EL LIDERAZGO AUTOCOMPASIVO

 

Massimo Backus en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de septiembre plantea que en un mundo que con frecuencia asimila liderazgo con movimiento sin descanso y perfeccionismo ha llegado la hora para un nuevo enfoque y en lugar de ser cada vez más demandantes sobre nosotros mismos como líderes o luchar por un ideal inalcanzable podemos aceptar nuestra humanidad y liderar con autocompasión.

Muchos líderes piensan que todo lo que no sea la perfección constituye un fracaso. Este patrón mental conduce al burnout, a la frustración y a un profundo sentimiento de inadecuación. Pero en realidad no solo no es sostenible, sino que es contraproducente.

Investigaciones realizadas por Kristin Neff han mostrado que ser amables con nosotros mismos ante el fracaso conduce a una mayor resiliencia y efectividad. Los líderes que practican la autocompasión suelen aprender más de sus errores, mantienen su motivación y crean equipos más fuertemente cohesionados. La autocompasión no implica una bajada de nuestros estándares o aceptar la mediocridad, sino reconocer nuestra humanidad compartida y entender que la perfección ni es posible ni necesaria.

El autor mantiene que este tipo de liderazgo se apoya en tres pilares:

1.- Conciencia de nuestro estado interior, de nuestros pensamientos, emociones y reacciones. Requiere tener la capacidad de observarnos a nosotros mismos sin juzgarnos. Cuando somos conscientes de nuestras experiencias  interiores podemos responder a los retos de forma más eficaz, en lugar de reaccionar de forma impulsiva.

2.- Aceptación. Implica reconocer nuestras imperfecciones y limitaciones sin una crítica severa. No significa complacencia, sino que somos un trabajo en marcha para progresar como todo el mundo. Cuando nos aceptamos como somos liberamos la energía que dedicábamos previamente a juzgarnos a nosotros mismos, permitiendo que nos centremos en nuestro crecimiento y desarrollo.

3.- Responsabilidad, no solo con relación a los demás sino también hacia nosotros mismos. Implica responsabilizarnos de nuestros actos y de su impacto, mientras nos mantenemos amables con nosotros mismos cuando fallamos. En el contexto del liderazgo autocompasivo se refiere a mantener estándares elevados pero comprendiendo que los errores son oportunidades para aprender, no evidencias de fracasos.

Los beneficios del liderazgo autocompasivo se extienden más allá del líder individual. Cuando los líderes lo adoptan crean una cultura de seguridad psicológica en sus organizaciones. Los miembros de os equipos se sienten más cómodos asumiendo riesgos, compartiendo sus ideas y aprendiendo de sus errores, lo que conduce a una mayor innovación, colaboración más profunda y a una organización más resiliente.  Según un estudio publicado en Catalyst, las organizaciones lideradas por líderes autocompasivos consiguen que las tasas de compromiso de sus profesionales sean un 76% más elevadas que las lideradas por líderes más críticos.

Daniel Goleman ha enfatizado desde hace tiempo la importancia del autoconocimiento y de la empatía para el liderazgo. En su ausencia los líderes corren el riesgo de sentirse desconectados emocionalmente e incapaces de conectar con sus equipos. Cuando los líderes cultivan la autocompasión crean un entorno en el que la empatía y la conexión pueden prosperar, lo que conduce a mejores resultados para todos los implicados.

El liderazgo debe  centrarse en mostrar la humanidad, no en la perfección. Consiste en reconocer que  nuestras imperfecciones no son  debilidades sino oportunidades de crecimiento y conexión.

RESPETO RADICAL: CÓMO TRABAJAR MEJOR JUNTOS

 

Kim Scott en “Radical Respect. How to work together better” ofrece un marco que ayuda a reconocer las formas distintas en las que los sesgos, prejuicios y bullying interfieren en la  capacidad de los profesionales para trabajar juntos y sugiere maneras de evitarlo.

La palabra respeto tiene dos significados muy diferentes. El primero tiene que ver con la admiración que sentimos por las habilidades, cualidades o logros de una persona. Este tipo de admiración tiene que ganarse. El segundo, que es el que se aborda en el libro, tienen relación con los sentimientos, deseos, derechos y tradiciones de los demás. Es algo que debemos a cada persona y no es algo que se deba ganar.

Este tipo de respeto que es el derecho natural de cada ser humano es crucial para poder tener una cultura sana. No tenemos que respetar la opinión de una persona sobre un asunto en particular, podemos estar en desacuerdo, tampoco tenemos que respetar una acción determinada de una persona, podemos no aprobarla y hacerle responsable de ella, pero debemos respetar a esa persona como un ser humano si queremos ser capaces de trabajar con ella de manera productiva, al tiempo que dejamos un espacio para no estar de acuerdo y hacernos responsables de nuestros actos si es necesario.

El respeto radical existe en los entornos laborales en los que ocurren dos cosas al tiempo.

a).- Se optimiza la colaboración y no la coacción

La colaboración es necesaria para alcanzar cualquier gran logro humano. Diseñar organizaciones que promuevan una colaboración sana requiere esfuerzos proactivos para combatir comportamientos coercitivos de los individuos y grupos, tales como una toma de decisiones arbitraria, dominada por los egos y llena de prejuicios, bullying, acoso y violencia. Cuando construimos sistemas de gestión que controlan y equilibran el poder de los líderes, éstos pueden ser responsabilizados por su conducta y sus resultados. Los empleados pueden contribuir con sus ideas, no ser silenciados y pueden ayudarse unos a otros para mejorar, consiguiendo resultados que no podrían alcanzar en solitario.

