domingo, 13 de junio de 2021

EL MODELO HÍBRIDO

 


Lynda Gratton en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que cuando se diseñen procesos de trabajo flexibles el foco debe estar en las necesidades de los profesionales  y no solo en las institucionales. 

Desde la pandemia las organizaciones han adoptado las tecnologías asociadas con el trabajo virtual rápidamente y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en relación a dónde y cuándo trabajan y los líderes están aprovechando la oportunidad para rediseñar el trabajo utilizando un modelo híbrido.

 Para que esta transición tenga éxito es necesario que las compañías enfoquen la situación desde cuatro perspectivas distintas:

 1.- Los puestos de trabajo  y tareas. 

2.- Las preferencias de los empleados. 

3.- Los proyectos y flujos de trabajo. 

4.- La equidad e inclusión. 

Los líderes también deben visualizar  la nueva organización del trabajo en relación con dos ejes: el lugar y el tiempo. El lugar es el eje al que se está prestando más atención en el momento actual, millones de trabajadores en el último año han tenido que realizar el cambio repentino de prestar sus servicios en una oficina a trabajar desde cualquier sitio. También sus horarios de trabajo han sufrido modificaciones ya que han pasado de trabajar sincronizadamente con sus compañeros, por ejemplo de 9 a 5 a trabajar de manera asíncrona en el momento de su elección. 

La autora, para ayudar a conceptualizar la naturaleza bidimensional del modelo híbrido recomienda utilizar una matriz organizada alrededor de esos dos ejes. Antes de la pandemia la mayor parte de las organizaciones ofrecían una flexibilidad mínima en las dos dimensiones por lo que se encontraban en el cuadrante inferior izquierdo con los empleados trabajando en la oficina durante las horas marcadas. Algunas compañías se habían aventurado en el cuadrante inferior derecho permitiendo un horario más flexible, otras estaban experimentando en el cuadrante superior derecho ofreciendo a sus profesionales una mayor flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, preferentemente desde casa. Muy pocas, sin embargo, se estaban moviendo hacia el cuadrante superior derecho, que representa el modelo híbrido: trabajar en cualquier horario y en cualquier sitio. 

Trabajar en la oficina de 9 a 5 solía ser la norma con las compañías permitiendo una flexibilidad limitada en relación al lugar de trabajo. La pandemia ha hecho que el modelo híbrido se fomente al reconocer los directivos que los profesionales pueden trabajar de forma productiva en cualquier lugar y horario y mientras se va superando la pandemia muchas organizaciones han apostado por procesos de trabajo flexibles que incrementen de forma significativa  la productividad y la satisfacción de los profesionales. 

 

LUGAR

DEFINIDO

CUALQUIERA DE 9 A 5

CUALUIERA A CUALQUIER HORA

 

INDEFINIDO

OFICINA TRADICIONAL

 

NORMALMENTE DE 9 A 5

EN LA OFICINA EN CUALQUIER HORARIO

HORARIO

DEFINIDO

INDEFINIDO

 

Para que esta transición tenga éxito, como hemos comentado, la autora  propone enfocar la situación desde la perspectiva de: 

1.- LOS PUESTOS DE TRABAJO  Y TAREAS 

Al pensar en los puestos de trabajo y las tareas debemos comenzar por entender a los motores principales de la productividad: energía, foco, coordinación y cooperación, para cada uno de ellos. Luego tenemos que considerar cómo estos movilizadores se van a ver afectados a lo largo de los ejes de horario y lugar. La autora ofrece una serie de ejemplos de lo que puede suponer un modelo híbrido para: 

a).- Un planificador. Un motor crítico para este rol es el foco. Los planificadores habitualmente tienen que trabajar sin distracciones durante largos periodos de tiempo. El eje que favorece mejor el foco es el del horario, específicamente tiempo asíncrono. Si se les libera de las demandas de los demás el lugar es menos importante y pueden realizar su trabajo tanto en la oficina como en su domicilio. 

b).- Un director de equipo. Aquí el motor principal de la productividad es la coordinación. Los directivos deben ofrecer feedback en cualquier momento que sea necesario a los miembros del equipo y necesitan mantener conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y hacer de coach y mentores de  los miembros de sus equipos. El horario es el eje pero en este caso el horario debe estar sincronizado. Si esto es posible el lugar no es tan importante. Los directivos y sus equipos pueden abordar sus tareas de coordinación desde la oficina o desde su casa mediante plataformas como Zoom o Microsoft Teams. 

c).- Un innovador de producto. Para este rol la cooperación resulta fundamental y el eje más importante es el lugar. La innovación se estimula a través del contacto cara a cara con los compañeros, asociados y clientes, que generan ideas por medio de distintas vías: sesiones de brainstorming en pequeños grupos, encuentros fortuitos, charlas entre reuniones o asistiendo a sesiones de distintos grupos. Este tipo de cooperación se promueve mejor en una localización compartida, una oficina o un hub creativo donde los profesionales tienen la oportunidad de conocerse y socializar. Estas tareas cooperativas deben ser síncronas. 

d).- Un director de marketing. La productividad en este rol, como en la mayoría de los roles, necesita una energía mantenida en la que tanto el lugar como el horario tienen un papel importante. Como se ha podido comprobar durante la pandemia muchas personas encuentran estar trabajando desde casa energizante porque se liberan de la carga del os pesados desplazamientos, pueden dedicar tiempo durante el día por ejemplo a hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y dedicar más tiempo a sus familias. 

