CÓMO DEBEN LOS LÍDERES ACTUAR ANTE LOS ERRORES

 

David Burkus en la entrada de su blog correspondiente al pasado 13 de abril plantea que los fallos y errores con frecuencia son considerados por los líderes como un problema, algo que gestionar o pasar por encima antes de que los demás se den cuenta. Este abordaje es incorrecto porque cuando tratan de minimizar o protegerse lo que están haciendo en lugar de proteger su credibilidad es destruirla, así como algo mucho más importante como es la confianza del equipo al que lideran.

Uno de los primeros estudios sobre seguridad psicológica, dirigido por Amy Edmondson, mostró que los líderes de enfermería hospitalarios más valorados eran los que notificaban un mayor número de accidentes o errores producidos en sus equipos. Esto ocurría porque los miembros de sus equipos se sentían seguros a la hora de informar sobre ellos. Los grandes líderes crean entornos donde los errores afloran, se aprende de ellos y se crean sistemas para prevenir que vuelvan a presentarse. Los malos líderes crean culturas de temor, en las que los errores permanecen ocultos lo que no es solo una muestra de un liderazgo muy deficiente, sino que en determinados entornos como el sanitario pueden resultar muy peligrosas.

En cualquier entorno los fallos y errores son inevitables. La innovación conlleva riesgos. La pregunta que los líderes deben hacerse es qué hacer cuando los errores se producen. El autor sugiere que existe una respuesta de tres pasos, que comienza antes de que el líder diga algo a su equipo. Ésta es:

Primer paso: reconocer el error claramente

Utilizando lenguaje directo como, por ejemplo: “ Esto no ha ido como pretendía , equivoqué la decisión”. Aunque en el resultado esté involucrado todo el equipo el líder debe reconocer su responsabilidad primero.

Pero este reconocimiento no es suficiente. Existe una distinción crítica que los líderes deben hacer entre el resultado y el esfuerzo. Si el equipo ha ejecutado correctamente, pero la estrategia era equivocada, hay que decirlo de forma explícita. Si el líder había asumido un riesgo calculado hay que reconocerlo, diciendo, por ejemplo: “El resultado no ha sido el deseado , pero tomamos un riesgo inteligente. Me alegro de que lo intentásemos”.

Si el líder no habla claro su equipo sacará sus propias conclusiones, normalmente las equivocadas y pueden decidir que arriesgarse no merece la pena, que es esfuerzo no importa si el resultado no es el esperado y se volverán más cautos y temerosos  a la hora de seguir adelante. Un fallo mal gestionado puede arruinar meses de seguridad psicológica, mientras uno bien gestionado puede profundizar el sentimiento de seguridad dentro del equipo.

Paso segundo: transformar el error en una oportunidad  de aprendizaje

Reconocer el fallo es el primer paso. El segundo consiste en convertirlo en una experiencia  útil y la mejor forma de hacerlo es a través de un “postmortem” estructurado. Se trata de examinar tranquilamente lo que ha ocurrido y extraer enseñanzas que hagan que sea más complicado la aparición del error.  

Investigaciones muestran que los equipos que realizan “postmortems” con regularidad mejoran su efectividad en un 25% en todo tipo de sectores. La palabra clave es regularidad y funcionan mejor cuando están incluidos en el ritmo normal del equipo, por ejemplo tras cada proyecto, en lugar de reservarlos para cuando se producen fallos catastróficos. Cuando se realizan de forma rutinaria se convierten en parte la forma en la que el equipo aprende, pero si solo se efectúan cuando algo va muy se interpretan como un castigo.

Las siguientes preguntas sirven para encuadrar el “postmortem”:

1.- ¿Cuál era el resultado pretendido y deseado?

2.-  ¿Cuál ha sido el resultado real?

3.- ¿Qué debemos hacer la próxima vez?

4.- ¿Qué debemos hacer de forma diferente?

Tercer paso: restablecer la dirección

Después de un fallo o un error la amenaza más persistente para el desempeño de un equipo no es la frustración ni la decepción, es la ambigüedad. Las personas comienzan a hacer preguntas,  que pueden manifestar o no del tipo: “Va a volver a pasar esto?, ¿Saben nuestros líderes lo que están haciendo? O ¿Debo estar preocupado por mi trabajo?

Si esta incertidumbre no se aborda crece y enlentece la toma de decisiones, incrementa la ansiedad y silenciosamente mina la seguridad que las personas necesitan para asumir un nuevo  riesgo. Los líderes que se recuperan bien de los fallos no solo procesan el pasado, sino que ofrecen a sus equipos una visión clara de lo que va a venir después.

Antes de dirigirse al equipo el líder puede hacerse una serie de preguntas directas:

a).- ¿Cuáles son las nuevas prioridades?

b).- ¿Qué estamos haciendo de forma diferente?

c).- ¿Quién es responsable de lo que estamos haciendo a partir de ahora?

d).- ¿Cuándo vamos a hacer el próximo seguimiento?

e).- ¿Cómo va a ser el éxito ahora?

Estas preguntas fuerzan al líder a transformar las nuevas ideas en acciones, que van a ser las que realmente restauren la confianza.

 

 

PASOS PARA CONSTRUIR NUESTRA AUTO- CONFIANZA : PRIMER PASO: DOMINAR NUESTROS PENSAMIENTOS

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, que estamos comentando, plantea 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es:

I.-DOMINAR NUESTROS PENSAMIENTOS

Nuestros pensamientos moldean nuestras creencias y, nuestras creencias moldean nuestra realidad. Nuestros pensamientos influyen en la forma en la que nos sentimos, mueven nuestro comportamiento y , asimismo, constituyen las bases de nuestra autoestima. Dominar nuestros pensamientos tiene que ver con reclamar el control sobre nuestra mente, al tiempo que silenciamos nuestras dudas sobre nosotros mismos y reescribimos las narrativas negativas que nos han limitado durante mucho tiempo.