Existe un creciente consenso de que la coacción, aunque provenga de líderes visionarios, no obtiene los mejores resultados de las personas ni genera la innovación necesaria para prosperar en el mundo moderno.

b).- Se reconoce la individualidad y no se demanda la conformidad

Si queremos que cada persona con la que trabajamos aporte su potencial completo a nuestros esfuerzos colaborativos, necesitamos reconocer su individualidad en lugar de demandar su conformidad con todo. Ninguna persona puede hacer su mejor trabajo mientras pretende ser alguien que no es. Decir a los demás que aporten lo mejor de sí mismos en el trabajo, mientras se intenta disuadir de que sean ellos mismos, está abocado al fracaso. Pero lo hacemos continuamente, normalmente de forma inconsciente. Con demasiada frecuencia buscamos el “encaje cultural” al contratar, forzando a los empleados a pretender ser alguien que no son, dificultando las posibilidades de evolución de la organización y excluyendo a personas que podrían hacer contribuciones importantes. Con frecuencia defendemos que admiramos a las personas que piensan de forma diferente, pero castigamos y condenamos al ostracismo a las que lo hacen.

Una colaboración exitosa requiere diversidad de pensamiento y experiencia. La diversidad nos permite cuestionarnos unos a otros porque cada uno tiene un punto de vista y unas experiencias distintas. Cuando nos cuestionamos unos a otros mejoramos el trabajo de todos. Esta es la razón  por la que el feedback en el trabajo es tan vital para nuestro crecimiento y éxito, tanto individual como colectivo.

Si todos somos clones iguales perdemos muchos de los beneficios que obtenemos de trabajar juntos. Por ejemplo, lo que es imposible para una persona puede ser muy fácil para otra. Lo que resulta aburrido a una persona , resulta atractivo a otra. Nos necesitamos unos a otros.

Luchar contra la atracción hacia la conformidad y coacción requiere mucho más que buenas intenciones, los líderes deben actuar y diseñar normas y sistemas que conduzcan hacia el respeto y la colaboración, teniendo en cuenta de que no es solo labor de los líderes, todos debemos implicarnos.

Los sesgos, prejuicios y conductas de bullying son enemigos del respeto y originan grandes problemas, pudiendo ser difícil distinguir entre ellos. Cuando se juntan con el poder el resultado puede ser catastrófico. Los sesgos y prejuicios junto al poder crean las condiciones para las discriminaciones, bullying y poder para el acoso, por ejemplo.

Scott distingue para analizar los problemas causados y buscar soluciones por esas situaciones entre:

a).- Sesgos. Son inconscientes. Proceden de la parte de nuestras mentes que salta a conclusiones y que refleja estereotipos en los que no creeríamos si nos parásemos a pensar.

b).- Prejuicios. Son creencias conscientemente mantenidas, con frecuencia representando estereotipos y creencias racionalmente erróneas y equivocadas.

c).- Comportamientos de bullying. No siempre van acompañados de creencias conscientes o inconscientes. Con frecuencia representan el uso de estatus o poder dentro de un grupo para dañar, humillar, dominar o coaccionar a a otros.

Dependiendo de la perspectiva de cada cual estos tres problemas tienen un peso diferente. Por ejemplo, todos tenemos sesgos, pero éstos no suelen ir acompañados de malas intenciones, por lo cual resulta tentador no considerarlos al pensar que sus consecuencias son menos severas que otras infracciones. Esto es una realidad desde la perspectiva del que ha cometido el daño pero puede no serlo desde la de la parte dañada. Muchas personas opinan que los sesgos pueden ser más dañinos que los prejuicios o el bullying porque se dan con mayor frecuencia.

La autora para ayudar a gestionar estos problemas propone dos marcos:

I- NOS AYUDA A AVERIGUAR CÓMO CALIBRAR MEJOR NUESTRA RESPUESTA A LOS SESGOS, PREJUICIOS O BULLYING, DEPENDIENDO DEL PROBLEMA ANTE EL QUE NOS ENCONTREMOS. 

Consiste en la forma en la que vamos  a responder:

1.- Ante los sesgos responder con una afirmación “Yo”

Este tipo de afirmaciones es buena porque ofrece nuestra perspectiva de la situación, dando a la otra persona una lente desde la que entender lo que está pasando. Por ejemplo si alguien ha dicho algo sin mucha sensibilidad decir: “Yo no creo que pienses eso de la forma en que me ha sonado”. De esta forma estamos mostrando lo que hemos interpretado sin atacar a la otra persona. Otro ejemplo, si se han dirigido a nosotros llamándonos “cariño” decir: “No creo que me estés tomando en serio cuando me llamas “cariño”” o “no me parece que llamarme o llamarle “cariño” sea correcto”.

Una afirmación “yo”  invita a la persona a que entienda nuestra perspectiva. Comenzar por la palabra yo ayuda a la otra parte a considerar las cosas desde nuestro punto de vista, a entender por qué lo que han hecho o dicho nos ha parecido sesgado.

Es una respuesta generosa a un sesgo inconsciente por parte de alguien y les ayuda a aprender. Otro beneficio es que nos ayuda a averiguar si nos estamos enfrentando a un sesgo o a algo peor. Si la otra persona responde pidiendo disculpas confirmará nuestras sospechas de sesgo inconsciente, si lo hace con una actitud defensiva o atacando podremos estar ante situaciones dominadas por prejuicios o bullying.

2.- Ante los prejuicios responder con una afirmación “Esto”

Los prejuicios, a diferencia de los sesgos, son creencias conscientes, que usualmente incorporan un estereotipo inexacto o injusto, como, por ejemplo: las personas de una raza son superiores o inferiores, un género tiende a ser mejor líder que otro, las personas de una generación son más sabias o más tontas, etc.

Las personas no modifican sus prejuicios porque alguien se los señale con una afirmación “yo”. Al enfrentarnos a los prejuicios es útil marcar unos límites claros: la persona puede creer lo que quiera , pero no puede imponer sus creencias a los demás.

Una afirmación “esto” puede ofrecer estas barreras apelando a las leyes, las políticas de recursos humanos o simplemente al sentido común. Por ejemplo: “Esto va contra las leyes/es una violación de la política de recursos humanos/ ridículo no contratar a alguien por su peinado” .  

