miércoles, 29 de enero de 2025

ESTRATEGIAS ANTE UN CAMBIO NO DESEADO

 


Meredith Wells Lepley, en Psychology Today del 22 de enero, propone una serie de estrategias para gestionar los cambios desde una perspectiva psicológica organizacional, ya que cuando nos enfrentamos cambios no deseados el estrés, el miedo, la ansiedad, la ira y la resistencia suelen ser reacciones comunes, pero los que imponen los cambios pueden utilizar estrategias inteligentes para ayudar a que los demás acepten y se adapten a los cambios más fácilmente y los que se enfrentan a esos cambios no bien recibidos puedan utilizar estrategias personales que les permitan gestionar esos cambios con menor estrés y ansiedad.

Investigaciones han mostrado que cuantos más cambios tengamos que abordar en una año, más posibilidades tendremos de enfermar, independientemente de que estos sean buenos o malos. En general los cambios autoimpuestos son más fáciles de gestionar porque los hemos elegido, aunque no sean fáciles de alcanzar.

Entre las reacciones más comunes que experimentamos ante los cambios impuestos, desde el campo de la psicología se han identificado las siguientes:

1.- Miedo y ansiedad.

2.- Pensamientos centrados en el peor escenario posible.

3.- Enfado e ira. Podemos pensar: “¡Esto es ridículo¡” o ”No saben lo que están diciendo”, por ejemplo.

4.- Rechazo al cambio y determinación de continuar como siempre.

5.- Aceptación de la situación y adaptación a la nueva realidad.

6.-  Emoción ante la nueva gran novedad en nuestras vidas.

7.- Abandono de la situación, buscando una nueva organización más alineada con nuestros valores y necesidades.

Los grandes cambios pueden ser muy retadores, pero los psicólogos y los gestores de cambios conocen algunas estrategias que pueden facilitar el proceso y permitir que las personas aborden los cambios con menor ansiedad y resistencia. Entre ellas:

A).- Si imponemos los cambios:

a).- Comunicar, comunicar , comunicar. No asumir que las personas han escuchado o entendido nuestras explicaciones la primera vez que las planteamos. Las personas necesitan al menos escuchar algo siete veces para que les cale.

b).- Anunciar los cambios concediéndoles  la debida importancia. Hacerlo de la forma apropiada, no intentando que pasen desapercibidos.

c).- Escuchar las preocupaciones. Pueden existir repercusiones que no han sido consideradas y que deben ser gestionadas.

d).- No endulzar el cambio. Pueden existir aspectos negativos para algunas personas y tratar de trivializarlos va a reducir su confianza en nosotros.

e).- Recordar otros cambios que han sido positivos.

f).- Comprobar regularmente, a nivel individual, el impacto de los cambios.

g).- Arreglar todo lo que podamos, intentando suavizar todo lo posible los impactos negativos.

B).- Si el cambio nos ha sido impuesto:

a).- Considerar el cambio al que nos enfrentamos y hacer un listado de todos los miedos y ansiedades que nos surgen ante él.

b).- Recordar dos o tres cambios significativos a los que nos hemos enfrentado en nuestras vidas. Hacer un listado de los temores que experimentamos y reflexionar sobre el porcentaje de esos miedos que se hicieron realidad. Lo normal es que fuese una proporción muy pequeña.

c).- Pensar que igual que los superamos podemos hacer lo mismo en la nueva ocasión.

d).- Analizar las razones por las que nos podemos estar resistiendo a los cambios y pensar si se trata del escenario más frecuente o el peor. Suele ocurrir que ante  un cambio forzado que no nos gusta  vamos directamente al peor escenario. Debemos procurar, en cambio, pensar de forma realista y crítica sobre cuál es el escenario más posible.

e).- Hacer preguntas. En ocasiones nuestra resistencia al cambio, particularmente en el caso del cambio relacionado con el trabajo, es debida a no tener toda la información. Primero debemos buscar toda la información para tener una visión completa y entender cuál es la naturaleza y razón detrás del cambio, antes de enfadarnos y rechazarlo.

f).- Buscar apoyo y recursos para ayudarnos a abordar el cambio.

Una vez que tenemos toda la información relevante y el apoyo que necesitamos para que la ansiedad se reduzca un poco, seremos capaces de pensar en una buena estrategia, reflexionando sobre todos los posibles pasos que podemos dar para avanzar en nuestra nueva realidad. Cuando hemos pensado en todas las opciones razonables debemos escoger la que consideremos mejor para nosotros y seguir adelante.

 

 

 

 

domingo, 26 de enero de 2025

¿POR QUÉ NO PODEMOS PRESTAR ATENCIÓN?

 


Johann Hari en “Stolen focus. Why can´t you pay attention”, plantea que existen una serie de factores científicamente probados que reducen la habilidad de las personas para prestar atención. Existe una fuerte evidencia de que muchos de estos factores han ido incrementándose en las últimas décadas, en ocasiones de forma dramática.

Por ejemplo un estudio demostró que un estudiante universitario norteamericano de media cambia de tarea cada 65 segundos y el tiempo medio en que se centraban en un asunto era de 19 segundos. Otro estudio realizado por Gloria Mark, de la Universidad de California, encontró que el tiempo medio en el que un adulto , trabajando en una oficina, se mantenía en una tarea era de 3 minutos.

Joel Nigg, uno de los principales expertos mundiales en el campo de problemas de atención en la infancia cree que debemos preguntarnos si no estamos desarrollando una cultura patológica de la atención, un entorno en el que mantenernos centrados en algo de manera profunda es muy complicado y que supone el ir contracorriente para lograrlo.

Hari, piensa , fruto de sus estudios, que existen 12 fuerzas profundas en el entorno laboral  que están dañando nuestra capacidad de atención y que solo podremos solucionar este problema a largo plazo si las comprendemos y procuramos evitar que sigan teniendo efecto sobre nosotros. Éstas son.

