LA CULTURA NO ES LO QUE DECIMOS, ES LO QUE HACEMOS

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de abril plantea que los líderes no heredan la cultura de una organización, la crean con sus elecciones.

Si nos preguntamos las razones por las que unos equipos prosperan mientras otros se apagan o tienen dificultades aunque tengan talentos y metas similares, la respuesta rara vez está exclusivamente en su estrategia o en sus esfuerzos, con frecuencia se encuentra en su cultura: los comportamientos cotidianos que son fomentados, ignorados o simplemente tolerados.

La cultura no vive en declaraciones de valores sino en las reuniones, conversaciones de feedback, toma de decisiones y en la forma en la que los líderes responden cuando las cosas se vuelven incómodas. Éstos están todos los días moldeando la cultura con sus acciones.

El error que cometen muchos líderes consiste en considerar la cultura como un proyecto en forma de un nuevo conjunto de valores o una iniciativa de la compañía por ejemplo. Pero la cultura no es algo que se lanza en un evento, es algo que se refuerza a través de las acciones. Por ejemplo podemos decir que valoramos la colaboración pero si las voces más elevadas dominan las reuniones la cultura no es colaborativa.  Con el tiempo los profesionales dejan de escuchar lo que los líderes dicen y empiezan a creer en lo que los líderes hacen.

Un temor común entre los líderes es pensar que presionar para obtener resultados puede dañar la moral del equipo  o que centrarse en el bienestar puede bajar los estándares, pero en realidad los equipos más fuertes no escogen entre estas dos posibilidades sino que crean seguridad psicológica para que las personas puedan decir lo que piensan , hagan preguntas y asuman riesgos y transmiten expectativas claras para que sus miembros sepan lo que significa un buen trabajo y lo realicen como se espera de ellos. Cuando la seguridad existe sin responsabilidad el desempeño se resiente y cuando la responsabilidad existe sin seguridad el burnout aparece. Las buenas culturas equilibran ambas intencionadamente.

La cultura rara vez se desintegra súbitamente, se va erosionando a través de pequeños momentos repetidos, tales como: un profesional de alto desempeño pero que trata mal a sus compañeros y al que nunca se le llama la atención por hacerlo, reuniones sin ningún sentido o seguimiento, líderes que intervienen para arreglar las cosas en lugar de actuar como coaches, feedback tardío o muy vago o estándares inconsistentes. Cada momento manda un mensaje y con el tiempo las personas adaptan su comportamiento a aquello que es tolerado o recompensado.

El autor recomienda a los líderes para reforzar la cultura de sus organizaciones las siguientes acciones:

1.- Marcar expectativas claras

Los líderes deben definir claramente: qué comportamientos profesionales se esperan, cómo se toman decisiones, cómo se espera que las personas trabajen juntas y qué es lo que la responsabilidad significa en la práctica.

La claridad evita la confusión y la frustración.

2.- Abordar las situaciones complicadas con rapidez

Evitar conversaciones problemáticas no preserva las relaciones, las debilita. Conversaciones serenas y en el momento adecuado protegen la confianza y evitan que temas sin importanica se vuelvan graves.

Un enfoque para hacerlo puede ser: identificar y describir lo que vemos, explicar su impacto, aclarar lo que debe cambiar y escuchar.

No se trata de mostrarnos duros, sino justos.

3.- Ser un modelo del comportamiento que esperan

Las personas prestan más atención a lo que los líderes hacen que a lo que dicen. Si los líderes:quieren:

A).- Reconocimiento de  los errores deben reconocer los suyos.

b).- Confianza, deben ser consistentes

c).- Equilibrio. Deben respetar los límites.

d).- Responsabilidad, deben mostrarse  ellos responsables también.

El comportamiento de los líderes marca el tono a seguir.

4.- Apoyar a los mandos intermedios

Éstos necesitan una autoridad clara, información consistente, coaching y feedback y la alineación con los directivos superiores. Si se sienten confundidos o sin apoyos la cultura sufre rápidamente.

5.- Hablar frecuentemente sobre la cultura

La cultura mejora cuando los líderes la prestan atención. Éstos deben hacer que forme parte de las conversaciones regulares el hablar sobre los comportamientos que favorecen el éxito, sobre dónde pueden estar los estándares empeorando o sobre lo que tiene que ser reforzado en un determinado momento, por ejemplo.

Si los líderes quieren fortalecer la cultura de su organización no deben comenzar por una nueva iniciativa, sino identificando un comportamiento que hayan estado tolerando y que no encaje con la cultura que desean y luego deben preguntarse qué conversaciones deben mantener, qué expectativas deben aclarar y qué acciones han estado evitando.

 

DECIR NO ES DIFÍCIL: LA IMPORTANCIA DE PONER LÍMITES

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, que estamos comentando, plantea que decir no es difícil. Cuando somos niños lo hacemos con facilidad, pero cuando vamos creciendo aprendemos que decir no tiene un coste. Decir no ante las presiones de compañeros puede hacer que nos sintamos aislados, a nuestros padres o profesores puede acarrear un castigo, etc.

Por tanto, para evitar estas consecuencias cedemos para que no haya problemas y todos estén contentos, aunque nosotros no lo estemos. Priorizamos el confort y los deseos de los demás sobre los nuestros, con frecuencia a expensas de lo que verdaderamente deseamos nosotros. Con el tiempo esta actitud se convierte en un patrón que nos puede generar estrés y resentimiento.

Aprender a decir que no supone no solo el reclamar nuestro poder para tomar decisiones que respondan a nuestras necesidades, sino también redescubrir la libertad de escoger sin miedo. Nos sentiremos más felices, más sanos y más auténticos en relación a cómo verdaderamente somos.