Los líderes deben crear un espacio para conversaciones para explorar temas delicados. Cualquier empleado es libre para pensar lo que quiera pero no para imponerlo a los demás. El líder debe marcar la línea que no se puede sobrepasar en sus equipos, preferentemente implicando al equipo en la decisión, para establecer claramente los límites del comportamiento aceptable en el trabajo.

3.- Ante el bullying responder con una afirmación “tú” o con una pregunta

Bullying en el entorno laboral consiste en el uso de conductas abusivas que resultan amenazadoras, humillantes o intimidatorias. Puede sabotear el trabajo de una persona.

Los bullies intentan dañar a alguien o al menos establecer su dominancia. Señalar el dolor que están provocando con una afirmación tipo “yo” no consigue que paren y, hasta, puede animarles a incrementar su conducta. Lo mismo ocurre si les decimos cuáles son los límites con una afirmación “esto”, ya que puede que les estimule a ir más allá, porque les gusta romper las reglas.

Una respuesta “tu” tipo: ¿Y tú que sacas con esto?” o “Tú tienes que dejar de hablarme de esta manera” funciona mejor, ya que el bully quiere ponernos en una actitud sumisa ante él y si dejamos claro que no vamos a tolerar sus abusos y adoptamos una postura activa  estamos dejándole en mal lugar.

El rol del líder es crear tres tipos de consecuencias ante el bullying: conversación, compensación y carrera. Los líderes deben aprender a callar a los bullies cuando esta conducta surge en una conversación, deben asegurarse que las personas que mantienen estos comportamientos no son recompensadas, ni reciben buenas valoraciones  y deben resistir la tentación de promocionarles, aunque tengan un gran desempeño. Existe un momento, si no se interviene, en la historia de los equipos en la que los bullies comienzan a ganar y ese es el momento en el que la cultura del equipo comienza a deteriorarse y originará pobres resultados.  

 

 

 

 

LA IMPORTANCIA DE CONOCER A TU EQUIPO

 

Derek Deasy y Enoch Li en INSEAD Knowledge del pasado 21 de agosto plantean que los buenos líderes deben construir una cultura de curiosidad abierta para poder conocer a las personas. El reto está en que los humanos, al actuar como humanos, nuestras reacciones no siempre siguen un patrón o fórmulas predeterminadas.

Si los líderes quieren liderar de forma eficaz e implementar cambios con éxito en sus organizaciones deben indagar para conocer los verdaderos sentimientos de su equipo y de  los miembros que lo integran, si no quieren permanecer todos en sus burbujas particulares sin llegar a conocerse.

Como Jack Welch, antiguo CEO de General Electric, dijo en una ocasión: “Lo líderes son retribuidos por su discernimiento”, por lo que al tomar decisiones deben comprender el juego de dinámicas entre ellos, otros y el contexto, y, para descubrir esto deben indagar.

La capacidad de indagar facilita la posibilidad de interpretar una situación de múltiples formas, para poder llegar a conocer la manera en la que los demás la abordan y de ser conscientes de lo que hemos podido ignorar.

Un aspecto clave de la recogida de información consiste en entender e interpretar las fuentes de ansiedad de un equipo. La ansiedad con frecuencia está relacionada con el futuro, ya que éste es desconocido y puede despertar sentimientos de preocupación e inquietud. La mayor parte de los miembros pueden sentir un cierto grado de ansiedad en relación con sus trayectorias profesionales, relaciones personales y sobre si el futuro será el que desean o temen.

Pero, no todo es malo, la ansiedad puede significar que nos preocupamos por lo que hacemos y por el resultado de nuestros esfuerzos y por los demás y por nuestras relaciones con ellos.

Si el rol de un líder está interconectado funcionalmente con su equipo, el líder sentirá la ansiedad del mismo, además de la suya propia. En lugar de contemplar la ansiedad como algo que solucionar, los líderes deben tratarla como un dato más. Las emociones son una fuente de datos para el líder, una forma de aprender sobre el grupo en su contexto y de localizar el origen de la ansiedad. Esto sirve para que afloren ansiedades escondidas e inconscientes y así poder ser discutidas, pudiendo el líder utilizar esta información al tomar decisiones y al seleccionar la mejor vía de actuación. Para conseguir esto debe ser capaz de mantener un diálogo interno con él mismo y una conversación externa con los miembros del equipo en relación con las emociones que están sintiendo y manifestando.

El autoconocimiento del líder es importante para diagnosticar la situación en su totalidad. La capacidad de implicarse en un diálogo interno es una habilidad de autoconocimiento que permite evitar respuesta con el “piloto automático” activado y ofrece espacio para la reflexión. Los líderes deben reflexionar sobre sus propias reacciones y ansiedades, las experimenten como emociones o sensaciones físicas. Deben utilizar estas reflexiones para ayudar a identificar las causas de ansiedad en los demás y si la ansiedad tiene su origen en él mismo debe autogestionarse y mostrar resiliencia.

La indagación requiere utilizar el pensamiento sistémico. Si el líder piensa que la ansiedad procede del equipo, entonces motivar a sus miembros para que trabajen para alcanzar las metas no es suficiente. En este caso los líderes deben considerar cómo ofrecer estructura y contención para que la ansiedad se transforme en energía creativa.

Los líderes deben mantener conversaciones profundas con los miembros de su equipo para entender las creencias y perspectivas individuales de éstos. Por ejemplo, los líderes, con frecuencia, invitan a las personas implicadas en un problema a una reunión para alinear y mejorar la comunicación. La reunión puede ser cordial, pero tensa, y todos dicen lo correcto para preservar la impresión de armonía, pero nada cambia. Para tener un impacto real, los líderes deben comprender cómo se sienten los miembros del equipo en relación a la situación y a cada uno de ellos. El líder, en este caso, puede preguntar: ¿Qué es lo que te pasa, he visto que no has hablado mucho en la reunión? Quizás la impresión desinteresada del miembro del equipo no era una señal de su deseo de no cooperar sino de temor a que su sugerencia fuese ridiculizada o puede que cruzase los brazos no como una actitud defensiva, sino para afrontar un estrés percibido o simplemente porque se le había caído un botón de la camisa. Por tanto, debemos ser cuidadosos y no hacer interpretaciones de las posibles señales procedentes del lenguaje corporal y creer que son la única verdad.

