5 SEÑALES DE UN ENTORNO LABORAL TÓXICO

 

Katia Vlachos en SmartBrief on Leadership del pasado 25 de abril plantea que aunque nuestro trabajo sea atractivo, podemos encontrar que el ambiente en el que tenemos que realizar nuestro trabajo sea tóxico, por lo que recomienda que observemos si existen cinco signos que se pueden presentar.

Reconocer señales tempranas resulta clave para proteger nuestra energía y para tomar decisiones antes de que el burnout nos domine. Entre estas señales tenemos:

1.- NOS FELICITAN Y RECONOCEN POR NUESTRA PRESENCIA EXTENDIDA Y NO POR NUESTROS RESULTADOS

En muchos entornos exigentes el desempeño se mide no por la calidad de los resultados, sino por lo mucho que nos sacrificamos en el proceso. Somos recompensados por quedarnos hasta muy tarde, por saltarnos  los descansos para comer o por responder a los correos a cualquier hora. Los límites son considerados como obstáculos. Por el contrario los entornos sanos se centran en el equilibrio y el valor procede de los resultados no de las horas dedicadas al trabajo o la disponibilidad constante.

¿Qué hay que buscar?: ¿Se reconoce a las personas por  establecer límites sanos o solo por llegar al agotamiento?

2.- EL FEEDBACK ES VAGO, CAMBIANTE O PUNITIVO

El feedback constructivo es clave para el crecimiento profesional. Pero en culturas tóxicas puede utilizarse como un instrumento de control y, por ejemplo, se les recomienda a los profesionales que sean más estrategas o menos intensos pero sin aclarar lo que se quiere decir con estas palabras o sin marcar una dirección. Las expectativas sobre el desempeño son inconsistentes, subjetivos o se comunican solo después de que ocurran los hechos. Como resultado el profesional queda lleno de dudas, intentando leer entre líneas y evitar las críticas en lugar de centrarse en un crecimiento significativo.

¿Qué hay que buscar?: ¿Se comunican las expectativas con claridad o cambian sin avisar? ¿son las conversaciones de feedback regulares y consistentes o parece que son arbitrarias y desestabilizantes?

3.- NO PODEMOS SER NOSOTROS MISMOS EN EL TRABAJO

En estos casos nos encontramos que nos censuramos a nosotros mismos en reuniones, por ejemplo, o dudamos antes de ofrecer ideas nuevas. Lentamente nos vamos convirtiendo en una versión de nosotros más cauta, menos creativa que con el tiempo va a tener influencia sobre nuestra seguridad en nosotros mismos y en nuestra satisfacción con el trabajo. Cuando falta la seguridad psicológica el compromiso, el desempeño y la innovación se resienten.

¿Qué hay que buscar?: ¿Nos sentimos libres para decir lo que queremos y contribuir de forma auténtica? ¿Estamos continuamente intentando averiguar cómo somos percibidos y considerados?

4.- NOS DICEN QUE NUESTRAS PREOCUPACIONES SON EL PROBLEMA

Una de los aspectos más dañinos de un entorno tóxico es cuando nos someten a “luz de gas”. Se presenta cuando planteamos una preocupación válida como, por ejemplo, sobre microgestión, exclusión o violación de límites, y en lugar de ser tomadas seriamente nuestras opiniones se descartan o nos dicen que nuestra reacción es excesiva o somos demasiado sensibles o no encajamos en la cultura de la organización. Esta dinámica erosiona nuestra confianza no solo en la organización, sino también en nosotros. No debemos olvidar que las personas tóxicas disfrutan creando dudas en los demás.

¿Qué hay que buscar?: ¿Cuándo planteamos un tema nos encontramos con curiosidad y con un deseo de reflexionar o con una actitud defensiva o buscando culpar o avergonzar al que la plantea?

5.- SOMOS EXCLUIDOS DE LAS CONVERSACIONES O DECISIONES CLAVE

Si vemos que nos informan regularmente después de que las decisiones se han tomado o no somos invitados a asistir a reuniones estratégicas o nos dejan fuera de lo importante en los proyectos en los que trabajamos, por ejemplo, estas serán señales de que nos están excluyendo. Este tipo de invisibilidad es desmoralizante, mina nuestra influencia, disminuye nuestra capacidad para liderar y manda el mensaje claro de que nos estamos en el círculo de los influyentes. Y, cunado las personas dejan de sentirse vistas dejan de darse completamente o abandonan si pueden.