Trabajar desde casa puede estimular la energía pero también por el aislamiento la cooperación puede perjudicarse y un horario síncrono puede mejorar la colaboración pero también, el foco en la tarea se puede ver alterado por la constante comunicación e interrupciones que puede traer consigo. 

Para combatir estos problemas potenciales por ejemplo Hiroki Hiramatsu y su equipo en Fujitsu han creado un ecosistema de espacios que componen lo que ellos llaman la oficina sin fronteras. Dependiendo de cuales son los motores de productividad de los profesionales estos espacios pueden ser hubs para maximizar la cooperación mediante un diseño abierto y un equipamiento de alta tecnología que permite la cocreación de nuevos productos y servicios, satélites, espacios  que facilitan la coordinación entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos y oficinas compartidas que permiten centrarse en la tarea, localizadas a lo largo de Japón cerca de estaciones de tren o metro y están diseñadas para funcionar como espacios tranquilos, de fácil accesibilidad, para minimizar el tiempo de desplazamiento a ellas y están equipadas con mesas y conexiones a internet para que los profesionales puedan trabajar de forma independiente y sin interrupciones o asistir a reuniones virtuales o a clases online. 

2.- LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS 

Nuestra capacidad para operar con nuestra máxima productividad y desempeño varía dramáticamente dependiendo de nuestras preferencias personales. Por tanto al diseñar el trabajo híbrido debemos considerar las preferencias de nuestros profesionales. Por ejemplo si el tiempo de desplazamiento es elevado,  existen posibilidades de trabajar en casa sin interrupciones y se cuenta con una amplia red de relaciones y de experiencia dentro de la organización las preferencias se pueden inclinar hacia el trabajo fundamentalmente en casa, pero si no se dan estas circunstancias, como es el caso de un empleado recién incorporado, éste va a preferir trabajar en una oficina donde puede recibir coaching y ser mentorizado. 

Las compañías están encontrando formas de conocer e incorporar las perspectivas de sus profesionales en el diseño del nuevo modelo de trabajo. Muchas están facilitando a los directivos herramientas sencillas de diagnóstico por medio de encuestas para entender mejor las preferencias personales de los miembros de sus equipos, el contexto del trabajo y las tareas clave. Herramientas que, por ejemplo, les permiten aprender donde se sienten con más energía y estímulo, si tienen en su domicilio los medios para poder trabajar y cuáles son sus necesidades para poder centrarse, cooperar y coordinarse. 

Los directivos tienen también que considerar las repercusiones de coordinar a una variedad de personas en equipos virtuales en relación con los riesgos de seguridad y efectividad de las operaciones o cómo el cambio puede afectar a la colaboración, el liderazgo y la cultura. 

3.- LOS PROYECTOS Y FLUJOS DE TRABAJO 

Para conseguir que el modelo híbrido sea un éxito hay que tener en cuenta la forma en que se realiza el trabajo, a nivel individual, de equipo y con el resto de funciones y consumidores de éste. En la era del trabajo híbrido la autora ha observado que los ejecutivos suelen abordar esta cuestión de dos formas: 

a).- Incrementar el uso de la tecnología para coordinar actividades al buscar los profesionales formas de trabajo más flexibles. Por ejemplo los directivos en Fujitsu utilizan una serie de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo que sis equipos están realizando mientras experimentan con los nuevos planes en los ejes de lugar y horario, lo que les permite valorar mejor las cargas de trabajo individuales y del equipo, analizar las condiciones de trabajo en remoto y confirmar proyecciones de trabajo. 

b).- Revisar los flujos de trabajo. Muchas organizaciones están aprovechando la situación actual para rediseñar los flujos de trabajo. Éstos nunca deben replicar malas prácticas pasadas por lo que deben ser pensados cuidadosamente. Por ejemplo los líderes de un banco asociado a Future of Work Research Consortium lo han hecho planteando tres preguntas cruciales:

·         ¿Algunas de las tareas del equipo son redundantes?

·         ¿Puede alguna tarea ser automatizada o reasignada a personas fuera del equipo?

·         ¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? 

4.- LA EQUIDAD E INCLUSIÓN 

Al ir desarrollando nuevas prácticas híbridas tenemos que prestar particular atención a la equidad e inclusión ya que distintos estudios muestran que los sentimientos de injusticia en el entorno laboral pueden dañar la productividad, incrementar el burnout, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado cuando las compañías comenzaron a experimentar con enfoques más flexibles en la organización del trabajo normalmente permitían a los directivos dirigir los procesos de forma específica y como resultado diferentes departamentos y equipos obtuvieron distintos niveles de flexibilidad y libertad lo que dio lugar inevitablemente a acusaciones de injusticia. Otros empleados al tener puestos de trabajo dependientes de un lugar concreto y de un horario determinado no podían acceder al modelo híbrido por lo que con frecuencia se sentían tratados injustamente.