Por ejemplo, cuando recibimos una invitación que no deseamos aceptar, tenemos que pensar que no estamos negociando con la otra persona, sino que estamos negociando con nosotros mismos. Nuestra paz mental no es negociable. Debemos tener la suficiente seguridad en nosotros mismos para responder aceptando si eso es lo que queremos o no haciéndolo si no lo deseamos.

Lo importante es rechazar la invitación de la forma adecuada. Si respondemos: “Gracias por la invitación, pero no puedo” , el problema es que en la secuencia de comenzar con un agradecimiento y finalizar con el no, encontramos demasiado tentador buscar una justificación o una excusa para acabar la frase: “Gracias por la invitación, pero no puedo porque tengo que…….”

Otro problema con esta secuencia es que  invita a que la otra persona nos pregunte el por qué o comience a indagar , porque parece que cuando dices “no puedo” esperas que el otro muestre preocupación o interés y responda con ¿Por qué ¿ ¿Qué pasa? Y uno de los principales problemas de esta secuencia es que nos obliga a decir “pero”: “Gracias, pero…..” y de esta forma nuestra afirmación previa de gratitud se debilita.

Fisher recomienda para que empecemos a tener confianza a la hora de decir no a invitaciones sencillas que sigamos los siguientes pasos:

Primer paso: decir no

“No puedo”

“No voy a poder o no voy a ser capaz de “

“Necesito decir no/voy a pasar”

Paso 2: Mostrar gratitud

“Gracias por invitarme/por incluirme/por pensar en mí”

“Es muy amable por tu parte/significa mucho para mí”

“Agradezco que me lo pidas”

“Me siento halagada/honrada”

Paso 3: Mostrar amabilidad

“Parece que va a ser un momento maravilloso”

“Confío que vaya bien/¡sé que será genial¡”

“He oído cosas buenas de ….”

“Espero que estés bien/que te vaya bien”

Esta secuencia funciona por diversas razones: primero porque comienza con el no, el no es directo. Segundo porque nivelamos el no con gratitud, que reconoce el valor del gesto y hace que sea innecesario el utilizar el pero en la respuesta. Finalmente al terminar nuestra respuesta con una afirmación amable, estamos haciendo que en lugar de preguntar “¿Por qué no?  La otra parte sienta más deseos de decir algo parecido a “te echaremos de menos".

El autor avisa que si a pesar de todo nos piden una justificación, una razón por la que hemos dicho que no, no tenemos porque ceder y dar una explicación salvo que sea alguien en quien confiemos o que nos sintamos cómodos con ser abiertos. Por ejemplo en el escenario de una invitación para tomar un café, que hemos rechazado,  si nuestro compañero nos pregunta las razones detrás de nuestra negativa, debemos responder repitiendo nuestra respuesta: “No puedo”. En este punto esta respuesta será más fría ya que no necesitamos excusarnos ni justificarnos cuando estamos eligiendo lo que consideramos que es lo adecuado para nosotros.

Debemos aceptar los sentimientos de decepción y no dejar que afecten nuestra seguridad en nosotros mismos. Forman parte del proceso de reclamar nuestras necesidades y de recuperar nuestra libertad. Debemos entender que cuando sentimos que estamos decepcionando a otra persona el 98% se debe al ego y el  2% a la realidad.

Esto es porque parte de nuestros  sentimientos de decepción se deben a que nos queremos convencer de que nuestra presencia es tan deseada que la otra persona se sentirá muy desilusionada si decimos que no. Pero rara vez somos tan importantes.

El problema surge ante las conversaciones complicadas. En estos casos es posible que sea necesario recurrir a los límites y entonces tenemos que saber cómo comunicarlos de forma asertiva.

Normalmente nos referimos a los límites en el sentido de no permitir cruzar una línea, pero son más que líneas, deben ser un perímetro que nos rodee. Los límites informan sobre lo que es importante para nosotros, lo que valoramos profundamente ( nuestra familia, nuestra salud, nuestra carrera, nuestro bienestar, el respeto a nosotros mismos, etc). Por ejemplo si nuestra familia es nuestra prioridad principal es un valor, no un límite o barrera, y dejamos que los demás lo perciban si rechazamos ir a un evento importante por cuidar a nuestros hijos.

Nuestras acciones y elecciones definen los límites y las barreras alrededor de lo que valoramos. Son las que informan a los demás lo que es importante para nosotros. La importancia de nuestra familia  no se convierte en una barrera hasta que no comenzamos a hacer elecciones intencionadas que informan a los demás de que no se les permite entrar. Tenemos que dejar que los otros sepan qué está permitido y qué no.

 Los beneficios de los límites son innumerables: son fundamentales para las relaciones sanas, la comunicación sincera y el auto- respeto. Al construir barreras no solo protegemos nuestro bienestar emocional y mental, también educamos a los demás para que respeten nuestras necesidades y límites. Ayudan a prevenir el burnout y el resentimiento al asegurarnos de que asignamos nuestro tiempo y energía a lo que verdaderamente nos importa. Nos permiten efectuar elecciones alineadas con nuestros valores y prioridades, fomentando nuestra autonomía y libertad.

Debemos recoger nuestros límites en un “manual” que incluya todos los “no” que queremos sean automáticos. Este manual va a instruir a la otra persona en detalle cómo operamos y cuáles son nuestros límites. En él debemos hacer una lista numerada , un conjunto de instrucciones sobre cómo vamos a actuar en nuestra siguiente conversación. Por ejemplo: “No voy a responder ante las faltas de respeto, “No voy a dejar que los otros decidan cómo debo pensar o cómo debo sentirme”  , “No rechazo mi intuición por considerarla irrelevante”, “No voy a comprometer mi paz mental en aras del apaciguamiento” o “No participo en cotilleos ni en asesinatos del carácter de los demás". Encontraremos que el acto de escribir estos propósitos nos da seguridad.