¿Qué hay que buscar?: ¿es transparente el acceso a la información y a la toma de decisiones o la influencia y visibilidad se reservan para unos pocos seleccionados?

La toxicidad no siempre es muy evidente. Puede mostrarse en forma de ambigüedad, exclusión sutil y erosión emocional. Pero sea cuál sea su forma de presentación es devastadora y afecta negativamente en el desempeño, entorpece la innovación y contribuye al burnout y a problemas mentales.

Mantenerse dentro de una cultura tóxica tiene sus costes. Si parece que constantemente tenemos que andar de puntillas, si estamos cuestionando continuamente nuestra valía o preocupándonos y procurando no destacar para conseguir mantener nuestro puesto de trabajo ha llegado la hora de evaluar nuestra situación y escuchar a nuestro instinto. Debemos preguntarnos qué es lo que estamos consintiendo por un salario, en quién nos estamos convirtiendo en esa cultura y si esa persona es quién queremos ser nosotros.

 

 

CÓMO GESTIONAR LOS CHISMES EN EL ENTORNO LABORAL

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employee´s nobody wants to manage” , que estamos comentando ofrece claves para gestionar el problema de los chismorreos y cotilleos en el entorno laboral.

Según Mary Abbajay existe una enorme  diferencia entre el comadreo y el chismorreo. El comadreo o conversación informal no ligado a tareas del trabajo puede ayudar a que las personas se sientan más conectadas unas con otras. Los profesionales pueden desear, de forma natural, compartir sus experiencias, intereses e ideas  personales unos con otros para sentirse más cerca entre sí. También, pueden conversar informalmente para romper el hielo, para demostrar su confianza, para que los demás se sientan cómodos, para gustar y hasta para iniciar y promover amistades. Estas conversaciones con un valor neutral o positivo pueden ayudar a que los empleados se sientan mejor, más arraigados y leales hacia la organización y percibir que son miembros valorados de la comunidad. Por tanto los líderes y directivos deben estar dispuestos a aceptar un número razonable de conversaciones informales positivas si no interfieren  con las tareas a realizar.

Los chismorreos o cotilleos, por otro lado consisten en comentarios o conversaciones que suelen tener consecuencias negativas o destructivas o el potencial de serlo. Con frecuencia son peligrosos y suelen ser difíciles de gestionar por sus características insidiosas y potencialmente virales. Pueden comenzar con un comentario más o menos inocente y si no se hace nada pueden descontrolarse y dejar detrás de sí un reguero de vergüenza, daño y desconfianza, pudiendo, eventualmente, envenenar a toda la organización.

Es importante determinar si unos comentarios se pueden considerar como cotilleos dañinos o no. Hills recomienda utilizar un test de 10 preguntas para ello. Un comentario o conversación puede ser identificada como un cotilleo negativo si.

a).- Se regocija o alegra de la desgracia de los demás.

b).- Tiene una carga emocional negativa.

c).- Parece perpetuar el conflicto y/o la negatividad.

d).- Potencialmente daña a las personas a las que se refiere.

e).- No se comentaría delante de la persona afectada.

f).- Consiste en un rumor sin fundamento o sin pruebas sobre otra persona.

g).- Excluye a otros al desarrollar una cultura de “nosotros “ y “ellos” o de los que están fuera o dentro.

h).-El que lo manifiesta ofrece una apariencia falsa de superioridad moral

i).- Arruina reputaciones.

j).- Revela información de tipo personal  a otros que no tienen ninguna necesidad de conocerla.

Existen diversas razones que explican las causas por las que abundan los cotilleos perniciosos a pesar de su potencial para hacer daño. Entre ellas tenemos que las personas pueden:

A)- No ser conscientes de que están chismorreando.

B).- Creer que lo que dicen es neutro y no tiene ninguna repercusión.

C).- Saber lo que están haciendo pero no ver nada malo en ello.

D).- Pensar que sus comentarios van a mantenerse en un plano confidencial por lo que no van a dañar a nadie.

E).- Creer que no hacen nada malo al comentar hechos y especulaciones sobre otras personas.

F).- Disfrutar al hacerlo y pensar que están consiguiendo algo positivo para sí mismas.

