miércoles, 27 de noviembre de 2024

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL (IA) GENERARÁ GRANDES CEO´s O ZOMBIES

 


Winston Thomas en Digital&Workforce Trends del pasado 25 de noviembre plantea que la IA generativa actual no solo ofrece datos, sino decisiones. Se va a convertir en el instrumento más potente para un CEO y potencialmente en el motivo de su caída, ya que la IA generativa se puede considerar como una espada de dos filos, capaz de lanzar la organización hasta lo más alto y mandarla directamente al caos.

La intuición humana no puede competir con las capacidades analíticas de la IA, especialmente en la toma de decisiones bajo presión. La IA generativa la están utilizando actualmente los CEO´s para:

1.- Reconocimiento de patrones superhumano, ya que es capaz de analizar simultáneamente décadas de tendencias de mercado, identificar patrones que somos incapaces de detectar y simular cientos de futuros potenciales para el negocio.

2.- Objetividad implacable, ya que ofrece análisis sin prejuicios que pueden validar los instintos o cuestionar las presunciones del CEO antes de cometer un error costoso. Puede plantearse en este caso la pregunta de si la IA generativa va a servir para crear mejores CEO´s o simplemente unos con mayor aversión al riesgo.

3.- Viaje en el tiempo estratégico, ya que sus capacidades de planificar escenarios permiten ver las implicaciones a largo plazo de las elecciones actuales.

El peligro es que la IA generativa  termine minando el liderazgo entre otras razones por:

a).- La trampa de la automatización: la eficiencia seductora de la IA puede convertir a líderes visionarios en managers de proceso glorificados. Cuando dejamos que los algoritmos tomen todas las decisiones no estamos liderando, estamos manteniendo.

b).- La desconexión humana. Una dependencia excesiva en las aportaciones de la IA puede crear una distancia peligrosa entre el CEO y sus profesionales, ya que éstos necesitan un líder, no un intérprete de datos. Investigaciones muestran que una dependencia extrema en la IA puede promover un estilo de liderazgo frio y mecánico que mata la innovación y aleja al talento. Surge por tanto la pregunta de qué define a un CEO de éxito en la era de la IA: alguien que puede dar entrada a un algoritmo de forma experta o alguien que conoce en profundidad el mercado y los clientes a nivel personal.

c).- El campo de minas ético. Cada decisión movida por la IA deja un rastro digital. En una era de un escrutinio cada vez mayor hay que plantearse si se van a poder defender las decisiones de la IA si afectan a la vida de las personas.

No hay que olvidar que el liderazgo, también, consiste en construir relaciones, asumir riesgos calculados e inspirar al equipo y es en esto en lo que la IA puede convertirse en un apoyo peligroso.

La IA generativa está aquí para quedarse por lo que debemos saber cómo aprovechar sus ventajas sin caer en sus trampas y para ello debemos:

1.- Lograr un equilibrio, utilizando la IA generativa para hacer aquello que hace mejor: analizar vastos conjuntos de datos e identificar patrones., pero reservando el juicio humano para aquello que no hace tan bien: entender el contexto, empatizar y tomar decisiones matizadas que consideren el elemento humano. El futuro pertenece a los líderes que puedan mezclar adecuadamente la intuición humana con las perspectivas de la IA.

2.- Potenciar la transparencia siendo abiertos sobre su rol en el proceso de toma de decisiones. Utilizarla para ampliar no reemplazar nuestro pensamiento estratégico.

3.- Crear una cultura conocedora de la IA. Promover un entorno en el que se estimule el cuestionamiento de las conclusiones de la IA y donde la creatividad se amplíe con las perspectivas de la IA en lugar de ser reprimida por ellas. Esto asegurará que los que toman decisiones no van a seguir ciegamente datos potencialmente cargados de prejuicios o equivocados.

La cuestión radica en cómo incorporar la IA, manteniendo el lado humano. Los mejores líderes en la era de la IA generativa no van a ser aquellos que tomen decisiones fundamentadas en la IA, serán aquellos que sepan cuando confiar en la máquina y cuándo confiar en su humanidad interna.