I.- El incremento de la velocidad en cambiar de tema y  de filtrar información

II.- El empobrecimiento de nuestros estados de flujo

III.- El ascenso del agotamiento físico y mental

IV.- El colapso de la lectura mantenida

V.- La disrupción de la mente dispersa

VI.- El incremento de la tecnología que puede seguirnos  y manipularnos

VII.- El ascenso del optimismo cruel

VIII.- El incremento del estrés

IX. y X.- El deterioro de nuestras dietas y el aumento de la polución

XI:- El ascenso del trastorno de  atención y de hiperactividad

XII.- El confinamiento de la infancia, tanto física como psicológicamente

I.- EL INCREMENTO DE LA VELOCIDAD DE CAMBIAR DE TEMA Y  DE FILTRAR INFORMACIÓN

Sune Lehman, profesor del Departamento de Matemáticas Aplicadas y de Informática en la Universidad Técnica de Dinamarca, con la colaboración de científicos de toda Europa, ha realizado ( comenzando en 2014) uno de los mayores estudios para encontrar la respuesta a la pregunta de si nuestro ámbito de atención colectivo se está hundiendo o en la actualidad. Como primer paso buscaron una lista de fuentes de información que podían analizar. La primera fue Twitter , ya que es una forma de seguir los temas sobre los que las personas están hablando y conocer el tiempo durante el que los discuten, para comprobar si éste había disminuido. Encontraron, por ejemplo, que en 2013 un tema se mantenía como uno de los 50 más discutidos durante 17,5 horas y en 2016 había descendido a 11, 9 horas. Posteriormente empezaron a analizar otros datos como lo que las personas buscamos en Google y el tiempo que los temas se mantenían en Reddit, entre otros. Todos los hallazgos sugerían que cada vez nos centramos menos en cada tema individual. La única excepción era Wikipedia donde se mantenían los niveles de atención.

Sune y sus colegas se plantearon entender cuál era la causa que facilitaba estos cambios, por lo que construyeron un complejo modelo matemático para intentar averiguarla. Lo que descubrieron es que existe un mecanismo que hace que se produzca: inundar el sistema con información. Cuanta más información introduzcamos, menos tiempo tienen las personas para centrarse en algún punto individual. En la actualidad estamos empapados de información como muestran los análisis realizados por Martin Hilbert de la Universidad del Sur de California y por Priscila López de la Universidad Oberta de Cataluña: en 1986 si recopilábamos toda la información accesible para un ser humano diariamente ( tv, radio, prensa escrita) equivalía a la recogida por 40 periódicos de media y en 2007 ascendía a  174 periódicos por día.  El incremento en el volumen de información es lo que nos produce la sensación de que el mundo se está acelerando.

Sune mantiene que lo que estamos sacrificando es la profundidad en todo tipo de dimensiones. Profundizar lleva tiempo y necesita reflexión y si tenemos que mantenernos al día con todo y mandar emails continuamente no hay tiempo para alcanzar dicha profundidad. La profundidad conectada con nuestras relaciones en el trabajo necesita tiempo y consume energía, así como compromiso y atención., todas las cosas que requieren profundidad se están viendo afectadas y están sufriendo.

El estudio de Sune es pionero por lo que solo nos ofrece una pequeña base de evidencia, por lo que al profundizar en el tema Hari ha encontrado dos áreas relacionadas de investigaciones que le han ayudado a comprender mejor la situación. La primera procede de investigaciones sobre si podemos aprender a leer con mucha velocidad. Muchos equipos de científicos han dedicado años a averiguar si se puede enseñar a los humanos a leer verdaderamente rápido. Han encontrado que sí se puede , pero que tiene un coste, ya que existe un límite máximo sobre la rapidez con que los humanos pueden absorber información y si se intenta sobrepasar nuestra habilidad de comprensión se resiente. También se ha descubierto que la capacidad de entender materiales complejos o difíciles se altera y se empieza a preferir leer afirmaciones y lecturas simples.

La segunda forma en la que los científicos han aprendido como esta aceleración está afectando nuestra atención procede de estudiar qué pasa cuando deliberadamente nos enlentecemos. Uno de los mayores expertos en esta área, Guy Claxton , profesor de Ciencias del Aprendizaje en la Universidad de Winchester, ha analizado lo que ocurre con la capacidad de centrarse de una persona cuando se dedica a actividades lentas como el yoga, tai-chi o meditación. Ha mostrado que mejoran nuestra habilidad de prestar atención. Mantiene que la lentitud nutre la atención, mientras que la velocidad la destroza.

Earl Miller, uno de los neurocientificos más reconocidos en la actualidad, plantea que nuestra mente solo puede producir dos pensamientos en nuestra mente consciente al mismo tiempo, por lo que tenemos una capacidad cognitiva muy limitada debido a la estructura de nuestro cerebro y ésta no puede cambiar. Pero en lugar de reconocer este hecho hemos inventado el mito de que podemos pensar sobre diez cosas al tiempo y hablamos de la multitarea.

Muchos científicos creían que era posible que las personas realizasen varias tareas complejas al mismo tiempo, por lo que reclutaron a diversas personas y en sus laboratorios les pedían que realizasen varias cosas a la vez para monitorizar lo bien que les iba al hacerlo. Lo que descubrieron, de hecho, es que cuando las personas piensan que están haciendo varias cosas simultáneamente lo que realmente hacen es hacer malabarismos y van pasando continuamente de una cosa a otra. No son conscientes de este hecho porque la mente lo tapa para dar una apariencia de consciencia cuando lo que realmente está haciendo es reconfigurar la mente momento a momento , tarea a tarea y esto tiene un coste.

Según Miller existen tres formas en las que estos cambios constantes degradan nuestra capacidad de centrarnos:

1.-  La primera se conoce como el “efecto del coste del cambio”  por el que nuestra mente debe reconfigurarse cuando va de una tarea a otra y debe recordar lo que estaba haciendo previamente y lo que pensó sobre ello, lo que lleva un tiempo. Cuando esto ocurre la evidencia muestra que nuestro desempeño baja y somos más lentos.

2.- La segunda forma en la que los cambios constantes dañan nuestra  atención es lo que podemos llamar el “efecto pifia”:  cuando vamos cambiando  frecuentemente de tareas y pasando de una a otra continuamente los errores que no se habían tenido que cometer empiezan a aparecer. En lugar de dedicar tiempo necesario para pensar en profundidad , nuestros pensamientos se vuelven más superficiales porque tenemos que dedicar mucho tiempo a corregir errores y a volver hacia atrás.