Si repetimos un pensamiento durante mucho tiempo termina convertido en una creencia y, una vez la integramos,  se convierte en el filtro a través del cual interpretamos el mundo, impactando, por tanto, en nuestras decisiones, percepciones y comportamientos.

La mayor parte del tiempo no percibimos conscientemente los pensamientos que pasan por nuestra mente, ni el grado en el que moldean nuestra realidad. Y, cuanto más profundamente incrustadas estén estas creencias más difícil será cuestionarlas. Podemos empezar a creer que “somos así” o que nos definen, en lugar de reconocer que son patrones que hemos aprendido y, por tanto, podemos desaprender.

Nuestras creencias determinan cómo percibimos las situaciones, cómo interpretamos los hechos y cómo nos definimos a nosotros mismos. Se convierten en profecías autocumplidas, tanto para lo bueno como para lo malo.

Nuestras creencias limitantes nos mantienen atrapados, pero tenemos el poder de liberarnos de ellas: dominando nuestros pensamientos podemos cuestionar las creencias que nos están impidiendo progresar y reemplazarlas por otras que nos empoderarán para liberar todo nuestro potencial.

Nuestro crítico interior es una de las mayores barreras para la seguridad en nosotros mismos. Es la voz incansable que remueve nuestras inseguridades para recordarnos nuestros defectos y para magnificar nuestras dudas sobre nosotros mismos hasta conseguir que nos sintamos inadecuados e indignos.

Antes de poder empezar a vencer a nuestro crítico interior debemos ser conscientes de su existencia. El autoconocimiento es el primer paso de cualquier cambio a nivel personal. Para lograrlo Nafousi propone realizar :

1.- Ejercicio para ser conscientes de nuestro crítico interior

Debemos reservar 10 a 15 minutos en un espacio tranquilo donde no seamos interrumpidos. Tenemos que comenzar por anotar , tras reflexionar sobre nuestro día o semana, aquellos pensamientos negativos  o afirmaciones que recordemos que nos hemos dicho a nosotros mismos.

Al hacerlo es normal que sintamos diversas emociones. Sentir tristeza o compasión implica que estamos reconociendo la dureza que hemos experimentado proveniente de nuestra propia mente, lo cual es importante para el proceso de sanación, ya que solo cuando nos permitimos sentir y reconocer el dolor causado por nuestro crítico interno podremos empezar a liberarle.

Como guía para la reflexión podemos utilizar las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuáles son las afirmaciones negativas más comunes que nos decimos a nosotros mismos?

b).- ¿En qué situaciones o experiencias aparecen estas afirmaciones? Por ejemplo: en el trabajo, con nuestras relaciones, al mirarnos al espejo,…

c).- ¿Cómo nos sentimos cuando nuestro crítico interior nos dice estas cosas?, ¿Nos sentimos avergonzados, culpables o sin valía?

Una vez que hemos identificado los pensamientos que nuestro crítico interior tiende a repetir, el siguiente paso consiste en tratar de averiguar de dónde vienen estos pensamientos. La voz crítica que escuchamos  casi siempre tiene sus raíces en experiencias pasadas y heridas antiguas. Para desactivar a nuestro crítico interior debemos descubrir estos orígenes para poder empezar a tratar de cambiarlos.

Asimismo, al reconocer que nuestra voz interior crítica surge de momentos específicos de nuestras vidas, podemos comenzar a verla como lo que es: no una verdad objetiva, sino una historia que hemos internalizado.

Descubrir las raíces de nuestras creencias limitantes nos ofrece información sobre cuánto tiempo han estado influyendo en nuestras auto-percepciones, moldeando la forma en la que pensamos, nos comportamos e interpretamos el mundo que nos rodea.

2.- Ejercicio para reflexionar sobre nuestras experiencias vividas para comprender a nuestro crítico interior

Este ejercicio se centra en profundizar en nuestras experiencias pasadas para descubrir las razones por las que nuestro crítico interior nos dice las cosas que nos dice.

a).- Etapa 1: Conectar la creencia. Reflexionar sobre las afirmaciones negativas que hemos anotado previamente y sobre qué creencias fundamentales representan estas afirmaciones. Por ejemplo, si nuestro crítico interior con frecuencia nos dice: “ mi pareja no me quiere”, analizar si puede reflejar la creencia más profunda de que no merezco ser querido.

2.- Etapa 2: Encontrar la causa raíz. Debemos preguntarnos si de las creencias que hemos identificado podemos recordar experiencias que haya servido para plantar las semillas de la duda sobre nosotros mismos. Reflexionar sobre cuándo ha sido el primer instante en el que esta creencia se ha podido originar y sobre cualquier otras ocasión en las que se haya podido reforzar.

3.- Ejercicio de reflexión avanzada

Si nos sentimos preparados para explorar los conceptos anteriores con mayor profundidad podemos considerar realizar este ejercicio. Para ello:

a).- Hacer un listado de todas las experiencias de nuestra vida significativas que podamos recordar, centrándonos en los momentos que sintamos que han sido especiales o memorables. Procurar encontrar al menos dos momentos clave en cada etapa de nuestra vida (infancia, adolescencia, juventud, …). Estos pueden ser momentos en los que nos hemos sentido juzgados, inadecuados o que pensamos que no fuimos  lo suficientemente buenos.

b).- Al ir creando la lista buscar algún patrón o conexiones que puedan existir en relación con nuestra actual situación vital, ver si las experiencias tienen algo en común, o si existen momentos de revelación que ayudan a entender la voz de nuestro crítico interior.