Algunas personas creen que nuestra biología juega un papel. Lolly Daskal sugiere que los seres humanos estamos programados para disfrutar con los cotilleos, porque incrementan los niveles de serotonina y otras hormonas con efectos positivos, lo que reduce el estrés y la ansiedad.

Sherrie Campbell plantea que existen 6 rasgos negativos que se refuerzan positivamente por los chismorreos y conversaciones negativas.

1.- La inmadurez. Los chismosos en el entorno laboral necesitan drama, llamar la atención y conflicto y tienen tan poca confianza en sí mismos que se sienten obligados a contar y extender acusaciones falsas e historias sobre otros para sentirse superiores o jugar el papel de víctimas.

2.- La  necesidad de llamar la atención por medio del histrionismo y la exageración en las historias que relatan. Muchas personas parece que disfrutan al ser los portadores de cotilleos sorprendentes por la atención positiva y estatus que les aporta.

3.- La violencia emocional. La envidia es la emoción más violenta. Las personas buscan destruir aquello que envidian y una forma muy eficaz, evitando confrontaciones, de ser emocionalmente violento es diseminar cotilleos dañinos.

4.- La seducción. Las personas tratan de seducir a los demás compartiendo chismes y cotilleos con ellos.  Los chismosos pueden seducir a sus oyentes por diversas razones, como intentar ser populares o promover sentimientos de cercanía y pertenencia. Pero en el centro de sus cotilleos está el deseo de acercarse a la otra persona para obtener un beneficio personal.

5.- Inseguridad. Las personas que cotillean suelen tener un mal desarrollo de su ego. Los chismorreos son una herramienta que las personas inseguras utilizan para sentirse más seguras, al ser una forma sencilla de ser consideradas como fuentes de información interna creíble, lo que les hace sentirse más importantes y seguras de sí mismas.

6.- Parasitismo. El cotilleo negativo se nutre de las emociones y temores de los demás.

Como otros hábitos y comportamientos humanos negativos el chismorreo es algo que no se soluciona simplemente con decir a las personas que no caigan en él. Los profesionales deben conocer bien en qué consiste, cuál es su atractivo y cuáles son las razones por las que no se debe extender y se tiene que controlar y erradicar. Por tanto requiere formación, así como seguir una serie de estrategias entre las que la autora destaca:

1.- Comunicar de forma regular y consistente. De esta forma minimizamos la influencia y la necesidad de cotillear porque todos están informados.

2.- Disuadir como política de la organización. Incluir información sobre el daño que producen los chismes en el manual del profesional de la organización. Transmitir que son negativos para la moral y la productividad y que no serán tolerados. Pedir a los profesionales que no inicien los cotilleos, no participen en ellos y que no los toleren.

3.- Ser proactivos y decir al empleado que los difunde que sabemos lo que está haciendo, comentarle los efectos negativos que tiene. Documentar bien lo que sucede e incluir la información en las evaluaciones de desempeño. Comentar las consecuencias que puede tener para él el continuar con este comportamiento.

4.- Establecer discusiones en grupo sobre el tema, para intentar crear un entorno laboral libre de chismorreos.

5.- Modelar el comportamiento que queremos y esperamos de nuestros profesionales y, por lo tanto, evitar los cotilleos.

6.- Informar a nuestro jefe cuando los chismorreos están creciendo y ganando seguidores en nuestro entorno laboral. Los líderes y directivos que apoyan ambientes de trabajo sanos deben abordar esta situación de forma que se refuerce y promueva una cultura positiva. No hacer nada fomentará un refuerzo de la cultura negativa.

7.- Enseñar a los profesionales a mostrar empatía hacia las situaciones de otros compañeros.

8.- Abordar a los perpetradores. Requiere coraje. Se trata de demostrar con tacto y con ejemplos específicos cómo su comportamiento está ocasionando disrupciones en el trabajo.

9.- Fomentar y modelar comentarios y conversaciones positivas, creando una cultura dónde los profesionales puedan compartir historias positivas sobre el trabajo y sus vidas.

10.- Mantener la vida privada, privada, para evitar que pueda ser objeto de chismorreos.

11.- Decir no y enseñar a los profesionales a decir no para no convertirnos en la audiencia que los chismosos necesitan.

12.- Gestionar el hecho y centrarnos en el comportamiento, no en la persona. Por ejemplo, en lugar de decir ”Eres muy insensible, por estar cotilleando sobre mí”, podemos decir: “Estoy preocupado por los cotilleos sobre mí y me gustaría que cesasen”.