3.- El tercer coste de la multitarea lo empezamos a percibir a medio o largo plazo y consiste en el “agotamiento creativo”. Esto ocurre porque los nuevos pensamientos y la innovación vienen de la capacidad del cerebro de moldear nuevas conexiones de lo que hemos visto, oído y aprendido. Nuestra mente si cuenta con tiempo libre de distracciones automáticamente va a pensar en todo lo que ha absorbido y comenzará a establecer vínculos sobre ello de nuevas formas. Todo esto ocurre en un nivel debajo de nuestra mente consciente pero es el proceso por el que las nuevas ideas surgen y de repente dos pensamientos que pensábamos que no tenían ninguna relación entre sí, repentinamente la tienen y una nueva idea ha surgido. Pero si empleamos mucho tiempo de procesamiento en corregir errores y en pasar de un tema a otro estamos dando a nuestro cerebro menos oportunidades para seguir estas conexiones asociativas a nuevos lugares y a obtener pensamientos verdaderamente originales y creativos.

Otra cuarta consecuencia , basada en menos evidencia, es el “efecto de la memoria disminuida” . Un equipo de investigadores de UCLA pidió a diversas personas que realizasen dos tareas a la vez y las siguió para ver los efectos. Observaron que no podían recordar lo que habían hecho tan bien como aquellos que solo hacían una cosa a la vez. La causa parece ser que para convertir las experiencias en memorias necesitamos espacio y energía y si estamos dedicando nuestra energía a cambiar de tarea continuamente, aprenderemos cada vez menos.

La evidencia es clara, no existe ninguna alternativa si queremos hacer las cosas bien: debemos hacer una cosa al tiempo.  Pero la realidad nos muestra que actuamos de forma distinta en la actualidad: por ejemplo, Larry Rosen , profesor de psicología en la Universidad Estatal de California, ha descubierto que el adolescente y joven adulto medio, piensan realmente que pueden seguir 6 o 7 formas de redes al tiempo, pero no somos máquinas y no podemos vivir siguiendo la lógica de las máquinas.

Earl Miller opina que hemos creado en nuestra cultura una tormenta perfecta de degradación cognitiva, como resultado de las distracciones, por lo que cree que lo que debemos hacer es procurar librarnos todo lo que podamos de las distracciones. Para ello tenemos que empezar a separarnos por periodos cada vez mayores de tiempo de las fuentes de nuestra distracción.

 

 

 

miércoles, 22 de enero de 2025

9 RAZONES POR LAS QUE AGUANTAMOS LÍDERES MEDIOCRES

 


Alain Hunkins, en Fast Company del pasado 13 de enero, plantea que con frecuencia se tiene la idea del liderazgo como fuerza transformadora , como la locomotora que impulsa a las organizaciones hacia delante, que inspira a los equipos y que moviliza un cambio significativo, Desgraciadamente, los líderes mediocres son la norma, en lugar de la excepción.

Esta realidad tiene un coste importante en relación con el desempeño, la cultura y el crecimiento futuro y conduce a empleados con bajo nivel de compromiso, alta rotación y productividad disminuida, lo que impacta directamente en la primera línea de la organización. Un liderazgo mediocre erosiona la confianza, reprime la innovación y crea un cultura tóxica en el entrono laboral. Los trabajadores que tienen líderes mediocres se sienten menos valorados y motivados , lo que conduce a un declinar de la creatividad y colaboración.

El autor destaca 9 razones por las que aceptamos líderes mediocres y propone acciones para liberarnos de la fuerza de la mediocridad:

1.- COMODIDAD CON EL ESTATUS QUO

Las organizaciones con frecuencia se resisten a romper rutinas establecidas porque prefieren la predictibilidad del estatus quo a los riesgos percibidos del cambio. El liderazgo mediocre se acepta porque parece que es “seguro”, aunque esté impidiendo que la organización evolucione y facilitando que se quede atrás.

La mayor parte de las organizaciones creen que sus líderes lo hacen desde un enfoque de servicio, pero la mayoría lo hacen desde el estatus que buscan proteger. Las organizaciones con culturas muy arraigadas pueden tener problemas para abrazar cambios transformadores y contemplar las disrupciones como amenazas. Esta reticencia conduce a estancamientos, que permiten que los líderes ineficaces permanezcan en su puestos.

2.- EL ESPEJISMO DEL ÉXITO

Los líderes mediocres con frecuencia obtienen resultados a corto plazo lo que crea el espejismo del éxito, que enmascara disfunciones más profundas. Un líder puede alcanzar sus metas de productividad trimestrales mientras descuida el compromiso de los empleados, la innovación o la estrategia a largo plazo.

3.- UTILIZACIÓN DE MÉTRICAS EQUIVOCADAS

Muchas organizaciones priorizan el dominio  técnico sobre las capacidades de liderazgo al promocionar a los profesionales. Las compañías con frecuencia recompensan habilidades como el buen ojo para las finanzas o la eficiencia operacional, asumiendo que estas habilidades se van a traducir en un liderazgo eficaz.

Pero dominar un área no implica automáticamente que se van a tener las capacidades para ser un buen líder. La habilidad de inspirar, guiar y conectar con otros requiere un conjunto completo de habilidades distintas, enraizadas en la inteligencia emocional y la visión.

4.- AUSENCIA DE RENDICIÓN DE CUENTAS

Los líderes mediocres con frecuencia se escapan del escrutinio porque las organizaciones fallan al definir e implantar métricas claras sobre lo que significa el éxito en el caso del liderazgo. Sin un sistema de rendición de cuentas y de responsabilidad claro, la cultura del “suficientemente bueno” se enraíza, perpetuando prácticas de liderazgo subóptimas.

5.- EL MITO DE QUE LA EXPERIENCIA EQUIVALE A COMPETENCIA

Uno de los mitos más frecuentes sobre el liderazgo es la idea de que el desempeño pasado en roles técnicos automáticamente implica ser un líder competente. Las organizaciones frecuentemente asimilan la experiencia con la competencia, pasando por alto rasgos esenciales para un líder como la empatía, el pensamiento estratégico y la habilidad para inspirar a los demás, por lo que promocionan a individuos que han podido destacar en sus roles anteriores pero que van a tener problemas para liderar.

6.- MIEDO A LA CONFRONTACIÓN

Abordar limitaciones en el liderazgo con frecuencia requiere mantener conversaciones complicadas que muchos  líderes y empleados evitan. Cuestionar la eficacia de un líder puede parecer políticamente arriesgado o personalmente incómodo, por lo que situaciones importantes no se abordan.

