CÓMO GESTIONAR LOS ERRORES BÁSICOS PARA QUE NO SE CONVIERTAN EN CATASTRÓFICOS

 

Amy Edmondson, en “Right kind of wrong. The science of failing well”, que estamos comentando, plantea que errar es humano y que todos tenemos días en los que todo parece ir mal. Con frecuencia estos pequeños fallos son disruptivos e ineficientes, como por ejemplo en el caso de olvidar cargar el móvil u ofender a un amigo por no pensar bien lo que le vamos a decir.

Estos son ejemplos de errores básicos que, a diferencia de los inteligentes que ocurren en terreno incierto, éstos implican errores en terreno bien conocido. Los fallos básicos no son el tipo de errores correctos, ya que no son productivos y nos hacen perder el tiempo la energía y recursos. Asimismo suelen ser prevenibles. Nunca nos podremos librar de los fallos básicos totalmente pero podemos hacer mucho por minimizarlos. Para  conseguirlo debemos prevenir los errores que podamos prevenir y capturar y corregir el resto.

Los errores por definición no son intencionados y los básicos ocurren diariamente y la mayor parte no suelen tener consecuencias terribles, pero de vez en cuando, pueden tener efectos catastróficos. Los errores, hasta los más pequeños, pueden tener repercusiones serias, por lo que merece la pena que los tengamos en consideración  ya que:

a).- Nos ofrecen la oportunidad de practicar sentirnos bien en relación con el hecho de que los errores se pueden producir y no castigarnos cuando surgen ya que ni es sano ni nos sirve de ayuda hacerlo. Los errores y los fallos que desencadenan son parte de la vida y hasta ocasionalmente pueden traernos momentos positivos de descubrimiento, como por ejemplo si al equivocarnos en una ruta y al ir por otro camino podemos disfrutar de un paisaje maravilloso que desconocíamos.

b).- Si queremos mejorar en las actividades que realizamos y profundizar en las relaciones que más valoramos debemos estar dispuestos a enfrentarnos y aprender de nuestros errores y a vencer la aversión que sentimos hacia ellos.

c).- Debemos conocer cómo se producen para evitarlos dentro de lo posible. Nos puede ayudar el conocer algunas perspectivas y prácticas derivadas de la extensa literatura existente sobre las investigaciones realizadas sobre los errores y la gestión de éstos. Gran parte de lo que sabemos de la gestión de errores procede  de décadas de investigación y formación en la industria aeronáutica. Ésta cuenta con una impresionante cantidad de procedimientos y sistemas para reducir los fallos que pueden conducir a errores básicos devastadores, como es el caso de la lista de chequeo o de verificación.

Casi todos los fallos básicos pueden ser evitados si somos cuidadosos. Lo importante es recordar que son inintencionados y que castigarlos como estrategia para prevenirlos no es útil ya que irónicamente para lo que sirve es para que las personas no admitan sus errores lo que incrementa la posibilidad de que se produzcan fallos básicos prevenibles.

No todos los errores causan fallos básicos, por ejemplo poner por error la caja de los cereales en la nevera y la leche en el armario de la cocina es un error, pero solo si no se corrige puede conducir al fallo básico de la leche estropeada y los cereales humedecidos.

Para ser considerado un fallo básico el error debe ocurrir en un área en la que ya existe conocimiento sobre cómo conseguir un resultado deseado, a través por ejemplo de guías, reglas, investigaciones previas, o si logramos encontrar, instrucciones en internet. Conocimiento existente que se puede utilizar sin muchas dificultades. Por tanto, un fallo es básico cuando los errores se producen porque no utilizamos el conocimiento que estaba disponible, ya sea por falta de atención, descuido o exceso de confianza.  En el caso de que desconozcamos que existe previamente conocimiento sobre el tema y cometemos un error se puede considerar inteligente ya que ocurre en un territorio nuevo para nosotros del que nos sabíamos que existía algún tipo de conocimiento al que podíamos haber accedido.

Las razones por las que se producen los fallos básicos con más frecuencia son:

1.- Falta de atención

Los errores por falta de atención son una de las causas más comunes, ya que al vivir en la era digital estamos expuestos a múltiples demandas, en ocasiones, que entran en competencia por nuestra atención. Cuando la falta de atención se convierte en un rasgo cultural en una organización estamos sembrando el terreno para que se produzcan fallos tanto básicos como complejos.

La fatiga juega un papel en descuidos y fallos debidos a la falta de atención. El centro estadounidense para la prevención y control de enfermedades (CDC)  manifiesta que la tercera parte de los adultos estadounidenses no duermen lo suficiente. Este alarmante estado de falta de  sueño no solo puede conducir a alteraciones en la salud, también a accidentes y a daños personales. Por ejemplo una investigación ha mostrado que en el 40% de los casos de accidentes en las autovías la fatiga era o una causa probable o un factor contribuidor o un hallazgo.  

Todos somos vulnerables a las dificultades para el sueño derivadas de una gran cantidad de factores por lo que es importante analizar cuáles son las causas, Por ejemplo los errores médicos pueden ser consecuencia de largas jornadas laborales, por lo que  no debemos conformarnos con identificar la causa más próxima: médico cansado  y profundizar más (horario de las guardias o exceso de ellas, por ejemplo) si queremos llegar a conocer la verdadera causa raíz para poder solucionar el problema y evitar nuevos errores.