Una vez que conocemos el valor que deseamos proteger y tenemos listo nuestro manual es tiempo de afirmar nuestro límite. Esto implica comunicárselo  a la otra persona. Para ello.

1.- Comenzar con el límite

Comenzar con una afirmación “Yo” y luego insertar nuestro límite. Utilizar yo deja claro que es nuestro límite, nuestra elección. Podemos decir, por ejemplo: “Yo no acepto cómo me estás tratando”, “Yo no trabajo los fines de semana” o “Yo no bebo alcohol” .

Los límites no tienen que comenzar siempre con yo no , pueden también redireccionar conversaciones, redirigir el foco en algo y clarificar nuestro interés por una conversación constructiva. Por ejemplo:

a).- El límite de la presencia: “Estoy aquí porque me importas” para volver a centrar una conversación cuando la otra parte trata de introducir un tema no relacionado o distraernos del tema central.

b).- El límite del propósito: “Estoy aquí para hablar de lo que me dijiste la semana pasada” para volver a centrar la conversación cuando intentan introducir temas pasados o atacar nuestro carácter.

c).- El límite de la integridad. “No voy a hacer eso contigo o no voy a ir allí contigo”, para mostrarnos firmes cuando la otra parte busca obtener una reacción emocional o propone algo extraño-

Una vez que hemos declarado nuestro límite no debemos justificarlo ni explicarlo. La otra parte es la que debe decidir si van a respetarlo o no.

2.- Añadir la consecuencia

Si la otra parte deja claro que no va a respetar nuestro límite, debemos añadir una consecuencia, informando sobre lo que va a pasar si continúan sobrepasándolo. Existen dos pasos:

a).- El primero es condicional: “ Si continuas…..”

b).- El segundo es la acción: “Voy a ….”

Por ejemplo: “Yo no acepto la forma en la  que me tratas. Si continuas tratándome así voy a finalizar la conversación”, “Yo no trabajo los fines de semana, si continuas programando actividades los fines de semana buscaré otro trabajo que respete mi compromiso con mi familia” o “Yo no bebo alcohol. Si continuas presionándome para que beba me marcharé”

3.- Seguir adelante

Esta es la parte más difícil. Las consecuencias se deben cumplir, por lo que si los demás continúan ignorando nuestros límites deberemos hacer lo que hemos comunicado, y por tanto en los ejemplos mencionados: abandonar la conversación, buscar un nuevo trabajo o dejar la fiesta e ir con amigos que respeten nuestras elecciones. Estamos mostrando que hacemos lo que decimos.

Los límites no siempre van a gustar a todos , pero nos respetarán por ellos. Tenemos que procurar que no sean excesivos, para que no dificulten la convivencia con nosotros. 

LA PARADOJA DE LA RESILIENCIA

 

Anne-Laure le Cunff en Big Think del pasado 31 de marzo plantea que si se aplica ciegamente la resiliencia puede hacer un daño real a nuestra habilidad para cambiar sistemas dañados.

Tendemos a considerar la resiliencia como algo bueno y por tanto alabamos esta cualidad en los empresarios, cuidadores, estudiantes y líderes. Se ha convertido en una señal de madurez y fortaleza. Pero un creciente número de investigaciones muestran que si se utiliza ciegamente puede producir daño a nuestra salud y a nuestra capacidad de solucionar problemas.

El psicólogo George Bonanno, uno de los investigadores punteros sobre el tema, mantiene que la resiliencia no es un rasgo fijo, sino un patrón de flexibilidad regulatoria, esto es: la habilidad de escoger diferentes estrategias dependiendo del contexto. la paradoja surge cuando la resiliencia se asimila a una sola estrategia: agunatar y seguir hacia delante lo que  convierte a la resiliencia en una forma rígida de aguantar.

En numerosos estudios las personas con una capacidad de aguante mayor suelen persistir mayor tiempo en tareas que objetivamente no eran alcanzables. Por ejemplo, jugaban más tiempo, empleaban un mayor esfuerzo y perdían más dinero. La misma cualidad que ayudaba a estas personas a terminar tareas complicadas, les hace que sean más lentos en abandonar las que no tienen futuro.

Una malinterpretación similar ocurre cuando consideramos la adversidad. Uno de los hallazgos más citados en psicología es la curva en forma de U: las personas que han experimentado alguna adversidad suelen manifestar que sienten un mayor bienestar a largo plazo que aquellos que no la han sufrido o la han padecido en exceso. La resiliencia deja de ser algo positivo cuando hace que las personas sigan tolerado lo que debe ser arreglado. Por ejemplo es muy peligroso que en las organizaciones se piense que la adversidad sirve para fortalecer el carácter. Los datos no confirman esta idea.

A nivel fisiológico la evidencia científica muestra que en contextos de estrés crónico y escaso control, este estilo de afrontamiento está ligado a peores resultados cardiovasculares. Decir que la adversidad nos hace más fuertes puede ayudarnos a funcionar social y emocionalmente a corto plazo pero puede que evite que reconozcamos nuestras luchas.

Esta es la paradoja de la resiliencia: la resiliencia deja de ser positiva cuando mantiene a las personas tolerando aquello que se debe arreglar.