7.- AUSENCIA DE FEEDBACK SINCERO

Los líderes mediocres con frecuencia se encuentran protegidos del feedback sincero debido a las estructuras jerárquicas o a una cultura del miedo. Los empleados pueden dudar de plantear sus preocupaciones porque temen represalias o creen que nadie les va a hacer caso. Esta falta de transparencia facilita la creación de puntos ciegos que evitan que las organizaciones aborden las causas del liderazgo ineficaz. Al nivel más alto esta situación conduce a que los altos ejecutivos oigan solo  lo que los demás piensan que quieren oír.

8.- ESCASAS INVERSIONES EN DESARROLLO DE COMPETENCIAS DE LIDERAZGO

La formación en capacidades de liderazgo con frecuencia se considera un lujo en lugar de una necesidad. Muchas organizaciones esperan que sus líderes sepan lo que tienen que hacer sin ofrecer programas estructurados o apoyo continuo.

9.- ACEPTACIÓN CULTURAL DE LA MEDIOCRIDAD

La mentalidad “esto se ha hecho siempre así” permite que el liderazgo mediocre persista. Cuando las compañías consideran la innovación y la transformación como una meta demasiado ambiciosa o inalcanzable se adaptan a la mediocridad. Esta inercia cultural asfixia el progreso y mina los esfuerzos para atraer y retener talento, ya que éste se siente más atraído por entornos laborales más innovadores y dinámicos.

Para superar estos retos las organizaciones deben dar una serie de pasos para elevar sus estándares de liderazgo. El autor recomienda seguir  los siguientes:

a).- Redefinir lo que es el éxito: trasladar el foco de las métricas a corto plazo a las medidas holísticas de eficacia en relación con el liderazgo, lo que incluye las relativas al compromiso de los empleados, al desempeño de los equipos y al crecimiento a largo plazo.

b).- Invertir en el desarrollo de los líderes, priorizando la formación y ofreciendo apoyo continuo para ayudar a los líderes a desarrollar las competencias que necesitan para tener éxito.

c).- Promover una cultura de feedback, fomentando la comunicación abierta y creando espacios seguros para mantener diálogos sinceros sobre el desempeño de los líderes.

d).- Hacer a los líderes responsables, estableciendo métricas claras sobre los resultados que se piden a los líderes.

e).- Abrazar los cambios.  Cuestionar el estatus quo y estar dispuestos a tomar decisiones valientes para mejorar la calidad de los líderes.

En el entorno dinámico actual el coste de la mediocridad es demasiado elevado, por lo que no se debe ignorar. El liderazgo mediocre puede parecer que es “seguro” pero se basa en una seguridad que supone un riesgo que las organizaciones no se pueden permitir: el futuro pertenece a aquellos que se atreven a demandar más de sus líderes, de sus equipos y de ellos mismos.

 

domingo, 19 de enero de 2025

CÓMO GESTIONAR LOS ERRORES BÁSICOS PARA QUE NO SE CONVIERTAN EN CATASTRÓFICOS

 



Amy Edmondson, en “Right kind of wrong. The science of failing well”, que estamos comentando, plantea que errar es humano y que todos tenemos días en los que todo parece ir mal. Con frecuencia estos pequeños fallos son disruptivos e ineficientes, como por ejemplo en el caso de olvidar cargar el móvil u ofender a un amigo por no pensar bien lo que le vamos a decir.

Estos son ejemplos de errores básicos que, a diferencia de los inteligentes que ocurren en terreno incierto, éstos implican errores en terreno bien conocido. Los fallos básicos no son el tipo de errores correctos, ya que no son productivos y nos hacen perder el tiempo la energía y recursos. Asimismo suelen ser prevenibles. Nunca nos podremos librar de los fallos básicos totalmente pero podemos hacer mucho por minimizarlos. Para  conseguirlo debemos prevenir los errores que podamos prevenir y capturar y corregir el resto.

Los errores por definición no son intencionados y los básicos ocurren diariamente y la mayor parte no suelen tener consecuencias terribles, pero de vez en cuando, pueden tener efectos catastróficos. Los errores, hasta los más pequeños, pueden tener repercusiones serias, por lo que merece la pena que los tengamos en consideración  ya que:

a).- Nos ofrecen la oportunidad de practicar sentirnos bien en relación con el hecho de que los errores se pueden producir y no castigarnos cuando surgen ya que ni es sano ni nos sirve de ayuda hacerlo. Los errores y los fallos que desencadenan son parte de la vida y hasta ocasionalmente pueden traernos momentos positivos de descubrimiento, como por ejemplo si al equivocarnos en una ruta y al ir por otro camino podemos disfrutar de un paisaje maravilloso que desconocíamos.

b).- Si queremos mejorar en las actividades que realizamos y profundizar en las relaciones que más valoramos debemos estar dispuestos a enfrentarnos y aprender de nuestros errores y a vencer la aversión que sentimos hacia ellos.

c).- Debemos conocer cómo se producen para evitarlos dentro de lo posible. Nos puede ayudar el conocer algunas perspectivas y prácticas derivadas de la extensa literatura existente sobre las investigaciones realizadas sobre los errores y la gestión de éstos. Gran parte de lo que sabemos de la gestión de errores procede  de décadas de investigación y formación en la industria aeronáutica. Ésta cuenta con una impresionante cantidad de procedimientos y sistemas para reducir los fallos que pueden conducir a errores básicos devastadores, como es el caso de la lista de chequeo o de verificación.

Casi todos los fallos básicos pueden ser evitados si somos cuidadosos. Lo importante es recordar que son inintencionados y que castigarlos como estrategia para prevenirlos no es útil ya que irónicamente para lo que sirve es para que las personas no admitan sus errores lo que incrementa la posibilidad de que se produzcan fallos básicos prevenibles.

No todos los errores causan fallos básicos, por ejemplo poner por error la caja de los cereales en la nevera y la leche en el armario de la cocina es un error, pero solo si no se corrige puede conducir al fallo básico de la leche estropeada y los cereales humedecidos.