2.- Negligencia o descuido

No suelen producir un daño instantáneo, pero permite la creación de circunstancias que finalmente ocasionan un fallo.  Puesto que estamos muy ocupados o nos olvidamos, es fácil que vayamos dejando cosas sin hacer o las pospongamos. Cuando el fallo se produce es fácil localizar lo que ha ido mal, por ejemplo, debíamos haber estudiado más o cogido un paraguas ante la predicción de lluvia. Afortunadamente muchos de estos errores cotidianos no producen un daño grave, aunque en ocasiones si pueden hacerlo, como por ejemplo en los caso de defectos no corregidos en diseños de obras.

3.- Exceso de confianza

La falta de reflexión sobre las implicaciones de una decisión es una causa frecuente de fallos básicos. Las personas no recurren a la información disponible o al sentido común y luego piensan, por ejemplo: “en que estaría pensando cuando convoqué al mismo tiempo dos reuniones importantes o cuando olvidé guardar un abrigo al viajar a un lugar frio”.

4.- Presunciones erróneas

Las presunciones por definición toman forma en nuestras mentes sin un pensamiento explícito. Cuando asumimos algo no nos estamos centrando directamente en ello. No las cuestionamos porque nos parecen que son evidentemente verdades. Las presunciones nos dejan, pues, con la confianza errónea de que nuestra forma de pensar es la correcta, con frecuencia porque ha funcionado bien hasta el momento y se ha convertido en parte de nuestro sistema de creencias ( siempre hemos ido por esa ruta así que para qué vamos a comprobar si el puente sigue existiendo o está en obras, por ejemplo). Las presunciones defectuosas basadas en escasa evidencia o en una lógica pobre son un caldo de cultivo de fallos básicos (siempre hemos utilizado combustibles fósiles por lo que la evidencia sobre sus efectos negativos sobre el entorno y el clima deben ser falsas o exageradas).

Las presunciones son creencias dadas por ciertas que equiparamos a los datos. Como no somos conscientes de ellas no las analizamos. Muchas son inofensivas, por ejemplo podemos asumir con seguridad que nuestro coche está aparcado donde lo dejamos la pasada noche. Si nos parásemos a analizar todas las presunciones que hacemos nunca llegaríamos a salir de casa por las mañanas. Pero en nuestras vidas cotidianas se presentan muchos fallos básicos causados por confiar en presunciones defectuosas.

Las investigaciones sobre gestión de errores se ha centrado generalmente en organizaciones de alto riesgo, pero ofrecen prácticas que se pueden utilizar para reducir los fallos básicos en nuestras vidas. Éstas incluyen hacer que la seguridad sea una prioridad, esperar y detectar errores y aprender todo lo posible de éstos.  Pero siempre deben empezar por:

a).- Aceptar los  errores, que sean nuestros amigos no nuestros enemigos.

Odiamos estar equivocados, nos sentimos avergonzados y los desechamos. La aversión a los errores lleva a las personas a justificarlos de formas muy creativas, como por ejemplo: “a todo el mundo le habría pasado lo mismo”, o "el error se ha cometido pero no he sido yo el responsable".

Cuando se nos presenta la opción de admitir nuestros errores o de proteger nuestra imagen la decisión es fácil. Queremos creer que no somos responsables por lo que intentamos encontrar razones para justificar que lo que hemos hecho está bien, lo que dificulta que aprendamos de nuestros errores. Un prejuicio psicológico conocido como “el error de atribución fundamental” exacerba el problema. El psicólogo de Stanford, Lee Ross, identificó la siguiente asimetría: Cuando vemos que otros fallan , espontáneamente consideramos su carácter o habilidades como la causa, pero hacemos lo contrario para explicar nuestros propias fallos, ya que espontáneamente consideramos que las causas son factores externos. Por ejemplo si llegamos tarde a una reunión lo achacamos al tráfico, pero si llega tarde un compañero podemos concluir que es porque está poco comprometido o es perezoso.

Este sesgo cognitivo complica la tarea analítica del diagnóstico de los errores. Siempre contribuimos algo al fallo, aunque otros factores jueguen un papel.

b).- Reconocer nuestra vulnerabilidad

Reconocer nuestros errores es más fácil si aceptamos la falibilidad humana como un hecho y   la utilizamos como medio para aprender y mejorar. En los equipos que tienen más éxito, durante las investigaciones de la autora, las personas, especialmente los líderes de equipos hablan de la posibilidad siempre presente de que las cosas puedan ir mal. Son honestos con respecto a los errores lo que propicia la seguridad psicológica necesaria para que las personas hablen rápidamente sobre los errores cuando se producen.

La vulnerabilidad es un hecho, nadie puede predecir o controlar todos  los hechos futuros, por lo que somos vulnerables. Al reconocerlo muchas personas se preocupan de que pueden parecer débiles, pero investigaciones demuestran que mostrarnos abiertos sobre lo que sabemos y no sabemos ayuda a generar confianza y compromiso. Admitir dudas ante la incertidumbre demuestra fortaleza, en lugar de debilidad.

Otra buena práctica consiste en reconocer nuestra propia contribución, independientemente de lo grande o pequeña que sea, a los fallos que ocurren. Esto no es solo sabio, sino también es práctico por dos razones: facilita que los demás hagan lo mismo, con lo que la labor analítica de diagnosticar los errores es más sencilla y las demás personas nos verán más accesibles y de confianza y estarán más dispuestas a trabajar con nosotros o a conocernos mejor.

c).- Poner la seguridad lo primero para poder detectar los pequeños  fallos y corregirlos antes de que se conviertan en fallos importantes, favoreciendo la notificación sin culpables.

d).- Aprender de los errores

La maestría en cualquier campo requiere el deseo de aprender algo de los muchos errores que previsiblemente vamos a cometer.