Cualquier cambio va a crear sentimientos de inequidad e injusticia por lo que la mejor forma de afrontar el problema es asegurarnos de que el mayor número posible de profesionales están implicados en el diseño del proceso. Sus voces tienen que ser oídas, tienen que escuchar las de otros y convencerse de que los  cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y sensibilidades de sus jefes a nivel individual.

Como conclusión la autora sugiere que para ir avanzando hacia un modelo híbrido de cualquier lugar en cualquier momento hay que comenzar por identificar los puestos de trabajo y tareas clave, determinar cuáles son los motores de la productividad y desempeño para cada una de ellas y pensar en cómo organizar el trabajo para impulsar esos factores movilizadores. También, recomienda implicar a los profesionales en el proceso, utilizando una combinación de encuestas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Buscar eliminar las duplicidades y los elementos improductivos, comunicar continuamente para que en cada etapa del camino todos comprendan cómo el modelo híbrido va a incrementar en lugar de debilitar su productividad. Formar a los líderes para que sepan cómo dirigir equipos híbridos en invertir en herramientas de coordinación que ayuden a los equipos a linear sus agendas.

Finalmente el líder debe preguntarse si la nueva organización híbrida potencia los valores de la compañía y apoyan su cultura.

miércoles, 9 de junio de 2021

SEGURIDAD PSICOLÓGICA Y TRABAJO HÍBRIDO



 Mark Mortensen y Amy Edmonson en INSEAD Knowledge del pasado 7 de junio plantean que ya antes de la pandemia los directivos tenían dificultades para generar la confianza suficiente para que sus profesionales manifestasen sus opiniones y comentasen si algo iba mal en el trabajo. La seguridad psicológica que se asienta en la creencia de que ningún mal les acontecerá a los que disienten o expresan una opinión sincera, puede ser difícil de conseguir hasta en lugares como un quirófano o en la cabina de los pilotos durante un vuelo, por ejemplo, situaciones donde puede suponer la diferencia entre la vida y la muerte.

La seguridad psicológica además de garantizar una toma de decisiones de calidad promueve dinámicas grupales y relaciones interpersonales saludables, así como juega un importante papel en la innovación y en la eficacia de los equipos. En el momento actual puede ofrecer un beneficio extra: ayudar a los directivos a navegar la complejidad de los nuevos aspectos del entorno laboral que ha traído consigo el trabajo híbrido que ha surgido durante la pandemia.

Aunque el trabajo presencial está volviendo muchos profesionales desean, por muchas razones, mantener algún grado de trabajo en casa, pero en muchos casos no quieren desvelar las causas, por lo que los directivos si quieren gestionar bien estas demandas deben tener mejor información. La solución no está en pedir una mayor revelación de datos personales sino en la creación de un entorno que facilite el que los empleados estén dispuestos a compartir aquellos aspectos de su situación personal que puedan afectar a su trabajo. O, también, que al mismo tiempo confíen en que sus trabajadores van a tomar las decisiones correctas para ellos y sus familias mientras tienen en cuenta las necesidades de la organización.

Los autores recomiendan seguir una serie de pasos para nutrir una cultura de seguridad psicológica, no solo con relación al trabajo sino también en aspectos de su vida personal para que entre todos encuentren las mejores soluciones. Éstos son:

1.- Formular la situación como un reto conjunto. Primero el líder debe ayudar a su equipo a reconocer que la gestión de este nuevo entorno híbrido es un desafío para todos aquellos que están implicados, por ejemplo mediante un debate.

Explicar los varios “por qué” del trabajo: satisfacer a los consumidores, alinearse con la misión, planificar el desarrollo de carreras, etc, significan lo mismo que antes, pero que el “cómo” puede cambiar. Invitar a los profesionales a que asuman un rol creativo y responsable para la gestión de esos cambios. Como equipo todos deben estar de acuerdo en ser claros y transparentes en relación con las necesidades del trabajo y del equipo.

2.- Liderar con el ejemplo. Demasiados directivos demandan sinceridad a sus empleados mientras ellos no son del todo sinceros. Esto suele ocurrir, especialmente, cuando se discuten errores u otros temas potencialmente embarazosos. Los líderes, pues, deben estar dispuestos a compartir sus propias restricciones y desafíos en relación con el trabajo híbrido para que sus colaboradores también lo hagan.

3.- Ir despacio y mantener la constancia. Lleva tiempo conseguir generar un clima de confianza.

4.- Comunicar a los profesionales las razones por las que compartir los retos que a nivel individual ocasiona este tipo de modelo de trabajo es clave para la organización. Compartir la convicción de que un incremento de la transparencia ayuda a que el equipo pueda diseñar nuevos acuerdos que sirvan para alcanzar las metas de la organización y las necesidades individuales. Al comentar ejemplos el líder debe asegurarse de no desvelar información personal y de no presionar para que se acepten sus propuestas. Ofrecer las evidencias que sirvan para que los profesionales estén dispuestos a colaborar voluntariamente.