El liderazgo tiene éxito cuando los niveles de ansiedad en un grupo pueden ser gestionados de forma que el equipo  pueda operar, crear y colaborar de forma eficaz. Los equipos que comparten sus experiencias personales libremente pueden reducir narrativas ocultas y permitir que los demás sientan empatía por  su situación. Las posibilidades de malinterpretarse unos a otros se reducen cuando la indagación incrementa la comprensión y se crea un sentimiento más fuerte de pertenencia al tener el equipo un lenguaje y una actitud abierta para poder procesar la ansiedad colectiva.

Articular las emociones, incluyendo aquellas que puedan resultar desagradables, no solo es bueno para nuestro propio bienestar, sino que es una ventana para que los demás comprendan quiénes somos como líderes. Verbalizar nuestras emociones transmite a nuestras mentes la señal de que tenemos autonomía, lo que reduce su modo alerta instintivo y previene acciones impulsivas, mientras nos permite ampliar nuestra comprensión de los demás y de nosotros mismos.

Los equipos que temen articular sus emociones están eliminando la oportunidad de crear relaciones de confianza. Sus miembros se toleran hasta que no aguantan más y abandonan el equipo, ya que las relaciones se han reducido a las transaccionales.

La disposición a ofrecer algo de nosotros mismos permite que los demás aprendan algo sobre nosotros  y puedan relacionarse con nosotros como líderes. Si existe un interés genuino en construir relaciones los equipos deben asumir riesgos y hablar sobre cómo se sienten unos con otros.

Los líderes deben ejercitar su perspicacia, reconocer sus propios prejuicios y utilizar sus emociones para intentar comprender las realidades subjetivas de los demás si quieren tomar mejores decisiones de acuerdo con el contexto del equipo en cada momento.

CÓMO EVITAR LA MICROGESTIÓN

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando plantea que la microgestión es fácil de reconocer cuando son otros los que la utilizan, pero difícil en el caso de que lo hagamos nosotros.

Saber el grado de supervisión que necesitan nuestros equipos puede ser complicado. Si no es mucha, el equipo puede ser improductivo y desarrollar una serie de problemas, pero si es excesiva, el equipo puede terminar estando compuesto por miembros desmoralizados o “invisibles”.

Los ejecutivos pueden microgestionar a sus equipos por muchos motivos, pero no suele ser por el deseo de ejercer el poder. La mayoría caen en este hábito llenos de buenas intenciones. Entre las razones más frecuentes tenemos.

1.- Preocupación por estar desconectados del trabajo cotidiano

Al ir ascendiendo en el escalafón los managers con frecuencia se preocupan por si están perdiendo el contacto con el trabajo diario que se lleva a cabo en sus organizaciones. Esto puede llevar a que se sientan aislados  y para reducir o sobrecompensar este sentimiento se implican en la gestión de las tareas cotidianas que se realizan en la primera línea de la organización. También pueden hacerlo solicitando recibir múltiples informes, convocando muchas reuniones y encuentros personales.  

2.- La microgestión es algo natural

Según Kirk Kardashian en "Inside the souls of toxic bosses" puede ser que estemos programados biológicamente para la microgestión.

3.- Falta de priorización

Con frecuencia la microgestión es el resultado de asignar numerosa tareas sin orden a un empleado, sin ninguna información sobre su prioridad. Si un manager no aclara bien las prioridades el empleado puede dedicar mucho tiempo a tareas poco prioritarias abandonando las más importantes.

4.- El deseo de mantenerse en terreno familiar

Los cambios pueden ser difíciles. Muchos managers son incapaces de abandonar sus antiguos trabajos o su forma habitual de hacer las cosas. Esto sucede sobre todo cuando han sido promocionados basándose en su habilidad para alcanzar metas, gestionar presupuestos y solucionar problemas. En estos casos al ascender se encuentran que tienen que actuar de forma más estratégica y tienen que aprender a hacerlo, así como a confiar en sus subordinados y ejercer como coaches , en lugar de hacer ellos mismos las tareas.

5.- Miedo al fracaso o presiones para tener éxito

Las presiones desde arriba o personales por obtener resultados si las expectativas son poco claras o irreales pueden llevar a que los managers microgestionen sus equipos, ya que es difícil confiar en los demás cuando creemos que está mucho en juego.

La línea que separa la gestión de la microgestión con frecuencia es muy fina y cada empleado y jefe puede marcarla en un punto diferente, pero el primero no puede quejarse de que le estén microgestionando solo porque el jefe quiera saber lo que está haciendo, por ejemplo.

La gestión requiere al menos cierto control y atención a los detalles. La microgestión aparece cuando se vuelve excesiva. Un microgestor suele requiere informes excesivamente detallados y, con frecuencia, innecesarios, un feedback constante y minucioso sobre el desempeño y suele enfocarse en detalles triviales.

La microgestión ocasiona como problemas más frecuentes los siguientes:

a).- Reprime la autonomía, la creatividad y la innovación. El empleado puede evitar probar enfoques nuevos en su trabajo por miedo a cometer un error y por temor al escrutinio excesivo.

b).- Genera frustración, resentimiento y descontento porque los profesionales sienten que no confían en ellos.

c).- Origina un descenso en la autoestima de los empleados y en su desempeño. La falta de autonomía puede conducir a la falta de compromiso.

d).- Termina creando el tipo de empleado que necesita ser microgestionado y que es incapaz de actuar sin el jefe, creándose una gran dependencia de éste. Los empleados, también, pueden trabajar cuando son observados y dejar de hacerlo cuando falta el jefe.

e).- Las herramientas de gestión que tiene el jefe se limitan al control.

f).- Los empleados pueden considerar al jefe como su adversario, como un déspota cuyo único deseo es fastidiar a los empleados.

g).- Los jefes que microgestionan tienen más posibilidades de sufrir burnout por el agotamiento generado por el excesivo trabajo controlando todo.

h).- Los empleados pueden responder con resistencia, argumentación y conductas desagradables, ya que ser microgestionado resulta muy poco agradable.

i).- La microgestión se interpreta como una falta de confianza lo que mata la motivación.

j).- Los empleados que son microgestionados muestran unos niveles mayores de rotación o abandono, lo que lleva a que el jefe tiene que estar formando constantemente a los nuevos profesionales.