Edmonson recomienda utilizar alguno de los siguientes sistemas de prevención de errores:

1.- Notificación sin culpa. Es el método favorito de la autora. Las personas deben notificar rápidamente los errores y problemas para poder prevenir que se conviertan en problemas mayores o en fallos severos. La promesa de que informar no va a ser penalizado no promete, sin embargo, que si tras una investigación posterior de los hechos se descubre un deliberado desprecio por los estándares o una conducta ilegal o poco ética, estos actos no sean castigados.

2.- Mantenimiento preventivo. Con frecuencia lo olvidamos en parte por lo que los psicólogos conocen como descuento temporal que es la tendencia a no considerar o devaluar el significado de las respuestas retrasadas a nuestros actos. Estudios muestran que las personas damos menos importancia a los resultados que van a ocurrir en el futuro que a los que lo van a hacer en el presente, como por ejemplo el comer un trozo extra de tarta o procrastinar al estudiar para un examen. También el estar al día con el mantenimiento preventivo nos cuesta porque no hemos visto los resultados de no hacerlo, como en el caso del mantenimiento de los coches sin que se haya producido una avería ( nos cuesta pensar en pagar por algo que no sabemos si se puede producir.

3.- Codificación y listas de verificación para asegurar que se siguen de forma consistente una serie de pasos que aseguran una atención a detalles para evitar errores.

4.- Formación adecuada

5.- Detección de posibles fallos para reducir factores de riesgo conocidos, como instalar protectores en los enchufes para que los niños no puedan meter los dedos en ellos.

 

 

EL ARTE DE LA DELEGACIÓN

 

Eliot Gattegno y Nadav Klein en INSEAD Knowledge del pasado 13 de enero recuerdan que John D. Rockefeller, el hombre más rico de la historia moderna, atribuía su productividad no a realizar un trabajo duro él mismo, sino a su habilidad para delegar. Era capaz de asignar responsabilidades a las personas en su organización de forma que el trabajo pudiese efectuarse de la manera más efectiva posible.

Las habilidades de delegación siguen siendo igual de importantes en la actualidad, aunque son escasas y no se encuentran con frecuencia. Un estudio de Gallup mostró que las excelentes capacidades de delegación de los altos directivos de las compañías se correspondían con mayores beneficios y crecimiento de los negocios en las mismas. Pero, por ejemplo, una encuesta del Instituto de Productividad Corporativa (2007) encontró que casi la mitad de las organizaciones participantes mostraban preocupación por las habilidades de delegación de sus trabajadores. Más recientemente (2021) en una encuesta se destacaba que  la delegación se consideraba como la segunda competencia más importante tras la empatía para mitigar el burnout  de los empleados, pero solo el 28% de los participantes referían estar recibiendo formación en esta área.

Entre las razones de la baja delegación, quizás la más importante, es que actualmente no existe un marco claro para la delegación. Esta falta de estructura lleva a una visión superficial de la práctica, que es meramente considerada como algo que los líderes deben hacer más, algo similar a visitar el gimnasio con más regularidad. Mientras existe el acuerdo generalizado de que la delegación se debe practicar con mayor frecuencia en algunas organizaciones, la clave se encuentra en delegar y para hacerlo es necesario contar con un marco básico.

El marco que presentan los autores facilita una guía a los líderes para delegar mejor, en la que la meta consiste en alcanzar niveles mayores, pero no se pueden saltar los inferiores. Alcanzar niveles más altos conduce a una mayor productividad e impacto dentro de la organización, pero también requiere confianza, feedback regular y de calidad y relaciones profesionales de larga duración.

NIVEL 1: DELEGACIÓN BASADA EN TAREAS

Es el nivel básico en el que se asigna al profesional responsabilidad para tareas específicas, una acción a la vez. Por ejemplo puede ser redactar un email o tomar notas durante una reunión.

Ventajas: es fácil de implementar y de monitorizar. No requiere una confianza profunda en los demás  y puede ser una vía de acceso a la formación de hábitos.

Desventajas: las ganancias en productividad son relativamente pequeñas porque debemos identificar continuamente las tareas para delegar y monitorizar.

NIVEL 2:. DELEGACIÓN BASADA EN PROYECTOS

En este nivel delegamos un grupo de tareas relacionadas al mismo tiempo. Por ejemplo delegamos la gestión de la bandeja de entrada del correo en lugar de pedir la respuesta de forma individual a los correos individuales.

Ventajas: Las ganancias en productividad son mayores. Puede ser la puerta de entrada para la confianza y para la construcción de una relación con la persona a la que vamos a delegar la tarea.

Desventajas: todavía debemos facilitar un conjunto específico de instrucciones. La monitorización continua será necesaria para asegurar que el trabajo se está realizando de acuerdo a nuestros requerimientos.

NIVEL 3: DELEGACIÓN BASADA EN PROCESOS

En lugar de delegar tareas específicas describimos el enfoque y proceso para dichas tareas y se pide al empleado que utilice su juicio para ejecutar el proceso prescrito. Por ejemplo, podemos grabar un vídeo o una nota de voz que explique cuál es nuestro enfoque de la gestión del correo.: qué emails debe obtener especial atención y por qué, cuáles deben ser ignorados, etc. La idea es conceder la libertad para efectuar opiniones independientes sobre cómo debe ser implementado el proceso.