5.- Recordar que la seguridad psicológica es frágil. Lleva mucho tiempo conseguirla pero se puede destruir en un momento. Las personas dejarán de compartir hasta los asuntos más relevantes en el trabajo si perciben que puede existir algún riesgo.


Un reto para los líderes es el de cómo gestionar los comentarios bienintencionados pero apremiantes del tipo: “¿Bueno, cuándo te vamos a ver por la oficina?”, “Las  cosas serían más fáciles si nos viésemos cara a cara”, que pueden hacer que los receptores de éstos sientan que están siendo insolidarios con sus compañeros de equipo. Es mejor formular estas observaciones de una forma más inclusiva, como por ejemplo : “Entendemos que te están enfrentando a algunas limitaciones en este momento. ¿Cómo piensas que sería la mejor manera de que podamos obtener tus inputs en relación con XYZ?”

domingo, 6 de junio de 2021

HERRAMIENTAS PARA CONSEGUIR EQUIPOS SEGUROS Y ALINEADOS

 


Stefano Mastrogiacomo y Alex Osterwalder en “High impact tools for teams” muestran cómo los equipos pueden prosperar realizando una serie de prácticas que funcionan. Los equipos obtienen un bajo rendimiento cuando sus miembros no trabajan unos con otros, lo que ocurre cuando el clima del equipo no es seguro y las actividades del equipo están mal alineadas. Por tanto, los autores, fruto de su experiencia de 20 años trabajando con equipos han aprendido que el triunfo o el fracaso de un equipo depende, fundamentalmente, en lo bien que sepa manejar sus interacciones cotidianas en dos niveles:

1.- Las actividades de equipo. Contar con una misión clara, en la que los objetivos estén bien alineados.

2.- El clima del equipo. Alimentar cuidadosamente unas relaciones entre los miembros del equipo basadas en la confianza a través de la creación de entornos de trabajo con seguridad psicológica.

Solo los equipos pueden afrontar la complejidad de los desafíos que trae consigo un mundo interconectado. Estamos viviendo un periodo de cambios espectaculares, en el que las organizaciones se ven obligadas a innovar y a presentar sus productos y servicios a un ritmo sin precedentes y los equipos son los pilares clave para ello, lo que nos obliga a replantearnos la forma de trabajar juntos.

Peter Drucker anunciaba hace ya mucho tiempo que : “La pregunta crítica no es ¿Cómo puedo lograrlo? sino ¿Cómo puedo contribuir?”

Entre las señales de que existe:

A).- Un clima pobre en el equipo, tenemos:

a).- Falta de confianza entre los compañeros y los equipos.

b).- Competencia interna.

c).- Falta de compromiso.

d).- Ausencia de reconocimiento.

e).- Miedo a hablar.

f).- Exceso de colaboración.

g).- Pérdida de la alegría de trabajar juntos.

B). – Un mal alineamiento de las actividades del equipo tenemos:

a).- No está claro quién hace qué.

b).- Un tiempo muy valioso se pierde en reuniones interminables.

c).- El trabajo se realiza con lentitud.

d).- Las prioridades cambian constantemente y nadie sabe por qué.

e).- Se superponen proyectos y otros se duplican.

f).- Los miembros del equipo trabajan en silos.

g).- Gran cantidad del trabajo realizado tiene malos resultados y pobre impacto.

I.- ALINEAMIENTO

En los equipos el alineamiento consiste en comunicar para crear un terreno común y un entendimiento común o compartido. Éste permite a los miembros del equipo el anticipar los actos de los demás y actuar de forma adecuada. Cualquier logro de un equipo es consecuencia de la alineación del mismo. Es, por tanto, el proceso de conseguir que las contribuciones individuales converjan para alcanzar una meta compartida para el beneficio común.

Trabajar en equipo requiere más esfuerzo que trabajar solo. Los miembros de un equipo deben constantemente sincronizar unos con otros además de realizar la parte que les corresponde del trabajo. El resultado positivo es que se alcanzan mayores metas que no se habrían podido lograr en solitario.

Un equipo que está mal alineado solo puede obtener malos resultados. La comunicación deficiente evita la creación de un terrenos común, con lo que los miembros no intercambian información relevante, no se entienden entre sí y malinterpretan las acciones de cada uno. Lleva a la realización de tareas con series problemas de percepción y las contribuciones individuales no están integradas, con lo que la falta de colaboración se vuelve ineficiente y costosa y los resultados esperados no se consiguen.

II.- CLIMA

Si el clima del equipo es psicológicamente inseguro sus miembros sienten que se tienen que proteger unos de otros y para evitar ser avergonzados y otras posibles amenazas eligen permanecer callados. El equipo no se implica en comportamientos de aprendizaje y el resultado es un pobre desempeño del equipo, ya que :

a).- Los conocimientos comunes del equipo no se actualizan y el equipo depende de una información desactualizada.

b).- Comportamientos habituales o automáticos siguen repitiéndose a pesar de los cambios en el contexto.

c). Las creencias no son revisadas y los planes no son corregidos. El trabajo realizado no está de acuerdo con la situación actual y los resultados ofrecidos son inadecuados.