La resiliencia no es una virtud, es una estrategia y como toda estrategia tiene fallos. La autora  recomienda cinco formas basadas en la evidencia de practicar resiliencia sin que se vuelva en nuestra contra. Éstas son:

1.- Distinguir entre retos y trampas. Los retos son obstáculos temporales con un camino claro hacia delante. Las trampas son situaciones en las que un mayor esfuerzo obtiene resultados negativos o menores. Antes de seguir en una situación debemos preguntarnos si ésta va a mejorar si continuamos actuando como hasta el momento. Si la respuesta es negativa el ser resiliente en esa situación no es una fortaleza es inercia.

2.- Monitorizar el poder de veto de nuestro cuerpo. La fatiga crónica, la ansiedad persistente o las enfermedades recurrentes no son señales de que necesitamos más resiliencia, son signos de que necesitamos estrategias diferentes.

3.- Practicar un abandono estratégico. Entrenamos a las personas para que aguanten, pero no a que sepan cuando abandonar. Pero el cambiar de ruta cuando los costes sobrepasan a los beneficios es un componente clave de la agilidad emocional. En ocasiones la cosa más resiliente que podemos hacer es abandonar.

4.- Separar nuestra valía de nuestra resiliencia. Cuando la resiliencia se convierte en un rasgo de nuestra identidad, los problemas para  aguantar se pueden considerar un fallo personal.  Nuestro valor no se mide por lo mucho que podamos soportar y tendremos unos resultados más positivos a largo plazo si cuidamos nuestra salud.

5.- Buscar soluciones sistémicas. Si es posible debemos procurar no pagar un coste personal ante un problema colectivo. En ocasiones la respuesta más eficaz ante la adversidad consiste en trabajar para eliminar su origen en lugar de aprender a tolerarla mejor.

La resiliencia es una poderosa capacidad humana, pero como cualquier herramienta tiene su uso adecuado. Más allá de él puede volverse peligrosa. Es por eso por lo que las personas más resilientes no son aquellas que sufren en silencio, sino aquellas que se adaptan con rapidez y saben cuándo descansar, cuándo cambiar el rumbo y cuándo abandonar.

 

 

LA IMPORTANCIA DE LA EMPATIA TACTICA EN UNA NEGOCIACION

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaubt en “Fight less. Win More. How master negotiators influence hearts, minds and deal”, plantean que estamos negociando continuamente y que las emociones son las que mueven la toma de decisiones. En una negociación no controlamos las emociones  con lógica, ni ganamos argumentando fuertemente. Ganamos si hacemos que la otra parte se sienta comprendida.

Con frecuencia pensamos que negociar es algo que ocurre cuando dos personas se reúnen para alcanzar un acuerdo o cuando un negociador intenta solucionar, por ejemplo, un secuestro. Pero en realidad, una negociación es cualquier interacción en la que alguien desea o necesita algo. En ocasiones puede ser una sola parte la que necesita algo y en otras ambas partes.

Seamos conscientes o no, nuestro día está compuesto por una serie de negociaciones o como con frecuencia se pueden considerar  conversaciones sensibles. Se utiliza este término porque siempre que alguien desea o necesita algo se desencadenan emociones negativas. Desear algo de alguien hace que nos sintamos vulnerables porque esa persona tiene el poder de hacer realidad  o no nuestro deseo. Por otro lado el que alguien desee algo de nosotros nos hace sentir amenazados porque dárselo puede implicar perder algo valioso, aunque sea solo nuestro tiempo o atención.

En el momento en el que “quiero” o “necesito” está en la mente de alguien esa persona instintivamente se prepara para protegerse, razón por la que las conversaciones sensibles pueden ser una enorme fuente de estrés. Lo que no sabemos es que este enfoque típico ante conversaciones sensibles es lo que amplifica mucho dicho estrés.

El enfoque típico consiste en centrarnos en lo que queremos y utilizar  datos, lógica y razonamientos para convencer a la otra persona para que no dé lo que deseamos. Y si fracasamos el recurrir a tácticas menos aceptables como adoptar  actitudes pasivo-agresivas o  utilizar súplicas, bullying o gritos.

Superficialmente esta parece ser la forma sensata de abordar la situación, ya que cómo vamos a poder conseguir lo que queremos si no nos centramos en ello y cómo van a entender lo que nos deben dar si no se lo explicamos. En la práctica este enfoque aliena a la otra persona y hace que sea difícil si no imposible que obtengamos el resultado que deseamos. Y, aunque si lo logremos, la relación con frecuencia se daña porque la otra parte queda con un “mal sabor de boca”., lo que fomenta el resentimiento  que va a facilitar  que cualquier futura negociación con esa persona sea más complicada. Si examinamos las conversaciones sensibles que hemos mantenido, especialmente las que se repiten con frecuencia, comenzaremos a reconocer este patrón: cuanto más nos esforzamos por convencer y explicar, más se resiste la otra persona. Es un círculo vicioso que deja a ambas partes frustradas y arriesga el mantenimiento de la relación.

Por tanto, el primer paso en cualquier negociación consiste en hacer que la otra persona se sienta oída y comprendida. Esta es la esencia de la empatía táctica, que consiste en la aplicación calibrada de la inteligencia emocional para ser capaz de  reconocer y expresar la perspectiva de la otra parte. Podemos pensar que es el arte y  la ciencia de influir en los demás, articulando lo que están sintiendo y pensando, sin que necesariamente estemos de acuerdo, en desacuerdo o simpaticemos con ellos.

La simpatía y la empatía son cosas distintas. Cuando simpatizamos sentimos lo que sienten, cuando mostramos empatía vemos lo que ven y, por tanto entendemos su perspectiva estemos de acuerdo o no. La simpatía puede llegar a entorpecer una negociación, mientras que la empatía es esencial.