 

domingo, 24 de noviembre de 2024

SUPERCOMUNICADORES: LA IMPORTANCIA DE LA RISA Y DE LAS SEÑALES NO VERBALES

 


Charles Duhigg en “Supercommunicators. How to unlock the secret of lenguaje connection”, que estamos comentando , plantea que es crucial para una audiencia “escuchar” los sentimientos de un personaje, aunque sus emociones no se estén manifestando en voz alta. Daniel Goleman mantiene que: “Las emociones de las personas raramente las expresamos con palabras. La clave para intuir los sentimientos de los demás es la habilidad para “leer” los canales no verbales: tono de voz, gestos, expresión facial, etc”.

Desde la infancia, antes incluso de aprender a hablar, vamos absorbiendo cómo inferir las emociones de los demás a través de sus comportamientos, tales como su lenguaje corporal, sus inflexiones vocales, miradas, gesticulaciones, suspiros y risas. Al crecer , sin embargo, esta capacidad puede atrofiarse. Comenzamos a prestar cada vez más atención a lo que las personas dicen, en lugar de  a lo que hacen, hasta el punto de que podemos dejar de percibir señales no habladas. El lenguaje hablado es muy rico en información, es fácil apoyarse y creer en él, por lo que nos puede llevar a ignorar pistas de que la otra persona puede estar, por ejemplo, preocupada, tales como los brazos cruzados, la mirada abatida, etc, y centrarnos más en sus palabras cuando dicen: “No es nada, estoy bien”.

Algunas personas, sin embargo, tienen talento para detectar emociones, hasta cuando no son expresadas verbalmente. Muestran un grado de inteligencia emocional que parece que les ayuda a escuchar lo que no se dice, son, por ejemplo, los amigos que parece que intuyen que nos sentimos mal , aunque no digamos nada o los jefes que detectan cuando es necesaria una palabra amable. Muchas investigaciones sobre el tema, en los últimos años, están mostrando que esta es una habilidad que se puede desarrollar y que podemos aprender a identificar las señales no verbales que revelan las verdaderas emociones de las personas y a usar estas pistas para entender cómo se están sintiendo.

En la década de los ochenta del pasado siglo, Terence Mc Guire, psiquiatra, era el responsable principal del screening de las personas que aspiraban a ser astronautas en la NASA, evaluando su posible resistencia al estrés del espacio. Hasta ese momento los astronautas pasaban poco tiempo en el espacio, pero en 1984 el presidente Reagan ordenó a la NASA que empezase a preparar una estación internacional espacial donde las personas pudiesen vivir hasta un año. Esto implicaba la necesidad de nuevas pruebas de evaluación psicológica y Mc Guire pensó que había llegado el momento de valorar la inteligencia emocional. Este concepto estaba en ese momento empezando a ser definido por dos psicólogos de la Universidad de Yale que argumentaban que existía “una forma de inteligencia social que comprende la habilidad de monitorizar nuestros propios sentimientos y los de los demás”. Las personas con inteligencia emocional saben cómo construir relaciones y empatizar con sus compañeros, así como regular sus propias emociones y   las de aquellos que los rodean.

La NASA necesitaba personas que pudiesen controlar sus emociones (habían tenido recientemente problemas y experiencias negativas en algunas misiones debido a la falta de control emocional de los astronautas durante las mismas), que  fuesen sensibles a las emociones de los demás y pudiesen conectar con sus compañeros aunque las tensiones fuesen elevadas y estuviesen encerrados en un espacio reducido en medio del espacio.