Para ser considerado un fallo básico el error debe ocurrir en un área en la que ya existe conocimiento sobre cómo conseguir un resultado deseado, a través por ejemplo de guías, reglas, investigaciones previas, o si logramos encontrar, instrucciones en internet. Conocimiento existente que se puede utilizar sin muchas dificultades. Por tanto, un fallo es básico cuando los errores se producen porque no utilizamos el conocimiento que estaba disponible, ya sea por falta de atención, descuido o exceso de confianza.  En el caso de que desconozcamos que existe previamente conocimiento sobre el tema y cometemos un error se puede considerar inteligente ya que ocurre en un territorio nuevo para nosotros del que nos sabíamos que existía algún tipo de conocimiento al que podíamos haber accedido.

Las razones por las que se producen los fallos básicos con más frecuencia son:

1.- Falta de atención

Los errores por falta de atención son una de las causas más comunes, ya que al vivir en la era digital estamos expuestos a múltiples demandas, en ocasiones, que entran en competencia por nuestra atención. Cuando la falta de atención se convierte en un rasgo cultural en una organización estamos sembrando el terreno para que se produzcan fallos tanto básicos como complejos.

La fatiga juega un papel en descuidos y fallos debidos a la falta de atención. El centro estadounidense para la prevención y control de enfermedades (CDC)  manifiesta que la tercera parte de los adultos estadounidenses no duermen lo suficiente. Este alarmante estado de falta de  sueño no solo puede conducir a alteraciones en la salud, también a accidentes y a daños personales. Por ejemplo una investigación ha mostrado que en el 40% de los casos de accidentes en las autovías la fatiga era o una causa probable o un factor contribuidor o un hallazgo.  

Todos somos vulnerables a las dificultades para el sueño derivadas de una gran cantidad de factores por lo que es importante analizar cuáles son las causas, Por ejemplo los errores médicos pueden ser consecuencia de largas jornadas laborales, por lo que  no debemos conformarnos con identificar la causa más próxima: médico cansado  y profundizar más (horario de las guardias o exceso de ellas, por ejemplo) si queremos llegar a conocer la verdadera causa raíz para poder solucionar el problema y evitar nuevos errores.

2.- Negligencia o descuido

No suelen producir un daño instantáneo, pero permite la creación de circunstancias que finalmente ocasionan un fallo.  Puesto que estamos muy ocupados o nos olvidamos, es fácil que vayamos dejando cosas sin hacer o las pospongamos. Cuando el fallo se produce es fácil localizar lo que ha ido mal, por ejemplo, debíamos haber estudiado más o cogido un paraguas ante la predicción de lluvia. Afortunadamente muchos de estos errores cotidianos no producen un daño grave, aunque en ocasiones si pueden hacerlo, como por ejemplo en los caso de defectos no corregidos en diseños de obras.

3.- Exceso de confianza

La falta de reflexión sobre las implicaciones de una decisión es una causa frecuente de fallos básicos. Las personas no recurren a la información disponible o al sentido común y luego piensan, por ejemplo: “en que estaría pensando cuando convoqué al mismo tiempo dos reuniones importantes o cuando olvidé guardar un abrigo al viajar a un lugar frio”.

4.- Presunciones erróneas

Las presunciones por definición toman forma en nuestras mentes sin un pensamiento explícito. Cuando asumimos algo no nos estamos centrando directamente en ello. No las cuestionamos porque nos parecen que son evidentemente verdades. Las presunciones nos dejan, pues, con la confianza errónea de que nuestra forma de pensar es la correcta, con frecuencia porque ha funcionado bien hasta el momento y se ha convertido en parte de nuestro sistema de creencias ( siempre hemos ido por esa ruta así que para qué vamos a comprobar si el puente sigue existiendo o está en obras, por ejemplo). Las presunciones defectuosas basadas en escasa evidencia o en una lógica pobre son un caldo de cultivo de fallos básicos (siempre hemos utilizado combustibles fósiles por lo que la evidencia sobre sus efectos negativos sobre el entorno y el clima deben ser falsas o exageradas).

Las presunciones son creencias dadas por ciertas que equiparamos a los datos. Como no somos conscientes de ellas no las analizamos. Muchas son inofensivas, por ejemplo podemos asumir con seguridad que nuestro coche está aparcado donde lo dejamos la pasada noche. Si nos parásemos a analizar todas las presunciones que hacemos nunca llegaríamos a salir de casa por las mañanas. Pero en nuestras vidas cotidianas se presentan muchos fallos básicos causados por confiar en presunciones defectuosas.

Las investigaciones sobre gestión de errores se ha centrado generalmente en organizaciones de alto riesgo, pero ofrecen prácticas que se pueden utilizar para reducir los fallos básicos en nuestras vidas. Éstas incluyen hacer que la seguridad sea una prioridad, esperar y detectar errores y aprender todo lo posible de éstos.  Pero siempre deben empezar por:

a).- Aceptar los  errores, que sean nuestros amigos no nuestros enemigos.

Odiamos estar equivocados, nos sentimos avergonzados y los desechamos. La aversión a los errores lleva a las personas a justificarlos de formas muy creativas, como por ejemplo: “a todo el mundo le habría pasado lo mismo”, o "el error se ha cometido pero no he sido yo el responsable".

Cuando se nos presenta la opción de admitir nuestros errores o de proteger nuestra imagen la decisión es fácil. Queremos creer que no somos responsables por lo que intentamos encontrar razones para justificar que lo que hemos hecho está bien, lo que dificulta que aprendamos de nuestros errores. Un prejuicio psicológico conocido como “el error de atribución fundamental” exacerba el problema. El psicólogo de Stanford, Lee Ross, identificó la siguiente asimetría: Cuando vemos que otros fallan , espontáneamente consideramos su carácter o habilidades como la causa, pero hacemos lo contrario para explicar nuestros propias fallos, ya que espontáneamente consideramos que las causas son factores externos. Por ejemplo si llegamos tarde a una reunión lo achacamos al tráfico, pero si llega tarde un compañero podemos concluir que es porque está poco comprometido o es perezoso.

Este sesgo cognitivo complica la tarea analítica del diagnóstico de los errores. Siempre contribuimos algo al fallo, aunque otros factores jueguen un papel.

b).- Reconocer nuestra vulnerabilidad

Reconocer nuestros errores es más fácil si aceptamos la falibilidad humana como un hecho y   la utilizamos como medio para aprender y mejorar. En los equipos que tienen más éxito, durante las investigaciones de la autora, las personas, especialmente los líderes de equipos hablan de la posibilidad siempre presente de que las cosas puedan ir mal. Son honestos con respecto a los errores lo que propicia la seguridad psicológica necesaria para que las personas hablen rápidamente sobre los errores cuando se producen.