13. Avisar, documentar y despedir si es necesario.

Mary Abbajay ofrece una serie de recomendaciones útiles para los empleados que deseen salir del círculo de los cotilleos en el entorno laboral. Éstos son:

a).- Mantenernos ocupados para no tener tiempo para escuchar cotilleos.

b).- No participar ni mostrar ningún interés en escuchar. No difundirlos.

c).- Darles la vuelta diciendo algo positivo. No es tan divertido difundir noticias negativas si se estropean al añadir un comentario positivo sobre la persona que está siendo atacada.

d).- Evitar al chismoso. Tener las mínimas interacciones posibles con estas personas.

e).- No compartir secretos.

f).- Elegir las amistades sabiamente.

g).- Ser directos y comunicar al chismoso que su comportamiento nos incomoda a nosotros y a nuestros compañeros.

h).- No temer acudir a la dirección para exponer la situación.

 

 

4 COSAS QUE TUS COLABORADORES NO TE VAN A DECIR

 

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 4 de abril plantea que tus colaboradores pueden tener buenas ideas pero que puede que no se atrevan a comentártelas y proponen 4 estrategias para promover que te las cuenten.

No solo son los líderes los que evitan las conversaciones difíciles. Los colaboradores y miembros de los equipos también evitan decir la verdad a sus líderes. Una encuesta realizada en 2023 por SHRM (Society for Human Resource Management) encontró que el 58% de los empleados evitan ofrecer feedback sincero a sus jefes porque no creen que sirva para algo, temen represalias, desconfían de las dinámicas de poder o no quieren “hundir el barco”.

La autora comenta que si nos metiésemos en la mente de los empleados encontraríamos 4 cosas que éstos no van a decir a sus jefes. Éstas son:

1.- ME ESTÁS CONFUNDIENDO

Los líderes, especialmente de start-ups en rápido crecimiento, cambian sus prioridades semanalmente o mensualmente. Cuando los profesionales trabajan duramente en iniciativas que luego ven que se abandonan sin ninguna explicación pierden su motivación y el caos puede surgir.

Los cambios son inevitables, pero si los empleados no ven la lógica tras ellos se descomprometen. No necesitan conocer todos los detalles pero si comprender la razón por la que se están produciendo.

Chism propone reflexionar, mediante pausas, antes de hacer cambios significativos. Cuando sintamos la necesidad de acometer un cambio rápido debemos “consultarlo con la almohada” y luego escribirlo. Podemos pensar que no tenemos tiempo, pero es solo la dopamina suplicando emociones. Al escribir nuestra idea estamos intentando vendérnosla y solo después de hacerlo podemos anunciar los cambios a nuestros colaboradores.

2.- NO MANTIENES TUS PROMESAS

Si los líderes no lo hacen los empleados, con el tiempo, dejan de confiar en ellos, se destruye su credibilidad y el desempeño se desploma por la pérdida de compromiso.

La autora recomienda que las promesas y la palabra se mantenga y, para ello, debemos escribirlas para no olvidarlas. Si las circunstancias cambian tenemos que explicar las razones y reconocer que a lo mejor no se pueden mantener,

3.- ESTÁS SIENDO MANIPULADO

Con frecuencia el equipo directivo está formado por ejecutivos de alto nivel que siempre parecen estar de acuerdo con el CEO, pero cuando éstos carecen del valor de cuestionar decisiones poco acertadas el fracaso puede surgir. A los profesionales de primera línea rara vez se les pide su opinión y pueden ver cómo los errores se van a producir pero la cultura de la organización impide que compartan sus conocimientos.

Los líderes que se rodean de personas que siempre están de acuerdo con ellos pierden perspectivas críticas y los empleados pierden el respeto por los líderes que están movidos por sus egos.

Chism sugiere fomentar el desacuerdo respetuoso. Debemos recordar que los desacuerdos no arruinan las relaciones, la falta de respeto si lo hace. Los líderes pueden establecer un sistema de notificación anónimo para conocer las opiniones de sus empleados o informar a todo el equipo de las decisiones para generar mayor transparencia y confianza.

4.- QUIERO QUE ME VEAS

Los empleados desean contribuir más allá de sus tareas esenciales ligadas a su puesto de trabajo. Estas aportaciones pueden servir para generar ahorro de costes e innovación. Los empleados con frecuencia tienen las mejores ideas pero no vana ofrecerlas con frecuencia por el temor al rechazo.