Por el contrario en entornos seguros psicológicamente los miembros del equipo no temen hablar y se comprometen en diálogos productivos que promueven los comportamientos de aprendizaje proactivos requeridos para comprender el entorno  y a los clientes y facilitan el resolver los problemas juntos de manera eficiente.

Este aprendizaje pueden basarse  en:

1.- Feedback

2.- Compartir información

3.- Pedir ayuda.

4.- Comentar los errores.

5.- Experimentar.

En estos entornos el terreno común de los equipos o conocimiento compartido se actualiza regularmente con información nueva y fresca. Ésta ayuda al equipo a aprender y adaptarse y efectuar cambios en sus creencias y planes. La comunicación abierta ayuda al equipo a coordinarse con eficacia y la constante integración de nuevos aprendizajes y la adaptación a los cambios en el contexto se traduce en un trabajo relevante.

En el mundo actual los retos son abrumadores para talentos aislados trabajando en pseudoequipos. La resolución de problemas complejos requiere el trabajo en equipo y esto requiere, como hemos visto, el alineamiento del equipo y un clima seguro. El impacto de:

a).- Actividades mal alineadas y un clima inseguro en el equipo se traduce en bajo esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y baja capacidad de  logro de los miembros del equipo.

b).- Actividades mal alineadas y un clima seguro en el equipo fomenta  el  bajo esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y alta capacidad  de  logro de los miembros del equipo.

c).- Actividades bien alineadas y un clima inseguro en el equipo se traduce en alto esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y alguna capacidad de  logro de los miembros del equipo.

d).- Actividades bien alineadas y un clima seguro en el equipo se traduce en gran esfuerzo para alcanzar la meta y la misión y alta capacidad de  logro de los miembros del equipo.

Los autores han diseñado un Mapa del Alineamiento del Equipo como herramienta para incrementar el alineamiento y la confianza en los equipos y se puede utilizar para planificar alineando la misión y los objetivos a ser alcanzados por cada miembro del equipo de forma visual y para evitar que los puntos ciegos en la colaboración comprometan los proyectos y reforzar el aprendizaje dentro del equipo.

Para ayudar a construir un clima más seguro dentro del equipo los autores proponen utilizar:

1.- “El Contrato del Equipo:” para definir las reglas a emplear y abordar los comportamientos, valores, procedimientos de toma de decisiones y de comunicación, creando un entorno justo y transparente que promueva el aprendizaje y la armonía dentro del equipo.

2.- “El Localizador de Datos”: permite plantear preguntas que transformen creencias, juicios, limitaciones y generalizaciones  improductivas en hechos y experiencias observables al tiempo que facilita la generación de una mayor confianza al demostrar un genuino interés a lo que dicen el resto de miembros del equipo.

3.- “La tarjeta del respeto”: facilita pautas para mostrar tacto y consideración a través de:

a).- La valoración de los demás.

b).- La demostración de respeto.

De esta forma aunque las conversaciones puedan ser consideradas menos eficientes desde  la perspectiva de las tareas contribuye a la creación de un clima más seguro en el equipo.

4.- “La guía de los requerimientos no violentos”: sirve para gestionar los conflictos de forma constructiva, por ejemplo al expresar sentimientos negativos legítimos utilizando las palabras adecuadas y al facilitar que podemos ayudar a los demás lo que está bien y lo que debe cambiar de forma no agresiva para mantener un clima en el equipo seguro.

 

 

 

 

 

miércoles, 2 de junio de 2021

CÓMO COMBATIR LA CRISIS DE LA "MEDIA EDAD" EN EL TRABAJO

 


Rebecca Knight en Physician Leadership News del pasado 28 de mayo plantea que todos hemos experimentado momentos en los que nos hemos preguntado si estamos trabajando en la organización adecuada. Este malestar se produce preferentemente cuando nos enfrentamos al ecuador de nuestra vida laboral y como mantiene Gianpero Petriglieri, profesor de comportamiento organizacional en INSEAD, es mucho más que un episodio momentáneo de frustración o dudas ante un proyecto de trabajo poco atrayente.

Se trata de un sentimiento que nos hace cuestionarnos si nos estaremos perdiendo algo y si realmente estamos haciendo lo que nos gustaría. Si nos encontramos en esta situación la autora propone las siguientes recomendaciones:

1.- Identificar la causa de nuestro descontento profesional, si es nuestro trabajo o la organización en la que prestamos nuestros servicios. Dependiendo de la respuesta la solución es distinta y debemos tener en cuenta nuestras limitaciones: necesidad de ganar determinada cantidad de dinero (por nuestros compromisos personales) o de vivir en determinada zona geográfica, por ejemplo.

2.- Introducir pequeños cambios. No es infrecuente el que nos sintamos bien en nuestras organizaciones pero mal en nuestro trabajo. Un posible remedio sugiere Petriglieri consiste en considerar qué pequeños cambios pueden hacer que nos sintamos mejor, porque aunque no podamos cambiar las circunstancias quizás podemos modificar el microentorno en el que operamos. Alterar nuestras rutinas y “rejuveneciendo” nuestros compromisos puede tener un gran impacto en nuestra perspectiva. La clave está en ser cuidadoso en lo que escogemos hacer, con quién elegimos hacerlo y dónde lo vamos a hacer.