Mc Guire se encontró ante el problema, a la hora de evaluar candidatos, de que casi todas las evaluaciones psicológicas de los aspirantes eran muy similares. Independientemente de los tests realizados, no podía meterse con la profundidad suficiente en las mentes de los candidatos para imaginar cómo podrían responder éstos durante una misión de seis meses en el espacio o en un momento de tensión. Decidió comenzar a revisar las entrevistas grabadas de los últimos 20 años  buscando señales que podían haberle pasado inadvertidas, que diferenciasen a los más emocionalmente inteligentes. Tenía acceso a los registros personales por lo que pudo observar quienes, entre los seleccionados, se habían convertido en líderes fuertes y quiénes habían fracasado.

Durante esta revisión detectó algo que no había visto con anterioridad: algunos de los candidatos reían de manera diferente.  La risa es un ejemplo de una verdad básica relativa a la comunicación emocional: “Lo que es importante no es solo tener la capacidad de escuchar los sentimientos de los demás, es importante también mostrar que los hemos escuchado. La risa es una forma de probar que hemos escuchado cómo se siente alguien”.

En la mitad de la década de los ochenta, pocos años antes de que MC Guire comenzase a buscar formas nuevas de evaluar a los candidatos a astronautas, Robert Provine, psicólogo en la Universidad de Maryland, había comenzado a investigar cuándo y por qué se ríen las personas. Su primera hipótesis era que lo hacían porque encontraban algo divertido, pero pronto se dio cuenta de que esto no era correcto. En American Scientist publicó que habían encontrado que la mayor parte de las risas durante las conversaciones no surgían como respuesta ante intentos estructurados de humor, tales como bromas o historias (menos del 20% en sus estudios). Las personas reían porque querían conectar con la persona con la que estaban hablando. La risa es poderosa, escribió, porque es contagiosa, inmediata e involuntaria, implicando la forma de comunicación más directa posible entre personas: mente a mente.

Por tanto, reímos porque queremos mostrar a alguien que queremos conectar con él y nuestros interlocutores lo hacen para demostrar que desean lo mismo con nosotros. La risa y otras expresiones no verbales tales como los gritos de asombro y los suspiros, las sonrisas y los fruncimientos de ceño, son representaciones corporales del principio del “encaje” que dice que nos comunicamos al alinear nuestros comportamientos hasta que nuestras mentes se encuentren sincronizadas.

Provine observó, también, que la forma en la que nos reímos importa y  reír juntos es la evidencia del deseo de conectar y se muestra por la intensidad similar en la risa. Si una persona sonríe mientras otra se está doblando por la risa no están alineadas y , por ejemplo, nos va a decir que una de las personas se está esforzando mucho, mientras la otra no lo está haciendo.   

La risa, como muchas otras expresiones no verbales es útil porque es difícil fingirla. Cuando alguien no está riendo de forma sincera es fácil detectarlo. Un chiste, por ejemplo, puede no ser divertido pero si todas las partes deciden reír de forma similar, están mostrando que quieren conectar entre sí.

Cuando vemos a alguien y está mostrando un comportamiento emocional como una sonrisa, unas risas o un gesto de enfado como fruncir el ceño, lo primero que vamos a percibir es su estado de ánimo (¿tiene la persona sentimientos negativos o positivos? ) y su nivel de energía (alto o bajo). Por ejemplo si nos encontramos a alguien que está frunciendo el ceño (negativo) y callado (baja energía) podemos asumir que se encuentra triste o frustrado, pero no pensaremos que supone una amenaza para nosotros y nuestra mente no empezará a emitir avisos para que huyamos. Pero, si está frunciendo el ceño y gritando (alta energía) inferiremos que está enfadado o que es violento y nos preocuparemos. Nuestra mente generará una ansiedad suave que nos preparará para escapar. Lo único que necesitamos para hacer una predicción es percibir el estado de ánimo y la energía de la otra persona. Es suficiente para evaluar rápidamente lo que están sintiendo.