La diferencia entre la empatía en general y la empatía táctica es que en general la empatía consiste en ver las cosas a través desde el punto de vista del otro. La empatía táctica utiliza esa perspectiva para hacer que la otra persona se sienta comprendida, facilitando el que se comunique y colabore productivamente con nosotros.

La empatía táctica nos permite abordar  las conversaciones sensibles de una forma que se centre en las necesidades expresadas y no expresadas de la otra parte, tanto como en las nuestras,  para así, fortalecer nuestras relaciones en vez de minarlas.  No solo va a ampliar nuestras posibilidades de obtener lo que deseamos, sino que va a hacer que la otra persona se sienta escuchada y abierta a acuerdos con nosotros. Construye una relación sana basada en el mutuo respeto y en la confianza que va a aportar numerosos beneficios. Para empezar todas nuestras futuras negociaciones, conversaciones, interacciones y compromisos con esa persona van a ser más agradables y menos estresantes. Pero más aún, una relación sana puede darnos acceso a apoyos, recursos, conexiones y oportunidades que de otra forma estarían fuera de nuestro alcance.

De muchas maneras la empatía táctica contradice muchas de las cosas que todos hacemos naturalmente. Estamos programados para ver el mundo a través de nuestra propia perspectiva. Estamos constantemente inmersos en lo que observamos, pensamos y sentimos y lo que pasa dentro de las cabezas de los demás constituye un misterio, en comparación. Se necesita una enorme cantidad de habilidades, esfuerzos y atención para entender sinceramente el punto de vista de otra persona, por lo que no debe sorprendernos que rara dediquemos tiempo a intentarlo.

Al mismo tiempo todos sentimos el fuerte deseo de que otra persona nos comprenda. No es solo psicológico, es biológico. Cuando no nos sentimos comprendidos en una conversación la otra persona se puede convertir en una amenaza, ya que no nos entiende por lo que puede actuar contra nuestros intereses. Esta percepción desencadena una respuesta de estrés con todos los efectos a nivel hormonal y psicológico que acompañan a esta respuesta. Por ejemplo, podemos  comenzar a pensar con menos claridad o a malinterpretar las palabras y los hechos  o a reaccionar de forma exagerada.

Cuando nos sentimos comprendidos ocurre lo opuesto. Nuestras mentes liberan hormonas que nos hacen sentirnos relajados, recompensados y más cerca de la otra persona. Comenzamos a confiar en ella y nuestras mentes se abren a recibir y procesar nueva información. Nos sentimos más inclinados a compartir información y nuestro juicio no está ya enturbiado por emociones negativas.

De esta forma podremos negociar con una persona que está serena y abierta a nuestra perspectiva, en lugar de a la defensiva y cerrada.

Hasta que no seamos conscientes del valor que tiene el hacer que la otra persona se sienta escuchada, ésta no estará interesada en nada que le queramos decir, pero en el momento en el que satisfacemos esta necesidad universal estamos abriendo la puerta a un nuevo nivel de comunicación y colaboración.

Este concepto hace que cambiemos la forma en la que interactuamos con el mundo, ya que nuestro instinto de juzgar y saltar a conclusiones se verá reemplazado por la curiosidad. En lugar de interpretar lo que las personas dicen y hacen sin ningún análisis, comenzaremos a buscar las motivaciones no manifestadas que se encuentran detrás de sus comportamientos: las emociones, creencias, deseos y temores que desean desesperadamente que entendamos pero que no nos están expresando.

La belleza de la empatía táctica  es que permite que nos mostremos extraordinariamente asertivos y directos sin ofender a las personas. Nos permite decir a alguien que pare o que basta ya sin que sienta que su orgullo ha sido indultado o transmitir malas noticias, desacuerdos o criticas de forma que sean aceptadas. Si somos una persona contundente que con frecuencia conseguimos que nuestras palabras despierten resistencia, ira o dolor en los demás la empatía táctica sirve para transmitir los mensajes que deseamos de forma mas eficaz. Si somos una persona muy sensible que evita los mensajes directos ante el temor de herir a los otros, nos va a ayudar a decir lo que tenemos que decir.

Podemos pensar que la empatía  táctica tiene muchas similitudes con la manipulación, pero son diferentes , ya que como sabemos la diferencia entre influencia y manipulación  está  en la intención y que para que la empatía  funcione debe ser genuina. Si pensamos que podemos fingir curiosidad  e interés  por otras  personas para lograr que hagan lo que queremos, debemos pensarlo muy bien, ya que las personas pueden detectar a un farsante  con facilidad. Utilizar este tipo de empatía sin sinceridad puede dañar las relaciones mucho mas que el no hacer nada. Puede parecer una ironía  que para tener mas influencia sobre otras personas tengamos que mostrarnos  mas considerados, comprometidos y respetuosos.

La empatía táctica puede parecer que tiene unos resultados a muy largo plazo, ya que lleva tiempo descubrir cuales son las verdaderas motivaciones de las personas , pero se trata no de obtener lo que queremos en el momento, sino de construir una buena relación con el otro para establecer una adecuada colaboración.

EXPECTATIVAS CLARAS PARA CONSTRUIR CONFIANZA EN TIEMPOS INCIERTOS

 

Dennis Reina y Michelle Reina en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de marzo plantean que los equipos obtendrán mejores resultados si las expectativas sobre los mismos son claras.

Los líderes hoy operan en entornos sometidos a cambios constantes. Las prioridades cambian, los roles evolucionan y se espera que los equipos reaccionen con rapidez, con frecuencia contando con información incompleta. Mientras los líderes no pueden eliminar la incertidumbre del mundo que les rodea, si pueden tratar de reducir la incertidumbre en sus equipos.

