miércoles, 3 de junio de 2020

CÓMO SUPERAR LA FASE DE REGRESIÓN EN UN EQUIPO



Merete Wedell-Wedellsborg en hbr.org del pasado 22 de mayo plantea que para muchos directivos las primeras semanas gestionando una crisis les hace sentirse energizados y con un propósito, pero que semanas después esa energía se debilita, los problemas se vuelven más complejos y agotadores y el sentimiento positivo se evapora.

La autora explica estos cambios porque las crisis suelen seguir un patrón que se caracteriza por tres fases: emergencia, regresión y recuperación. Al comienzo cuando la emergencia es clara la energía de los equipos se incrementa y el desempeño sube, ya que la mayor parte de las personas tenemos reservas desconocidas. Los líderes tienden a convertirse en la mejor versión de ellos mismos y los equipos se unen instintivamente y se convierten en altamente productivos. Pocas personas cuestionan las decisiones de los líderes y el trabajo de los equipos es frenético pero armonioso.

Posteriormente surge la segunda fase: regresión. En ella las personas ya se sienten cansadas, pierden su sentido del propósito, empiezan a pelear por cosas nimias y olvidan hacer cosas básicas como comer o beber o lo hacen en exceso. El concepto de regresión describe cómo las personas regresamos a etapas menos maduras cuando nos enfrentamos a situaciones de presión. Es una de las formas en las que nuestra mente se defiende de la confusión e inseguridad volviendo a una zona de confort emocional. Esta fase es la más peligrosa para un equipo como muestran los estudios de psicología en zonas de combate: los eventos más estresantes para los soldados no suelen ser las misiones arriesgadas que requieren coraje y acción, sino las esperas cuando están en medio de ninguna parte, reparando equipos o realizando tareas administrativas para las que no se necesitan sus habilidades específicas. Parece ser que el aburrimiento, la falta de nuevas experiencias y la monotonía pueden resultar más estresantes que el combate.

Esta fatiga está surgiendo en los líderes y en sus equipos en la actualidad. Es una fase incómoda que hay que pasar.  El reto para los líderes consiste en atravesar esta etapa de forma constructiva para llegar a la fase de recuperación para reconstruir y preparar el futuro.

Wedell-Wedellsborg recomienda, para superar la fase de regresión:

1.- Identificar el grado de afectación nuestra y del equipo. Si no estamos seguros podemos buscar la evidencia en la forma en que transcurren las reuniones: la energía es baja, se tarda más en tomar decisiones o no se toman, la confusión y el conflicto aparecen por cosas sin importancia, el parloteo y los silencios florecen. Como líderes podemos mirarnos a nosotros mismos para buscar señales de esta regresión y preguntarnos si nuestras convicciones se han esfumado, si estamos cansados mental o físicamente, se sentimos la tentación de retirarnos o si nos cuesta controlar nuestro temperamento.

2.- Realizar las siguientes acciones:

a).-  Reorganizar el equipo y comenzar de Nuevo. Podemos liberar energía si modificamos la estructura del equipo y asignar nuevas responsabilidades.

b).- Calibrar las emociones del equipo, con el fin de promover un entorno en que sea seguro y legítimo exponer los distintos estados de ánimo de sus miembros para poder seguir avanzando.

c).- Pensar y hablar sobre cómo la organización puede ayudar a resolver algunos de los problemas más graves que la pandemia está poniendo de manifiesto. De esta forma se comienza a preparar el futuro y no nos enredamos en el desorden actual, anticipando lo que va a venir para ofrecer el mayor valor posible. En la psicología de crisis esto se conoce como “reorientación”.

La “reorientación” actúa como detonante para dirigir la atención del equipo hacia la fase de recuperación, ya que cambiamos la pregunta: “¿Cómo podemos manejar la crisis?” a “¿Cómo podemos salir de la crisis?”. De esta forma el equipo se va a volver a unir alrededor de una aspiración y un reto común.

domingo, 31 de mayo de 2020

LOS GRANDES LÍDERES: PASIÓN Y VISIÓN


Randy Grieser en “The ordinary leader. 10 key insights for building and leading a thriving organization”, que estamos comentando, plantea que un líder entre otros aspectos debe cultivar en sí mismos y en sus profesionales lo siguiente:

I.- PASIÓN

Si no sentimos pasión por nuestro trabajo y por nuestra visión del futuro es difícil perseverar, ya que se necesita algo más que una fuerte ética de trabajo para seguir adelante en tiempos difíciles.
La pasión es un sentimiento positivo profundo hacia algo que nos resulta personalmente significativo y que nos genera energía, emoción y entusiasmo. La pasión, así como la ausencia de ésta es contagiosa. Nadie se ha sentido nunca inspirado por un líder que no es apasionado, porque éste no va a conseguir que se identifiquen con su visión.

La pasión eleva la productividad y genera el compromiso de los profesionales con la visión. Cuando sentimos pasión por algo no podemos dejar de pensar en ello. La pasión va a determinar nuestras acciones y decisiones diariamente y eventualmente nos conduce a la maestría en aquello que nos apasiona. La mayor parte de los grandes líderes no tienen un trabajo, tienen una pasión.

El propósito de un líder o de una organización con frecuencia no es fácilmente aparente pero si profundizamos podemos ver que la aspiración de marcar una diferencia es lo que moviliza la pasión.