Este ejercicio lo podemos convertir en algo rutinario en nuestras vidas. Cada vez que veamos que estamos diciéndonos algo negativo, podemos hacer una pausa y preguntarnos de dónde procede realmente este pensamiento: si es una creencia antigua o una experiencia pasada. Este hábito sirve para interrumpir patrones, contemplar las cosas de manera más objetiva y tratarnos a nosotros mismos con más amabilidad y comprensión. Con el tiempo esta práctica se puede convertir en una segunda naturaleza, ayudándonos a crear un diálogo interior más sano y útil.

Reconocer al crítico interior e identificar su origen es el primer paso para el cambio. Una vez que hemos hecho esto podremos empezar a encontrar formas para reescribir nuestros pensamientos.

Para hacer esto la autora recomienda tres principios de los que debemos ser conscientes.

1.- No somos nuestros pensamientos

Con frecuencia nos podemos sentir sobrepasados por los pensamientos negativos, pero es importante que reconozcamos que nosotros no somos nuestros pensamientos, solo somos sus observadores. Esto significa que el que un pensamiento surja en nuestra mente no quiere decir que  nos vaya  a definir. Cuando reconocemos que podemos observar nuestros pensamientos sin dejar que nos dominen, obtenemos el poder de dar un paso hacia atrás y elegir cómo vamos a responder.

Cuando alcanzamos esta separación podemos responder a las situaciones de manera más serena, reflexiva y eficaz, en lugar de reaccionar de forma impulsiva, basándonos en pensamientos irreflexivos y pasajeros.

2.- Solo porque pensemos algo, no quiere decir que lo que pensamos  sea verdad

Los pensamientos no son siempre reflejos de la realidad. Con frecuencia son interpretaciones subjetivas, influidas por nuestras emociones, prejuicios, experiencias pasadas y distorsiones cognitivas.

No debemos creer o actuar como respuesta a cualquier pensamiento que se nos presente. Es crucial que desarrollemos la habilidad para discernir entre los pensamientos que nos ayudan y los que son dañinos o simplemente no son ciertos. Esta consciencia nos puede ayudar para evitar caer en pensamientos negativos o en dudas sobre nosotros mismos.

3.- Poseemos más control del que pensamos

Aunque puede ser que no seamos capaces de impedir que surjan todos nuestros pensamientos negativos y críticos, podemos elegir cómo reaccionar ante ellos. Este control viene de nuestra capacidad de cuestionar, desafiar y reformular nuestros pensamientos.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

LA CULTURA NO ES LO QUE DECIMOS, ES LO QUE HACEMOS

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de abril plantea que los líderes no heredan la cultura de una organización, la crean con sus elecciones.

Si nos preguntamos las razones por las que unos equipos prosperan mientras otros se apagan o tienen dificultades aunque tengan talentos y metas similares, la respuesta rara vez está exclusivamente en su estrategia o en sus esfuerzos, con frecuencia se encuentra en su cultura: los comportamientos cotidianos que son fomentados, ignorados o simplemente tolerados.

La cultura no vive en declaraciones de valores sino en las reuniones, conversaciones de feedback, toma de decisiones y en la forma en la que los líderes responden cuando las cosas se vuelven incómodas. Éstos están todos los días moldeando la cultura con sus acciones.

El error que cometen muchos líderes consiste en considerar la cultura como un proyecto en forma de un nuevo conjunto de valores o una iniciativa de la compañía por ejemplo. Pero la cultura no es algo que se lanza en un evento, es algo que se refuerza a través de las acciones. Por ejemplo podemos decir que valoramos la colaboración pero si las voces más elevadas dominan las reuniones la cultura no es colaborativa.  Con el tiempo los profesionales dejan de escuchar lo que los líderes dicen y empiezan a creer en lo que los líderes hacen.

Un temor común entre los líderes es pensar que presionar para obtener resultados puede dañar la moral del equipo  o que centrarse en el bienestar puede bajar los estándares, pero en realidad los equipos más fuertes no escogen entre estas dos posibilidades sino que crean seguridad psicológica para que las personas puedan decir lo que piensan , hagan preguntas y asuman riesgos y transmiten expectativas claras para que sus miembros sepan lo que significa un buen trabajo y lo realicen como se espera de ellos. Cuando la seguridad existe sin responsabilidad el desempeño se resiente y cuando la responsabilidad existe sin seguridad el burnout aparece. Las buenas culturas equilibran ambas intencionadamente.

La cultura rara vez se desintegra súbitamente, se va erosionando a través de pequeños momentos repetidos, tales como: un profesional de alto desempeño pero que trata mal a sus compañeros y al que nunca se le llama la atención por hacerlo, reuniones sin ningún sentido o seguimiento, líderes que intervienen para arreglar las cosas en lugar de actuar como coaches, feedback tardío o muy vago o estándares inconsistentes. Cada momento manda un mensaje y con el tiempo las personas adaptan su comportamiento a aquello que es tolerado o recompensado.

El autor recomienda a los líderes para reforzar la cultura de sus organizaciones las siguientes acciones:

1.- Marcar expectativas claras

Los líderes deben definir claramente: qué comportamientos profesionales se esperan, cómo se toman decisiones, cómo se espera que las personas trabajen juntas y qué es lo que la responsabilidad significa en la práctica.

La claridad evita la confusión y la frustración.

2.- Abordar las situaciones complicadas con rapidez

Evitar conversaciones problemáticas no preserva las relaciones, las debilita. Conversaciones serenas y en el momento adecuado protegen la confianza y evitan que temas sin importanica se vuelvan graves.

Un enfoque para hacerlo puede ser: identificar y describir lo que vemos, explicar su impacto, aclarar lo que debe cambiar y escuchar.

No se trata de mostrarnos duros, sino justos.