Una de las mejores formas de hacerlo es conseguir que las expectativas sean muy claras. Cuando éstas son visibles y entendidas las personas saben lo que puede significar el éxito y la confianza se incrementa.

Cuando las expectativas se mantienen implícitas o parcialmente expuestas las personas de forma natural van a llenar los huecos con sus percepciones. Se van a apoyar en su experiencia o en las presunciones sobre las prioridades o sobre lo que ha funcionado con anterioridad. Van hacia delante con buena fe, invirtiendo el tiempo y la energía en aquellos que creen que es necesario.

Cuando, más tarde, el resultado no cumple las expectativas la frustración crece. Pero debajo de la frustración se esconde algo más profundo: la incertidumbre. Las personas comienzan a cuestionarse si verdaderamente comprenden lo que se espera de ellas y si van a poder estar a la altura de dichas expectativas. Con el tiempo la incertidumbre debilita la colaboración y erosiona la confianza.

En sus investigaciones y trabajo en organizaciones en los últimos 30 años, los autores han observado que cuando los líderes gestionan las expectativas, crean unos puntos de alineación de referencia  importantes. Las expectativas claras establecen acuerdos compartidos sobre lo que importa más y cómo se va a evaluar el éxito. Cuando los líderes visibilizan sus expectativas están ofreciendo orientación y estabilidad a sus equipos, aunque las circunstancias sigan evolucionando.  

Las expectativas claras implican algo más que asignar una tarea o marcar un plazo límite. Los líderes deben, también, comunicar el resultado que intentan obtener y lo que importa más en esta situación. Esto puede incluir aclarar:

a).- El resultado que se busca

b).- Prioridades tales como rapidez, calidad o colaboración.

c).- Restricciones o intercambios que pueden condicionar.

d).- El nivel de autonomía o colaboración esperado.

Sin este contexto las personas interpretamos la dirección según nuestra lente. Cuando los líderes dedican tiempo a explicitar las expectativas ayudan a las personas a abordar la ambigüedad con mayor seguridad. La claridad ofrece a las personas el grado suficiente de dirección para que éstas puedan avanzar, aunque el camino hacia delante se esté desplegando todavía.

Las experiencias compartidas pueden crear la ilusión de alineación. Los líderes pueden asumir que las expectativas son obvias o creer que las personas harán preguntas si algo no les queda claro. Pero, en realidad, muchas personas se resisten a hacerlo. En entorno de cambios rápidos pueden  preocuparse por si enlentecen el progreso, por parecer poco informadas o incapaces. Como resultado actúan basándose en sus propias interpretaciones.

La confianza se fortalece cuando los líderes tratan la claridad como algo que se debe crear entre todos. En lugar de preguntar si hay alguna duda o pregunta , pueden invitar a la reflexión por medio de frases como: “ Qué desafíos o restricciones veis?”, “¿ Qué pensáis para abordar esto?”

Este tipo de preguntas anima a que las personas articulen lo que están entendiendo y a que afloren sus preocupaciones.

Es importante, también, que los líderes actúen con los demás en mente. Deben procurar entender lo que los otros necesitan para triunfar y si se sienten seguros de poder alcanzar las expectativas establecidas. Hacer preguntas como: “¿Qué tipo de apoyo puede ser de ayuda?” o “¿Son los plazos realistas de acuerdo con el resto de tus otras prioridades?”, refuerza la confianza y fortalece la alineación.

Aunque las expectativas sean claras en un comienzo las circunstancias cambian con frecuencia y si no se aborda esta nueva situación las personas van a continuar trabajando hacia unas metas anticuadas, abandonando gradualmente la alineación esperada. Renegociar las expectativas no es una señal de que la planificación haya fallado. Es una parte habitual de trabajar en entornos dinámicos y con frecuencia fomenta una mayor colaboración y conexión. Renegociar reemplaza la decepción por el diálogo y mantiene a los equipos alineados en lo que importa ahora y no en lo que importaba cuando las expectativas se establecieron.

Cuando los líderes de forma consistente aclaran las expectativas, confirman que se han entendido y las revisan al evolucionar las circunstancias están creando algo más que alineación, están creando un patrón de comportamiento de liderazgo en el que las personas pueden apoyarse y confiar.

 

CÓMO CONSTUIR CONFIANZA EN NOSOTROS MISMOS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth” plantea que la confianza o seguridad en uno mismo es la fuerza invisible que moldea nuestras elecciones, guía nuestras acciones y finalmente determina cómo vivimos nuestras vidas. Es lo que nos permite soñar a lo grande, asumir riegos y construir una vida que realmente amemos. Pero para muchos de nosotros puede parecernos escurridiza, algo reservado para otras personas, aunque se puede cultivar, nutrir y hacer que crezca.

La confianza en uno mismo se puede definir de varias formas. En algunos casos como la capacidad de creer en nuestras habilidades, juicios y cualidades. En otros se define como la confianza de una persona en su capacidad para gestionar tareas y retos de forma eficaz y otros lo hacen como el sentimiento de seguridad y fe en uno mismo.

Para la autora comprende todas estas cosas y mucho más ya que la verdadera confianza en uno mismo está enraizada en un inamovible sentimiento de la  propia valía. Implica apreciar nuestro valor inherente, aceptándonos y valorando, por tanto, cómo somos, confiando y respetándonos y acogiendo nuestras fortalezas e imperfecciones. La seguridad en uno mismo significa creer sin ninguna duda que merecemos todo el amor, éxito y cosas buenas que la vida nos puede ofrecer.