Para ofrecer un mejor servicio o  producto debemos sentir pasión por marcar una diferencia.
Simon Sinek en su charla TED: “How great leaders inspire action”  y en su libro “ Start with why: How great leaders inspire everyone to take action” presenta el concepto que llama del “Círculo de oro”.  Con él plantea que mientras la mayor parte de las personas podemos articular el qué y el cómo  de lo que hacemos es el por qué lo que más importa. Y es en el por qué en lo que los líderes deben centrar su atención.





Demasiadas personas no sienten pasión por su trabajo, se sienten aburridas y atrapadas o simplemente odian sus trabajos, por lo que sus organizaciones se resienten. Estos trabajadores, por su falta de pasión se estancan y se limitan, ya que no tienen la energía necesaria para desarrollarse y crecer en su vida profesional.

Sentir pasión como líder es distinto de inspirar pasión en los demás. Para esto deben mostrar un entusiasmo genuino y ser capaces de articular las razones por las que la organización hace lo que hace y por qué, así como la forma en que ésta quiere marcar una diferencia.

Un ejemplo de líder apasionado es Warren Buffet. Éste en una ocasión en una charla a estudiantes de la Universidad de Nebraska dijo: “Si existe una diferencia entre vosotros y yo puede ser simplemente que cuando me levanto tengo la oportunidad de hacer aquello que amo todos los días”.

Cuando las personas aman lo que hacen el dominar y tener éxito en esa actividad es el resultado y no el propósito. El éxito es una de las consecuencias de la pasión.

Grieser propone que nos planteemos las siguientes preguntas para reflexionar sobre este tema:

1.- ¿En nuestra vida personal y profesional qué es lo que nos apasiona?

2.- ¿Cómo marca una diferencia mi organización?

3.- ¿En mi vida, dónde me encuentro con líderes y profesionales apasionados? ¿ Cómo es convivir con ellos?

4.- ¿Estoy siendo eficaz en el fomento de la pasión en los que me rodean? ¿ Qué puedo hacer para ser más eficaz?

II.- VISIÓN

La visión es nuestra percepción del futuro, de nuestras esperanzas y nuestros sueños. Es nuestra imagen mental del o que puede ser pero todavía no es. Nos da un propósito y nos guía mientras trabajamos en el presente. En las organizaciones articula lo que la organización aspira a conseguir.

Los líderes visionarios inspiran y transmiten energía a las personas para que trabajen para alcanzar una meta futura. Son capaces de comunicar claramente y vívidamente lo que el futuro puede traer consigo y se anticipan a lo que va a venir, sean oportunidades u obstáculos. Tienen la habilidad de conectar los puntos entre las numerosas tendencias y hechos e interpretar cómo lo que está ocurriendo en el momento actual puede tener un impacto en el futuro. Trabajan, también, con un fin en mente, ya que saben hacia donde se dirigen y por qué lo hacen, facilitando una dirección clara y las razones bien definidas de cómo las decisiones del presente están relacionadas con la visión del futuro.

Estos líderes utilizan la información a su disposición para asumir riesgos calculados. Son conscientes de que el grado del riesgo al que se enfrentan varía de decisión en decisión y que algunos van a ser más complicados de gestionar pero saben que no hacer nada supone también un riesgo, que en ocasiones puede ser mayor que el de actuar.

Al intentar visualizar el futuro es esencial comprender los factores que van a impactar en el mundo, ya que muchos de ellos van a tener un efecto, también sobre nuestra organización. Para tomar decisiones sobre el futuro debemos hacerlo contando con toda la información posible. Aunque no podemos predecir el futuro existen una serie de indicadores y tendencias que pueden conducirnos a conclusiones significativas si les prestamos la debida atención. Tenemos que considerar, fundamentalmente:

a).- Factores económicos: ¿Cómo la situación económica local, nacional o internacional puede impactar en nuestra organización? ¿Cuál es la situación económica actual y cuáles son las previsiones de los expertos?

b).- Factores políticos: ¿Es el gobierno actual estable? ¿Qué políticas del gobierno pueden afectar a nuestra organización?

c).- Factores demográficos: ¿Cómo determinados factores demográficos como el envejecimiento de la población o la inmigración, entre otros pueden afectar a nuestra organización?, ¿ Cómo estos cambios pueden impactar en la forma en que ofrecemos nuestros productos o servicios?

d).- Factores tecnológicos: ¿Cómo las nuevas tecnologías van a cambiar nuestra organización?, ¿Qué tenemos que hacer ahora para prepararnos para los cambios tecnológicos esperados?

e).- Factores relacionados con la competencia: ¿Cómo los competidores pueden intervenir en nuestro éxito? ¿Qué está haciendo la competencia  que no estemos haciendo nosotros?, ¿Qué fortalezas poseen de las que deberíamos aprender?

Al procurar visualizar el futuro tenemos que tener en cuenta estas influencias externas. Los cambios en estas cinco áreas pueden determinar la viabilidad de nuestra organización, por lo que no considerarlos genera un nivel elevado de riesgo y de vulnerabilidad. Pero siempre tenemos que ser conscientes de que la naturaleza de estas variables es cambiante por lo que visualizar el futuro debe ser un ejercicio constante.