Todo líder tiene puntos ciegos que pueden ser minimizados si se inician abiertamente conversaciones estratégicas a todos los niveles de la organización. Si queremos cambiar la cultura tendremos que cambiar las conversaciones.

CÓMO MAXIMIZAR NUESTRO PODER

 

Paul Thorton en SmartBriefon Leadership del pasado 4 de abril plantea que diversos  factores nos dan poder como líderes, incluyendo el puesto, pero que debemos tener cuidados para no desperdiciar ese poder. Los líderes efectivos utilizan ese poder para ayudar a los individuos, equipos y organizaciones a alcanzar el éxito. Los ineficaces malgastan ese poder y lo intentan utilizar para su propio beneficio.

Existen tres tipos de poder:

1.- PODER LIGADO AL PUESTO

Nuestra situación en el organigrama nos da poder sobre los que están por debajo de nosotros. Tener este tipo de poder nos permite establecer metas y tomar decisiones sobre las tareas y las personas en nuestro equipo. Entre las cosas que podemos hacer tenemos: asignar tareas, programar reuniones, establecer las agendas, revisar los presupuestos de los proyectos y sus plazos, aprobar incrementos de sueldos y promociones y tomar acciones disciplinarias y despedir a personas.

Pero en ocasiones este poder está limitado por el superior inmediato, que puede decidir limitar nuestro poder. Nuestro jefe es quien va a determinar cuánto poder ligado al puesto vamos a tener.

Thorton recomienda para obtener y utilizar  este tipo de poder.

a).- Ofrecer de forma consistente un trabajo de alta calidad que supere las expectativas, lo que va a conducir, seguramente, a una promoción y a mayor poder.

b).- Tomar decisiones que se alineen con la estrategia y valores de la organización.

c).- Ser justo y consistente al ofrecer reconocimiento, recompensas y castigos. No tener favoritos.

Los líderes ineficaces no toman las decisiones a tiempo por lo que pueden convertirse en cuellos de botella en sus equipos. Algunos líderes no tienen problemas para el reconocimiento y recompensas pero les cuesta mantener conversaciones complicadas que puedan terminar en acciones disciplinarias o despidos.

2.- PODER DE EXPERTO

Podemos ser expertos en áreas valiosas e importantes en nuestra organización si:

a).- Adquirimos las certificaciones y otras credenciales que acrediten que somos expertos en una materia.

b).- Aprendemos haciendo, aceptando participar en proyectos retadores y desafiantes.

c).- Asistimos a conferencias, congresos, etc,  para mantener nuestros conocimientos y habilidades al día

d).- Trabajamos con mentores y otros expertos para beneficiarnos de sus consejos y conocimientos.

Debemos mostrarnos humildes y con la mente abierta, ya que aunque seamos expertos en un área siempre hay cosas que aprender. También debemos promocionarnos como expertos escribiendo artículos y libros, dirigiendo seminarios y construyendo nuestra reputación. Tenemos que intentar convertirnos en la persona a la que recurrir en nuestra área de pericia.

Abordar proyectos de alto perfil que pongan en evidencia nuestros talentos y que incrementen nuestra visibilidad dentro de la organización. El poder de experto se vuelve ineficaz cuando no mantenemos nuestros conocimientos y habilidades al día o si nos convertimos en un arrogante sabelotodo con quien nadie quiere tratar.

Asimismo este poder se vuelve obsoleto si los líderes no adaptan sus organizaciones  a los entornos cambiantes. Un ejemplo es Kodak que al ignorar la fotografía digital, al contrario que sus competidores, quebró en 2012.

3.- PODER PERSONAL

Los líderes con este tipo de poder suelen ser descritos como carismáticos y con personalidades fuertes. Son optimistas y alegres y proyectan fortaleza, ya que tienen mucha confianza en sí mismos son decididos y calidez porque son amistosos, sociales y se interesan por las ideas de los demás, sintiéndose cómodos en situaciones sociales.

Construyen fuertes redes dentro y fuera de su organización y utilizan estas redes para lograr recursos, apoyos y conseguir hacer las cosas.

Thornton recomienda las siguientes acciones para incrementar el poder personal:

a).- Aprender a eliminar distracciones y estar plenamente presente con las personas.

b).- Ser accesible y mostrar verdadero interés por las personas.

c).- Entender y responder ante las emociones mostradas por los demás.

e).- Reclamar atención con aplomo y autenticidad.