Los microgestores, con frecuencia no son conscientes de que los son, por lo que hay que estar atentos para detectar las siguientes conductas y señales:

1.- Mostrar un gran ego y pensar que son mejores que los demás.

2.-No delegar adecuadamente, por lo que el trabajo les sobrepasa.

3.- Necesitar saber en todo momento lo que están haciendo sus subordinados y dónde se encuentran.

4.- En caso de ausencia llamar un mínimo de tres o cuatro veces al día para ver cómo va todo.

5.- Dictar la forma de hacer las cosas, estableciendo los términos precisos cuando no son necesarios y no dejando que el empleado decida por sí mismo cómo hacer algo.

6.- Pedir constantemente informes innecesarios e inspeccionar el trabajo en todas las etapas del proceso, mostrándose innecesariamente críticos con los más pequeños errores, quitando la tarea al empleado para asumirla ellos mismos.

7.- Ejercer excesivamente la autoridad porque puede.

8.- Los empleados se muestran tímidos, temerosos y propensos a paralizarse cuando realizan hasta las tareas más nimias.

9.- Los empleados buscan excusas para no reunirse con el jefe y se sienten incómodos cuando no tienen más remedio que hacerlo.

Jill Geisler ha desarrollado un pequeño cuestionario para ayudar a los directivos a identificar y valorar sus tendencias microgestoras. Hay que responder a cada afirmación con una escala del 1 al 10, siendo el 10 “soy bueno en esto” y el 1 “esto no me describe para  nada”:

a).- Delego todos los días la toma de decisiones en  las personas más cercanas al trabajo a realizar.

b).- Mis profesionales saben cuál es el punto en que un asunto requiere de mi implicación y consideran que es razonable.

c).- Comparto información importante con mi equipo para que se sientan implicados.

d).- Disfruto concediendo a mis empleados mayores responsabilidades y autoridad al ir creciendo.

e).- No necesito dejar mi huella en todo lo que haga mi equipo.

f).- Cuando echo una mano en el trabajo del equipo es solo para ayudar de forma que sus miembros lo aprecien.

g).- Si debo supervisar estrechamente a mis empleados porque su trabajo necesita mejorar, les doy feedback claro de su desempeño para que sepan las razones por las que me implico.

h).- Aunque esté sometido a grandes presiones por mis jefes trato de no convertirme en un dictador para mi equipo.

i).- Creo que debo contratar profesionales más inteligentes que yo y que debo ayudarles a que brillen.

j).- Odiaría que me considerasen un microgestor.

Geisler sugiere que los grandes managers obtienen 80 puntos o más y que resulta muy útil que respondan al cuestionario no solo  los jefes, sino, también,, los miembros de los equipos.

Hills propone que, en los casos en los que el resultado sea que somos microgestores, podemos utilizar las siguientes estrategias:

1.- Reconocer que podemos ser el problema y ser conscientes de nuestro comportamiento, reflexionando sobre cómo podemos manejar mejor las situaciones en las que hemos reconocido esta conducta.

2.- Visualizar una nueva forma de gestionar a los miembros de los equipos. Mentalmente recorrer un día en la organización en el que no microgestionemos y donde todos están muy motivados con sus tareas y todo se realiza correctamente. Visualizar cómo nos gustaría que fuesen nuestros empleados sin que tuviésemos que microgestionarlos.

3.- Comprometernos con el cambio y buscar un mentor o un compañero cercano, contarle que queremos cambiar nuestro estilo de gestión y pedirle que nos ofrezca feedback continuo.

4.- Comenzar con pequeñas tareas, diciendo a los empleados lo que tienen que hacer sin ofrecerles instrucciones paso a paso. Mantenernos a un lado y estar disponibles por si necesitan hacer alguna pregunta.

5.- Parar y preguntarnos por qué estamos cambiando el trabajo de un empleado para dejar nuestro sello.

6.- Controlar los seguimientos para que no resulten excesivos. Preguntar continuamente sobre asignaciones rutinarias raramente va a ayudar a que el empleado las realice de forma más eficiente. Facilitar direcciones claras, realizar un seguimiento si es necesario y confiar en que los miembros del equipo realicen su trabajo sin nuestra supervisión constante es lo que debemos hacer.

7.- Intencionalmente asignar partes específicas de un proyecto a un individuo o a un grupo y estar disponible para consultas solo si son requeridas.

8- Empoderar a los empleados. Conceder a los  miembros del equipo la libertad para tomar decisiones y para cometer errores. Permitir que fallen, bajo unos límites razonables, para que puedan aprender a pensar por sí mismos.

 

 

 

NAVEGANDO EL FUTURO CON UN TOQUE HUMANO

 

Graham Ward en INSEADKnowledge del pasado 23 de julio plantea que la incorporación de la Inteligencia artificial (IA) va a impactar de forma significativa en el liderazgo de las organizaciones al transformar la toma de decisiones, la gestión de los equipos y los procesos de innovación. Los líderes se deberán adaptar para equilibrar las nuevas tecnologías de forma eficaz y para abordar los nuevos aspectos éticos y culturales que van a surgir.

La IA tiene el potencial de liberar creatividad, promover la conexión humana, imaginar nuevas formas de aprender, automatizar tareas existentes y fomentar nuevas tareas adaptativas que requieren empatía y estas posibilidades suscitan tantas oportunidades como desafíos.