Ventajas: existe el potencial para ganancias significativas en la productividad. Si tiene éxito este nivel permite delegar decisiones consumidoras de mucho tiempo que pueden ser tomadas por otra persona. No es necesario monitorizar las tareas individuales porque sabemos que la persona a la que se las hemos asignado está siguiendo el mismo árbol de decisión o al menos uno similar.

Desventajas: este nivel requiere un mayor grado de confianza y de deseo de delegar que los anteriores. Requiere la habilidad de comunicar procesos abstractos de decisión, así como un nivel adecuado de autoconciencia para saber exactamente cuáles son éstos.

NIVEL 4: DELEGACIÓN BASADA EN METAS

En este nivel delegamos una meta a nuestro colaborador y le pedimos que la persiga. Por ejemplo puede ser una meta abstracta como que se aseguren de que la comunicación con los clientes es eficiente o específica como asegurar que el cliente tiene sus asunto resuelto en un día. La persona a la que se asigna la tarea es responsable de identificar las tareas necesarias y los recursos requeridos para alcanzar dicha meta.

Ventajas: si tiene éxito podemos esperar un considerable ascenso en las ganancias en productividad. Más aún al dar autonomía al profesional puede ofrecer soluciones innovadoras sobre las que podíamos no haber pensado. Finalmente la delegación a este nivel puede empoderar y desarrollar las habilidades del empleado y hacer que sea un líder más eficaz en el futuro.

Desventajas: este nivel necesita un alto grado de confianza y familiaridad. Para tener éxito requiere una relación profesional de alta calidad con la persona a la que estamos delegando la meta, que implica feedback sincero,  honesto y efectivo, la habilidad de aprender de lso errores y una comunicación clara. Este es un nivel que normalmente no se puede alcanzar sin dominar los anteriores.

NIVEL 5: DELEGACIÓN CLARIVIDENTE

En lo más alto de la productividad no necesitaremos delegar porque el profesional entenderá nuestro proceso de pensamiento y nuestras metas tan bien que podrá intuir cuáles son nuestros requerimientos ante una situación dada. Por ejemplo, puede sugerir y comenzar a actuar en relación con la meta de reducir el tiempo de respuesta a los clientes ante unas quejas recientes.

Alcanzar este nivel no implica que no es necesaria la comunicación o el feedback, sino que la responsabilidad de proponer metas, procesos y tareas recae no solo en nosotros sino que existe un equilibrio entre nosotros y nuestro colaborador.

Ventajas: este nivel empodera a los empleados al concederles plena autonomía y solo oiremos hablar de las tareas una vez se hayan completado. Las ganancias en la productividad se maximizan y el nivel de desarrollo de la habilidad del colaborador.

Desventajas: aunque el potencial de ganancias de productividad es grande no podemos tomar a la ligera los riesgos de errores y de falta de alineación. Por este motivo puede ser necesario el trabajar años con el profesional para alcanzar el nivel de confianza, familiaridad y comunicación requeridos para sacar adelante este nivel de delegación con éxito.

CÓMO PLANIFICAR CONVERSACIONES COMPLICADAS

 

Scott Walker en “Order out of chaos. Win every negotiation. Thrive in adversity. Become a world-class negotiator”., que estamos comentando, plantea que planificar las conversaciones complicadas nos va a permitir valorar los riesgos que se pueden presentar más exactamente y tomar las acciones adecuadas para mitigarlos.

Muchas conversaciones implican un cierto grado de riesgo, por ejemplo en una negociación en un caso de rehenes el riesgo puede ser físico, pero en una conversación privada o en el trabajo puede ser de relación o reputación.

Antes de comenzar a negociar debemos considerar algunas preguntas para ayudarnos a planificar el proceso, basadas en las recogidas por Robert Mnookin en su libro: “Bargaining with the devil”. Éstas están relacionadas con:

1.- Intereses

¿Cuáles son mis intereses?, ¿Cuáles son sus intereses? ¿Qué es lo verdaderamente  importante para mí?

2.- Alternativas

¿Cuáles son mis alternativas a una negociación ( o el principal resultado deseado de la conversación)? ¿Cuáles son las alternativas de la otra persona?

3.- Resultados potencialmente negociados

¿Existe un acuerdo potencial que pueda satisfacer a los intereses de ambas partes mejor que nuestras alternativas a la negociación?

4.- Costes

¿Qué me va a costar ( no solo desde el punto de vista económico)  negociar o mantener esa conversación? ¿Cuáles pueden ser los impactos a largo plazo?

5.- Implementación

¿Existen posibilidades razonables de que  si llegamos a un acuerdo, éste se lleve a cabo?

Una vez que hemos identificado los riesgos como parte de nuestro proceso de planificación deberemos considerar cómo gestionarlos de forma apropiada en las circunstancias y contexto en que nos encontramos. Algunas formas de hacerlo son:

a).- Tolerar los riesgos: aceptar los riesgos y continuar con la conversación sin ninguna mitigación, independientemente de los riesgos para la salud o la relación, por ejemplo.

b).- Abordar los riesgos: marcar límites, gestionar las expectativas, acordar criterios, contenidos, plazos y localizaciones.

c).- Evitar el riesgo: declinar la conversación, abandonarla o acabarla con una explicación.

d).- Transferir el riesgo: obtener apoyo de otros, permitir que otra persona retome la conversación. Esta persona puede ser alguien que quizás ha demostrado tener más influencia sobre la otra parte en el pasado o está en una situación más serena, tiene más tiempo que dedicar o mayor conocimiento de la otra persona o del tema que se está tratando.