El estado de ánimo y la energía con frecuencia se muestran a través de señales no verbales que son importantes porque, aunque nos gustaría poder saber con un vistazo si alguien está enfadado o frustrado, ese tipo de emociones específicas resultan muy difíciles de leer con exactitud. Por ejemplo, si alguien está arrugando el ceño, lo hace porque está ansioso o se está concentrando o está sonriendo porque se alegra de vernos o lo hace de forma que sugiere que está muy excitado por otra causa. Por esta razón nuestras mentes han desarrollado el método anteriormente expuesto para examinar el estado de ánimo y la energía y permitirnos tener una idea general del estado emocional de alguien.

Mientras los investigadores sobre la risa realizaban sus estudios surgió un hallazgo interesante: cuando las personas reían juntas sinceramente su estado de ánimo y su energía se volvían muy similares, pero cuando una de ellas estaba riendo sinceramente y la otra estaba fingiendo su estado de ánimo y niveles de energía no eran similares, por lo que no estaban alineadas.

Mostramos inteligencia emocional cuando demostramos a los otros que hemos escuchado sus emociones y que queremos alinearnos con ellos. En ocasiones desearemos que la coincidencia sea exacta: si ríes mostrando mucha alegría, yo haré lo mismo. En otros momentos querremos demostrar que estamos percibiendo sus emociones: “Parece que estás  triste”,  y en, lugar de buscar que sean similares a las nuestras ofrecer nuestra ayuda: “¿Qué te animaría?” En ambos casos estamos mandando un mensaje: estoy escuchando tus sentimientos. Este deseo claro de conectar es un paso esencial para ayudarnos a crear lazos con la otra persona. Este mismo patrón ocurre con otros comportamientos no verbales como el llanto o la sonrisa.

Una de las razones por las que los supercomunicadores muestran tanto talento a la hora de detectar cómo se sienten los demás es porque tienen el hábito de percibir la energía en los gestos de los demás, en el volumen de su voz, en la rapidez con que hablan y en la cadencia. Prestan atención para ver si la postura de alguien puede indicar que está con un estado de ánimo bajo o si está tan excitado que casi no puede contenerse. Los supercomunicadores procuran que su estado de ánimo y energía sea similar, o al menos reconocerlos, para demostrar que desean alinearse con la otra persona. Nos ayudan a ver y escuchar nuestros sentimientos vía sus propios cuerpos y voces.

Mc Guire, al revisar las entrevistas grabadas se dio cuenta que en ocasiones él se había reído en el curso de las mismas y que algunos de los candidatos (aquellos que más tarde se habían convertido en grandes astronautas), con frecuencia procuraban que su estado de ánimo y energía coincidiesen con el suyo de forma natural y espontánea, no fingida. Recordó cómo se había sentido él en esos momentos: relajado, entendido y un poco más cercano al aspirante.

Al revisar encontró, también, otra serie de expresiones emocionales, además de la risa en la que aparecían estos patrones. Estas señales no verbales, inflexiones vocales, tono de voz, posturas, gestos y expresiones faciales eran señales de si alguien deseaba conectar sinceramente y lo conseguía. Por tanto, Mc Guire decidió que en su nueva ronda de entrevistas iba a expresar intencionadamente más emociones y luego iba a pedir a los candidatos que describiesen su propia vida emocional. Al mismo tiempo iba a ir variando su estado de ánimo y niveles de energía para ver si los candidatos intentaban que los suyos fuesen semejantes.

Eventualmente Mc Guire desarrolló una lista de cosas a observar durante las entrevistas, como por ejemplo: cómo reaccionaba el candidato ante los halagos, cómo describían el rechazo y la soledad, cuándo habían sido más felices, etc. Prestaba mucha atención a su lenguaje corporal y a sus expresiones faciales al responder a su preguntas, especialmente si parecía que su posturas estaban tensas o relajadas. Cada vez que hacia una pregunta, después de que el candidato respondiese, él contestaba a la misma pregunta, expresando alegría o pena, asegurándose de mostrar su enfado, alegría o incertidumbre. Luego observaba si el candidato trataba de que sus emociones fuesen similares a las que él había mostrado: si le devolvían la sonrisa o si trataban de consolarle.