Lo que está claro es que los líderes seguirán siendo indispensables para ayudar a sus equipos y organizaciones a navegar por este nuevo mundo y para hacerlo con éxito es vital que adopten un patrón   mental dual, mientras ayudan a mantener y crear momentos de interacciones profundas y reflexivas.

Ronald Heifetz en su “Marco de Liderazgo Adaptativo” distingue entre retos técnicos ( destrezas técnicas necesarias para utilizar la IA) y adaptativos ( estrategias para equilibrar las herramientas de IA  para conseguir ventajas competitivas) y mantienen que los líderes deben destacar en ambos dominios al tiempo para navegar por el entorno de la IA de forma eficaz.

La IA no piensa, razona o racionaliza como un humano y no puede utilizarse para reemplazar estas actividades y, es precisamente allí donde el factor humano es indispensable. Los líderes deben calibrar los outputs de la IA para minimizar las disrupciones y asegurar el menor daño. Tienen que ser capaces de entender y explicar cuando deben aceptar una recomendación de la IA y cuando un humano debe invalidar una decisión de la IA.

La integración de la IA en el entorno laboral produce ansiedad. Los empleados pueden resistirse a incorporar la IA en sus vidas laborales por el temor de que pueda debilitar sus roles y la necesidad de los mismos. A corto plazo la IA originará despidos al automatizar tareas rutinarias, lo que incrementará las preocupaciones sobre el aumento del paro. Por ejemplo, podemos imaginar las ventajas de no tener que contestar nunca más a un correo, como el tiempo liberado, pero estas interacciones son las que con frecuencia hacen que las personas se sientan productivas y valiosas. Los líderes deben ayudar a ayudarles a encontrar nuevos propósitos y roles en un mundo movido por la IA evitar problemas. Para ello, por ejemplo, deben asegurarse de que la IA complementa a la inteligencia humana en lugar de eclipsarla, manteniendo un equilibrio que fomente un compromiso con significado y la creatividad. Al fomentar un diálogo abierto y colaboración pueden crear una cultura donde la IA sea contemplada como un aliado, en lugar de como una amenaza.

Otro factor que incrementa la ansiedad de los profesionales tiene relación con la competencia. Mientras la IA destaca al contestar preguntas y hasta es capaz de formular otras nuevas, puede, también, agregar mayores volúmenes de información sobre un tema que cualquier humano. Por tanto ser considerado un experto no tiene tanto peso ahora cuando una máquina puede tener el mismo nivel de conocimientos sobre un tema.

Los profesionales pueden necesitar cambiar su patrón mental de “soy la persona que resuelve problemas” a “soy la persona que busca nuevas fronteras y descubre soluciones”. El elemento humano sigue siendo crucial para afinar la dirección del camino, asegurando que está alineada con los matices estratégicos, emocionales y contextuales de cada situación.

La verdadera empatía y la conexión humana son irremplazables. Los líderes deben priorizar la interacción humana utilizando la IA como un complemento, en lugar de un reemplazo de esa interacción. La generación Z , que ha crecido con la IA, se está enfrentando a retos significativos de soledad y ansiedad.

Los líderes deben abordar estas situaciones promoviendo entornos donde la IA amplíe en lugar de reducir las conexiones humanas. Los momentos humanos pueden necesitar ser manufacturados al persistir el trabajo en remoto y se automaticen tareas mundanas como redactar un e- mail. Reuniones presenciales,  sesiones de intercambios de ideas y discusiones colaborativas entre los departamentos de una organización van a ser cada vez más vitales.

La IA va a conducir a modelos de  liderazgo más distribuidos donde la toma de decisiones será más descentralizada, ya que concederá a los roles de una estatus más elevado una mayor autonomía. Los líderes tendrán que navegar las nuevas dinámicas con cuidado para asegurar la equidad y la justicia en todos los niveles de la organización. El poder y la influencia van a ser cada vez más fluidas haciendo que las jerarquías tradicionales se vuelvan obsoletas.

Las encuestas sobre compromiso serán muy importantes para que los líderes sepan cómo promover el bienestar y la productividad. AL comprender y responder a los sentimientos de los profesionales los líderes pueden crear un entorno laboral que facilite el compromiso y el apoyo. Los valores que se asuman en un mudo post IA serán más importantes que nunca  para guiar la forma en la que utilizamos la tecnología para incrementar el bienestar humano y el éxito de la organización.

Los líderes van a seguir siendo indispensables para crear momentos de profundo compromiso humano y para guiar a sus organizaciones a través de las complejidades de esta revolución tecnológica. Su habilidad para aprovechar el potencial de la IA mientras preservan el toque humano será clave para un éxito sostenible y para un progreso que tenga un significado.

CÓMO RESPONDER ANTE LAS EMOCIONES NEGATIVAS DE LOS COLABORADORES

 

Christina Bradley, Lindy Greer y Jeffrey Sanchez Burks en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que abordar las emociones negativas de un empleado no es fácil, pero que saber lo que hay que decir o hacer puede marcar una enorme diferencia en su bienestar, en la calidad de las relaciones y en el desempeño del equipo.

Saber actuar cuidadosamente ante las emociones negativas del empleado es una habilidad de liderazgo fundamental, pero difícil. Los autores, en sus investigaciones sobre las emociones en el entorno laboral y en su trabajo con numerosas compañías globales (como Oracle o General Motors) han identificado cómo los líderes pueden responder ante las emociones de los demás de forma que mantengan la salud de los trabajadores y la cultura y efectividad de sus organizaciones.

Los mejores líderes prestan mucha atención a las metas que los empleados tienen en el trabajo, como sentirse valorados, tener un  propósito que tenga un significado y poder realizar bien su trabajo, y reaccionan ante las emociones de sus profesionales de forma que apoyen esas metas. También, saben cuándo simplemente reconocer los sentimientos de los  empleados, cuándo dar consejos y cuándo ofrecer a los profesionales el espacio y el tiempo para gestionar sus emociones en privado.