Este tipo de poder pierde eficacia si nos volvemos demasiado arrogantes y seguros de nosotros mismos y si lo utilizamos para beneficio personal.

GESTIÓN DE FALLOS: ¡CUIDADO CON EL ENEMIGO QUE LLEVAMOS DENTRO¡

 

Amy Edmonson en “Right kind of wrong. The art of failing well”, que estamos comentando, plantea que equivocarnos y fallar bien, y quizás, hasta vivir bien , requiere que seamos rotundamente humildes y curiosos y que éste es un estado que no surge naturalmente en los adultos.

Los psicólogos y los neurocientificos han descubierto que con demasiada frecuencia para lo que es bueno para nuestra salud y éxito en la vida, una especie de sentido automático de que estamos en lo cierto nos ciega, y el  sesgo de confirmación aparece. Cuando lo hace dejamos de observar las evidencias que no confirman nuestros puntos de vista. En otros casos, a nivel privado, somos conscientes de que hemos fallado o nos hemos equivocado, pero nos cuesta reconocerlo.

La mayor parte de las personas vivimos obstaculizadas por y parcialmente ajenos a la existencia de tendencias humanas bien documentadas que dificultan el aprendizaje de las valiosas lecciones que los fallos nos ofrecen. Parte del problema radica en que nos sentimos reacios a compartir nuestros errores y fracasos con otros ( realidad que se ha visto exacerbada en la actualidad por las redes sociales) ,  lo que reduce nuestra capacidad de aprender de ellos. Se pierde información importante y estamos condenados a repetir fallos que podían haberse prevenido y en ocasiones necesitamos enfrentarnos a un fallo que no se puede ocultar por ser demasiado evidente para que nos detengamos y comencemos a pensar en lo que ha podido ir mal.

Para evitar esto solo tenemos que aprender un nuevo tipo de pensamiento, que es el que favorece el aprendizaje sobre el conocimiento. Podemos empezar sobreponiéndonos al instinto de encontrar a alguien o a algo a quién culpar.

Nuestra aversión a los fallos se está estudiando, en la actualidad, en campos que van desde la neurociencia al comportamiento organizacional. En 1987 Daniel Goleman, en su  libro: “Vital lies, simple truths:the psychology of self-deception”  hablaba de la existencia de mecanismos a tres niveles: cognitivo, de dinámica grupal y  de sistemas institucionales, que se refuerzan unos a otros y nos ciegan a las verdades no bien recibidas. Un fallo es realmente una verdad molesta y desagradable. Estos mecanismos multinivel de autoprotección nos levantan el ánimo en el momento pero dañan nuestras vidas y relaciones a largo plazo.

Para empezar nuestras mentes están programadas de forma que resulta sencillo no percibir nuestros fallos con frecuencia haciendo que no seamos conscientes de ellos. Es el caso en el que no detectamos señales cruciales que indican la necesidad de tomar acciones correctivas. Hasta los expertos en interpretación de datos pueden ser engañados por sus creencias. Todos nosotros estamos muy dispuestos a percibir las señales que refuerzan  nuestras creencias e inconscientemente filtramos y dejamos fuera aquellas que las cuestionan. Esto ocurre tanto en el caso de situaciones específicas ( la dirección en la que voy conduciendo) y para opiniones generales sobre el mundo ( el cambio climático es un engaño).

Otro efecto que también interviene en nuestra resistencia a admitir nuestros fallos además del sesgo de confirmación, es la falacia del coste irrecuperable, que consiste en la tendencia a persistir en una línea de acción perdedora o errónea, después de haber invertido en ella dinero y tiempo, cuando detenernos y abandonarla sería más beneficioso para nosotros. Es una variante del sesgo de confirmación, ya que no podemos creer que nos hemos equivocado en nuestra valoración inicial y no queremos reconocerlo.

Los sesgos de confirmación son alimentados por nuestra motivación natural a mantener nuestra autoestima, lo que hace que desechemos las señales de que podemos estar equivocados. Aquellas personas con niveles altos de narcisismo caen en  estos sesgos con mayor frecuencia.