Las emociones específicas que un candidato mostraba eran menos importantes que la forma en la que las expresaban. Lo fundamental era si habían prestado atención a las expresiones emocionales de Mc Guire y si habían procurado que las suyas fuesen similares. De esta forma Mc Guire pudo diferenciar aquellos que sospechaba que podían fácilmente conectar emocionalmente con otros y aquellos que, cuando el estrés fuese elevado, se podrían volver más combativos o ponerse a la defensiva.

Cuando procuramos igualar o reconocer los estados de ánimo y niveles de energía de otra persona estamos mostrándoles que queremos entender su vida emocional. Es una forma de generosidad que se convierte en empatía y hace que sea más fácil hablar sobre cómo nos sentimos.

miércoles, 20 de noviembre de 2024

LAS 3 C´S DEL LIDERAZGO EFICAZ

 


Paul Thornton en SmartBrief on Leadership del pasado 15 de noviembre plantea que el liderazgo eficaz consiste en saber cuándo tu equipo necesita coaching, confianza y seguridad y retos.

En los últimos 30 años ha observado a muchos líderes y ha descubierto que sus acciones con frecuencia giraban alrededor de tres temas claves para un liderazgo eficaz:

1.- Desafiar a sus equipos para que luchen por alcanzar logros más retadores

Los líderes excepcionales reconocen el potencial latente de cada persona. Establecen estándares elevados, impulsando a los individuos fuera de su zona de confort proponiendo  metas ambiciosas. Estas metas fomentan la innovación, planteando enfoques nuevos al pensamiento y  a la toma de decisiones y promueven el crecimiento y el aprendizaje.

Para que los profesionales acepten estos logros primero deben creer que la mejora es necesaria y posible, por lo que es necesario comenzar por explicar cuáles son las razones del cambio, como, por ejemplo, mantener la competitividad.

Siempre resulta beneficioso actuar como un ejemplo positivo, por lo que el líder debe desafiarse continuamente para evolucionar y refinar sus habilidades. Si los demás ven que lo hace serán más proclives a seguirle.

Hay que tener cuidado de no establecer retos excesivos ya que pueden inducir ansiedad y  entorpecer la creatividad y el aprendizaje. Por tanto, se deben ir incrementando los retos poco a poco, permitiendo un crecimiento gradual y se deben distribuir las metas complejas en pasos manejables, para que las personas nos e sientan sobrepasada s y estresadas.

2.- Generar confianza y seguridad en los equipos.

Se puede conseguir:

a).- Destacando y afirmando los talentos y determinaciones de los profesionales

b).- Ofreciendo oportunidades de mayor responsabilidad a los miembros de los equipos

c).- Destacando pasados éxitos

d).- Empoderando a los profesionales para que se sientan responsables de sus logros. Al hacerlo estamos transmitiendo el mensaje de que confiamos en esa persona y pensamos que puede triunfar. Al incrementar su seguridad en sí mismos los profesionales se sentirán más dispuestos a abordar nuevos retos.

La confianza y seguridad en uno mismo es el combustible que prende la motivación, pero para que los halagos sean más eficaces deben ser sinceros y procurar que no desencadenen un exceso de confianza que lleva a la arrogancia. Hay que enfatizar la importancia de mostrarnos humildes y abiertos, ya que siempre hay algo más que aprender. El líder debe fomentar la introspección y destacar la importancia del aprendizaje, tanto de los éxitos como de los fracasos.  

3.- Actuar como coaches

Implica ofrecer dirección, estímulo, guía y feedback. En algunos casos hay que demostrar lo que hay que hacer y cómo hacerlo, con instrucciones paso a paso. Otras veces requerirá plantear preguntas para que la persona analice su comportamiento e identifique técnicas más eficaces o averiguar qué tiene que dejar de hacer para ser más eficiente.