3.- Ser un modelo del comportamiento que esperan

Las personas prestan más atención a lo que los líderes hacen que a lo que dicen. Si los líderes:quieren:

A).- Reconocimiento de  los errores deben reconocer los suyos.

b).- Confianza, deben ser consistentes

c).- Equilibrio. Deben respetar los límites.

d).- Responsabilidad, deben mostrarse  ellos responsables también.

El comportamiento de los líderes marca el tono a seguir.

4.- Apoyar a los mandos intermedios

Éstos necesitan una autoridad clara, información consistente, coaching y feedback y la alineación con los directivos superiores. Si se sienten confundidos o sin apoyos la cultura sufre rápidamente.

5.- Hablar frecuentemente sobre la cultura

La cultura mejora cuando los líderes la prestan atención. Éstos deben hacer que forme parte de las conversaciones regulares el hablar sobre los comportamientos que favorecen el éxito, sobre dónde pueden estar los estándares empeorando o sobre lo que tiene que ser reforzado en un determinado momento, por ejemplo.

Si los líderes quieren fortalecer la cultura de su organización no deben comenzar por una nueva iniciativa, sino identificando un comportamiento que hayan estado tolerando y que no encaje con la cultura que desean y luego deben preguntarse qué conversaciones deben mantener, qué expectativas deben aclarar y qué acciones han estado evitando.

 

DECIR NO ES DIFÍCIL: LA IMPORTANCIA DE PONER LÍMITES

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, que estamos comentando, plantea que decir no es difícil. Cuando somos niños lo hacemos con facilidad, pero cuando vamos creciendo aprendemos que decir no tiene un coste. Decir no ante las presiones de compañeros puede hacer que nos sintamos aislados, a nuestros padres o profesores puede acarrear un castigo, etc.

Por tanto, para evitar estas consecuencias cedemos para que no haya problemas y todos estén contentos, aunque nosotros no lo estemos. Priorizamos el confort y los deseos de los demás sobre los nuestros, con frecuencia a expensas de lo que verdaderamente deseamos nosotros. Con el tiempo esta actitud se convierte en un patrón que nos puede generar estrés y resentimiento.

Aprender a decir que no supone no solo el reclamar nuestro poder para tomar decisiones que respondan a nuestras necesidades, sino también redescubrir la libertad de escoger sin miedo. Nos sentiremos más felices, más sanos y más auténticos en relación a cómo verdaderamente somos.

Por ejemplo, cuando recibimos una invitación que no deseamos aceptar, tenemos que pensar que no estamos negociando con la otra persona, sino que estamos negociando con nosotros mismos. Nuestra paz mental no es negociable. Debemos tener la suficiente seguridad en nosotros mismos para responder aceptando si eso es lo que queremos o no haciéndolo si no lo deseamos.

Lo importante es rechazar la invitación de la forma adecuada. Si respondemos: “Gracias por la invitación, pero no puedo” , el problema es que en la secuencia de comenzar con un agradecimiento y finalizar con el no, encontramos demasiado tentador buscar una justificación o una excusa para acabar la frase: “Gracias por la invitación, pero no puedo porque tengo que…….”

Otro problema con esta secuencia es que  invita a que la otra persona nos pregunte el por qué o comience a indagar , porque parece que cuando dices “no puedo” esperas que el otro muestre preocupación o interés y responda con ¿Por qué ¿ ¿Qué pasa? Y uno de los principales problemas de esta secuencia es que nos obliga a decir “pero”: “Gracias, pero…..” y de esta forma nuestra afirmación previa de gratitud se debilita.

Fisher recomienda para que empecemos a tener confianza a la hora de decir no a invitaciones sencillas que sigamos los siguientes pasos:

Primer paso: decir no

“No puedo”

“No voy a poder o no voy a ser capaz de “

“Necesito decir no/voy a pasar”

Paso 2: Mostrar gratitud

“Gracias por invitarme/por incluirme/por pensar en mí”

“Es muy amable por tu parte/significa mucho para mí”

“Agradezco que me lo pidas”

“Me siento halagada/honrada”

Paso 3: Mostrar amabilidad

“Parece que va a ser un momento maravilloso”

“Confío que vaya bien/¡sé que será genial¡”

“He oído cosas buenas de ….”

“Espero que estés bien/que te vaya bien”

Esta secuencia funciona por diversas razones: primero porque comienza con el no, el no es directo. Segundo porque nivelamos el no con gratitud, que reconoce el valor del gesto y hace que sea innecesario el utilizar el pero en la respuesta. Finalmente al terminar nuestra respuesta con una afirmación amable, estamos haciendo que en lugar de preguntar “¿Por qué no?  La otra parte sienta más deseos de decir algo parecido a “te echaremos de menos".

El autor avisa que si a pesar de todo nos piden una justificación, una razón por la que hemos dicho que no, no tenemos porque ceder y dar una explicación salvo que sea alguien en quien confiemos o que nos sintamos cómodos con ser abiertos. Por ejemplo en el escenario de una invitación para tomar un café, que hemos rechazado,  si nuestro compañero nos pregunta las razones detrás de nuestra negativa, debemos responder repitiendo nuestra respuesta: “No puedo”. En este punto esta respuesta será más fría ya que no necesitamos excusarnos ni justificarnos cuando estamos eligiendo lo que consideramos que es lo adecuado para nosotros.

Debemos aceptar los sentimientos de decepción y no dejar que afecten nuestra seguridad en nosotros mismos. Forman parte del proceso de reclamar nuestras necesidades y de recuperar nuestra libertad. Debemos entender que cuando sentimos que estamos decepcionando a otra persona el 98% se debe al ego y el  2% a la realidad.

Esto es porque parte de nuestros  sentimientos de decepción se deben a que nos queremos convencer de que nuestra presencia es tan deseada que la otra persona se sentirá muy desilusionada si decimos que no. Pero rara vez somos tan importantes.

