la fuerza laboral, pero solo el 29% de ellos retornan a un trabajo a tiempo completo tradicional.

c).- Reevaluación. Muchas personas abandonan el mercado laboral no para incorporarse a otros puestos, sino debido a las demandas de la vida personal como, por ejemplo, para el cuidado de niños, mayores o de ellas mismas. Estos son los profesionales que puede ser que hayan abandonado totalmente la vida laboral, contribuyendo a la disminución de talento disponible.

Aunque existe una amplia evidencia de que el descontento de los trabajadores es un fenómeno global, la situación se ha deteriorado más profundamente en determinados lugares. Por ejemplo, de los participantes en el estudio los procedentes de India en un 60% expresaban su deseo de abandonar su trabajo actual y un 49% de los de Singapur, siendo menor este deseo en los casos de los trabajadores de Australia, Canada, Reino Unido y Estados Unidos. Los participantes de los seis países mostraban un  deseo similar de tener un trabajo mejor pagado y más satisfactorio, así como la convicción de que podrían encontrar un trabajo mejor en otro lugar.

Las organizaciones ya no pueden asumir que pueden suplir a los empleados que se marchan con otros similares. Globalmente solo un 35% de los que abandonaron el trabajo en los dos últimos años se han incorporado a un nuevo trabajo en el mismo sector. En finanzas y seguros, por ejemplo, un 65% de los trabajadores han cambiado de sector o no han vuelto a incorporarse a la vida laboral. En los sectores público y social es éxodo ha sido aún mayor (72%).

La situación actual puede ser muy atractiva para muchos trabajadores y aquellos con determinadas competencias muy demandadas, como las relacionadas con las tecnologías digitales el cambio de sector es menor. Las compañías están más centradas en contratar a las personas por sus competencias más que por su experiencia en determinado sector y los profesionales con más talento y con las competencias más demandadas podrán seguir explorando opciones hasta encontrar aquella en la que encajen mejor.  

Para navegar por este nuevo campo de juego con éxito las organizaciones pueden considerar lo que los distintos segmentos de trabajadores quieren y cómo pueden lograr su compromiso, por lo que deben comprender lo que las personas valoran más o detestan más de su trabajo. La investigación realizada por los autores muestra que los líderes que no se preocupan o no inspiran son una de las causas principales de abandono, junto con una ausencia de posibilidades de desarrollo en sus carreras. La flexibilidad, por el contrario, es uno de los principales factores motivadores para quedarse.

El estudio identifica, también, cinco tipos de trabajadores:

I.- TRADICIONALISTAS

Son las personas muy orientadas hacia su carrera que aunque se preocupan por el equilibrio en la vida personal y profesional, están dispuestas a hacer sacrificios en aras de su trabajo. Se sienten motivadas para trabajar a tiempo completo, largas horas, para las grandes compañías a cambio de recibir una compensación competitiva, de promociones en su carrera  y de alcanzar un estatus en la organización.

A las organizaciones les gusta este tipo de trabajadores porque son más sencillos de encontrar con las estrategias habituales de reclutamiento y lo que éstos desean se ajusta a lo que las empresas han ofrecido históricamente a la hora de contratar y retener a sus profesionales. El problema surge porque, dada la escasez de talento,  son fácilmente atraídos por las ofertas de compañías rivales con lo que se produce una inflación en los salarios sin asegurar la permanencia de estos trabajadores.

II.- LOS BUSCADORES DE  AUTONOMÍA

Este grupo, el más amplio en el estudio, valora la flexibilidad en el entorno laboral, el trabajo con un significado y la compensación como principales motivadores. Tienden a tener de 25 a 40 años  y buscan la flexibilidad sobre cualquier otro aspecto. Atraer a esta cohorte puede ser complicado porque las organizaciones deben mostrar que lo que ofrecen es mejor que lo que ellos han creado para sí mismos (start- ups, por ejemplo, por lo que deben facilitarles la libertad y el propósito al que aspiran, junto a una retribución que supere la que han obtenido por su cuenta.

También pueden ofertar trabajo modular, definiendo tareas significativas que pueden ser abordadas individualmente, con mayor libertad horaria para su cumplimiento o gestionando por resultados en lugar de a través de actividades, incrementando la responsabilidad sobre el impacto pero dejando que los trabajadores y sus equipos decidan cómo y cuándo se realiza la tarea.