Mientras realizamos este proceso si vemos que existe un cierto nivel de riesgo podemos considerar si los siguientes comportamientos están presentes en nosotros o en la otra parte y si la respuesta es afirmativa puede ser necesario contar con el apoyo de un profesional experto. Entre estos comportamientos tenemos: recuerdos continuos de eventos traumáticos, estados de ánimo depresivos de más de una semana de duración, ira desproporcionada, actividades limitadas para evitar recuerdos, ansiedad difícil de soportar, falta de sentido de humor, dificultades para dormir y dificultades para conectar con los demás.

En otras ocasiones las conversaciones pueden ser muy estresantes o emocionales y solemos evitarlas porque nos resultan incómodas aunque sean necesarias. Suele darse, por ejemplo, cuando alguien comparte algo con nosotros que nos hace sentir incómodos o cuando la otra persona muestra vulnerabilidad al desvelar algo muy personal y privado como puede ser una experiencia traumática.

Cuando las necesidades básicas de un individuo tales como la seguridad, la autoestima o el sentido de pertenencia están comprometidas la persona puede sentirse estresada y sus emociones pueden incrementarse, lo que va a dificultar la generación de sintonía y cualquier forma de diálogo respetuoso y significativo. El estrés puede producir, también, acciones muy arriesgadas que pueden comprometer la seguridad o el éxito de los demás. Por esta razón es importante identificar cuál de las necesidades básicas de la otra persona no se está abordando en la conversación y cómo podemos hacerlo, así como diferenciar entre necesidades y deseos.

Cuando nos estamos comunicando con personas muy sensibles o vulnerables debemos procurar retirar cualquier forma de presión sobre ellas. Una forma de hacerlo consiste en enlentecer la conversación, dándoles tiempo para pensar y sentir sin presiones. Ofreciendo pausas en las que dejamos que el silencio haga su trabajo, podemos ir controlando el ritmo de la conversación. Para conseguirlo Walker recomienda:

a).- Enlentecer el ritmo de nuestras palabras.

b).- Dejar un tiempo extra para que la persona pueda digerir lo que le hemos dicho o preguntado y dejar tiempo para que pueda preparar las respuestas.

c).- Ser paciente si la persona responde con lentitud o parece que está divagando.

d).- Evitar plantear inmediatamente la siguiente pregunta.

e).- Procurar no  ir contestando nosotros y rellenando huecos sobre las preguntas que hemos hecho.

f).- Evitar interrumpir.

Una vez que estamos conscientemente enlenteciendo y controlando el ritmo podemos seguir a la siguiente fase que consiste en explicar y comprometer. En ella explicamos a la otra persona cómo nos vemos nosotros en la conversación, el rol que jugamos en ella y procuramos asegurarnos que estamos abordando sus necesidades básicas. Puede ser que tengan algo que decirnos pero primero deben tener algún control y certeza sobre la conversación y sobre lo que va a  pasar. Para ello puede merecer la pena explicar algunas de las formalidades y reglas que se pueden aplicar a la conversación. Entre éstas:

1.- Propósito de la conversación. ¿Sobre qué vamos a hablar?

2.- Si hacemos una pregunta y la otra persona no la entiende o no sabe cuál es la respuesta debe decirlo para que podamos aclarar las dudas.

3.- Si no entendemos bien lo que la otra persona ha querido decirnos o sintetizamos mal sus palabras, debe decírnoslo.

4.- La otra persona puede pedir un descanso cuando sienta que lo necesita.

5.- Asignar una duración probable, aunque puede extenderse al ser conversaciones sensibles.

6.- Posibilidad de registrar o grabar la conversación.

7.- La necesidad o no de acuerdos de confidencialidad previos y si vamos a hablar con alguien más sobre el contenido de  la conversación.

Cuando hayamos establecido las normas básicas debemos pensar en generar  y mantener una sintonía con la otra persona para conseguir que se sienta relajada.

En conversaciones muy sensibles, valorar el estado emocional de la otra persona, así como el nuestro, es importante para que nos comuniquemos adecuadamente, procurando mantener la empatía y el respeto a lo largo de toda la comunicación. Una forma de hacerlo es no endulzar la verdad si por ejemplo vamos a compartir una información no muy agradable como una falta de promoción o un despido. Decir lo que tenemos que decir lo primero no solo es más rápido sino más amable. Compartir lo que hay que compartir antes de facilitar el contexto, antecedentes o racionalidad de la decisión. Los líderes, con frecuencia, introducen los aspectos negativos, entre los positivos, mientras la otra persona está pensando porqué está teniendo esa conversación en primer lugar.

Esto no quiere decir que existe una carta blanca para la honestidad brutal o la brusquedad, hay que buscar que la persona deje la conversación sintiéndose respetada y cuidada.

Particularmente en conversaciones sensibles tenemos que ser conscientes si estamos mostrando algún  prejuicio cognitivo que nosotros o los demás podemos tener, para que no influyan negativamente en la conversación.