Las investigaciones en el campo de la  neurociencia identifican dos caminos básicos en la mente. Daniel Kahneman en su libro “Thinking fast and slow”: describió dos sistemas de procesamiento de nuestro pensamiento,  el rápido y el lento. El procesamiento lento es reflexivo, racional y exacto, mientras el rápido es instintivo y automático. Estas distinciones son importantes porque es natural que procesemos un fallo a través de caminos rápidos, instintivos y automáticos en nuestra mente. El problema está en que el pensamiento lento desencadena una respuesta inmediata ante los errores en la amígdala cerebral (centro del miedo para la autoprotección, que en el mundo actual en ocasiones impide que nos arriesguemos). La forma en la que interpretemos los hechos, como sabemos, condiciona nuestra respuesta ante ellos. Afortunadamente podemos aprender cómo reinterpretar los hechos en nuestras vidas para evitar mantener sentimientos negativos improductivos. Para hacerlo debemos invalidar la amígdala, con sus camino superrápido hacia amenazas percibidas y cuestionar su automatismo con información y razonamientos.

La amígdala que nos protegió de numerosas amenazas reales en tiempos prehistóricos, opera con una lógica “mejor seguro que arrepentido”. Pero en la actualidad este “módulo del miedo” hace que no nos mostremos dispuestos a asumir riesgos vitales interpersonales que pueden ser enriquecedores y que no ponen en riesgo nuestra supervivencia.

Cargamos con lo que los psicólogos llaman “miedos programados”. Estos incluyen miedo a los animales peligrosos, ruidos altos y movimientos repentinos, por ejemplo. A esta lista hay que añadir el temor a ser expulsados por la tribu. El riesgo a ser mal considerados ante los ojos de una autoridad, como puede ser nuestro jefe, desencadena un miedo “programado” en nuestra mente relacionado con el de ser expulsado de la tribu, realidad que en el pasado podía resultar en la muerte por exposición o por inanición. Pero, en la actualidad, cuando tememos hablar sobre nuestros fallos, nuestros compañeros pierden valiosas oportunidades de aprender vicariamente y perdemos oportunidades de evitar fallos prevenibles.

Mientras tanto, distraídos por estos miedos “programados” irracionales, no captamos señales de peligros a más largo plazo que requieren un pensamiento más lento, pero que constituyen verdaderas amenazas para nuestra supervivencia, tales como el impacto del cambio climático en los niveles del mar o en la agricultura.  El procesamiento rápido y automático nutre al sesgo de confirmación, fomenta la complacencia y oculta las lecciones útiles que podemos aprender de los fallos. Este procesamiento se produce cuando dejamos de preguntarnos qué está pasando y qué puede significar  y cuando dejamos de preguntarnos cómo hemos podido contribuir nosotros al fallo. Para evitarlo las estrategias más recomendadas se centran  en hacer pausas para, posteriormente, elegir cómo responder.

La autora recomienda crear  los siguientes hábitos cuando nos enfrentemos a un fallo:

Hábitos cognitivos para responder ante los fallos

Hábito	Qué significa	Cómo hacerlo	Preguntas útiles
Parar	Hacer una pausa para detener las respuestas automáticas emocionales a los estímulos situacionales para facilitar la redirección de las respuestas emocionales y conductuales espontáneas	Respirar profundamente para prepararnos a examinar nuestro pensamiento y considerar su impacto para responder de forma que  proteja nuestra salud a largo plazo y nos dé más opciones	¿Qué está pasando ahora?   ¿Cuál es el marco general?   ¿Cómo me sentía antes de que ocurriese el fallo?
Cuestionar	Considerar el contenido de nuestros pensamientos espontáneos para comprobar su calidad y utilidad para el logro de nuestras metas	Verbalizar a nosotros mismos lo que está ocurriendo en nuestra mente como respuesta a la situación y preguntarnos qué pensamientos reflejan la realidad de forma objetiva, apoyan nuestra salud y efectividad y podrán ofrecer una respuesta productiva   Identificar interpretaciones alternativas de la situación que estén basadas en la realidad objetiva y que nos puedan ayudar a obtener una respuesta productiva. Esto implica reformular la situación de forma que nos permita seguir adelante y sentirnos mejor	¿Qué me estoy diciendo que está causando cómo me estoy sintiendo?   ¿Qué datos objetivos apoyan o niegan mi interpretación?   ¿Qué otra interpretación de la situación es posible?   ¿Era mi interpretación la mejor para mis intereses a largo plazo basándome en toda la información que tengo?
Elegir	Decir o hacer algo que nos acerque a la consecución de nuestras metas	Responder en la forma en que nuestro pensamiento reformulado nos sugiere, para que podamos decir y hacer cosas que nos permitan seguir adelante	¿Qué quiero realmente?   ¿Qué es lo que me va a ayudar a alcanzar mis metas?