Con frecuencia su significado se puede confundir y considerar que consiste en ser la voz más alta o que está ligada a un sentimiento de superioridad. Pero la verdadera seguridad en uno mismo no tiene nada que ver con esto, ni en intentar sobresalir sobre los demás. Por el contrario es una forma de movernos por el mundo con un propósito y certeza. Es la voz dentro de nosotros que nos dice que merecemos la pena y la creencia que independientemente de lo que nos acontezca podremos manejar la situación.

Si carecemos de esta confianza la baja autoestima puede infiltrar todos los aspectos de nuestras vidas y afectar nuestras relaciones, nuestra carrera profesional, nuestras ambiciones y la forma en la que nos vemos a nosotros mismos. Nos hace retroceder cuando debemos ir hacia delante y conformarnos con menos cuando podemos aspirar a más en las distintas facetas de nuestras vidas..

Diversas investigaciones muestran que muchas dolencias mentales incluyendo depresión, trastornos de la alimentación y ansiedad están relacionadas con baja autoestima. En el entorno laboral tenemos, por ejemplo, el síndrome del impostor, que ocasiona que profesionales con mucho talento sientan que son un fraude, dudando constantemente de sus capacidades y temiendo que su éxito sea inmerecido.

La confianza en uno mismo puede ser cultivada, no es un rasgo fijo e inalterable y cuanta más confianza tengamos en nosotros mismos más creeremos en nuestro potencial

Tenemos problemas para confiar en nosotros mismos fundamentalmente por:

1.- NUESTRAS MENTES

La mente humana está programada para centrarse en lo negativo más que en lo positivo. Esto es lo que los psicólogos conocen como el “sesgo de la negatividad” . Este rasgo evolutivo tenía sentido en el caso de nuestros antepasados que necesitaban estar muy alerta ante las amenazas a la supervivencia a la que estaban expuestos, como los depredadores. Las experiencias negativas con frecuencia indicaban  peligro inmediato por lo que nuestros cerebros evolucionaron para priorizarlas.

En la actualidad, sin embargo, no tenemos que enfrentarnos frecuentemente con depredadores que amenacen nuestras vidas, sino, por ejemplo,  con jefes complicados, comentarios desagradables o presiones de las redes sociales. El problema surge porque nuestras mentes con frecuencia luchan para diferenciar entre amenazas reales y estresores cotidianos. Esto nos lleva a reaccionar en exceso ante una crítica o feedback negativo, como si nuestra supervivencia estuviese en riesgo.

Como resultado vamos a recordar e internalizar con más facilidad  los contratiempos que a celebrar nuestros logros. El sesgo de negatividad que antes nos protegía, ahora nos atrapa en ciclos de dudas, amplificando nuestros miedos e inseguridades.

2.- NUESTRA INFANCIA

Nuestra educación en la infancia tiene un efecto profundo en la forma en la que nos vemos como adultos. Aunque nuestra infancia no haya sido traumática, ciertas experiencias pueden dejarnos huellas en nuestra seguridad en nosotros mismos.

El Dr. Gabor Maté, conocido por su labor sobre experiencias traumáticas, ha ayudado a ampliar la definición de éstas para incluir no solo las experiencias evidentemente traumáticas, sino, también, aquellos eventos, aparentemente menores que impactan en el sentimiento de nuestra propia valía-.Describe el trauma no como el evento en sí mismo, sino como la forma en que éste impacta en la psique de la persona. Por ejemplo, hemos podido ser criticados con frecuencia por ser demasiado desordenados  o escandalosos lo que puede hacer que creamos que ciertas partes de nosotros mismos no son aceptables.

Hasta los refuerzos positivos pueden tener efectos insospechados y no pretendidos. Si somos constantemente alabados por ser listos o guapos podemos haber aprendido, quizás, que nuestro valor solo se apoya en esas cualidades, creando un frágil sentimiento de valía que va a depender de la validación externa.

Es importante, por tanto, reconocer como algunas experiencias tempranas han podido influir profundamente en nuestra confianza en nosotros mismos y cómo han moldeado la narrativa que vamos a tener sobre nosotros mismos en nuestra etapa adulta.

3.- NUESTROS COMPAÑEROS Y AMIGOS

La necesidad de sentir que pertenecemos es una parte fundamental de ser humanos. Según la jerarquía, por ejemplo,  de necesidades de Maslow el sentirnos queridos y aceptados es una de nuestras necesidades centrales. Nuestra supervivencia, en la antigüedad, dependía de formar parte de un grupo, nuestra tribu, por lo que el instinto de encajar está tan fuertemente arraigado en nosotros. No es sorprendente, por tanto, que los compañeros ejerzan un impacto significativo sobre la confianza en nosotros mismos.

Esta necesidad de pertenencia empieza muy pronto. En la infancia nos volvemos muy conscientes de nuestras diferencias y la escuela es un terreno abonado para las comparaciones. Las experiencias de burlas, ser dejados aparte o de luchar por encajar pueden dejar cicatrices duraderas. Al crecer el deseo de pertenecer nunca nos abandona y el temor al rechazo o exclusión con frecuencia interfiere negativamente en nuestra habilidad para sentir confianza en nosotros mismos.

4.- LA SOCIEDAD Y LA CULTURA

La sociedad siempre ha dictado lo que merece la pena, tiene valor, es deseable o bello y estos ideales están cambiando constantemente. Cada pieza de cultura que consumimos, ya sea cine, literatura, música, etc, contribuye a nuestra percepción de lo que es deseable y lo que no lo es.