Si el propósito de la conversación es obtener información de alguien, una vez que se ha conseguido establecer una sintonía, podemos pedir una narración libre sobre el tema a tratar, lo que no incluye plantear preguntas muy detalladas. hay que buscar que la información se ofrezca de manera espontánea y sin la contaminación de las preguntas. Podemos decir, por ejemplo: “Háblame de…..”, “Describe…….” o “Explica…..”.

Una vez que ya tenemos gran cantidad de  información debemos aclararla por medio de preguntas para asegurarnos de que hemos entendido correctamente lo transmitido. Debemos comenzar por preguntas abiertas, teniendo cuidado al utilizar “¿Por qué? ”  ya que puede implicar culpa, como por ejemplo: ¿Por qué no se lo dijiste a alguien? o ¿por qué no escapaste? Es mejor reemplazarla por preguntas “¿Qué o cómo?”

Las preguntas abiertas permiten que las personas den una respuesta sin límites, que puedan controlar el flujo de la información, que minimicen el riesgo de que al hacerla  impongamos nuestro propio punto de vista y facilitan  introducir  un tema general que va a permitir a la persona libertad para determinar qué quiere responder.

Lo que no hay que hacer es una pregunta abierta seguida inmediatamente de una cerrada, como por ejemplo: ¿Qué hiciste anoche? ¿Saliste o te quedaste en casa? Al hacerlo parece que estamos limitando sus respuestas para ahorrar tiempo o porque pensamos que ya sabemos la respuesta.

Las preguntas cerradas pueden ser apropiadas o no dependiendo de la calidad de la información que se espere obtener.

Otra técnica útil consiste en repetir las últimas palabras de la otra persona. Por ejemplo si nos dicen: “ He tenido problemas hoy y he perdido el tren”, podemos responder con: “¿Has perdido el tren?” y al elevar el tono al final de la palabra parece que estamos haciendo una pregunta y la otra persona ampliará su comentario inicial.

 

 

 

 

LA IMPORTANCIA DEL SENTIMIENTO DE BIENESTAR PARA EL LIDERAZGO

 

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 6 de enero plantea que el bienestar es fundamental para los líderes y para conseguirlo deben ser capaces de regular las sustancias químicas en nuestro cuerpo que nos hacen sentir bien.

Un estudio publicado en Journal of Managerial Pshycology muestra que los líderes que priorizan su bienestar suelen tener comportamientos de liderazgo más efectivos y fomentan un entorno que mejora el bienestar de sus empleados e incrementa el desempeño.

Nuestro estado  de ánimo y motivaciones están influidas por sustancias químicas en nuestro cerebro sobre las que tenemos un cierto grado de control. Entre ellas tenemos a la:

1.- Serotonina

Es la estabilizadora del estado de ánimo y cuando sus niveles están equilibrados tendemos a sentirnos más centrados, más estables emocionalmente, más felices y más serenos. Por el contrario niveles bajos contribuyen a cambios frecuentes del estado de ánimo, depresión y baja autoestima. La autora para estimular la serotonina de manera natural propone:

a).- Hacer ejercicio de forma regular

b).- Mostrar gratitud

c).- Pasear en la naturaleza

d).- Buscar la luz del sol

e).- Comidas ricas en serotonina como pavo, huevos, semillas y nueces

Los niveles de serotonina incrementan la estabilidad emocional de los líderes, su resiliencia y su visión positiva lo que es esencial para una toma de decisiones y una resolución de problemas eficaz. Los niveles bajos contribuyen a sus sentimientos de ansiedad, irritabilidad, problemas cognitivos y bajo control de impulsos. Niveles equilibrados ayudan a los líderes a gestionar el estrés, mantener la compostura y promover un entorno sereno y de apoyo que inspire confianza a los miembros de sus  equipos.

Chiesm recomienda un desayuno rico en proteínas sanas, caminar 15 minutos bajo la luz solar y antes de retirarnos a descansar reflexionar sobre tres cosas sobre las que nos sintamos agradecidos.

2.- Dopamina

Conocida en ocasiones como el neurotransmisor que nos hace sentirnos bien, se puede considerar como  el centro de recompensa del cerebro. Los niveles bajos están asociados con falta de motivación, dificultades para centrarnos, letargo o trastornos por déficit de atención e hiperactividad. Si está muy elevada podemos mostrarnos demasiado agresivos o mostrar signos de falta de control. Por ejemplo, si no podemos dejar de hablar por teléfono, o dedicamos demasiado tiempo a jugar o comprar online nuestros niveles son muy elevados y debemos desintoxicarnos.

Los niveles equilibrados de dopamina incrementan nuestra capacidad para centrarnos, mejoran la motivación, estimulan la creatividad y refuerzan una cultura de logro. La autora para estimular la dopamina de manera natural propone:

a).- Alimentos ricos en omega 3 como el pescado

b).- Hacer ejercicio con regularidad

c).- Dormir bien

d).- Escuchar música

e).- Marcar y alcanzar pequeños logros

Los líderes con niveles bajos de dopamina pueden parecer poco centrados y si son elevados pueden parecer inestables. Los que poseen niveles sanos de dopamina inspiran y transmiten energía a sus equipos y les ayudan a tener éxito.

Chiesm recomienda apagar el móvil antes de acostarnos y después de un descanso ininterrumpido de siete horas escuchar música mientras realizamos ejercicios equilibrados durante quince minutos antes de comenzar a trabajar.