La vulnerabilidad es un hecho, nadie puede predecir o controlar todos  los hechos futuros, por lo que somos vulnerables. Al reconocerlo muchas personas se preocupan de que pueden parecer débiles, pero investigaciones demuestran que mostrarnos abiertos sobre lo que sabemos y no sabemos ayuda a generar confianza y compromiso. Admitir dudas ante la incertidumbre demuestra fortaleza, en lugar de debilidad.

Otra buena práctica consiste en reconocer nuestra propia contribución, independientemente de lo grande o pequeña que sea, a los fallos que ocurren. Esto no es solo sabio, sino también es práctico por dos razones: facilita que los demás hagan lo mismo, con lo que la labor analítica de diagnosticar los errores es más sencilla y las demás personas nos verán más accesibles y de confianza y estarán más dispuestas a trabajar con nosotros o a conocernos mejor.

c).- Poner la seguridad lo primero para poder detectar los pequeños  fallos y corregirlos antes de que se conviertan en fallos importantes, favoreciendo la notificación sin culpables.

d).- Aprender de los errores

La maestría en cualquier campo requiere el deseo de aprender algo de los muchos errores que previsiblemente vamos a cometer.

Edmonson recomienda utilizar alguno de los siguientes sistemas de prevención de errores:

1.- Notificación sin culpa. Es el método favorito de la autora. Las personas deben notificar rápidamente los errores y problemas para poder prevenir que se conviertan en problemas mayores o en fallos severos. La promesa de que informar no va a ser penalizado no promete, sin embargo, que si tras una investigación posterior de los hechos se descubre un deliberado desprecio por los estándares o una conducta ilegal o poco ética, estos actos no sean castigados.

2.- Mantenimiento preventivo. Con frecuencia lo olvidamos en parte por lo que los psicólogos conocen como descuento temporal que es la tendencia a no considerar o devaluar el significado de las respuestas retrasadas a nuestros actos. Estudios muestran que las personas damos menos importancia a los resultados que van a ocurrir en el futuro que a los que lo van a hacer en el presente, como por ejemplo el comer un trozo extra de tarta o procrastinar al estudiar para un examen. También el estar al día con el mantenimiento preventivo nos cuesta porque no hemos visto los resultados de no hacerlo, como en el caso del mantenimiento de los coches sin que se haya producido una avería ( nos cuesta pensar en pagar por algo que no sabemos si se puede producir.

3.- Codificación y listas de verificación para asegurar que se siguen de forma consistente una serie de pasos que aseguran una atención a detalles para evitar errores.

4.- Formación adecuada

5.- Detección de posibles fallos para reducir factores de riesgo conocidos, como instalar protectores en los enchufes para que los niños no puedan meter los dedos en ellos.

 

 

miércoles, 15 de enero de 2025

EL ARTE DE LA DELEGACIÓN

 


Eliot Gattegno y Nadav Klein en INSEAD Knowledge del pasado 13 de enero recuerdan que John D. Rockefeller, el hombre más rico de la historia moderna, atribuía su productividad no a realizar un trabajo duro él mismo, sino a su habilidad para delegar. Era capaz de asignar responsabilidades a las personas en su organización de forma que el trabajo pudiese efectuarse de la manera más efectiva posible.

Las habilidades de delegación siguen siendo igual de importantes en la actualidad, aunque son escasas y no se encuentran con frecuencia. Un estudio de Gallup mostró que las excelentes capacidades de delegación de los altos directivos de las compañías se correspondían con mayores beneficios y crecimiento de los negocios en las mismas. Pero, por ejemplo, una encuesta del Instituto de Productividad Corporativa (2007) encontró que casi la mitad de las organizaciones participantes mostraban preocupación por las habilidades de delegación de sus trabajadores. Más recientemente (2021) en una encuesta se destacaba que  la delegación se consideraba como la segunda competencia más importante tras la empatía para mitigar el burnout  de los empleados, pero solo el 28% de los participantes referían estar recibiendo formación en esta área.

Entre las razones de la baja delegación, quizás la más importante, es que actualmente no existe un marco claro para la delegación. Esta falta de estructura lleva a una visión superficial de la práctica, que es meramente considerada como algo que los líderes deben hacer más, algo similar a visitar el gimnasio con más regularidad. Mientras existe el acuerdo generalizado de que la delegación se debe practicar con mayor frecuencia en algunas organizaciones, la clave se encuentra en delegar y para hacerlo es necesario contar con un marco básico.

El marco que presentan los autores facilita una guía a los líderes para delegar mejor, en la que la meta consiste en alcanzar niveles mayores, pero no se pueden saltar los inferiores. Alcanzar niveles más altos conduce a una mayor productividad e impacto dentro de la organización, pero también requiere confianza, feedback regular y de calidad y relaciones profesionales de larga duración.

NIVEL 1: DELEGACIÓN BASADA EN TAREAS

Es el nivel básico en el que se asigna al profesional responsabilidad para tareas específicas, una acción a la vez. Por ejemplo puede ser redactar un email o tomar notas durante una reunión.

Ventajas: es fácil de implementar y de monitorizar. No requiere una confianza profunda en los demás  y puede ser una vía de acceso a la formación de hábitos.

Desventajas: las ganancias en productividad son relativamente pequeñas porque debemos identificar continuamente las tareas para delegar y monitorizar.

NIVEL 2:. DELEGACIÓN BASADA EN PROYECTOS

En este nivel delegamos un grupo de tareas relacionadas al mismo tiempo. Por ejemplo delegamos la gestión de la bandeja de entrada del correo en lugar de pedir la respuesta de forma individual a los correos individuales.

Ventajas: Las ganancias en productividad son mayores. Puede ser la puerta de entrada para la confianza y para la construcción de una relación con la persona a la que vamos a delegar la tarea.

Desventajas: todavía debemos facilitar un conjunto específico de instrucciones. La monitorización continua será necesaria para asegurar que el trabajo se está realizando de acuerdo a nuestros requerimientos.