Resulta muy fácil identificar las oportunidades y los obstáculos en retrospectiva pero, con frecuencia, entonces ya es muy tarde para aprovechar sus ventajas o para evitar posibles desastres. Si no nos adelantamos a las oportunidades estaremos simplemente adaptando una moda cuyo tiempo ha podido pasar ya. Peor aun cuando no vemos un obstáculo o trabajamos para superarlo nuestra organización se puede ver afectada negativamente.

Una visión debe ser lo suficientemente flexible para acomodar nuevas circunstancias que se vayan presentando, por lo que ésta no debe ser estática, mientras que nuestra misión y  propósito, el porqué de lo que hacemos, se mantiene relativamente estático. Es el futuro el que cambia y puede ser incierto, no nuestra razón de existir.

Las organizaciones necesitan una visión pero también deben contar con líderes que sepan transmitirla. Los profesionales esperan que sus líderes les ofrezcan una imagen del futuro. Compartir dicha visión y mostrarse receptivos a las sugerencias de los demás sobre la misma ayuda a construir un propósito compartido, ya que facilita que los trabajadores tengan una imagen más amplia del por qué están trabajando lo que sirve para motivarles y para que se sientan orgullosos de trabajar en la organización.

Transformar la visión en realidad requiere algo más que el tener una imagen mental de lo que puede ser. Para alcanzarla tenemos que  contar con una estrategia. Ésta consiste en el plan específico y en el conjunto de procedimientos necesarios para realizar nuestro trabajo diario mientras avanzamos hacia nuestras metas futuras. Nos ayuda a determinar qué prácticas hay que incorporar para mantener nuestro crecimiento. Se puede dividir en:

a).- Pensamiento estratégico que nos permite identificar las oportunidades y desafíos.

b).- Planificación estratégica nos ayuda a aprovechar esas oportunidades y a gestionar los retos y requiere gran especificidad y detalle para generar pasos y objetivos claramente definidos.

La importancia de la estrategia no se puede subestimar: tenemos que trabajar en el presente con el foco en el futuro y simultáneamente tomar decisiones sobre el futuro mientras analizamos cómo pueden impactar en el presente.






miércoles, 27 de mayo de 2020

LO QUE LOS DATOS DE LA PANDEMIA DEL CORONAVIRUS NOS DICEN SOBRE EL LIDERAZGO




Hellmut Schütte  en INSEAD Knowlewdge del 26 de mayo plantea que algunos gobiernos, especialmente los liderados por mujeres están gestionando la pandemia mejor que otros.
Los datos que se ofrecen sobre la evolución de la pandemia sufren de la falta de estandarización. Por ejemplo, en el Reino Unido en los primeros meses del brote solo se incluían en los datos de mortalidad aquellos pacientes que fallecían en los centros hospitalarios y no los que lo hacían en sus domicilios o en residencias. Por otro lado determinar cuál es la causa real es complicado ya que la mayoría de las personas fallecidas presentaban patologías previas.
Otros factores dificultan la interpretación de los datos ya que la disposición a efectuar test de detección, la capacidad para hacerlo y los criterios varía entre los distintos países. La limitación en su realización lleva a que se descubran menos casos, lo que puede explicar el hecho de que países con una renta baja con pocas pruebas realizadas y sistemas sanitarios mal equipados  muestres niveles muy bajos de infección en relación con los países más desarrollados.
Independientemente de los posibles errores en los datos merece la pena examinar las razones para la gran variabilidad en los resultados utilizando las estadísticas sobre casos confirmados y mortalidad por millón de habitantes. Muchos factores pueden ser considerados y entre ellos el autor destaca:
1.- Tipo de gobierno. El gobierno autoritario chino fue capaz de manejar la crisis rápidamente con un cierre draconiano. Similarmente los datos de Vietnam, Turquía, Irán y Arabia Saudí parecen ser bastante buenos en comparación con países con gobiernos más liberales como Italia, España, Francia o Reino Unido. Esto no quiere decir que los gobiernos de corte autoritario son más eficientes a la hora de gestionar este tipo de cirisi ya que tenemos ejemplos como Corea del Sur, Australia o Japón que no están teniendo cifras malas.
2.- La confianza en el gobierno y en la sociedad: “Estamos en esto todos juntos”. Los países del sudeste asiático parece que están controlando el brote adecuadamente. El impacto del confucianismo en esta parte del mundo puede ser responsable de la buena disposición de los ciudadanos para aceptar limitaciones en muchos aspectos de sus vidas. En otros lugares con sociedades más individualistas como Nueva Zelanda o Los países nórdicos europeos ha sido la confianza en sus gobiernos y líderes políticos lo que ha contribuido a una colaboración amplia y a la aceptación d elas medidas de confinamiento y protección implantadas en cada caso.
China fue el primer país afectado por el virus y en seguida se impusieron medidas restrictivas para su control. Rápidamente otros países asiáticos siguieron el ejemplo. Mientras tanto en Europa y Estados Unidos se perdió la oportunidad de aprender y actuar con rapidez cuando el virus apareció dentro de sus fronteras. Cualquier epidemia o pandemia se extiende exponencialmente lo que significa que cualquier día perdido contribuye a dificultar el control  de su dispersión. La rapidez es un importante factor para el éxito y requiere contar con un sistema de información eficiente y de confianza, una firme capacidad para tomar decisiones y contar con la ayuda técnica y experta adecuada. Europa y Estados Unidos perdieron el tiempo con el resultado de una mayor afectación d esu población y un número mayor de fallecidos.
3.- Liderazgo masculino o femenino. Hasta el momento actual 5 gobiernos destacan por su gestión de la crisis del coronavirus: Nueva Zelanda, Taiwan, Hong Kong, Alemania y Noruega. Los 5, hasta el 21 de mayo, habían registrado en us países menos de 100 muertes por millón de habitantes y lo que tienen en común es que los cinco son liderados por una mujer.
Noruega, como Dinamarca, Finlandia, Islandia y Suecia pertenecen al grupo de países nórdicos. Cuatro de los cinco han registrado un número de muertes bastante inferiores a 100 por millón de habitantes. Suecia, utilizando la arriesgada estrategia de buscar  la inmunidad de grupo o “rebaño” tienen casi 6 veces más el número de muertes en relación con su tamaño poblacional. Es el único país nórdico liderado por un hombre.
Si observamos países que tienen los mayores números de casos confirmados y de muertes por millón de habitantes: Estados Unidos, Reino Unido, Rusia y Brasil están liderados por “machos alfa”, que según las ideas de Manfred Kets de Vries, se caracterizan por ser cabezotas, tercos y agresivos.
Pero las investigaciones sobre el liderazgo masculino y el femenino no han encontrado que existan diferencias consistentes. Solo existen expectativas basadas en estereotipos que a su vez pueden influir en los estilos de liderazgo. Los estudios sobre estilos de liderazgo evitan etiquetar determinados comportamientos como de uno u otro género. El individualismo agresivo, por ejemplo, se diferencia del respeto y cuidado social pero no está ligado, necesariamente, a un género específicamente. En términos de toma de decisiones arriesgadas, sin embargo, las mujeres suelen ser percibidas como más cautelosas que los hombres. Los cuatro líderes “machos alfa” de los países mencionados han proclamado en alguna ocasión, al menos, que el virus era irrelevante o que se podía eliminar con facilidad. Estas bravuconerías puede que tal vez sean  eficaces en tiempos de guerra o de desastres pero no en momentos como el  actual en la que, como hacen los líderes que se muestran más prudentes ante los riesgos, hay que explorar la situación cuidadosamente, buscar consejo de los expertos y construir el consenso dentro del gobierno y de la sociedad.
Como conclusión Schütte destaca que la respuesta ante la presente crisis, la mayor amenaza contra la que  se enfrentan los humanos en nuestro tiempo requiere una compleja coordinación y acciones multidimensionales. Los datos muestran que las líderes femeninas están haciendo un mejor trabajo o al menos que el estilo que se asocia con  los “machos alfa” los hace inapropiados para las tareas que demanda el liderazgo actual para responder ante la pandemia.