3.- Centrarse en el aprendizaje. Uno de los principales culpables de este malestar es el aburrimiento. Whitney Johnson opina que: “Nuestra vida y nuestra carrera es una gran curva de aprendizaje, pero cuando llegamos a la cuarentena sabemos lo que estamos haciendo y somos buenos en ello, por lo que nos aburrimos. Echamos de menos el chute de dopamina que acompaña al aprendizaje y al logro. Pedir una promoción para acometer nuevos retos y responsabilidades es una respuesta natural”. Pero Johnson recomienda considerar un movimiento lateral, para lo que tenemos que preguntarnos si un ascenso es el único camino. Quizás no tengamos que hacerlo si podemos hacer otra cosa que nos permita crecer y aprender.

Si no existen posibilidades atractivas Johnson recomienda diseñar nosotros una buscando problemas existentes en nuestra organización y defendiendo que nosotros estamos bien preparados para resolverlos. Nos podemos preguntar: ¿A qué retos se enfrentan mis compañeros?, ¿Qué frustra a mis clientes? Y luego: ¿Qué cumplidos recibo constantemente?, ¿Qué cosas me resultan fáciles y a los demás difíciles?, por ejemplo. Debemos ser creativo y pensar en formas en que podemos utilizar nuestras fortalezas para el bien de nuestra organización y proponerlas a nuestros jefes.

Lo importante es que no nos quedemos esperando a que alguien venga a decirnos cuál tiene que ser nuestro propio trabajo, sino que nos movamos para crearlo.

4.- Conscientemente buscar un significado. El deseo no satisfecho de tener un impacto es otra fuente común de hastío y de infelicidad profesional, según Petriglieri. Podemos llegar a un punto en el que estemos trabajando muchas horas diariamente mientras nos preguntamos para qué lo hacemos. Petriglieri mantiene que: “el significado no va a llamar a nuestra puerta, ya que es como el amor que hay que buscarlo continuamente y trabajando para conservarlo”. Propone realizar el esfuerzo, por ejemplo, de reunirnos con personas que se beneficien directamente de nuestro trabajo, sean clientes o compañeros ya que cuando vemos cómo nuestro trabajo es de utilidad para otros es difícil no encontrar el significado.

5.- Considerar un cambio de carrera. Si todas estas estrategias no funcionan puede haber llegado el momento de considerar un cambio aunque la perspectiva nos resulte intimidante. Para ello debemos recordar los aspectos positivos de esta situación como el que seguramente somos expertos en algo y que ya no necesitamos la aprobación de los demás como nos ocurría a los 20 años. Tenemos que utilizar ese conocimiento para pensar en profundidad en lo que queremos hacer s no es nuestra carrera actual y, si es necesario recurrir a un coach.

6.- Cuestionar nuestras creencias. Nuestros sentimientos de malestar profesional pueden ser señales de que, por ejemplo, nos sentimos asfixiados por una cultura que pretende que nos sintamos perpetuamente obsesionados con nuestra carrera, con lo que hemos descuidado otras facetas de nuestra vida. Puede ser que necesitemos buscar modos de satisfacer nuestra autoestima y felicidad en nuestra vida fuera del trabajo. Es verdad que esta no es la forma en la que las personas más ambiciosas y exitosas están condicionadas para pensar, ya que se espera que encontremos nuestro propósito a través del trabajo y si no lo hacemos nos sentimos estigmatizados y para superarlo Petriglieri propone que seamos capaces de perdonarnos y rodearnos de personas que nos apoyen y que no nos juzguen por nuestro deseo de escapar de las trampas tradicionales que acompañan al éxito.

Knight, como conclusión, sugiere que recordemos estos principios:

HACER:

a).- Diagnosticar el problema y preguntarnos si las raíces del mismo se encuentran en el trabajo o en la organización.

b).- Buscar el significado relacionándonos con personas que se beneficien del mismo.

c).- Considerar un movimiento lateral ya que es una buena forma de asumir nuevos desafíos y de aprender.

NO HACER:

a).- Desechar el poder de realizar pequeños cambios en nuestra rutina y entorno.

b).- Esperar a que lleguen las oportunidades. Debemos buscar problemas que queramos resolver y luego diseñar un nuevo trabajo.

c).- Centrarnos solo en la vida profesional. Debemos pensar en formas de obtener satisfacción de nuestra familia, amigos, proyectos o hobbies fuera del trabajo.

domingo, 30 de mayo de 2021

EL LÍDER DEL FUTURO. TENDENCIAS II

 


Jacob Morgan en su último libro “The future leader. 9 skills and mindsets to succeeding the next decade",plantea que existen una serie de tendencias que el líder del futuro debe tener en cuenta. Las dos primeras: la inteligencia artificial y las tecnologías y el cambio y sus implicaciones para los líderes las hemos comentado en la entrada anterior. Otras tendencias a considerar son:

C).- EL PROPÓSITO Y EL SIGNIFICADO

Durante décadas, el mundo de los negocios ha funcionado bajo la creencia de que para atraer y retener al mejor talento lo único que había que hacer era pagar bien o más que los demás. En la actualidad se está poniendo en evidencia el hecho de que los profesionales se preocupan por algo más que ganar más dinero. Por ejemplo, un estudio reciente realizado por BetterUp encuestó a 2285 trabajadores que representaban a 26 tipo de industrias y encontró que 9 de cada 10 cambiarían dinero por significado. El mismo estudio mostró también que los empleados que tienen un trabajo que tienen un significado se muestran más inspirados, piden menos días de descanso y permanecen más tiempo en las compañías.