El problema surge ante las conversaciones complicadas. En estos casos es posible que sea necesario recurrir a los límites y entonces tenemos que saber cómo comunicarlos de forma asertiva.

Normalmente nos referimos a los límites en el sentido de no permitir cruzar una línea, pero son más que líneas, deben ser un perímetro que nos rodee. Los límites informan sobre lo que es importante para nosotros, lo que valoramos profundamente ( nuestra familia, nuestra salud, nuestra carrera, nuestro bienestar, el respeto a nosotros mismos, etc). Por ejemplo si nuestra familia es nuestra prioridad principal es un valor, no un límite o barrera, y dejamos que los demás lo perciban si rechazamos ir a un evento importante por cuidar a nuestros hijos.

Nuestras acciones y elecciones definen los límites y las barreras alrededor de lo que valoramos. Son las que informan a los demás lo que es importante para nosotros. La importancia de nuestra familia  no se convierte en una barrera hasta que no comenzamos a hacer elecciones intencionadas que informan a los demás de que no se les permite entrar. Tenemos que dejar que los otros sepan qué está permitido y qué no.

 Los beneficios de los límites son innumerables: son fundamentales para las relaciones sanas, la comunicación sincera y el auto- respeto. Al construir barreras no solo protegemos nuestro bienestar emocional y mental, también educamos a los demás para que respeten nuestras necesidades y límites. Ayudan a prevenir el burnout y el resentimiento al asegurarnos de que asignamos nuestro tiempo y energía a lo que verdaderamente nos importa. Nos permiten efectuar elecciones alineadas con nuestros valores y prioridades, fomentando nuestra autonomía y libertad.

Debemos recoger nuestros límites en un “manual” que incluya todos los “no” que queremos sean automáticos. Este manual va a instruir a la otra persona en detalle cómo operamos y cuáles son nuestros límites. En él debemos hacer una lista numerada , un conjunto de instrucciones sobre cómo vamos a actuar en nuestra siguiente conversación. Por ejemplo: “No voy a responder ante las faltas de respeto, “No voy a dejar que los otros decidan cómo debo pensar o cómo debo sentirme”  , “No rechazo mi intuición por considerarla irrelevante”, “No voy a comprometer mi paz mental en aras del apaciguamiento” o “No participo en cotilleos ni en asesinatos del carácter de los demás". Encontraremos que el acto de escribir estos propósitos nos da seguridad.

Una vez que conocemos el valor que deseamos proteger y tenemos listo nuestro manual es tiempo de afirmar nuestro límite. Esto implica comunicárselo  a la otra persona. Para ello.

1.- Comenzar con el límite

Comenzar con una afirmación “Yo” y luego insertar nuestro límite. Utilizar yo deja claro que es nuestro límite, nuestra elección. Podemos decir, por ejemplo: “Yo no acepto cómo me estás tratando”, “Yo no trabajo los fines de semana” o “Yo no bebo alcohol” .

Los límites no tienen que comenzar siempre con yo no , pueden también redireccionar conversaciones, redirigir el foco en algo y clarificar nuestro interés por una conversación constructiva. Por ejemplo:

a).- El límite de la presencia: “Estoy aquí porque me importas” para volver a centrar una conversación cuando la otra parte trata de introducir un tema no relacionado o distraernos del tema central.

b).- El límite del propósito: “Estoy aquí para hablar de lo que me dijiste la semana pasada” para volver a centrar la conversación cuando intentan introducir temas pasados o atacar nuestro carácter.

c).- El límite de la integridad. “No voy a hacer eso contigo o no voy a ir allí contigo”, para mostrarnos firmes cuando la otra parte busca obtener una reacción emocional o propone algo extraño-

Una vez que hemos declarado nuestro límite no debemos justificarlo ni explicarlo. La otra parte es la que debe decidir si van a respetarlo o no.

2.- Añadir la consecuencia

Si la otra parte deja claro que no va a respetar nuestro límite, debemos añadir una consecuencia, informando sobre lo que va a pasar si continúan sobrepasándolo. Existen dos pasos:

a).- El primero es condicional: “ Si continuas…..”

b).- El segundo es la acción: “Voy a ….”

Por ejemplo: “Yo no acepto la forma en la  que me tratas. Si continuas tratándome así voy a finalizar la conversación”, “Yo no trabajo los fines de semana, si continuas programando actividades los fines de semana buscaré otro trabajo que respete mi compromiso con mi familia” o “Yo no bebo alcohol. Si continuas presionándome para que beba me marcharé”

3.- Seguir adelante

Esta es la parte más difícil. Las consecuencias se deben cumplir, por lo que si los demás continúan ignorando nuestros límites deberemos hacer lo que hemos comunicado, y por tanto en los ejemplos mencionados: abandonar la conversación, buscar un nuevo trabajo o dejar la fiesta e ir con amigos que respeten nuestras elecciones. Estamos mostrando que hacemos lo que decimos.

Los límites no siempre van a gustar a todos , pero nos respetarán por ellos. Tenemos que procurar que no sean excesivos, para que no dificulten la convivencia con nosotros. 

LA PARADOJA DE LA RESILIENCIA

 

Anne-Laure le Cunff en Big Think del pasado 31 de marzo plantea que si se aplica ciegamente la resiliencia puede hacer un daño real a nuestra habilidad para cambiar sistemas dañados.

Tendemos a considerar la resiliencia como algo bueno y por tanto alabamos esta cualidad en los empresarios, cuidadores, estudiantes y líderes. Se ha convertido en una señal de madurez y fortaleza. Pero un creciente número de investigaciones muestran que si se utiliza ciegamente puede producir daño a nuestra salud y a nuestra capacidad de solucionar problemas.