NIVEL 3: DELEGACIÓN BASADA EN PROCESOS

En lugar de delegar tareas específicas describimos el enfoque y proceso para dichas tareas y se pide al empleado que utilice su juicio para ejecutar el proceso prescrito. Por ejemplo, podemos grabar un vídeo o una nota de voz que explique cuál es nuestro enfoque de la gestión del correo.: qué emails debe obtener especial atención y por qué, cuáles deben ser ignorados, etc. La idea es conceder la libertad para efectuar opiniones independientes sobre cómo debe ser implementado el proceso.

Ventajas: existe el potencial para ganancias significativas en la productividad. Si tiene éxito este nivel permite delegar decisiones consumidoras de mucho tiempo que pueden ser tomadas por otra persona. No es necesario monitorizar las tareas individuales porque sabemos que la persona a la que se las hemos asignado está siguiendo el mismo árbol de decisión o al menos uno similar.

Desventajas: este nivel requiere un mayor grado de confianza y de deseo de delegar que los anteriores. Requiere la habilidad de comunicar procesos abstractos de decisión, así como un nivel adecuado de autoconciencia para saber exactamente cuáles son éstos.

NIVEL 4: DELEGACIÓN BASADA EN METAS

En este nivel delegamos una meta a nuestro colaborador y le pedimos que la persiga. Por ejemplo puede ser una meta abstracta como que se aseguren de que la comunicación con los clientes es eficiente o específica como asegurar que el cliente tiene sus asunto resuelto en un día. La persona a la que se asigna la tarea es responsable de identificar las tareas necesarias y los recursos requeridos para alcanzar dicha meta.

Ventajas: si tiene éxito podemos esperar un considerable ascenso en las ganancias en productividad. Más aún al dar autonomía al profesional puede ofrecer soluciones innovadoras sobre las que podíamos no haber pensado. Finalmente la delegación a este nivel puede empoderar y desarrollar las habilidades del empleado y hacer que sea un líder más eficaz en el futuro.

Desventajas: este nivel necesita un alto grado de confianza y familiaridad. Para tener éxito requiere una relación profesional de alta calidad con la persona a la que estamos delegando la meta, que implica feedback sincero,  honesto y efectivo, la habilidad de aprender de lso errores y una comunicación clara. Este es un nivel que normalmente no se puede alcanzar sin dominar los anteriores.

NIVEL 5: DELEGACIÓN CLARIVIDENTE

En lo más alto de la productividad no necesitaremos delegar porque el profesional entenderá nuestro proceso de pensamiento y nuestras metas tan bien que podrá intuir cuáles son nuestros requerimientos ante una situación dada. Por ejemplo, puede sugerir y comenzar a actuar en relación con la meta de reducir el tiempo de respuesta a los clientes ante unas quejas recientes.

Alcanzar este nivel no implica que no es necesaria la comunicación o el feedback, sino que la responsabilidad de proponer metas, procesos y tareas recae no solo en nosotros sino que existe un equilibrio entre nosotros y nuestro colaborador.

Ventajas: este nivel empodera a los empleados al concederles plena autonomía y solo oiremos hablar de las tareas una vez se hayan completado. Las ganancias en la productividad se maximizan y el nivel de desarrollo de la habilidad del colaborador.

Desventajas: aunque el potencial de ganancias de productividad es grande no podemos tomar a la ligera los riesgos de errores y de falta de alineación. Por este motivo puede ser necesario el trabajar años con el profesional para alcanzar el nivel de confianza, familiaridad y comunicación requeridos para sacar adelante este nivel de delegación con éxito.

domingo, 12 de enero de 2025

CÓMO PLANIFICAR CONVERSACIONES COMPLICADAS

 


Scott Walker en “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class negotiator”., que estamos comentando, plantea que planificar las conversaciones complicadas nos va a permitir valorar los riesgos que se pueden presentar más exactamente y tomar las acciones adecuadas para mitigarlos.

Muchas conversaciones implican un cierto grado de riesgo, por ejemplo en una negociación en un caso de rehenes el riesgo puede ser físico, pero en una conversación privada o en el trabajo puede ser de relación o reputación.

Antes de comenzar a negociar debemos considerar algunas preguntas para ayudarnos a planificar el proceso, basadas en las recogidas por Robert Mnookin en su libro: “Bargaining with the devil”. Éstas están relacionadas con:

1.- Intereses

¿Cuáles son mis intereses?, ¿Cuáles son sus intereses? ¿Qué es lo verdaderamente  importante para mí?

2.- Alternativas

¿Cuáles son mis alternativas a una negociación ( o el principal resultado deseado de la conversación)? ¿Cuáles son las alternativas de la otra persona?

3.- Resultados potencialmente negociados

¿Existe un acuerdo potencial que pueda satisfacer a los intereses de ambas partes mejor que nuestras alternativas a la negociación?

4.- Costes

¿Qué me va a costar ( no solo desde el punto de vista económico)  negociar o mantener esa conversación? ¿Cuáles pueden ser los impactos a largo plazo?

5.- Implementación

¿Existen posibilidades razonables de que  si llegamos a un acuerdo, éste se lleve a cabo?

Una vez que hemos identificado los riesgos como parte de nuestro proceso de planificación deberemos considerar cómo gestionarlos de forma apropiada en las circunstancias y contexto en que nos encontramos. Algunas formas de hacerlo son:

a).- Tolerar los riesgos: aceptar los riesgos y continuar con la conversación sin ninguna mitigación, independientemente de los riesgos para la salud o la relación, por ejemplo.

b).- Abordar los riesgos: marcar límites, gestionar las expectativas, acordar criterios, contenidos, plazos y localizaciones.

c).- Evitar el riesgo: declinar la conversación, abandonarla o acabarla con una explicación.

d).- Transferir el riesgo: obtener apoyo de otros, permitir que otra persona retome la conversación. Esta persona puede ser alguien que quizás ha demostrado tener más influencia sobre la otra parte en el pasado o está en una situación más serena, tiene más tiempo que dedicar o mayor conocimiento de la otra persona o del tema que se está tratando.

Mientras realizamos este proceso si vemos que existe un cierto nivel de riesgo podemos considerar si los siguientes comportamientos están presentes en nosotros o en la otra parte y si la respuesta es afirmativa puede ser necesario contar con el apoyo de un profesional experto. Entre estos comportamientos tenemos: recuerdos continuos de eventos traumáticos, estados de ánimo depresivos de más de una semana de duración, ira desproporcionada, actividades limitadas para evitar recuerdos, ansiedad difícil de soportar, falta de sentido de humor, dificultades para dormir y dificultades para conectar con los demás.