Aunque en la sociedad actual se están dando pasos para lograr y respetar una mayor diversidad, las redes sociales han ampliado la presión para compararnos con otros. Nos encontramos bombardeados por imágenes filtradas de supuestas perfecciones que ponen en evidencia nuestros defectos percibidos. La exposición constante a estas vidas idealizadas puede hacer que nos sintamos inadecuados, minando el sentido de nuestra propia valía personal.

Teniendo todo lo anterior en cuenta es crucial que recordemos que no debemos mostrarnos demasiado duros con respecto a nosotros mismos.

La autora propone seguir un camino para vencer las barreras que están dañando nuestro sentimiento de valía personal a través de 8 pasos

Paso 1: Dominar nuestros pensamientos

Nuestros pensamientos moldean nuestras creencias y, nuestras creencias moldean nuestra realidad.

Paso 2: Actuar con un propósito

Las acciones dicen más sobre nosotros que las palabras.

Paso 3: Dejar de querer gustar a todos

No tenemos que buscar ser queridos por todos. A nosotros no nos gustan todas las personas.

Paso 4: Liberarnos de las comparaciones

Las comparaciones son los ladrones de la seguridad en uno mismo.

Paso 5: Reconocer nuestros logros

Honrar y respetar quienes somos, apreciar quienes somos y sentirnos orgullosos de en quien nos estamos convirtiendo.

Paso 6: Hacer cosas que nos cuesten

El coraje no es la ausencia del miedo, sino la disposición a actuar a pesar de éste.

Paso 7: Ayudar a los demás

Cuando damos algo a los demás llenamos nuestra alma de propósito.

Paso 8: Mostrar la mejor versión de nosotros mismos.

Nos debemos a nosotros mismos el llegar a ser todo lo que hemos soñado que deseamos ser.

 

EL CORAJE DE AFRONTAR EL MIEDO COMO LÍDERES

 

Alexandra Roulet en INSEADKnowledge del pasado 16 de marzo plantea que tal como decía Franklin D. Roosevelt, el valor no es la ausencia de miedo sino la estimación de que existe algo más importante que el miedo.

El miedo es inevitable en el liderazgo. El peso de la responsabilidad por el desempeño y el sustento de las personas en una organización, especialmente en épocas en las que la siguiente crisis parece que no está muy alejada, puede parecer abrumadora. La pregunta que debemos hacernos es cómo los líderes deben responder ante ese temor.

Cuando los tiempos se vuelven complicados los instintos con frecuencia nos traicionan. La respuesta común ante la incertidumbre  con frecuencia consiste en rodearnos de personas y perspectivas similares a nosotros. Resulta tentador buscar consenso y eliminar las fricciones trabajando solo con personas que piensen como nosotros. Pero este instinto nos puede conducir a caídas.

El mundo es diverso, complejo y multifacético y si no aprovechamos la diversidad en nuestras organizaciones, van a surgir puntos ciegos. y, por ejemplo, dejar  de entender a nuestros stakeholders, a nuestros equipos o a segmentos del mercado.

No hay duda de que abrazar la diversidad puede resultar incómodo ya que implica abordar perspectivas que pueden cuestionar nuestras presunciones y enlentecer nuestra toma de decisiones.

En una organización cohesionada la diversidad se incorpora y las personas con diferentes perspectivas se unen con un propósito compartido y se muestran más resilientes ante la incertidumbre, pudiendo capear los  temporales y mantenerse motivados porque entienden que lo que hacen importa. Encontrar un significado a su trabajo incrementa el desempeño y fomenta la cohesión.  

La cohesión también requiere confianza profunda entre los empleados y sus líderes. Investigaciones muestran que la confianza se construye sobre dos pilares: desempeño e integridad. Obtener resultados es importante pero también se debe mostrar un comportamiento ético de forma consistente, porque éste es el que va a sostener a la confianza durante las crisis, cuando los resultados van a sufrir inevitablemente.

Los grupos de interés (inversores, empelados, clientes y comunidad) deben entender no solo lo que hace el líder sino porqué, cuáles son los principios que guían sus decisiones y cómo los mantienen aunque las circunstancias cambien, cunado parecen inconvenientes y cuándo parece que existen otros caminos que pueden parecer más expeditivos.

Esta transparencia en relación con los principios genera predictibilidad. Cuando las personas entienden nuestro marco para la toma de decisiones pueden confiar en nosotros en los malos y en los buenos tiempos y cuando hechos imprevistos conducen a resultados decepcionantes pueden ver que nos hemos mantenido fieles a los valores declarados. Esta consistencia es la que transforma a un directivo competente en un líder sobresaliente.

La maximización del desempeño debe mantenerse como uno de los principios que nos guían pero un liderazgo sobresaliente requiere ir más allá, por medio de la articulación de un conjunto de  valores que incluyan cómo tratamos a las personas, cómo nos comprometemos con nuestras comunidades, cómo utilizamos los recursos y qué es lo que estamos dispuestos a sacrificar.

Todo líder debe preguntarse cuál quiere que sea su legado, cómo y por qué quiere ser recordado. Si somos recordados solo por obtener los resultados cuatrimestrales o por maximizar el valor para los stakeholders no han actuado para ser recordados como grandes  líderes.

El miedo en el liderazgo con frecuencia surge de centrarse en resultados que no se pueden controlar en su totalidad. Los mercado fluctúan, las crisis con frecuencia surgen y nuestros mejores propósitos pueden fallar. Pero podemos mantenernos fieles a nuestros principios, podemos controlar si construimos organizaciones que abracen la diversidad y fomenten el propósito. Podemos controlar si actuamos con integridad, porque como líderes esto importa más que el mismo miedo.