3.- Oxitocina

Es la sustancia química de unión, esencial para construir la conexión y la confianza con los demás. Si sus niveles son bajos podemos tener dificultades con nuestras interacciones sociales, irritarnos con facilidad, sentirnos ansiosos o desconectados , tener dificultades para dormir y ser considerados por los demás como malos comunicadores. U nos niveles equilibrados juegan un papel vital para generar confianza, mostrar empatía y construir relaciones fuertes.

La autora para estimular la oxitocina de manera natural propone:

a).- Pasar tiempo con amigos

b).- Expresar apreciación

c).- Escuchar

d).- recibir un masaje

e).- Compartir una comida

La oxitocina juega un papel crítico en el liderazgo al fomentar la confianza, la conexión y la colaboración, elementos esenciales para la construcción de equipos de alto rendimiento. Los líderes con niveles elevados de oxitocina están mejor equipados para crear un sentimiento de seguridad y pertenencia lo que estimula la comunicación abierta y el respeto mutuo.

Chiesm recomienda salir del trabajo a la hora establecida, quedar para cenar con un buen amigo, procurar reír y sonreír y en el trabajo redactar notas de apreciación y reconocimiento o programar una comida para celebrar un logro con nuestro equipo.

 

 

CÓMO GESTIONAR LAS CAMARILLAS EN LAS ORGANIZACIONES

 

Laura Hills en “The problem employee. How to manage the employees nobody wants to manage”, que estamos comentando, plantea que las camarillas en los entornos laborales pueden impactar en las salud de las organizaciones al favorecer el descenso de la comunicación entre los compañeros de trabajo y la productividad.

Una camarilla se considera que está formada por un grupo pequeño y exclusivo de personas, normalmente unidas por un interés común egoísta, muy unido y que socializa durante y después del trabajo. En muchas ocasiones se forman porque los grupos de trabajadores tienen responsabilidades similares en el mismo departamento. Incluyen normalmente profesionales que comparten el mismo estatus, experiencias  y/o rasgos. Se caracterizan por sus prácticas de exclusión  y su tendencia a presionar a aquellos dentro de su equipo de trabajo o fuera de él a que sigan su liderazgo.

En el entorno laboral sus miembros se reúnen con frecuencia para compartir actividades: comen juntos, se sientan juntos en las reuniones o confraternizan en los descansos, por ejemplo. Con frecuencia hablan de sus planes fuera del trabajo a los que no son invitados el resto de sus compañeros. Su actitud exclusivista puede intimidar a sus compañeros  y hacer que se sientan incómodos, especialmente aquellos que son nuevos en la organización y que todavía no sienten que han encajado en la misma.

Los comportamientos de exclusión en el trabajo pueden presentarse de diversas formas, incluyendo el silencio cuando una persona está presente, el rechazo e ignorar al otro. Pueden ser o no intencionalmente dañinos. En ocasiones se presentan de manera sutil como es el caso de extender rumores sobre alguien a sus espaldas para que la persona sea gradualmente evitada o rechazada por los demás.

El ostracismo es otra forma premeditada de exclusión, rechazo o de ignorar la existencia de un individuo por otro individuo o grupo, que dificulta la habilidad de la persona afectada para mantener relaciones interpersonales positivas, tener éxito en el trabajo o tener una reputación favorable en el entorno laboral. Este comportamiento puede generar problemas serios en el trabajo : los individuos que se sienten excluidos  a su vez manifiestan que no les gustan mucho los miembros del grupo, llegando a mostrarse agresivos con ellos y a sentir muchos prejuicios en relación con ellos, sentir ansiedad y terminar abandonando el trabajo.

No todas las “camarillas” son similares. Mientras se pueden formar en todo subgrupo de empleados hay que estar atentos a estos tipos.

1.- Camarillas dentro del círculo de la dirección. Incluyen a profesionales en los que confían los jefes.

2.- Camarillas de veteranos que excluyen  a los compañeros de nueva incorporación.

3.- Camarillas formadas por profesionales que se conocen con anterioridad, por ejemplo compañeros de colegio, grupo social u otro trabajo anterior, que se sienten unidos por una historia pasada compartida.

4.- Camarillas formadas alrededor del estatus de sus miembros.

5.- Camarillas formadas por profesionales que comparten rasgos similares como religión, raza, edad, nacionalidad, origen, idioma, etc.

La necesidad de pertenecer o de formar y mantener relaciones interpersonales largas y estables es una motivación fundamental humana. Esta necesidad parece estar presente en todos los humanos y en todas las culturas, al menos en un cierto grado. Las personas formamos lazos sociales con facilidad en una amplia variedad de situaciones, incluyendo el entorno laboral y nos mostramos reacias a romper esos lazos una vez se han formado, ya que las personas que no cuentan con ellos experimentan un mayor estrés, mayores problemas psíquicos y físicos y un descenso en su bienestar general y felicidad.

Las camarillas pueden  potencialmente crear  alianzas insanas y crear divisiones, todo lo cual mina el éxito y productividad de la organización y el bienestar de sus trabajadores. El sentimiento de exclusividad inherente dentro de estas camarillas puede hacer que los otros miembros del equipo se sientan intimidados, incómodos y dolidos. La mayor parte de las personas no queremos sentirnos como los “extraños” en nuestro entorno laboral. El sentimiento de que te dejan fuera o no te quiere  una camarilla puede dificultar que nos sintamos bien en el trabajo y que el equipo tenga un buen desempeño. Y, la exclusión, si es deliberada y mantenida en el tiempo se puede considerar como una forma de bullying, que genera una atmósfera de toxicidad. Hay que tener muchos cuidado, especialmente  con aquellas camarillas que hacen bullying, diseminan rumores y cotilleos o se aprovechan de los demás para crecer.