 

El mensaje que tenemos que tener en cuenta es: "Hacer una pausa para cuestionar nuestros pensamientos automáticos que nos ocasionan dolor y vergüenza". Posteriormente reformular esos pensamientos para que escojamos aprender y podamos mirar más allá. En el núcleo del proceso de reformulación están las palabras que utilizamos para expresar nuestros pensamientos, en privado y en voz alta y preguntas como ¿Estoy fracasando o estoy descubriendo algo nuevo?, ¿Creo que lo debería haber hecho mejor y que soy un fracaso por no haberlo hecho o acepto lo que ha pasado y aprendo todo lo que pueda del fallo?, ¿Me siento bien con la incomodidad que sigue a las nuevas experiencias?, ¿Me doy permiso para ser humano y equivocarme y para aprender?

3 FORMAS SENCILLAS DE DESARROLLAR TU IMAGINACIÓN

 

Art Markman en FastCompany del pasado 26 de marzo plantea que aprender a tener imaginación requiere práctica y saber cómo hacerlo pero, desgraciadamente, enseñar a imaginar alternativas  a lo ya conocido es algo que no se suele hacer  en los centros educativos.

La mayor parte de la educación implica aprender cosas que otra persona ha descubierto y luego realizar tarea s hacer deberes en los que respondemos a preguntas que la persona que las propone ya conoce la respuesta. Sin embargo, lo que nos van  a pedir hacer durante nuestra carrera profesional va a implicar contestar a nuevas preguntas que la persona que las plantea no conoce la respuesta.

Imaginar alternativas a la realidad actual no es algo que podamos hacer bien si no tenemos práctica. Para mejorar el autor sugiere que tengamos en cuenta que las cosas que imaginamos están enraizadas con las cosas que ya sabemos. Por ejemplo en estudios considerados como clásicos cuando a las personas se les pedía que dibujasen criaturas imaginarias de otros planetas en casi todos los dibujos  éstas tendían a tener la misma estructura, apéndices y órganos de los sentidos similares a los de criaturas ya existentes. Por tanto si queremos imaginar una nueva alternativa debemos invocar un escenario ya existente y si no estamos satisfechos con este resultado debemos pensar en un escenario diferente para usar como base de nuestra situación imaginada. Para hacerlo Markman recomienda:

1.- PENSAR PRIMERO EN EL RESULTADO

Existe una tendencia hacia enfocarnos en situaciones que ya conocemos cuando intentamos imaginar el futuro. En lugar de esto debemos centrarnos en la solución o resultado que queremos alcanzar porque puede que nos lleve a traer otras cosas a la mente. Por ejemplo, si estamos intentando pensar en nuevas formas de transporte en el futuro, en lugar de pensar en trenes o coches, centrarnos, mejor en cómo una persona puede empezar en un lugar y terminar en la localización deseada. De esta forma podemos encontrar un enfoque diferente para imaginar el futuro.

2.- AÑADIR RESTRICCIONES

Procurar contener nuestra imaginación. Las personas con frecuencia pensamos que las restricciones hacen que seamos menos creativos, pero algunos estudios sugieren que, sin ellas, frecuentemente vamos a imaginar mundos muy similares a los que conocemos. Cuando introducimos muchas restricciones a nuestra imaginación, la mayor parte de las cosas que vamos a pensar en primer lugar van a violar esas limitaciones, por lo que tenemos que seguir pensando en cosas nuevas. Podemos no encontrar nada que encaje fuera de  las restricciones que hemos marcado, pero cuando lo hallemos, seguramente será algo muy creativo.

3.- DEDICAR TIEMPO A PRACTICAR

Tenemos que practicar imaginar cosas, aunque no lo necesitemos. Debemos encargarnos una tarea para imaginar una solución a un problema que vemos, imaginar la trama de una historia o desarrollar una idea de negocio. Esta práctica hará que nos sintamos más cómodos al usar nuestra imaginación en situaciones en las que la idea que generemos pueda tener implicaciones para nuestro éxito en el trabajo.