Las elecciones que efectúen los líderes en este sentido son importantes. Por ejemplo, en una revisión de 220 estudios sobre los efectos  de la forma en la que las personas responden a las emociones de otras en un trabajo, publicado en 2024, los autores han encontrado evidencias claras de que lo que los líderes hacen o dicen cuando ven que sus empleados están molestos, frustrados o agobiados puede tener enormes consecuencias.

Independientemente, en un estudio realizado en 2018, los autores analizaron si las reacciones de los líderes ante las emociones de los miembros de sus equipos influían en el desempeño de éstos. Reunieron 190 equipos y les asignaron una compleja tarea de toma de decisiones. En la mitad de los equipos se instruyó a los líderes para que reconociesen los sentimientos de sus empleados durante las discusiones en equipo y se les ofreció numerosas sugerencias sobre cómo hacerlo. Por ejemplo, si observaban que algún miembro no parecía muy feliz podían decirle: “ Me parece que no estás muy bien” o ¿Qué opinas sobre esa decisión? En el resto de los equipos se pidió a los líderes que no reconociesen las emociones de los miembros de sus equipos. El resultado fue que aquellos equipos en los que los líderes habían reconocido las emociones de sus miembros tuvieron un desempeño mucho mejor que en aquellos en los que no lo hicieron.

En relación con las emociones en el trabajo existen, principalmente,  tres ideas equivocadas:

PRIMERA: DISCUTIR SOBRE EMOCIONES EN EL TRABAJO ES POCO PROFESIONAL

Muchos líderes creen que hablar sobre las emociones en el trabajo puede incrementar las tensiones o distraer a los empleados. Pero, aunque puedan existir beneficios ocasionales al no abordar las emociones de los demás, con mayor frecuencia, existen grandes ventajas. Distintos estudios han mostrado que reconocer los sentimientos  de los compañeros ayuda a generar confianza y obtener mejores resultados que cuando no se hace.

SEGUNDA: IMPLICARSE EN ASUNTOS PERSONALES ES EXCESIVAMENTE PELIGROSO

Los líderes con frecuencia sienten reticencia a implicarse en los sentimientos de los miembros de sus equipos porque piensan que no tienen ningún derecho a intervenir en la vida personal de sus profesionales. También pueden sentirse preocupados ante la posibilidad de no saber cómo responder apropiadamente o de hacer o decir algo incorrecto.

Las emociones son puentes que conectan a las personas por lo que procurar demostrar a los empleados que a sus líderes  les preocupa cómo se sienten, les demuestra que no están solos en sus experiencias y que se interesan por ellos. Esto puede ser tan sencillo como hacer saber a un profesional que está pasando por una mala racha que el líder está dispuesto a hablar con él si lo desea o hacerle un cumplido o tener un pequeño detalle con él.

TERCERA: LAS PERSONAS QUE COMPARTEN SUS EMOCIONES QUIEREN QUE LES SOLUCIONEN SUS PROBLEMAS

Puesto que se espera que los líderes solucionen cosas en el trabajo, se puede asumir que es su responsabilidad, también, abordar los problemas que preocupan a los empleados., por lo que deben inmediatamente ofrecer primero consejo, en lugar de escuchar y comprender lo que realmente buscan sus empleados. Investigaciones de los autores muestran que en aproximadamente el 80% de estas situaciones los líderes intentan que las emociones de los otros cambien en lugar de aceptarlas.

Aunque, en ocasiones, los empleados pueden querer , realmente, la ayuda de su líder en un asunto, existen circunstancias en las que solo desean informar a sus líderes sobre lo que están experimentando y ser escuchados y comprendidos. Es crucial que los líderes reconozcan esta tendencia hacia buscar soluciones y escuchen cuidadosamente lo que los empleados necesitan cuando éstos comparten con ellos cómo se sienten.

Los autores proponen un marco para efectuar respuestas eficaces que se centra en que al reconocer las emociones del profesional comiencen por hacerse dos preguntas interrelacionadas:

a).- ¿Parece que el empleado está sobrellevando y superando la situación?

b).- ¿Está el empleado centrándose en un objetivo delicado en el trabajo?

Las respuestas a estas preguntas determinarán el tipo de enfoque más adecuado:

Contexto A: el empleado parece estar superando la situación y el objetivo no es sensible a un plazo ajustado

En estos casos el mejor enfoque puede ser el escucharle y demostrar que le entendemos pero no correr a ofrecer consejo. Podemos validar sus  emociones comentándole que son normales diciendo, por ejemplo: “Tiene sentido que te sientas así. Ha sido algo duro”. También, podemos mostrar curiosidad por la fuente de su desánimo preguntándole: “Desde tu perspectiva qué ha pasado para que te sientas así? o reconocer la situación que ha producido la emoción manifestando: “Ha sido un día duro ¿Verdad? Creo que todos están un poco bajos de moral”. Aunque parezca que no hacemos mucho el validar las emociones de los demás puede ser mejor que intentar ayudarles a encontrar una solución a su malestar, ya que en muchas ocasiones las personas se desahogan con nosotros sin pretender recibir nuestros consejos. Pueden querer solo sentirse conectados, vistos y oídos por un compañero.

Contexto B: el empleado parece estar centrado en un trabajo con unos plazos determinados pero parece que está gestionando las cosas emocionalmente

En estas ocasiones debemos evitar hacer afirmaciones del tipo: “Pareces nervioso” o “No te preocupes, no es un asunto tan importante” o preguntas como: “¿Te sientes bien?” Es mejor esperar a tener la oportunidad, una vez que la tarea crucial se ha completado, para intervenir y transmitir que nos preocupa y que estamos para ayudar si es necesario.

Contexto C: el empleado parece estar centrado en un trabajo con unos plazos determinados pero parece que no está gestionando bien las cosas emocionalmente

En estos casos si el empleado ha pedido ayuda o claramente la necesita tenemos que intervenir. Cuando la presión es alta y las personas necesitan ayuda inmediata para gestionar una emoción para que se puedan concentrar en la tarea crítica existen varias tácticas que se pueden aplicar: una de ellas consiste en decir algo positivo, un cumplido o broma, por ejemplo para sacarles de la espiral negativa que puede arruinarles a ellos , a sus equipos y a su misión.