El psicólogo George Bonanno, uno de los investigadores punteros sobre el tema, mantiene que la resiliencia no es un rasgo fijo, sino un patrón de flexibilidad regulatoria, esto es: la habilidad de escoger diferentes estrategias dependiendo del contexto. la paradoja surge cuando la resiliencia se asimila a una sola estrategia: agunatar y seguir hacia delante lo que  convierte a la resiliencia en una forma rígida de aguantar.

En numerosos estudios las personas con una capacidad de aguante mayor suelen persistir mayor tiempo en tareas que objetivamente no eran alcanzables. Por ejemplo, jugaban más tiempo, empleaban un mayor esfuerzo y perdían más dinero. La misma cualidad que ayudaba a estas personas a terminar tareas complicadas, les hace que sean más lentos en abandonar las que no tienen futuro.

Una malinterpretación similar ocurre cuando consideramos la adversidad. Uno de los hallazgos más citados en psicología es la curva en forma de U: las personas que han experimentado alguna adversidad suelen manifestar que sienten un mayor bienestar a largo plazo que aquellos que no la han sufrido o la han padecido en exceso. La resiliencia deja de ser algo positivo cuando hace que las personas sigan tolerado lo que debe ser arreglado. Por ejemplo es muy peligroso que en las organizaciones se piense que la adversidad sirve para fortalecer el carácter. Los datos no confirman esta idea.

A nivel fisiológico la evidencia científica muestra que en contextos de estrés crónico y escaso control, este estilo de afrontamiento está ligado a peores resultados cardiovasculares. Decir que la adversidad nos hace más fuertes puede ayudarnos a funcionar social y emocionalmente a corto plazo pero puede que evite que reconozcamos nuestras luchas.

Esta es la paradoja de la resiliencia: la resiliencia deja de ser positiva cuando mantiene a las personas tolerando aquello que se debe arreglar.

La resiliencia no es una virtud, es una estrategia y como toda estrategia tiene fallos. La autora  recomienda cinco formas basadas en la evidencia de practicar resiliencia sin que se vuelva en nuestra contra. Éstas son:

1.- Distinguir entre retos y trampas. Los retos son obstáculos temporales con un camino claro hacia delante. Las trampas son situaciones en las que un mayor esfuerzo obtiene resultados negativos o menores. Antes de seguir en una situación debemos preguntarnos si ésta va a mejorar si continuamos actuando como hasta el momento. Si la respuesta es negativa el ser resiliente en esa situación no es una fortaleza es inercia.

2.- Monitorizar el poder de veto de nuestro cuerpo. La fatiga crónica, la ansiedad persistente o las enfermedades recurrentes no son señales de que necesitamos más resiliencia, son signos de que necesitamos estrategias diferentes.

3.- Practicar un abandono estratégico. Entrenamos a las personas para que aguanten, pero no a que sepan cuando abandonar. Pero el cambiar de ruta cuando los costes sobrepasan a los beneficios es un componente clave de la agilidad emocional. En ocasiones la cosa más resiliente que podemos hacer es abandonar.

4.- Separar nuestra valía de nuestra resiliencia. Cuando la resiliencia se convierte en un rasgo de nuestra identidad, los problemas para  aguantar se pueden considerar un fallo personal.  Nuestro valor no se mide por lo mucho que podamos soportar y tendremos unos resultados más positivos a largo plazo si cuidamos nuestra salud.

5.- Buscar soluciones sistémicas. Si es posible debemos procurar no pagar un coste personal ante un problema colectivo. En ocasiones la respuesta más eficaz ante la adversidad consiste en trabajar para eliminar su origen en lugar de aprender a tolerarla mejor.

La resiliencia es una poderosa capacidad humana, pero como cualquier herramienta tiene su uso adecuado. Más allá de él puede volverse peligrosa. Es por eso por lo que las personas más resilientes no son aquellas que sufren en silencio, sino aquellas que se adaptan con rapidez y saben cuándo descansar, cuándo cambiar el rumbo y cuándo abandonar.

 

 

LA IMPORTANCIA DE LA EMPATIA TACTICA EN UNA NEGOCIACION

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaubt en “Fight less. Win More. How master negotiators influence hearts, minds and deal”, plantean que estamos negociando continuamente y que las emociones son las que mueven la toma de decisiones. En una negociación no controlamos las emociones  con lógica, ni ganamos argumentando fuertemente. Ganamos si hacemos que la otra parte se sienta comprendida.

Con frecuencia pensamos que negociar es algo que ocurre cuando dos personas se reúnen para alcanzar un acuerdo o cuando un negociador intenta solucionar, por ejemplo, un secuestro. Pero en realidad, una negociación es cualquier interacción en la que alguien desea o necesita algo. En ocasiones puede ser una sola parte la que necesita algo y en otras ambas partes.

Seamos conscientes o no, nuestro día está compuesto por una serie de negociaciones o como con frecuencia se pueden considerar  conversaciones sensibles. Se utiliza este término porque siempre que alguien desea o necesita algo se desencadenan emociones negativas. Desear algo de alguien hace que nos sintamos vulnerables porque esa persona tiene el poder de hacer realidad  o no nuestro deseo. Por otro lado el que alguien desee algo de nosotros nos hace sentir amenazados porque dárselo puede implicar perder algo valioso, aunque sea solo nuestro tiempo o atención.

En el momento en el que “quiero” o “necesito” está en la mente de alguien esa persona instintivamente se prepara para protegerse, razón por la que las conversaciones sensibles pueden ser una enorme fuente de estrés. Lo que no sabemos es que este enfoque típico ante conversaciones sensibles es lo que amplifica mucho dicho estrés.

El enfoque típico consiste en centrarnos en lo que queremos y utilizar  datos, lógica y razonamientos para convencer a la otra persona para que no dé lo que deseamos. Y si fracasamos el recurrir a tácticas menos aceptables como adoptar  actitudes pasivo-agresivas o  utilizar súplicas, bullying o gritos.