En otras ocasiones las conversaciones pueden ser muy estresantes o emocionales y solemos evitarlas porque nos resultan incómodas aunque sean necesarias. Suele darse, por ejemplo, cuando alguien comparte algo con nosotros que nos hace sentir incómodos o cuando la otra persona muestra vulnerabilidad al desvelar algo muy personal y privado como puede ser una experiencia traumática.

Cuando las necesidades básicas de un individuo tales como la seguridad, la autoestima o el sentido de pertenencia están comprometidas la persona puede sentirse estresada y sus emociones pueden incrementarse, lo que va a dificultar la generación de sintonía y cualquier forma de diálogo respetuoso y significativo. El estrés puede producir, también, acciones muy arriesgadas que pueden comprometer la seguridad o el éxito de los demás. Por esta razón es importante identificar cuál de las necesidades básicas de la otra persona no se está abordando en la conversación y cómo podemos hacerlo, así como diferenciar entre necesidades y deseos.

Cuando nos estamos comunicando con personas muy sensibles o vulnerables debemos procurar retirar cualquier forma de presión sobre ellas. Una forma de hacerlo consiste en enlentecer la conversación, dándoles tiempo para pensar y sentir sin presiones. Ofreciendo pausas en las que dejamos que el silencio haga su trabajo, podemos ir controlando el ritmo de la conversación. Para conseguirlo Walker recomienda:

a).- Enlentecer el ritmo de nuestras palabras.

b).- Dejar un tiempo extra para que la persona pueda digerir lo que le hemos dicho o preguntado y dejar tiempo para que pueda preparar las respuestas.

c).- Ser paciente si la persona responde con lentitud o parece que está divagando.

d).- Evitar plantear inmediatamente la siguiente pregunta.

e).- Procurar no  ir contestando nosotros y rellenando huecos sobre las preguntas que hemos hecho.

f).- Evitar interrumpir.

Una vez que estamos conscientemente enlenteciendo y controlando el ritmo podemos seguir a la siguiente fase que consiste en explicar y comprometer. En ella explicamos a la otra persona cómo nos vemos nosotros en la conversación, el rol que jugamos en ella y procuramos asegurarnos que estamos abordando sus necesidades básicas. Puede ser que tengan algo que decirnos pero primero deben tener algún control y certeza sobre la conversación y sobre lo que va a  pasar. Para ello puede merecer la pena explicar algunas de las formalidades y reglas que se pueden aplicar a la conversación. Entre éstas:

1.- Propósito de la conversación. ¿Sobre qué vamos a hablar?

2.- Si hacemos una pregunta y la otra persona no la entiende o no sabe cuál es la respuesta debe decirlo para que podamos aclarar las dudas.

3.- Si no entendemos bien lo que la otra persona ha querido decirnos o sintetizamos mal sus palabras, debe decírnoslo.

4.- La otra persona puede pedir un descanso cuando sienta que lo necesita.

5.- Asignar una duración probable, aunque puede extenderse al ser conversaciones sensibles.

6.- Posibilidad de registrar o grabar la conversación.

7.- La necesidad o no de acuerdos de confidencialidad previos y si vamos a hablar con alguien más sobre el contenido de  la conversación.

Cuando hayamos establecido las normas básicas debemos pensar en generar  y mantener una sintonía con la otra persona para conseguir que se sienta relajada.

En conversaciones muy sensibles, valorar el estado emocional de la otra persona, así como el nuestro, es importante para que nos comuniquemos adecuadamente, procurando mantener la empatía y el respeto a lo largo de toda la comunicación. Una forma de hacerlo es no endulzar la verdad si por ejemplo vamos a compartir una información no muy agradable como una falta de promoción o un despido. Decir lo que tenemos que decir lo primero no solo es más rápido sino más amable. Compartir lo que hay que compartir antes de facilitar el contexto, antecedentes o racionalidad de la decisión. Los líderes, con frecuencia, introducen los aspectos negativos, entre los positivos, mientras la otra persona está pensando porqué está teniendo esa conversación en primer lugar.

Esto no quiere decir que existe una carta blanca para la honestidad brutal o la brusquedad, hay que buscar que la persona deje la conversación sintiéndose respetada y cuidada.

Particularmente en conversaciones sensibles tenemos que ser conscientes si estamos mostrando algún  prejuicio cognitivo que nosotros o los demás podemos tener, para que no influyan negativamente en la conversación.

Si el propósito de la conversación es obtener información de alguien, una vez que se ha conseguido establecer una sintonía, podemos pedir una narración libre sobre el tema a tratar, lo que no incluye plantear preguntas muy detalladas. hay que buscar que la información se ofrezca de manera espontánea y sin la contaminación de las preguntas. Podemos decir, por ejemplo: “Háblame de…..”, “Describe…….” o “Explica…..”.

Una vez que ya tenemos gran cantidad de  información debemos aclararla por medio de preguntas para asegurarnos de que hemos entendido correctamente lo transmitido. Debemos comenzar por preguntas abiertas, teniendo cuidado al utilizar “¿Por qué? ”  ya que puede implicar culpa, como por ejemplo: ¿Por qué no se lo dijiste a alguien? o ¿por qué no escapaste? Es mejor reemplazarla por preguntas “¿Qué o cómo?”

Las preguntas abiertas permiten que las personas den una respuesta sin límites, que puedan controlar el flujo de la información, que minimicen el riesgo de que al hacerla  impongamos nuestro propio punto de vista y facilitan  introducir  un tema general que va a permitir a la persona libertad para determinar qué quiere responder.

Lo que no hay que hacer es una pregunta abierta seguida inmediatamente de una cerrada, como por ejemplo: ¿Qué hiciste anoche? ¿Saliste o te quedaste en casa? Al hacerlo parece que estamos limitando sus respuestas para ahorrar tiempo o porque pensamos que ya sabemos la respuesta.

Las preguntas cerradas pueden ser apropiadas o no dependiendo de la calidad de la información que se espere obtener.

Otra técnica útil consiste en repetir las últimas palabras de la otra persona. Por ejemplo si nos dicen: “ He tenido problemas hoy y he perdido el tren”, podemos responder con: “¿Has perdido el tren?” y al elevar el tono al final de la palabra parece que estamos haciendo una pregunta y la otra persona ampliará su comentario inicial.