CÓMO CONSTRUIR UNA CULTURA DE APRENDIZAJE

 

Adam Grant, en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que “repensar” no es solo una habilidad individual, sino que depende en gran medida en la cultura de la organización y se va a presentar con más frecuencia si ésta es de aprendizaje, donde el crecimiento sea el valor central y los ciclos de repensar sean una rutina. En las culturas de aprendizaje la norma es que las personas sean conscientes de lo que no saben, cuestionen las prácticas existentes y mantengan curiosidad e interés por probar nuevas rutinas. Las evidencias muestran que en las culturas de aprendizaje las organizaciones innovan más y cometen menos errores.

Hace unos años una ingeniera reconvertida en profesora de management Amy Edmondson comenzó a preocuparse por la prevención de los errores médicos. Para ello comenzó por entrevistar a los profesionales de un hospital para conocer el grado de seguridad psicológica que experimentaban en sus equipos (si podían asumir riesgos sin el miedo de ser castigados por ello). Luego reunió los datos sobre una serie de errores médicos cometidos por cada equipo, rastrando los que tuvieron resultados más serios, como es el caso de las dosis potencialmente fatales al suministrar los fármacos equivocados. Encontró, para su sorpresa, que cuanto más psicológicamente seguro se sentía un equipo más tasas de errores cometía.

La explicación parecía orientarse hacia una excesiva complacencia dentro de los equipos debido a la seguridad psicológica. Cuando la confianza arraiga profundamente en un equipo, sus miembros puede que no sientan la necesidad de cuestionar a sus compañeros o de revisar su propio trabajo.

Pero Edmonson enseguida reconoció una gran limitación en los datos con los que había trabajado: los errores eran notificados por aquellos que los cometían. Para obtener una medida no sesgada de los errores utilizó a un observador encubierto a las unidades. Cuando analizó los nuevos datos estos mostraron que los equipos con mayor grado de seguridad psicológica eran los que notificaban más errores pero cometían menos errores. Al admitir libremente sus fallos eran capaces de identificar la causa de los mismos y eliminarlos. Por el contrario en los equipos psicológicamente inseguros las personas ocultaban sus errores para evitar penalizaciones, lo que dificultaba el diagnóstico de las causas raíz y la prevención de futuros problemas, con lo que seguían repitiendo los mismos fallos.

Desde entonces las investigaciones sobre la seguridad psicológica han florecido. Por ejemplo en el proyecto Aristóteles de Google para descubrir los factores que distinguían a los equipos de alto rendimiento el más importante se observó que no era quién componía el equipo sino la seguridad psicológica que había en el mismo.  

En los últimos años la seguridad psicológica se ha convertido en una frase de moda en muchos entornos laborales, pero aunque los líderes pueden entender su significado, con frecuencia, malinterpretan lo que es exactamente y cómo crearla. Edmonson advierte que no se trata de relajar estándares, ni hacer que las personas estén cómodas, ni ser siempre agradables u ofrecer halagos indiscriminados. Consiste en promover un clima de respeto, confianza y actitud abierta en el que las personas pueden plantear sus dudas y sugerencias sin miedo a las represalias, lo que constituye el fundamento de una cultura de aprendizaje.

En las culturas centradas en el desempeño el énfasis en los resultados con frecuencia mina la seguridad psicológica. Cuando vemos que las personas son castigadas por sus errores, nos preocupamos por probar nuestra competencia y por proteger nuestras carreras. Aprendemos a limitar nuestros comportamientos y nos “mordemos la lengua” para no verbalizar nuestras preguntas y preocupaciones. En ocasiones, esto es debido a la distancia con el poder que nos lleva a temer cuestionar a los máximos directivos de la organización.  La presión para mostrar nuestra conformidad con la autoridad es real y aquellos que osen desviarse corren el riesgo de obtener una respuesta negativa. En las culturas centradas en el desempeño, también, nos censuramos a nosotros mismos en presencia de expertos que parece que conocen todas las respuestas, especialmente si carecemos confianza en nuestros propios conocimientos.