III.- LOS CUIDADORES

Son los trabajadores que han tenido que dejar el trabajo por cuidar a alguien. Los miembros de este grupo están motivados por la compensación, pero, también, tienen una constelación de prioridades para retornar al trabajo como la flexibilidad horaria y de lugar de trabajo, el apoyo a su bienestar y salud, tanto suya como de su familia y el desarrollo de carrera.

La edad predominante de este grupo oscila entre los 18 y 44 años, siendo más mujeres que hombres, teniendo hijos a su cargo o algún otro familiar. Las personas en esta categoría están dispuestas a ofrecer su tiempo y talentos a compañías que acepten que trabajen de acuerdo con sus propias agendas. En muchos casos pueden aceptar si se les ofrecen opciones de trabajo a tiempo parcial, semanas laborales de 4 días, horarios flexibles, etc.

Muchas organizaciones reconocen que este creciente grupo de trabajadores potenciales y están respondiendo a sus demandas, por ejemplo normalizando e incrementando la utilización del permiso parental y ofreciendo a los padres una mayor flexibilidad en las vacaciones escolares.

IV.- LOS IDEALISTAS

Suelen ser jóvenes, con edades comprendidas entre 18 a 24 años. Muchos son estudiantes o trabajadores a tiempo parcial. No suelen tener cargas familiares, ni hipotecas u otras responsabilidades y buscan flexibilidad, desarrollo de carrera y de su potencial, un trabajo con un propósito y una comunidad de personas de apoyo de confianza. La compensación se encuentra en un puesto bajo en su lista de prioridades.

Para atraerles las organizaciones deben ofrecer flexibilidad, pero deben demostrar, también, su disposición para invertir en su desarrollo y crear una cultura que conceda gran importancia al significado y propósito. Valoran la diversidad en el entorno laboral. Y agendas de trabajo flexibles que les permitan seguir con su formación.

V.- LOS RELAJADOS

Este grupo está formado por una mezcla de profesionales que se han jubilado, de aquellos que no buscan trabajo y de aquellos que pueden plantearse retornar a un trabajo tradicional si les ofrecen las circunstancias adecuadas.

Como muchos de los que se retiraron durante la pandemia, muchos de ellos, han completado sus carreras tradicionales y pueden no necesitar más dinero para vivir bien, por lo que van a demandar algo más que una propuesta convencional de valor para retornar a la fuerza laboral, como la promesa de un trabajo con un significado. Al comprender los prejubilados y los jubilados que todavía tienen muchos años productivos por delante representan el segmento más amplio de la fuerza laboral latente. Las compañías que han mantenido una relación positiva con los profesionales de este grupo que han perdido deben buscar fórmulas para encontrar el equilibrio que pueda hacer que sigan colaborando con ellas.

 

 

EL PODER DE "REPENSAR"

 

Adam Grant, como conclusión de su libro  “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que hemos comentando en varias entradas anteriores, plantea seguir las siguientes recomendaciones  para mejorar nuestras habilidades para “repensar”, en relación con:

I.- “REPENSAR”  A NIVEL INDIVIDUAL

1).- Desarrollar el hábito de volver a pensar:

a).- Pensar como un “científico”. Cuando comencemos a formarnos una opinión debemos resistir la tentación de hacerlo en modo “predicador”, “fiscal” o “político”. Considerar nuestra perspectiva emergente como una hipótesis y confirmarla con datos.

b).- Definir nuestra identidad en términos de valores y no de opiniones. Es más fácil evitar atascarnos en nuestras creencias pasadas si no nos sentimos ligadas a ellas como parte de nuestro concepto actual de nosotros mismos. Debemos vernos como alguien que valora la curiosidad, el aprendizaje, la flexibilidad mental y la búsqueda del conocimiento.

c).- Buscar información que vaya contra nuestras opiniones. Podemos luchar contra el sesgo de confirmación o neutralizar filtros,  por ejemplo,  si activamente nos enfrentamos con ideas que cuestiones nuestras presunciones. Una buena forma de empezar consiste en seguir a personas que nos hagan pensar aunque estemos con frecuencia en desacuerdo con ellas.