martes, 26 de mayo de 2020

CUMPLEAÑOS





Hablemos de liderazgo cumple hoy 9 años y lo vamos a celebrar con un vídeo que nos explica cómo podemos apreciar  mejor "Las 4 estaciones de Vivaldi"


domingo, 24 de mayo de 2020

CLAVES PARA GENERAR CONFIANZA


Frances X. Frei y Anne Morriss, en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review, plantean que la confianza es la base de casi todo lo que hacemos como personas civilizadas y es uno de los principales capitales que un líder posee.

Generar confianza, sin embargo, con frecuencia requiere que reflexionemos sobre el liderazgo desde una nueva perspectiva. La narrativa tradicional del liderazgo gira en torno al líder: su visión, su estrategia, su habilidad para afrontar situaciones difíciles y alentar a las tropas, sus talentos, su carisma o sus heroicos momentos de coraje e instinto. Pero el liderazgo no se debe centrar en el líder sino en su capacidad de “empoderar” a otras personas como resultado de su presencia y de garantizar que el impacto de su liderazgo se mantenga aunque esté ausente.

El trabajo del líder consiste, pues, en crear las condiciones para que sus profesionales puedan desarrollar sus propias capacidades y ejercitar su poder. Las autoras mantienen que, según su experiencia, la confianza se basa en tres motores: autenticidad, lógica y empatía. Las personas tienden a confiar en nosotros si creen que están interactuando con nuestro yo real (autenticidad), cuando confían en nuestro juicio y competencia (lógica) y cuando sienten que nos preocupamos por ellas (empatía). Cuando se pierde la confianza normalmente es debido a que algo en alguno de estos tres motores se ha roto. Para generar confianza como un líder primero debemos averiguar si flaqueamos en alguno de estos factores movilizadores.

Las personas no siempre somos conscientes de cómo la información o con más frecuencia la desinformación que estamos transmitiendo puede minar nuestra credibilidad. Aún peor el estrés tiende a amplificar el problema ocasionando que refuercen comportamientos que pueden provocar el escepticismo en los demás. Por ejemplo si inconscientemente escondemos nuestra verdadera personalidad en una entrevista de trabajo, aunque este comportamiento es precisamente, al demostrar poca autenticidad, uno de los factores que puede reducir nuestras posibilidades de ser elegidos.

La buena noticia es que la mayoría de las personas generamos un patrón estable de señales de confianza, pero como tenemos normalmente uno de los tres factores que nos movilizan en el que solemos flaquear suele ser éste el que nos falla cuando rompemos la confianza de alguien. Por esta razón  es importante detectarlo si queremos construir confianza a nuestro alrededor como líderes.