Algunas personas no se sienten abiertas al coaching y al feedback y ene estos casos se puede procurar generar un interés preguntando: ¿Estás abierto a recibir feedback?, ¿Eres consciente de que puede ayudarte a ser más eficaz en…..? Se puede reforzar, también, actuando como modelo y buscando activamente feedback de nuestro desempeño de los demás y mostrando nuestro agradecimiento por sus sugerencias

domingo, 17 de noviembre de 2024

CÓMO CREAR EQUIPOS SALUDABLES Y EFICACES

 


Aaron de Smet, Gemma D´AuriaLiesje Meijknecht, Maitham Albaharna , Anaïs Fifer y Kim Rubenstein en Mc Kinsey Quarterley del pasado 31 de octubre plantean que crear equipos eficaces depende de múltiples factores, incluyendo altos niveles de confianza y comunicación y la comprensión del contexto del equipo´. Proponen un nuevo enfoque para ayudar a elevar el desempeño del mismo y crear valor.

 En la mayor parte de las organizaciones los equipos generan valor como una unidad primera de desempeño, siendo actualmente más autónomos y empoderados que en modelos organizacionales tradicionales, mientras son, también, parte de una estructura dinámica y colaborativa en un ecosistema de equipos. Pero muchos equipos tienen dificultades para colaborar de forma eficaz y en muchos casos como muestran distintos estudios, tres de cada cuatro equipos multifuncionales tienen un bajo desempeño en métricas clave.

El éxito o el fracaso del equipo con frecuencia se atribuye a sus miembros, preferentemente al líder, el movilizador más importante del desempeño o a un aspecto nebuloso de la “química” del equipo, pero el perfeccionar las competencias del líder puede ser de ayuda pero no es suficiente para garantizar el desempeño del equipo. Los mitos alrededor de la química del equipo ( el equipo sintoniza o no en un click) y el heroico líder del equipo (encontrar un líder capacitado y el equipo florece) con frecuencia evitan que las organizaciones aborden los factores contextuales y estructurales  más difíciles de ver que afectan a las dinámicas de los equipos y a sus resultados.

Cuando las organizaciones abordan la eficacia de los equipos se centran principalmente en los equipos de líderes senior lo que es comprensible porque el desempeño de los equipos se ha comprobado que es mejor si el equipo directivo en lo más alto de la organización comparte la misma visión y significado. Es importante hacerlo pero sin descuidar el resto de equipos que también necesitan ayuda.

Para que los líderes puedan apoyar a todos los equipos para que aumenten su generación de valor el primer paso consiste en entender que mientras crear grandes equipos implica liderazgo experimentado e intuición, esta última puede ser errónea a veces.

Los autores han identificado una serie de mitos sobre el desempeño de los equipos. Entre ellos:

MITO 1: Los equipos deben idealmente estar formados por profesionales con un nivel de talento máximo en cualquier rol para alcanzar la máxima eficacia

REALIDAD: los equipos eficaces se centran en las habilidades individuales y colectivas y en los comportamientos que son más importantes y cada rol necesita que el profesional tenga el talento que encaje, no necesariamente talento máximo.

Un equipo formado por “superestrellas” no constituye inherentemente un gran equipo, ya que de hecho puede conducir a un peor desempeño. Aunque el desempeño individual importa no es suficiente que cada persona ofrezca su mejor desempeño. Las dinámicas sobre cómo los individuos interaccionan son tan o más importantes, ya que van a marcar la diferencia entre operar como un equipo individual u operar como un equipo de individualidades.

Las investigaciones de los autores han encontrado que, distintas variaciones en los comportamientos de los equipos, influyen en el desempeño del mismo: los equipos que muestran los comportamientos correctos son más innovadores y productivos y obtienen mejores resultados. Asimismo han identificado 17 comportamientos específicos a los que llaman “movilizadores de salud” que son importantes en el desempeño del equipo y se agrupan en cuatro áreas clave: configuración, alineación, ejecución y renovación. Estas cuatro categorías ofrecen una visión bastante completa del equipo y reflejan si los miembros del equipo  trabajan de forma eficaz juntos:


 

ÁREA

 

MOVILIZADOR

 

GRADO EN QUE LOS MIEMBROS DEL EQUIPO…..