SEGURIDAD PSICOLÓGICA
CUANDO ESTÁ PRESENTE	CUÁNDO ESTÁ AUSENTE
Los errores son oportunidades de aprendizaje	Los errores se consideran como amenazas a sus carreras
Los profesionales están dispuestos a asumir riesgos y a equivocarse	Los profesionales no están dispuestos a arriesgarse
Los profesionales defienden sus ideas en las reuniones	Los profesionales guardan sus ideas para sí mismos
Los profesionales comparten sus esfuerzos	Los profesionales solo comparten sus fortalezas
Los profesionales confían en sus compañeros y en sus supervisores	Los profesionales temen a sus compañeros y supervisores
Los profesionales sienten que pueden destacar y ser reconocidos	Los profesionales sienten que “sus cabezas pueden ser cortadas”

 

La pregunta que debemos hacernos con frecuencia a nosotros mismos y a los demás es: ¿Cómo sabemos? Su poder radica en su franqueza al ser una forma de expresión, sin ningún juicio asociado, de duda y curiosidad que no pone a nadie a la defensiva.

Hace unos años el autor fue llamado por los líderes de  la Fundación Bill y Melinda Gates para ver si les podía ayudar para crear seguridad psicológica en la fundación. Éstos estaban preocupados por si la presión por presentar análisis irrefutables estaba desanimando a los profesionales a la hora de asumir riesgos, por lo que se agarraban a estrategias seguras de progreso incremental en lugar de arriesgarse a realizar experimentos osados que podían tener un mayor impacto a la hora de abordar algunos de los problemas más fastidiosos del mundo.

Cambiar la cultura de una organización completa puede resultar un reto abrumador, mientras que cambiar la cultura de un equipo es más sencillo. Comienza modelando los valores que queremos promover, identificando y alabando a los que los ejemplifican y construyendo una coalición de compañeros comprometidos con el cambio.

El consejo estándar para los directivos para la creación de seguridad psicológica es que sean un modelo de actitud abierta y de inclusión, que pidan feedback sobre cómo pueden mejorar. Para probar su eficacia Grant ha realizado estudios planteando 2 enfoques:

a).- En muchas compañías se asignaba aleatoriamente a una serie de directivos  que pidiesen críticas constructivas a sus equipos. En las siguientes semanas los equipos notificaban mayor nivel de seguridad psicológica, pero este efecto no era duradero. Algunos directivos que pedían feedback no estaban contentos con lo que escuchaban y se ponían a la defensiva. Otros pensaban que el feedback era inútil o que no se podía tener en cuenta, lo que no les animaba a seguir solicitando feedback de sus equipos y los equipos, por tanto, tampoco querían seguir ofreciendo feedback.

b).- Otro grupo de directivos adoptó un enfoque diferente, uno que tenía un efecto menos inmediato en la primera  semana pero que conducía a ganancias sostenibles sobre seguridad psicológica un año más tarde.En lugar de pedirles que buscasen feedback se les encargó que compartiesen sus experiencias pasadas al recibir feedback y sus futuros objetivos de desarrollo. El autor aconsejó a los directivos que contasen a sus equipos alguna experiencia en la que se beneficiaron de la crítica constructiva  e identificasen las áreas en las que estaban trabajando para mejorar en el momento actual.

Al admitir algunas de sus imperfecciones en voz alta los directivos demostraban que podían aceptar y mantenerse abiertos al feedback. Normalizaban la vulnerabilidad , logrando que sus equipos se sintiesen más cómodos al reconocer sus propios esfuerzos. Los profesionales ofrecían un feedback más útil porque sabían las áreas que sus directivos querían mejorar. Esto motivaba a los directivos a instaurar prácticas que mantuviesen sus puertas abiertas: charlas con un café para plantear cualquier cuestión, reuniones semanales individuales o reuniones mensuales con el equipo en el que cada miembro compartiese su desarrollo, por ejemplo.