En ocasiones, para detectar que el empleado necesita en estos casos nuestra ayuda tenemos que fijarnos en sus expresiones faciales, su tono de voz, postura, patrón de respiración o incapacidad para centrarse.

Una vez que la tarea se ha completado los líderes deben hacer un seguimiento, ya que cuando ayudamos a las personas a gestionar sus emociones podemos inadvertidamente sugerir que lo que estaban sintiendo no estaba justificado o que realmente no nos preocupamos  por ellos. Por tanto hay que hacer un seguimiento para que expliquen por qué actuaron como lo hicieron y transmitirles que se  valora cómo se sienten.

Contexto D: el empleado parece no  estar superando la situación y el objetivo no es sensible a un plazo ajustado

Reconocer y aceptar los sentimientos del empleado antes de ofrecer ayuda es la mejor respuesta en esta situación. Las personas que se sienten comprendidas se muestran más receptivas a aceptar considerar sugerencias y sienten mayor gratitud por la ayuda recibida. Comenzar validando con un comentario tipo: “realmente es demasiado, yo también me sentiría agobiado”. Una vez que se siente escuchado podemos continuar con un consejo diciendo algo parecido a ¿Te parece bien que comparta contigo algunas de las formas en que gestiono mi tiempo o algunas estrategias que te puedan ayudar? O podemos ofrecer ayuda para priorizar sus proyectos y a encontrar formas para delegar algunas de las tareas menos importantes.

Cuando el tiempo lo permite, poder abordar los dos pasos: aceptar la emoción y ayudar a cambiar el estado de ánimo, es la estrategia más impactante que un líder puede utilizar para ayudar a un empleado.

Los autores recomiendan tres formas para que los líderes desarrollen sus habilidades para apoyar a las emociones de sus profesionales:

1.- Identificar el comportamiento predeterminado

Es muy común que nos atasquemos en el hábito de actuar de la misma forma siempre con todos. Para combatir esta tendencia debemos intentar ser conscientes de lo que hacemos en los diferentes contextos y ver si nuestra respuesta se ajusta a lo que es necesario en cada situación.

2.- Prestar a tención a nuestras reacciones y a las de  los demás

Comprobar si nuestros empleados están agradecidos por nuestras preocupaciones, si ofrecieron algún feedback que nos ayude a responder mejor en otras ocasiones, o cuál es su reacción cuando nos cuentan sus necesidades. Debemos mostrar curiosidad. También podemos aprender de los demás cuáles son nuestras respuestas a nuestras emociones, como por ejemplo cómo nos sentimos cuando alguien nos dice que nos animemos en tiempos difíciles cuando lo único que buscamos es reconocimiento de que lo son o cuando alguien reconoce nuestras emociones y nos pregunta cómo nos sentimos.

3.- Ampliar nuestro repertorio

Saber abordar las emociones de los empleados de forma que encaje en cada contexto requiere que tengamos una variedad de respuestas entre las que elegir. Podemos ampliarlo observando cómo otras personas responden ante las emociones de los demás y cuando detectemos nuevos y mejores enfoques debemos procurar experimentar con ellos para poder estar preparados para cuando sea necesario emplearlos.

 

 

LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL TODAVÍA NO NOS PUEDE REEMPLAZAR EN EL TRABAJO

 

Valery Yakubovich, director ejecutivo de Wharton Mack Institution for Innovation in Management, como recogen en Wharton at Knowledge del pasado 2 de Julio, plantea que la Inteligencia Artificial ( IA) generativa tiene todavía un largo camino por recorrer antes de que no requiera una intensiva supervisión humana, por lo que los trabajadores pueden dejar de preocuparse ante la posibilidad de ser reemplazados por IA generativa.

En un ensayo publicado en The Wall Street Journal, junto a Peter Capelli y Prasanna Tambe, sugieren que la AI creará más trabajos para las personas porque necesita la supervisión humana intensiva para producir resultados utilizables. Mantienen que el trabajo moderno es complejo y la mayor parte de los trabajos implican más aspectos de los que la IA es buena en la actualidad.

Yakubovich piensa que:

a).- Aunque la IA generativa ha avanzado con gran rapidez todavía tiene que recorrer un gran camino hasta que pueda funcionar de forma autónoma y predecible, factores clave para que sea de confianza.

b).- Modelos amplios de lenguaje (LLM) como ChatGPT son capaces de procesar mucha cantidad de datos pero no pueden diseccionarlos con exactitud y pueden conducir a la información engañosa conocida como “alucinaciones de la  IA”.

c).- Las compañías sienten aversión por el riesgo y necesitan mantener un elevado nivel de eficiencia y control para tener éxito, por lo que no van a precipitarse a despedir a sus profesionales para sustituirles por una tecnología que todavía tiene muchos problemas que solucionar.

A pesar de todas sus debilidades actuales la IA generativa se ha promocionado por su capacidad para gestionar lo que muchos consideran como comunicación “mundana” en el trabajo: la interacción online con los clientes, la producción de informes y la preparación de notas de marketing como las notas de prensa.

Yakubovich destaca que la mayor parte de las interacciones en el trabajo son comunicaciones informales y que gran parte del conocimiento de la organización es tácito y que aunque las herramientas digitales son capaces de capturar ambos nadie quiere que sus correos electrónicos o transcripciones de Zoom, por ejemplo, sean analizadas libremente por un LLM, siendo la calidad de la información extraída difícilmente verificable.

Las organizaciones tampoco quieren que la IA generativa esté involucrada en asuntos políticamente sensibles, especialmente si existen preocupaciones legales. Además muchas de ellas carecen de la estructura necesaria para manejar la tremenda cantidad de información que la tecnología es capaz de recoger, por lo que los seres humanos todavía juegan un papel muy importante en hacer que todo tenga sentido.