Superficialmente esta parece ser la forma sensata de abordar la situación, ya que cómo vamos a poder conseguir lo que queremos si no nos centramos en ello y cómo van a entender lo que nos deben dar si no se lo explicamos. En la práctica este enfoque aliena a la otra persona y hace que sea difícil si no imposible que obtengamos el resultado que deseamos. Y, aunque si lo logremos, la relación con frecuencia se daña porque la otra parte queda con un “mal sabor de boca”., lo que fomenta el resentimiento  que va a facilitar  que cualquier futura negociación con esa persona sea más complicada. Si examinamos las conversaciones sensibles que hemos mantenido, especialmente las que se repiten con frecuencia, comenzaremos a reconocer este patrón: cuanto más nos esforzamos por convencer y explicar, más se resiste la otra persona. Es un círculo vicioso que deja a ambas partes frustradas y arriesga el mantenimiento de la relación.

Por tanto, el primer paso en cualquier negociación consiste en hacer que la otra persona se sienta oída y comprendida. Esta es la esencia de la empatía táctica, que consiste en la aplicación calibrada de la inteligencia emocional para ser capaz de  reconocer y expresar la perspectiva de la otra parte. Podemos pensar que es el arte y  la ciencia de influir en los demás, articulando lo que están sintiendo y pensando, sin que necesariamente estemos de acuerdo, en desacuerdo o simpaticemos con ellos.

La simpatía y la empatía son cosas distintas. Cuando simpatizamos sentimos lo que sienten, cuando mostramos empatía vemos lo que ven y, por tanto entendemos su perspectiva estemos de acuerdo o no. La simpatía puede llegar a entorpecer una negociación, mientras que la empatía es esencial.

La diferencia entre la empatía en general y la empatía táctica es que en general la empatía consiste en ver las cosas a través desde el punto de vista del otro. La empatía táctica utiliza esa perspectiva para hacer que la otra persona se sienta comprendida, facilitando el que se comunique y colabore productivamente con nosotros.

La empatía táctica nos permite abordar  las conversaciones sensibles de una forma que se centre en las necesidades expresadas y no expresadas de la otra parte, tanto como en las nuestras,  para así, fortalecer nuestras relaciones en vez de minarlas.  No solo va a ampliar nuestras posibilidades de obtener lo que deseamos, sino que va a hacer que la otra persona se sienta escuchada y abierta a acuerdos con nosotros. Construye una relación sana basada en el mutuo respeto y en la confianza que va a aportar numerosos beneficios. Para empezar todas nuestras futuras negociaciones, conversaciones, interacciones y compromisos con esa persona van a ser más agradables y menos estresantes. Pero más aún, una relación sana puede darnos acceso a apoyos, recursos, conexiones y oportunidades que de otra forma estarían fuera de nuestro alcance.

De muchas maneras la empatía táctica contradice muchas de las cosas que todos hacemos naturalmente. Estamos programados para ver el mundo a través de nuestra propia perspectiva. Estamos constantemente inmersos en lo que observamos, pensamos y sentimos y lo que pasa dentro de las cabezas de los demás constituye un misterio, en comparación. Se necesita una enorme cantidad de habilidades, esfuerzos y atención para entender sinceramente el punto de vista de otra persona, por lo que no debe sorprendernos que rara dediquemos tiempo a intentarlo.

Al mismo tiempo todos sentimos el fuerte deseo de que otra persona nos comprenda. No es solo psicológico, es biológico. Cuando no nos sentimos comprendidos en una conversación la otra persona se puede convertir en una amenaza, ya que no nos entiende por lo que puede actuar contra nuestros intereses. Esta percepción desencadena una respuesta de estrés con todos los efectos a nivel hormonal y psicológico que acompañan a esta respuesta. Por ejemplo, podemos  comenzar a pensar con menos claridad o a malinterpretar las palabras y los hechos  o a reaccionar de forma exagerada.

Cuando nos sentimos comprendidos ocurre lo opuesto. Nuestras mentes liberan hormonas que nos hacen sentirnos relajados, recompensados y más cerca de la otra persona. Comenzamos a confiar en ella y nuestras mentes se abren a recibir y procesar nueva información. Nos sentimos más inclinados a compartir información y nuestro juicio no está ya enturbiado por emociones negativas.

De esta forma podremos negociar con una persona que está serena y abierta a nuestra perspectiva, en lugar de a la defensiva y cerrada.

Hasta que no seamos conscientes del valor que tiene el hacer que la otra persona se sienta escuchada, ésta no estará interesada en nada que le queramos decir, pero en el momento en el que satisfacemos esta necesidad universal estamos abriendo la puerta a un nuevo nivel de comunicación y colaboración.

Este concepto hace que cambiemos la forma en la que interactuamos con el mundo, ya que nuestro instinto de juzgar y saltar a conclusiones se verá reemplazado por la curiosidad. En lugar de interpretar lo que las personas dicen y hacen sin ningún análisis, comenzaremos a buscar las motivaciones no manifestadas que se encuentran detrás de sus comportamientos: las emociones, creencias, deseos y temores que desean desesperadamente que entendamos pero que no nos están expresando.

La belleza de la empatía táctica  es que permite que nos mostremos extraordinariamente asertivos y directos sin ofender a las personas. Nos permite decir a alguien que pare o que basta ya sin que sienta que su orgullo ha sido indultado o transmitir malas noticias, desacuerdos o criticas de forma que sean aceptadas. Si somos una persona contundente que con frecuencia conseguimos que nuestras palabras despierten resistencia, ira o dolor en los demás la empatía táctica sirve para transmitir los mensajes que deseamos de forma mas eficaz. Si somos una persona muy sensible que evita los mensajes directos ante el temor de herir a los otros, nos va a ayudar a decir lo que tenemos que decir.