Para identificar cuál es el nuestro podemos pensar en un momento reciente en el que los demás no confiaron en nosotros como hubiésemos querido. Puede ser la pérdida de una venta importante o del encargo de un proyecto o  quizás que alguien dudase de nuestra capacidad de ejecución. Con este momento en mente debemos hacer algo que puede resultarnos complicado: dar a esa persona en nuestra historia el beneficio de la duda. Podemos llamar a esa persona el “escéptico” y asumamos que sus reservas son válidas y que nosotros somos los responsables de la brecha en la confianza y pensemos que si tenemos que elegir entre los tres motores de la confianza cuál de ellos puede ser el responsable de la situación. Tal vez puede ser que el “escéptico” había sentido que estábamos presentando una parte de nosotros que no era real (problema de autenticidad) o que estábamos poniendo nuestros intereses por delante de los suyos (problema de empatía) o que cuestionase el rigor de nuestro análisis o nuestra capacidad para ejecutar un plan ambicioso (problema de lógica), por ejemplo.

Ahora debemos mirar hacia atrás y tratar de descubrir nuestro patrón de fallos en múltiples incidentes y seleccionar tres o cuatro interacciones que nos llamen la atención para hacer un diagnóstico rápido de la confianza que generaron en cada caso. Éste nos puede mostrar cuál suele ser nuestra principal debilidad y si el patrón varía en función del estrés o con distintos tipos de interlocutores. Por ejemplo si flaqueamos en un factor con nuestros colaboradores más directos y en otro distinto en nuestras relaciones con nuestros superiores.

Este ejercicio funciona mejor si incorporamos a alguien que nos conozca muy bien para el diagnóstico. Compartir nuestro análisis puede ser clarificador y hasta liberador y nos puede servir para validar y refinar nuestra hipótesis. En la experiencia de las autoras alrededor del 20% de los autoanálisis necesitan una ronda de revisión, por lo que debemos elegir a una persona que haga que seamos sinceros. Podemos hasta considerar la posibilidad de confirmar nuestro análisis directamente hablando de forma abierta sobre él con nuestro “escéptico”. Esta conversación puede ser una forma muy eficaz de reconstruir la confianza. Cuando aceptamos la responsabilidad de nuestras debilidades revelamos nuestra humanidad (autenticidad) y nuestras deficiencias (lógica) mientras comunicamos nuestro compromiso con la relación (empatía).

Si exploramos lo que  resulta más efectivo en relación con cada uno de los motores del triángulo de la confianza vemos que:

I.- EMPATÍA

Suele ser un problema para la mayoría de los líderes. Si las personas piensan que nos preocupamos más por nosotros mismos que por los demás no confiarán lo suficientemente en nosotros para que les lideremos.

Los fallos en la empatía suelen ser frecuentes en las personas que son analíticas y centradas en el aprendizaje ya que suelen impacientarse con aquellos que no están igualmente motivados o con aquellos que tardan más que ellos en comprender algo. Asimismo las características de los entornos de trabajo modernos contribuyen a que estemos distraídos o previenen el que demostremos empatía al imponer demandas de 24 horas al día de nuestro tiempo y poniendo a nuestra disposición todo tipo de tecnologías que compiten por nuestra atención en cualquier momento.

Nuestras debilidades en este campo se ponen claramente de manifiesto por nuestro comportamiento en actividades grupales. Por ejemplo si analizamos lo que con frecuencia ocurre en una reunión con frecuencia en su inicio los participantes se sienten muy comprometidos, pero tan pronto los que flaquean en empatía han entendido los conceptos que se discuten y han aportado sus ideas pierden su interés y en lugar de prestar atención suelen abordar diversas tareas como comprobar sus mensajes y llamadas, entretenerse con diversas acciones que demuestren su aburrimiento o cualquier cosa que demuestre que no les importa la reunión. Desafortunadamente el coste de estas conductas es la pérdida de confianza en el que las muestra. Existe, en estos casos, una solución básica que consiste en dejar de centrarnos en nosotros mismos y trabajar para asegurarnos que todos obtengan lo que desean facilitando que la reunión avance y resulte de utilidad.

Como recomendación mínima las autoras proponen que si no estamos dispuestos a hacer nada por cambiar nuestro comportamiento al menos procuremos abandonar nuestros teléfonos de forma que estén fuera de nuestro alcance durante la mayor cantidad de tiempo posible. Nos sorprenderemos con los cambios en la calidad de nuestras interacciones y en nuestra capacidad para generar confianza.

II.- LÓGICA

Si las personas no siempre tienen confianza en el rigor de nuestras ideas o si no tienen nuestra fe en la capacidad de hacerlas realidad nuestra debilidad seguramente se centra en la falta de confianza en nuestro juicio.

Cuando el problema es este tenemos que recurrir a los datos y afianzar nuestras ideas con evidencias sólidas, planteando las cosas sobre las que tenemos certeza más allá de dudas razonables y luego, y esto es lo que resulta más duro, debemos detenernos y comenzar a intentar ampliar nuestros conocimientos, por ejemplo aprendiendo de los  demás. Sus opiniones pueden ser un recurso muy valioso pero para acceder a él debemos estar dispuestos a aceptar que no tenemos todas las respuestas, algo a lo que los líderes se suelen resistir.