En agosto de 2019 los CEO de 200 grandes empresas estadounidenses, incluyendo Apple, Amazon, Boeing y GM, se reunieron y presentaron un manifiesto en el que decían que el valor para los accionistas, lo que normalmente se considera que es el propósito de las organizaciones, no es actualmente su preocupación fundamental.  En lugar de ello los nuevos propósitos serían invertir en los profesionales, ofrecer valor a los clientes, tratar de forma ética a los consumidores y apoyar a sus comunidades.

El propósito y el significado no son solo cuestiones laborales. Son temas básicos en  la naturaleza del ser humano. Como especie nos hemos preguntado constantemente: ¿Cuál es el significado de la vida? ¿Cuál es mi propósito? ¿Por qué estoy aquí?. La búsqueda para sentirnos conectados y para sentir que tenemos un propósito importante y que nuestra vida tiene un significado es permanente y no se puede aplastar con dinero.

Las palabras propósito y significado se agrupan con frecuencia y aunque están relacionadas significan cosas distintas: los empleados tiene un trabajo, éste ofrece un propósito y como resultado de él obtenemos un impacto y de éste idealmente los trabajadores obtendrán un significado. Como dice Paul T. P. Wong, presidente de International Network on Personal Meaning: “El rol del propósito es cumplir un significado”.

En el contexto de la organización el trabajo que realizamos se refiere simplemente a las actividades que realizamos. El propósito del mismo va a un nivel más profundo, por ejemplo vendemos productos o servicios porque queremos ayudar a la compañía a generar beneficios o ayudamos a un cliente porque queremos crear una gran experiencia para él y generar lealtad. El impacto es lo que se suele derivar del propósito. El propósito se refiere al potencial pero el impacto es lo que ocurre en realidad.

El propósito sirve como un puente entre el trabajo que hacemos y el impacto que este trabajo tiene en los clientes, otros empleados, la comunidad y el resto de la sociedad. Pero el significado es muy subjetivo y único para cada persona. Tiene más que ver con las razones por las que hacemos algo y con los sentimientos que tenemos al hacerlo. Por ejemplo, para un agente comercial puede venir de la construcción de relaciones y de la conexión humana que inherentemente viene de la acción de vender.

En relación con el propósito y la tecnología  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Diferenciar entre trabajo, propósito, impacto y significado ya que no son la misma cosa.

b).- Asegurarse de comprender su trabajo, propósito, impacto y significado antes de ayudar a los demás a entender el suyo.

c).- Centrarse en narrar historias que ayuden a sus empleados a sentir que su trabajo está teniendo un impacto.

d).- Procurar conocer a sus profesionales como individuos para averiguar qué es lo que les motiva e impulsa.

e).- Atraer y retener el talento haciendo que el propósito, el impacto y el significado sean una parte central de la organización.

f).- Organizar sesiones de trabajo y de entrenamiento centradas en el propósito, el impacto y el significado.

D).- EL NUEVO HORIZONTE DEL TALENTO

En la actualidad y más aún en el futuro inmediato una de las principales amenazas para las organizaciones es y será la disponibilidad de profesionales con competencias clave. Esto está ocurriendo por muchas razones, la primera de ellas por la caída de la tasa de fertilidad en el mundo. Una segunda causa es el envejecimiento de la población y aunque la expectativa de vida está creciendo haciendo posible que trabajemos durante más años las organizaciones en todo el mundo no están haciendo nada para mantener a los trabajadores de más edad.

Las organizaciones inteligentes tienen una tremenda oportunidad de utilizar este talento ya que estos profesionales son los más experimentados, por lo que se pueden diseñar programas que les permitan permanecer como consejeros, coaches o mentores de las nuevas generaciones de talentos que se van incorporando.

Otro reto se encuentra en el campo de las habilidades, no solo en el campo del trabajo de oficina sino en el industrial, también. Para evitar que la tecnología produzca el despido de muchos trabajadores tiene que existir un proceso masivo de entrenamiento y formación en las nuevas tecnologías en todo el mundo. Por ejemplo PwC ha lanzado una app para sus empleados que les permite evaluar sus conocimientos sobre una gran variedad de temas, tales como inteligencia artificial, blockchain y data analytics. Se les evalua en cuatro áreas: habilidades, patrones mentales, comportamientos y relaciones. Una vez que han realizado el assessment pueden acceder a contenido que les va a ayudar a mejorar en esas áreas. Éste puede ser un vídeo, un artículo o un podcast para escuchar.