2).- Calibrar nuestra confianza en nosotros mismos:

a).- Evitar quedarnos atascados en la cima del “Monte de los Estúpidos”. No confundamos la competencia con la seguridad en nosotros mismos. El efecto Dunning – Kruger  (las personas con menos habilidades, capacidades y conocimientos tienden a sobrestimar las capacidades y conocimientos que realmente tienen), es un buen recordatorio de que cuanto mejor nos creamos que somos, mayor es el riesgo de que nos estemos sobreestimando y mayores son las posibilidades de que dejemos de mejorar. Para evitar el exceso de confianza sobre nuestro conocimiento podemos reflexionar sobre cómo podemos explicar un tema determinado.

b).- Aprovechar los beneficios de la duda. Cuando nos encontremos cuestionando nuestra capacidad tenemos que reformular la situación y considerarla como una oportunidad de crecimiento. Podemos tener confianza en nuestra capacidad para aprender mientras nos cuestionamos cómo solucionamos actualmente los problemas. Saber lo que no sabemos es con frecuencia el primer paso para llegar a ser experto en algo.

c).- Contemplar los beneficios y alegría de estar equivocado. Cuando veamos que hemos cometido un error debemos considerarlo como una señal de que hemos descubierto algo nuevo. No tenemos que temer reírnos de nosotros ya que nos ayuda a centrarnos más en mejorar que en demostrar lo que ya somos.

3).- Invitar a los demás a cuestionar nuestro pensamiento:

a).- Aprender algo nuevo de cada persona que conozcamos.  Cada persona sabe algo mejor que nosotros. Podemos preguntar a las personas sobre qué han estado repensando recientemente o comenzar una conversación sobre las veces en que hemos cambiado de opinión el año pasado.

b).- Construir una red de críticos. Es útil tener personas que nos animen pero también necesitamos críticos que nos cuestionen. Una vez que hayamos identificado a las personas que son nuestros críticos más sensatos debemos invitarles a que cuestionen nuestro pensamiento. Para asegurarnos de que saben que estamos abiertos a opiniones distintas debemos decirles que agradecemos sus comentarios.

c).- No procurar evitar el conflicto constructivo. Los desacuerdos no tienen que ser desagradables. Aunque los conflictos de relación suelen ser contraproducentes los conflictos de tarea pueden ayudarnos a repensar. Podemos intentar formular los desacuerdos como debates para que las personas los enfoquen de un modo más intelectual y menos personal.

II.- “REPENSAR” A NIVEL INTERPERSONAL

1).- Hacer preguntas más adecuadas:

a).- Practicar el arte de la escucha persuasiva. Cando estamos intentando abrir las mentes de los demás frecuentemente lo conseguiremos mejor si escuchamos en lugar de hablar. Para mostrar nuestro interés en ayudar a las personas a cristalizar sus propias ideas y descubrir sus propias razones para cambiar podemos hacer preguntas.

b).- Preguntar cómo mejor que por qué. Cuando las personas describen las razones por las que mantienen puntos de vista extremos con frecuencia están intensificando su compromiso con éstos. Cuando procuran explicar cómo convertirán sus ideas en realidades con frecuencia se dan cuenta de los límites de las mismas y empiezan a matizar algunas de sus opiniones.

c).- Preguntar qué evidencias les pueden hacer cambiar su forma de pensar. No podemos forzar a las personas a que estén de acuerdo con nosotros. Suele ser más eficaz el indagar qué es lo que les puede hacer abrir sus mentes y ver si les podemos convencer bajo sus propios términos.

d).- Preguntar a las personas cómo han llegado a formar una opinión determinada. Muchas de nuestras opiniones así como de  nuestros estereotipos son arbitrarios ya que los hemos desarrollado sin contar con datos rigurosos ni tras una profunda reflexión. Para ayudar a las personas a reevaluar podemos sugerirles que consideren cómo creerían en cosas diferentes si hubiesen nacido en otro momento o en otro lugar.

2).- Enfocar los desacuerdos como “bailes”, no como “batallas”:

a).- Reconocer el terreno común. Un debate tiene que ser como una danza, no como una guerra. Admitir los puntos de convergencia no nos hace más débiles, sino que muestra que estamos dispuestos a negociar sobre lo que es cierto y motiva a la otra parte a considerar nuestros puntos de vista.

b).- Recordar que menos con frecuencia es más. Si buscamos excesivas diferentes razones para apoyar nuestra causa podemos lograr que nuestra audiencia se ponga a la defensiva y que rechace todo nuestra argumentación basándose en los puntos menos importantes. En lugar de diluir nuestro argumento debemos apoyarnos en nuestros puntos más consistentes.