En ocasiones lo que ocurre es que las ideas no se comunican bien. Existen dos formas de transmitir pensamientos complejos. La primera conduce a nuestra audiencia a través de un viaje hasta llegar a la meta. Si los problemas son de la percepción de rigor esta es una vía arriesgada de comunicar, ya que con todos los circuitos que da nuestra historia es probable que perdamos a nuestra audiencia en el camino en lugar de generar confianza en nuestros juicios.

Para evitar esto podemos comenzar con nuestro punto principal para después utilizar evidencias que lo refuercen. Este enfoque muestra una claridad de visión y un dominio de los datos y los demás pueden seguir nuestra lógica con mayor facilidad y ver cuál es nuestra idea central.

III.- AUTENTICIDAD

Si las personas sienten que no están accediendo a cómo somos realmente nuestro problema puede ser de autenticidad. Una prueba rápida para comprobarlo consiste en hacernos las siguientes preguntas: ¿Es muy diferente la persona que somos en la vida profesional y en la personal? Si existe una gran diferencia ¿Qué estamos consiguiendo al enmascarar o minimizar partes de nuestra personalidad? ¿Cuál es el beneficio?

Ser nosotros mismos siempre en teoría suena muy agradable pero pueden existir poderosas razones para ocultar ciertas verdades. En determinados momentos expresar nuestros verdaderos sentimientos puede tener consecuencias nocivas por lo que una autocensura puede ser prudente. El problema surge cuando se utiliza la falta de autenticidad como una estrategia para navegar por el mundo laboral.

Cuando las personas perciben que estamos escondiendo la verdad o que no somos auténticos se encuentran  menos dispuestos a mostrarse vulnerables ante nosotros en la forma en que el liderazgo demanda.

La autenticidad es especialmente importante en el caso de los equipos que destacan por su diversidad. El constituir equipos con diversas perspectivas y experiencias no siempre es sinónimo de mejor desempeño. De hecho estos equipos pueden tener peores resultados que otros más homogéneos si no se gestionan adecuadamente las diferencias entre sus miembros. Esto sucede, en parte, debido al fenómeno que se conoce como “efecto de la información común” que consiste en que, como seres humanos tendemos a centrarnos en las cosas que tenemos en común, como conocimientos compartidos,  con otras personas porque de esta forma confirmamos nuestra afinidad y valor dentro del grupo. Los equipos con gran diversidad entre sus miembros tienen, por definición, menos información común disponible para utilizar a la hora de tomar decisiones colectivas.

Si consideramos dos equipos de tres personas cada uno, el primero formado por personas diferentes entre sí y el segundo con personas similares tendremos que si los dos son gestionados de exactamente la misma forma, el grupo homogéneo va a obtener mejores resultados debido a la fortaleza del “efecto de la información común”.

Pero cuando las personas eligen mostrar su verdadera personalidad, esto es las partes que son diferentes de los demás, porque sienten que pueden confiar en el equipo,  pueden aportar una mayor cantidad de información al grupo. El resultado será un equipo “inclusivo” que tendrá un mejor desempeño que los equipos homogéneos y los heterogéneos que no se gestionan buscando la inclusión.

Por tanto, como líderes, debemos prestar menos atención a lo que pensamos que las personas quieren oír y más a lo que necesitamos decirles, revelando nuestro ser real, independientemente de lo que los críticos quieran decir, cuidando, al tiempo, a los que son distintos a nosotros, sabiendo que esas diferencias son las que pueden ayudarnos a liberar nuestro potencial y el de nuestra organización.

Si queremos ser buenos líderes tenemos que ser conscientes no solo de las flaquezas que tenemos en nuestras relaciones con los demás, sino, también, con nosotros mismos y preguntarnos si estamos siendo honestos con nosotros mismos con respecto a nuestras ambiciones o estamos ignorando aquello que realmente nos apasiona e inspira. Si nos estamos ocultando algo tenemos un problema de autenticidad que debemos afrontar. Si no estamos reconociendo nuestras necesidades y atendiéndolas adecuadamente deberemos mostrar más empatía hacia nosotros mismos o si dudamos de nuestras propias ideas o capacidades deberemos ver cómo lo solucionamos, ya que si no confiamos en nosotros mismos no podemos pretender que los demás confíen en nosotros.


miércoles, 20 de mayo de 2020

¿TRABAJAMOS MÁS CUANDO ALGUIEN NOS OBSERVA?



Janina Steinmetz y Ayelet Fishbach en hbr.org del pasado 18 de mayo plantean que en la pandemia actual encontrar motivación cuando trabajamos en soledad presenta una serie de retos ya que una de las principales fuentes de motivación: la presencia de otras personas,  está ausente.

Los psicólogos sociales saben desde hace décadas que las personas se sienten motivadas para trabajar más duramente cuando otros les observan. Cuando sabemos que otros pueden estar pendientes de nosotros somos más rápidos, más creativos y nos esforzamos más por solucionar los problemas que puedan surgir. Estos efectos ocurren por diversas causas como por ejemplo por el deseo de impresionar a los demás a través de nuestro desempeño.