Podemos pensar que la empatía  táctica tiene muchas similitudes con la manipulación, pero son diferentes , ya que como sabemos la diferencia entre influencia y manipulación  está  en la intención y que para que la empatía  funcione debe ser genuina. Si pensamos que podemos fingir curiosidad  e interés  por otras  personas para lograr que hagan lo que queremos, debemos pensarlo muy bien, ya que las personas pueden detectar a un farsante  con facilidad. Utilizar este tipo de empatía sin sinceridad puede dañar las relaciones mucho mas que el no hacer nada. Puede parecer una ironía  que para tener mas influencia sobre otras personas tengamos que mostrarnos  mas considerados, comprometidos y respetuosos.

La empatía táctica puede parecer que tiene unos resultados a muy largo plazo, ya que lleva tiempo descubrir cuales son las verdaderas motivaciones de las personas , pero se trata no de obtener lo que queremos en el momento, sino de construir una buena relación con el otro para establecer una adecuada colaboración.

EXPECTATIVAS CLARAS PARA CONSTRUIR CONFIANZA EN TIEMPOS INCIERTOS

 

Dennis Reina y Michelle Reina en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de marzo plantean que los equipos obtendrán mejores resultados si las expectativas sobre los mismos son claras.

Los líderes hoy operan en entornos sometidos a cambios constantes. Las prioridades cambian, los roles evolucionan y se espera que los equipos reaccionen con rapidez, con frecuencia contando con información incompleta. Mientras los líderes no pueden eliminar la incertidumbre del mundo que les rodea, si pueden tratar de reducir la incertidumbre en sus equipos.

Una de las mejores formas de hacerlo es conseguir que las expectativas sean muy claras. Cuando éstas son visibles y entendidas las personas saben lo que puede significar el éxito y la confianza se incrementa.

Cuando las expectativas se mantienen implícitas o parcialmente expuestas las personas de forma natural van a llenar los huecos con sus percepciones. Se van a apoyar en su experiencia o en las presunciones sobre las prioridades o sobre lo que ha funcionado con anterioridad. Van hacia delante con buena fe, invirtiendo el tiempo y la energía en aquellos que creen que es necesario.

Cuando, más tarde, el resultado no cumple las expectativas la frustración crece. Pero debajo de la frustración se esconde algo más profundo: la incertidumbre. Las personas comienzan a cuestionarse si verdaderamente comprenden lo que se espera de ellas y si van a poder estar a la altura de dichas expectativas. Con el tiempo la incertidumbre debilita la colaboración y erosiona la confianza.

En sus investigaciones y trabajo en organizaciones en los últimos 30 años, los autores han observado que cuando los líderes gestionan las expectativas, crean unos puntos de alineación de referencia  importantes. Las expectativas claras establecen acuerdos compartidos sobre lo que importa más y cómo se va a evaluar el éxito. Cuando los líderes visibilizan sus expectativas están ofreciendo orientación y estabilidad a sus equipos, aunque las circunstancias sigan evolucionando.  

Las expectativas claras implican algo más que asignar una tarea o marcar un plazo límite. Los líderes deben, también, comunicar el resultado que intentan obtener y lo que importa más en esta situación. Esto puede incluir aclarar:

a).- El resultado que se busca

b).- Prioridades tales como rapidez, calidad o colaboración.

c).- Restricciones o intercambios que pueden condicionar.

d).- El nivel de autonomía o colaboración esperado.

Sin este contexto las personas interpretamos la dirección según nuestra lente. Cuando los líderes dedican tiempo a explicitar las expectativas ayudan a las personas a abordar la ambigüedad con mayor seguridad. La claridad ofrece a las personas el grado suficiente de dirección para que éstas puedan avanzar, aunque el camino hacia delante se esté desplegando todavía.

Las experiencias compartidas pueden crear la ilusión de alineación. Los líderes pueden asumir que las expectativas son obvias o creer que las personas harán preguntas si algo no les queda claro. Pero, en realidad, muchas personas se resisten a hacerlo. En entorno de cambios rápidos pueden  preocuparse por si enlentecen el progreso, por parecer poco informadas o incapaces. Como resultado actúan basándose en sus propias interpretaciones.

La confianza se fortalece cuando los líderes tratan la claridad como algo que se debe crear entre todos. En lugar de preguntar si hay alguna duda o pregunta , pueden invitar a la reflexión por medio de frases como: “ Qué desafíos o restricciones veis?”, “¿ Qué pensáis para abordar esto?”

Este tipo de preguntas anima a que las personas articulen lo que están entendiendo y a que afloren sus preocupaciones.

Es importante, también, que los líderes actúen con los demás en mente. Deben procurar entender lo que los otros necesitan para triunfar y si se sienten seguros de poder alcanzar las expectativas establecidas. Hacer preguntas como: “¿Qué tipo de apoyo puede ser de ayuda?” o “¿Son los plazos realistas de acuerdo con el resto de tus otras prioridades?”, refuerza la confianza y fortalece la alineación.

Aunque las expectativas sean claras en un comienzo las circunstancias cambian con frecuencia y si no se aborda esta nueva situación las personas van a continuar trabajando hacia unas metas anticuadas, abandonando gradualmente la alineación esperada. Renegociar las expectativas no es una señal de que la planificación haya fallado. Es una parte habitual de trabajar en entornos dinámicos y con frecuencia fomenta una mayor colaboración y conexión. Renegociar reemplaza la decepción por el diálogo y mantiene a los equipos alineados en lo que importa ahora y no en lo que importaba cuando las expectativas se establecieron.

Cuando los líderes de forma consistente aclaran las expectativas, confirman que se han entendido y las revisan al evolucionar las circunstancias están creando algo más que alineación, están creando un patrón de comportamiento de liderazgo en el que las personas pueden apoyarse y confiar.