 

CONFIGURACIÓN

 

¿Existe claridad en los roles?

¿Existe la necesaria mezcla de perspectivas internas y externas?

 

 

Perspectivas diversas

 

 

 

 

Orientación externa

 

 

 

 

Definición de roles

 

Tienen una mezcla de perspectivas que mueven al equipo hacia delante

 

 

Están conectados a redes fuera del grupo central  y/o la organización más amplia para aprender nuevas perspectivas

 



Entienden las expectativas y responsabilidades de los roles individuales y tienen a las personas adecuadas en cada rol

 

 

ALINEACIÓN

 

¿Existe compromiso en el equipo?

¿Existe claridad en relación con el propósito y las metas?

 

 

 

Compromiso

 

 

 

Metas

 

 

 

 Propósito

 

Están comprometidos con el equipo y priorizan su éxito sobre el suyo propio

 

Tienen metas a nivel individual o del equipo que suponen un reto y que están alineadas con las prioridades de la organización

 

Están alineados en un propósito claro para el equipo y pueden articular lo que el equipo debe conseguir

 

 

EJECUCIÓN

 

¿El trabajo cotidiano se está efectuando de forma eficaz?

 

Colaboración

 

 

 

 

Comunicación

 

 

 Toma de decisiones

 

 

 

 

 Feedback

 

 

 Reuniones eficaces

 

 

 

 

 

 

 

Tienen normas acordadas que aceleran la colaboración y mejoran la forma de trabajar

 

Se comunican suficientemente y eficazmente y escogen los métodos adecuados de comunicación

 

Definen roles claros en el proceso de toma de decisiones, toman decisiones de alta calidad con rapidez y aprenden de las malas decisiones

 

Ofrecen feedback sincero y eficaz, invitan a un feedback directo y reciben apoyo por medio de sesiones de coaching

 

Se centran en lo posible, implican a las personas adecuadas en el momento adecuado y plantean un seguimiento de los pasos siguientes


 

RENOVACIÓN

 

¿Existe el correcto entorno de trabajo y se promueven prácticas dirigidas a l aprendizaje a largo plazo y a la mejora?

 

Pertenencia

 

 

 

Gestión del conflicto

 

 

 

Pensamiento innovador

 

 

 

  

Seguridad psicológica

 

 

 

 Reconocimiento

 

 

 

 Confianza

 

 

Sienten que son parte del equipo y pueden ser ellos mismos

 


Abordan los conflictos con eficacia y en formas que mejoran las relaciones

 

Buscan perspectivas opuestas, mantienen discusiones abiertas sobre el cambio y fomentan el pensamiento “out of the box”

 

Se sienten cómodos cuando cometen errores y asumen riesgos sin el temor de consecuencias negativas, muestran su desacuerdo entre ellos de forma constructiva y de forma proactiva buscan el input de cada uno

 

Son reconocidos por su desempeño excelente y  celebran los logros de cada uno

 

Sienten que pueden confiar unos en los otros, tienen el espacio para hacer su trabajo y demuestran buen juicio


 

Los movilizadores si los contemplamos colectivamente explican entre el 69 y el 76% de las diferencias entre equipos de bajo y alto rendimiento si analizamos tres resultados clave. Eficacia ( el equipo es productivo y cumple los plazos), resultados ( el equipo alcanza sus objetivos) e innovación ( el equipo innova de forma importante para el valor de la organización a largo plazo). Aunque todos contribuyen al desempeño, los equipos no tienen que destacar en todos para ser eficaces, ya que hasta los mejores equipos tienen espacio para la mejora. La investigación de los autores encontró que los equipos con un buen desempeño son de media buenos en solo 11 de los 17 movilizadores, pero si que existen cuatro que tienen un mayor impacto. Éstos son: confianza, comunicación, pensamiento innovador y toma de decisiones.