La creación de seguridad psicológica no puede ser un hecho aislado o una tarea a tachar en una lista de cosas que hacer. Al discutir sus debilidades muchos de los directivos del  estudio se sentían incómodos y ansiosos al principio. Muchos de los miembros de sus equipos se sentían sorprendidos por la vulnerabilidad manifestada y no sabían cómo reaccionar. Algunos se mostraban escépticos ya que pensaban que sus jefes podían estar buscando alabanzas o comentarios que les hiciesen parecer buenos. El cambio solo se producía con el tiempo cuando los directivos demostraban repetidamente humildad y curiosidad.

En el caso de la Fundación Gates Grant quería ir un paso más adelante y en lugar de procurar que los directivos comentasen  a sus propios equipos la forma en que habían sido previamente criticados propuso que los altos directivos compartiesen sus experiencias con toda la organización. Melinda Gates se ofreció a ser la primera en participar. Su  equipo recopiló, para ello, críticas de encuestas al personal y las imprimió en unas tarjetas que mostraron a Melinda Gates en directo frente a una cámara para que las leyera y ver su reacción y respuesta. Posteriormente para medir el impacto seleccionaron aleatoriamente tres grupos de empleados,  unos visionaron esta grabación, otros un vídeo de Melinda explicando la cultura que quería crear y otro de control. El primer grupo se vió que era el que tenía una mayor al aprendizaje ya que se sentían más inspirados a mostrar sus debilidades y a trabajar para superarlas.

Se necesita tener seguridad en uno mismo para mostrar humildemente que somos una obra en progreso y que nos preocupamos por mejorar. Si este patrón mental se extiende por toda la organización puede ofrecer a los profesionales el coraje y la libertad para expresar sus ideas.  Pero los patrones mentales no son suficientes para transformar una cultura. Aunque la seguridad psicológica erradica el miedo de cuestionar la autoridad no necesariamente nos motiva para cuestionar esa autoridad. Para construir una cultura de aprendizaje necesitamos crear un tipo especial de responsabilidad que conduzca a que las personas vuelvan a pensar sobre las buenas prácticas en su organización.

En las culturas de desempeño los profesionales se aferran a las buenas prácticas. El riesgo es que una vez que hemos declarado que una rutina es la mejor se puede congelar en el tiempo. Predicamos sobre sus virtudes y dejamos de cuestionar sus vicios, no sintiendo curiosidad por detectar dónde es imperfecta y dónde se puede mejorar. El aprendizaje organizacional debe ser una actividad continuada pero las mejores prácticas implican que se ha llegado a un punto final y que ya no es necesario.

Centrarse en los resultados puede ser bueno para el desempeño en el corto plazo pero puede ser un obstáculo para el aprendizaje a largo plazo. Los investigadores sociales han encontrado que si solo se responsabiliza a las personas de si los resultados son un éxito o un fracaso éstas seguirán manteniendo cursos de acción incorrectos. Alabar y recompensar  exclusivamente los resultados resulta peligroso porque nutre el exceso de confianza en estrategias pobres, incentivando a las personas a seguir haciendo las cosas como las han hecho siempre. Los profesionales solo cuando un decisión de alto impacto va horriblemente mal están dispuestos a parar y reexaminar sus prácticas.

No tendríamos que esperar a que algo vaya mal para determinar si una decisión era acertada ya que al tiempo que se analizan las responsabilidades por los resultados se puede hacer, también, del proceso evaluando con cuanto cuidado se han considerado distintas opciones a la hora de tomar decisiones. Un buen proceso se basa en una reflexión profunda y en repensar, permitiendo a las personas expresar opiniones independientes. Investigaciones muestran que cuando tenemos que explicar los fundamentos de nuestras decisiones en tiempo real pensamos de forma más crítica y procesamos las posibilidades con mayor rigor.

La responsabilidad sobre los procesos puede parecer lo contrario a la seguridad psicológica , pero son conceptos independientes. Amy Edmonson ha encontrado que cuando existe seguridad psicológica sin responsabilidad las personas tienden a mantenerse en sus zonas de confort y cunado existe la responsabilidad pero no la seguridad psicológica la personas tienden a mantenerse silenciosas en una zona de ansiedad. Al combinar las dos se crea una zona de aprendizaje.