Los desafíos en relación con las habilidades no son exclusivamente los relacionados con lo que se puede considerar “hard skills” ya que aspectos tales como la empatía, el autoconocimiento, la comunicación y otras competencias “soft” están siendo muy demandadas y no están muy presentes en el entorno laboral. Cuando LinkedIn encuestó a 2000 directivos el 57% de ellos manifestaron que estas “soft skills” son más importantes que las “hard”.

La diversidad y la inclusión son otros aspectos críticos actualmente en el panorama del talento para evitar la uniformidad cognitiva. En el entorno de incertidumbre actual los equipos con baja diversidad cognitiva no son capaces de enfocar  las cosas de forma distinta y con variadas perspectivas para crear nuevas opciones.

En relación con el talento  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Invertir en programas de formación y entrenamiento en las nuevas necesidades.

b).- Buscar desarrollar equipos con diversidad de procedencias y procurar que se sientan integrados en la organización.

c).- Crear programas que permitan que los profesionales de más edad sigan formando parte de la organización, por ejemplo como coaches o mentores.

d).- Ayudar a los empleados a entender cómo están cambiando  sus trabajos y carreras y qué habilidades pueden aprender para mantenerse como miembros valiosos y relevantes para la organización.

e).- Crear perfiles de talento e identificar los trabajos potenciales y las oportunidades que nuestra compañía tendrá en el futuro, yendo más allá del talento actual.

f).- Ligar los esfuerzos para aprender, para fomentar la diversidad y garantizar la inclusión a los programas de incentivos y a las retribuciones.

E).- MORALIDAD, ÉTICA Y TRANSPARENCIA

El líder debe tener unos valores. La integridad en este mundo de transparencia es más importante que nunca y no trata solo del respeto a las reglas sino de hacer lo correcto.

La ética normalmente se aplica a cualquier persona, la moral por otro lado se refiere a los principios internos que nos guían y son más subjetivos y se aplican específicamente a la persona. En el contexto de liderazgo nuestra moral impactará en la ética de la organización.

Según la Asociación para el desarrollo del Talento las organizaciones que tienen unos fuentes fundamentos éticos tienen mejores resultados financieros, tienen una menor rotación de personal y logran tener una mayor satisfacción del cliente y cuentan con unos líderes éticos y morales. Una investigación de la Universidad de bentley encontró que el 80% de los millennials que van a suponer el 75% de la fuerza laboral en 2030 consideran como una de sus principales prioridades ser parte de una organización que trabaja de forma ética y responsable. Desgraciadamente en el estudio sobre los millennials, ya mencionado, de Deloitte, menos de la mitad de éstos piensan que las organizaciones ser comportan de forma ética y que sus líderes no están trabajando para mejorar la sociedad en su conjunto. Si el líder no se centra en ello perderá la oportunidad de atraer a los profesionales con mayor talento.

Ser un líder ético tiene también un impacto decisivo a la hora de la toma de decisiones en la organización. El informe “The Global Benchmark on Workplace Ethics” publicado en 2018 encontró que en las culturas corporativas que se podían clasificar como débiles en relación con la ética los empleados no solían buscar consejo cuando no estaban seguros de qué acción ética tenían que tomar y lo contrario también sucedía, lo que implica que si queremos que los profesionales sean éticos debemos comenzar por buscar  líderes que también lo sean.

Como líderes si queremos generar confianza debemos centrarnos en ser transparentes lo que implica ser honestos y claros en relación con lo que está pasando ahora y en el futuro en nuestra organización.

En relación con la moralidad, ética y transparencia  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Conocer cuál es su “brújula” moral”: ¿En qué es lo que creen y qué defienden?

b).- Insistir reiteradamente la importancia de hacer las cosas correctas y de ser morales y éticos.

c).- Ofrecer guía y apoyo a otros líderes y profesionales que tengan problemas con la ética y moralidad.

d).- Ser todo lo  transparentes que puedan ser y en tantas áreas como puedan.

F).- GLOBALIZACIÓN

Las personas, las ideas, la tecnología, la información y casi cualquier cosa en la que podamos pensar se han convertido en dinámicas. Nada sigue igual y con el avance continuo de la tecnología todas las cosas están viajando cada vez de forma más eficiente a todas las partes del planeta. Los líderes van a tener que ser ciudadanos globales y entender las diferentes culturas y las formas de comunicación y de colaboración, así como cómo atraer y retener talento en distintas partes del mundo, trabajar con equipos diversos y remotos y alinear a todos los empleados con unos objetivos comunes.

La globalización significa que el líder tiene  que convertirse en un explorador, alguien que se sienta fascinado, interesado y sienta curiosidad por las personas que son diferentes y por ideas y culturas que no le resulten familiares.

En relación con globalización  Jacob recomienda a los líderes:

a).- Procurar liderar en distintas partes del mundo durante su carrera profesional.

b).- Considerar las ideas, culturas y personas de otros países como oportunidades de aprendizaje en lugar de algo que temer.

c).- Prestar atención a las macrotendencias globales.