c).- Reforzar la libertad de elección. En ocasiones las personas se resisten no porque rechacen nuestro argumento sino porque no les gusta el sentimiento que les genera de ser controlados. En estos casos ayuda el respetar su autonomía al recordarles que depende de ellos el escoger aquello en lo que creer.

d).- Mantener una conversación sobre la conversación. Si las emociones son muy fuertes es conveniente redirigir la discusión hacia el proceso. También, como el negociador experto que comenta sobre sus sentimientos y evalúa su comprensión de los sentimientos de la otra parte, podemos, en ocasiones, avanzar si manifestamos nuestra frustración o decepción y preguntamos a los demás si la comparten.

III.- “REPENSAR” A NIVEL COLECTIVO

1).- Mantener conversaciones más matizadas:

a).- Complejizar los temas más polémicos. Siempre existen más de dos caras de una historia.  En lugar de tratar los asuntos polarizados como las dos caras de una moneda debemos contemplarlos a través de las numerosas lentes de un prisma. Ver los distintos tonos del gris puede hacer que nos mostremos más abiertos.

b).- No evitar ni huir de las contingencias ni de las alertas. Reconocer afirmaciones que pueden estar en competencia o resultados conflictivos no sacrifica nuestra credibilidad. Es una forma eficaz de mantener la atención d ela audiencia mientras fomenta la curiosidad.

c).- Expandir nuestro rango emocional. No tenemos que eliminar la frustración o la indignación para mantener conversaciones productivas. Lo que tenemos que hacer es mezclarlas con otra serie de emociones y, por ejemplo, intentar mostrar cierta curiosidad o admitir sentirnos confusos o ambivalentes.

2).- Enseñar a los niños a “repensar”:

a).- Mantener una discusión semanal para romper mitos. Es más fácil desmontar creencias falsas en la infancia y es una buena forma de enseñar a los niños a que vayan sintiéndose cómodos al “repensar”. Se puede escoger un  tema diferente cada semana, como por ejemplo los dinosaurios o el espacio exterior.

b).- Invitar a los niños a crear distintas versiones de una historia y a buscar feedback de los demás. Crear diferentes versiones de un dibujo o de una historia ayuda a que los niños aprendan el valor de revisar sus ideas. Obtener información de los demás sirve para que sean conscientes de que pueden ir evolucionando y que no tienen que alcanzar la perfección al primer intento.

c).- Dejar de preguntar  a los niños qué quieren ser de mayores. No tienen que definirse a sí mismos en términos de una carrera. Una sola identidad puede cerrar la puerta a otras alternativas. En lugar de intentar limitar sus opciones debemos ampliar sus posibilidades. No tienen que ser una cosa, pueden hacer muchas.

3).- Crear organizaciones que aprenden:

a).- Abandonar las mejores prácticas. Éstas sugieren que las mejores prácticas ya están realizándose. Si queremos que las personas sigan “repensando” sobre la forma en que trabajan, es mejor adoptar la responsabilidad sobre los procesos y mantenernos buscando la forma de mejorarlos.

b).- Garantizar la seguridad psicológica. En las culturas de aprendizaje las personas tienen confianza en que pueden cuestionar y desafiar  el estatus quo sin ser castigadas por ello. La seguridad psicológica con frecuencia comienza si los líderes empiezan a ser ejemplo de humildad.

c).- Mantener un registro para “repensar”. No evaluar las decisiones basándonos solo en los resultados, se debe hacer un seguimiento de cómo se han considerado las distintas opciones durante el proceso. Un mal proceso con un buen resultado es fruto de la suerte. Un buen proceso con un mal resultado puede a veces considerarse una experiencia interesante.

4).- Mantenernos abiertos a la posibilidad de “repensar” nuestro futuro:

a).- Prescindir de los planes a diez años. Lo que nos interesó el pasado año puede aburrirnos este año. Las pasiones se desarrollan no solo se descubren. Planificar solo un paso hacia delante nos puede mantener abiertos a “repensar”.

b).- “Repensar” nuestras acciones no solo nuestro entorno. Conseguir construir un propósito con frecuencia comienza con acciones que incrementan nuestro aprendizaje o nuestras contribuciones a los demás.

c).- Reservar tiempo para volver a pensar. No solo debemos dedicar tiempo para aprender, también, tenemos que reservar tiempo para desaprender y “repensar”.