MITO: Los equipos ya saben lo que tienen que hacer

REALIDAD: Los equipos con frecuencia no son conscientes de sus debilidades más importantes y pueden tener puntos ciegos compartidos, lo que les lleva a priorizar cosas erróneas

Los equipos pueden pensar que un comportamiento determinado es una fortaleza, cuando realmente es una debilidad o pueden elegir trabajar en algo que ya hacen bastante bien. Los equipos deben centrarse en los 4 comportamientos clave mencionados (confianza, comunicación, pensamiento innovador y toma de decisiones) así como en aquellos que piensen que son importantes.

MITO: Existe una guía de buenas prácticas para la eficacia de un equipo, que todo equipo debe adoptar

REALIDAD: No existe una solución que encaje para todos

Evidentemente equipos diferentes  operan  de manera diferente, pero muchos equipos no están alineados con el tipo de equipo que son. Los autores, miden dos características clave para clasificar a los equipos basándose en cómo operan: la interdependencia en los resultados y la interdependencia entre las tareas.

 Interdependencia entre los resultados refleja el grado en que el éxito y los resultados individuales de cada miembro del equipo dependen del de otros miembros del equipo y en el equipo como un todo. Cuando es elevado la contribución de cada miembro afecta al éxito colectivo de todo el equipo: fracasan o triunfan juntos. Si es baja, el éxito de cada miembro es independiente del desempeño de los demás o del equipo en su conjunto.

Interdependencia en las tareas es el grado en que cada miembro interactúa para alcanzar las metas. Cuando es elevada los miembros del equipo deben trabajar muy coordinados, ya que el trabajo de cada miembro depende del input y de la cooperación de los demás. Si es baja el trabajo de cada miembro es independiente y no requiere la interacción con los otros miembros del equipo.

Los líderes pueden ayudar a crear equipos que son mejores que la suma de sus partes si adoptan una visión holística de los comportamientos del equipo, mientras prestan más atención a los movilizadores más potentes: confianza, comunicación, innovación y toma de decisiones.

Los autores recomiendan a los líderes, para ayudar a que sus equipos triunfen,  que :

1.- Hagan un diagnóstico en profundidad de la situación de sus equipos

Es una forma excelente de conseguir tener una base de comportamientos clave que van a conducir a formas más sanas de trabajar al poner al descubierto las áreas en las que el equipo funciona bien y al identificar aquellas que necesitan mayor grado de mejora.

2.- Se aseguren de que los cambios se mantienen

Una vez que los equipos comprenden qué comportamientos deben enfatizar y dónde tienen problemas deben adoptar un fuerte compromiso para cambiar lo que sea necesario, con acciones específicas e intervenciones tácticas sobre lo que deben hacer de forma diferente. Es importante, también, establecer normas, procesos y otros mecanismos que aseguren el seguimiento de los compromisos adquiridos y reevaluar continuamente lo que están haciendo para evitar regresiones a los hábitos antiguos. Incorporar nuevos hábitos no es un proceso lineal ya que el camino puede ser largo y complicado, por lo que mantener reuniones de seguimiento regulares para discutir lo que está yendo bien y lo que necesita mejora es crítico.

3.- No entorpezcan los cambios

Los equipos pueden tener las mejores intenciones pero si el líder no está abierto a los cambios es difícil que las mejoras fracasen, como puede ser el caso de líderes que no pueden abandonar sus patrones mentales de control y mando, para pasar a un enfoque colaborativo. Las sesiones de coaching son un método eficaz para ayudar al líder a que se convierta en una fuerza de cambio positiva.

Es importante, también, que los líderes tengan en cuenta las perspectivas del resto de miembros del equipo sobre cómo está operando éste y no solo confiar en las suyas.

4.- Incorporen la eficacia del equipo en el ADN de la organización

El camino hacia una mejor eficacia en los equipos es un viaje continuo, tanto para éstos como para la organización. Para que este enfoque tengan un impacto escalable debe estar integrado de forma sistemática en los procesos estructurales de la organización, para que tenga impacto en todos los equipos dentro de  la misma.