La presencia de otros tiene, también, otro efecto fundamental sobre las personas ya que no solo afecta en lo que hacen sino en lo que piensan sobre sus acciones. Cuando otros les miran las personas sienten que lo que hacen se magnifica, lo que puede reforzar su motivación. Esto sucede porque cuando otros están observando incluimos las perspectivas de los demás en la nuestra propia. Esta doble perspectiva magnifica su trabajo porque dedicar tiempo, energía y esfuerzo en algo que parece importante y que tiene un significado es más interesante que en algo que parece pequeño. Por ejemplo, en un estudio realizado por las autoras se encontró que cuando otros observan las personas sienten que han trabajado más duro para resolver problemas matemáticos que cuando están solos.

Sentir motivación para realizar un trabajo en situaciones de aislamiento social, por tanto, es muy complicado. Nuestros logros parecen menores y menos significativos.

A primera vista puede parecer que necesitamos la presencia física de los demás para encontrar la motivación necesaria para realizar un trabajo pero las investigaciones de Steinmetz y Fishbach sugieren que no es necesario ser observados sino que es suficiente con sentirnos observados como por ejemplo si pensamos que nos miran a través de una grabación. Por tanto, existen diferentes formas de utilizar la presencia motivadora de los demás sin violar las reglas de distanciamiento social que nos impone la situación actual. Las autoras proponen entre otras.

1.- Mantener la conexión por video abierta con nuestros compañeros para poder ver cómo trabaja cada uno y sentir que les tenemos cerca.

2.- Crear grupos online con nuestro equipo para intercambiar nuestros progresos en los proyectos y poder hacer entre todos el seguimiento de los mismos.

3.-  Utilizar apps que nos permitan publicar nuestros esfuerzos y logros.

4.- Enviar informes de actualización a nuestros jefes y compañeros sobre el trabajo realizado.

5.- Al finalizar el día redactar una lista de todo lo que hemos hecho y compartirla con los compañeros, amigos o familiares. No debemos olvidar incluir tareas aparentemente triviales como el contactar con alguien que conocimos en una reunión y que podría ser de interés para nuestro trabajo.

domingo, 17 de mayo de 2020

EL ARTE DE LA PERSUASIÓN II. LA IMPORTANCIA DE LAS HISTORIAS


Jason Harris en The soulful art of persuasión. The 11 habits that will make anyone a master influencer”como hemos comentado en una entrada anterior, plantea que las disposiciones personales que facilitan el que seamos personas con mayor capacidad de persuadir se pueden agrupar en cuatro categorías:
La primera es que las personas persuasivas son AUTÉNTICAS Y ORIGINALES. Ser nosotros mismos, como hemos visto,  en cualquier interacción es una clave fundamental para ser persuasivos.

Otro aspecto fundamental, en este apartado,  consiste en  aprender a contar historias. Los hechos, argumentos y razonamientos lógicos hablan a nuestro intelecto pero si queremos atraer de verdad necesitamos contar historias. Si queremos que nuestro punto de vista se torne real para nuestra audiencia , especialmente si se muestra escéptica, tenemos que ser capaces de transportarles emocionalmente a través de nuestra narrativa.

Diversos investigadores han reconocido desde hace mucho tiempo que el contar historias es una actividad universal y beneficiosa que se remonta a los primeros tiempos de la especie humana. Por ejemplo investigaciones realizadas por el antropólogo Daniel Smith y su equipo han encontrado que puede jugar un papel muy importante en la evolución de la cooperación humana al ser un medio para difundir normas sociales y cooperativas para coordinar los comportamientos grupales. Contamos historias para comunicar nuestros valores y para animar a que los demás los adopten.

 Las investigaciones sobre el tema han encontrado que cuando nos sentimos “transportados por una historia nuestros cerebros procesan la información de forma diferente.  Somos menos conscientes del mundo real y más del mundo que transmite la historia, lo que nos hace más abiertos a alterar nuestras creencias.

Cuando persuadimos a través de historias no tenemos que llamar la atención de la audiencia sobre cuál es nuestro punto principal. Es suficiente que en ésta se insinúen nuestros puntos principales y la audiencia llegará a ellos por sí misma, siempre que le demos la oportunidad de hacerlo. Esto es crucial porque las conclusiones a las que llegamos por nosotros mismos siempre serán mejor recibidas que aquellas que sintamos que no tenemos más remedio que aceptar.

El autor recomienda seguir una serie de pasos  para contar buenas historias. Son los siguientes:

1.- COMENZAR CON UNA VERDAD SENCILLA

Si queremos comunicar una idea con una historia debemos ser capaces  de ser conscientes de  cuál es el mensaje antes de empezar. Si no somos capaces de exponer nuestro mensaje en una frase sencilla y poco complicada es que no tenemos mensaje y si pretendemos comunicar más de un mensaje en una sola historia lo más frecuente es que perdamos a nuestra audiencia. Las historias complejas que están abiertas a múltiples interpretaciones pueden ser buenas obras de arte o literarias pero no son buenos vehículos para un mensaje persuasivo.

2.- CENTRARNOS EN UNA ESTRUCTURA CLÁSICA

La historia debe ceñirse a una estructura básica que es tan antigua como el arte de contar historias. En su forma más sencilla sería:

a).- El objetivo: ¿Quiénes son nuestros personajes? ¿Qué quieren?

La historia comienza con uno o varios protagonistas que necesitan o quieren algo. Su motivación debe ser fuerte para impulsar la historia y debe ser algo con lo que nuestra audiencia se pueda identificar.

b).- El obstáculo: ¿Qué se encuentra en su camino?

Los protagonistas, después, deben superar una serie de trabas para conseguir alcanzar su meta. En el  momento en que introducimos el obstáculo nuestra audiencia debe conocer qué está en juego y qué es lo que tiene que pasar, por lo que deben experimentar algún grado de incertidumbre y de tensión.

c).- La resolución: ¿Cuál es el resultado?

Puede ser que los protagonistas superen los obstáculos y alcancen su objetivo o que no lo hagan. Independientemente del resultado final la liberación emocional que surge al término de una historia bien contada debe ser la parte más memorable, por lo que tiene que ser cuando nuestro mensaje es más aparente. El protagonista puede haber logrado su meta o no pero la forma en la que ha tenido éxito o ha fracasado es la que lleva el mensaje.

Harris defiende la idea de que entender los mecanismos básicos de una buena historia persuasiva es una cosa pero que el convertirnos en buenos narradores de historia es otra cosa que se puede aprender a través de un esfuerzo consciente  y repetido y para ello propone utilizar cinco técnicas. Éstas son:

TÉCNICA 1:  RECOPILAR GRANDES HISTORIAS

¿Qué es lo que hace que una historia sea buena? En parte es el hecho de que se adapte a la estructura adecuada pero lo que realmente hace que destaque es que se centra en aquello que queremos destacar, de forma que nos sintamos emocionados al transmitirla y repetirla. Puede ser un episodio de nuestra historia familiar o algo divertido o extravagante que nos haya ocurrido o algo que hayamos leído. Sea lo que sea cuando lo encontremos debemos transcribirlo lo más detalladamente posible y recogerlo en un cuaderno o documento especial dedicado a recopilar este tipo de historias.

Una vez que tengamos la historia debemos determinar cuál es su mensaje principal y apuntar cuál es la idea o lección que la historia presenta, como, por ejemplo, ilustrar la importancia de mantener las promesas, de aprovechar el momento o de hacer nuestras compras a tiempo. Sea cuál sea el mensaje debe ser obvio desde la primera vez que escuchamos la historia.

TÉCNICA 2: EDITAR LAS HISTORIAS

Una vez que hayamos encontrado una historia que exprese nuestro mensaje y que la hayamos escrito detalladamente debemos transformarla en un relato que capte la atención de nuestra audiencia, para lo cual debemos editarla. Al hacerlo es aconsejable hacernos las siguientes preguntas:

a).- ¿Le estoy facilitando a mi audiencia toda la información correcta?

Nuestros oyentes probablemente no hayan escuchado nuestra historia antes por lo que nos debemos asegurar de que les estamos ofreciendo toda la información que necesitan para entender la acción. Por ejemplo debemos estar atentos a posibles personajes cruciales que puedan surgir de la nada o ante el lenguaje técnico que puede ser familiar para nosotros pero no para nuestra audiencia.

b).- ¿Estoy describiendo imágenes lo suficientemente vívidas?

Nuestra meta consiste en transportar a nuestra audiencia por lo que tenemos que conseguir despertar su imaginación. Esto significa encontrar oportunidades que permitan introducir detalles que hagan que nuestra historia vibre y cobre vida en sus mentes.

c).- ¿Qué puedo suprimir?

Cualquier elemento de la historia que no ayude a establecer nuestro objetivo, el obstáculo o la resolución probablemente puede cortarse ya que tenemos que tener en cuenta que las mejores historias contadas no deben durar mucho más de dos minutos. Una buena regla es recordar que necesitamos aproximadamente un minuto para decir 125 palabras por lo que nuestra historia no debe tener más de 250 0 300 palabras.

TÉCNICA 3: ENSAYAR

Una vez que tengamos un borrador que nos guste debemos ensayar. El autor recomienda para ello primero leerlo varias veces en voz alta, no para memorizar el texto sino para familiarizarnos con él. Cuando llegue el momento de contar la historia no queremos que parezca que estamos recitando un guión pero tenemos que dominar la historia y los detalles para que no titubeemos o dudemos al exponerla.

Después, Harris, defiende la importancia de grabar nuestro ensayo para analizar los posibles defectos al transmitir la historia.

Si nos sentimos muy nerviosos al hablar en público podemos memorizar las primeras y últimas líneas para adquirir una mayor confianza.

TÉCNICA 4: APRENDER DE LOS MEJORES

Debemos encontrar ejemplos de personas que saben contar muy buenas historias y por las que sentimos admiración por la forma en que lo hacen ya que nos pueden mostrar técnicas que nos pueden resultar de utilidad cuando vayamos a contar historias.

TÉCNICA 5: NO DESPRECIAR LAS HISTORIAS POR NO SER MUY ORIGINALES

Tenemos la tentación de pensar que las grandes historias deben ser originales para poder cautivar a la audiencia. Pero esto no siempre tiene que ser así ya que, de hecho, contar una historia que nuestra audiencia ya conoce puede tener más influencia que una que desconoce, como demuestra un reciente estudio llevado a cabo por los psicólogos Gus Cooney,Daniel Gilbert y Timothy D. Wilson.  Una de las razones que explican este hecho según la investigación es que las historias que resultan familiares tienen el poder de activar en los oyentes memorias de su propia experiencia pasada y pueden, por tanto, desencadenar gran riqueza de emociones, lo que no ocurre con las historias nuevas.