La mayoría de sus miembros disfrutan de la camaradería y sentimiento de pertenencia y sienten que su integración en una camarilla supone un plus. Pero lo que no suelen observar ni ser conscientes es del daño potencial que puede suponer para su carrera, ya que pueden ser juzgados por las compañías que frecuentan o si la camarilla es considerada y percibida como un centro de rumores, muy exclusivista, poco seria y perezosa, argumentativa o poseedora de otra serie de características negativas, la dirección de la organización va a percibir que todos sus miembros tienen estos atributos. También los miembros de las camarillas pueden ser percibidos como seguidores y no como líderes y pensar que son fácilmente manipulables e influenciados y ser considerados como miembros de la masa en lugar de como profesionales serios. Asimismo, en ocasiones, el miembro de una camarilla puede parecer poco amistoso, inaccesible y “mal jugador en equipo” lo que favorecerá el que sus evaluaciones de desempeño no sean buenas.

Otro aspecto negativo es que al emplear demasiado tiempo en estar con un grupo determinado se pierde todo lo que el resto de compañeros pueden ofrecer y se limitan las oportunidades de crecimiento y aprendizaje. Generalmente los profesionales que tienen más éxito no son miembros de camarillas, ya que suelen ser individuos fuertes que trabajan bien en equipo e interaccionan bien  con todos y  piensan por sí mismos.

La autora propone una serie de recomendaciones para gestionar las camarillas en el entorno laboral:

1.- Ser consciente de su existencia. La primera línea de actuación es saber lo que está pasando. No es  malo que los amigos se sienten juntos en las comidas o en una reunión, pero hay que prestar atención para que este comportamiento no se convierta en parte de la cultura de la organización. También estar atentos a si los miembros del equipo se comunican rutinariamente solo con unos compañeros y no con el resto si deben hacerlo, así como a las comunicaciones secretas o cuchicheos entre determinados miembros del equipo y al lenguaje secreto o en clave entre ellos.

2.- Fomentar una cultura inclusiva, enfatizando el que la fortaleza como organización se centra en los pensamientos y opiniones diversas  de toda la plantilla y que la de cada uno es importante. Demostrar con hechos que una representación amplia es mejor para todos. Esto mandará el mensaje de que los grupos aislados o insulares no ayudan y no son bien recibidos. Sobre todo no reconocer a la camarilla como unidad o permitir que alguien la represente. Tratar a cada empleado como un individuo con su propia opinión o perspectiva del tema que se trate. Si se asignan tareas o trabajo por equipos evitar permitir que la camarilla se constituya como grupo de trabajo. En lugar de eso, dividir las tareas entre todos los miembros del equipo. Organizar eventos sociales que den a todos la oportunidad de participar.

3.- No prohibir las amistades. No se puede y no se debe prohibir que los miembros de los equipos sean amigos. Si se hace se puede estar favoreciendo la formación de camarillas clandestinas o animar a que se formen ante el atractivo de lo prohibido. Lo que hay que prohibir son los comportamientos que excluyan a las personas.

4.- Establecer buenas relaciones con los líderes informales y pedirles que tengan cuidado en ser inclusivos, especialmente con los miembros nuevos de los equipos. Pedirles consejo sobre cómo reducir los comportamientos excluyentes en la organización.

5.- Preparar las reuniones, por ejemplo estableciendo un sistema rotatorio en el lugar dónde deben sentarse los miembros del equipo para que se mezclen, facilitar programas de “team building” en la que la selección de los participantes sea aleatoria. No asignar o reasignar asientos, por ejemplo, específicamente para romper una camarilla ya que puede conducir a resentimientos por parte de los afectados.

6.- Reorganizar y cambiar tareas para romper relaciones demasiado excluyentes, pero hacerlo con cuidado para evitar resistencias. Atribuir los cambios a la necesidad de formación cruzada y a las necesidades de la organización, procurando que sean lógicos.

7.- Incorporar nuevos miembros. En ocasiones la adición de una personalidad nueva y fuerte puede romper una estructura existente y permitir la creación de un nuevo orden. Pero tenemos que escoger muy bien para evitar que las nuevas incorporaciones empeoren la situación.

8.- Reforzar y recompensar la inclusión. Una forma buena de prevenir la exclusión es hablar sobre y recompensar la inclusión en cada oportunidad que se nos presente. Incluirla entre uno de los valores de la organización y destacar buenos ejemplos en las reuniones y en los canales comunes de comunicación. Evaluar el comportamiento inclusivo en las evaluaciones de desempeño ya que al hacerlo estamos mandando el mensaje claro de que la inclusión forma parte de sus obligaciones en el trabajo y que su éxito y posibles promociones van a estar ligados a un comportamiento adecuado.

9.- Introducirse en la camarilla para mostrarles que no son un club exclusivo e invitar a otros a participar en discusiones con ellos.

10.- Enfrentarse al comportamiento tóxico inmediatamente mostrando una política de tolerancia cero ante la exclusión, ostracismo o bullying.

Hills sugiere, también, que los profesionales que conviven con estas camarillas adopten alguna de estas estrategias para neutralizar sus efectos:

a).- Mostrar comportamientos inclusivos, procurando dedicar tiempo a cada compañero, no solo con unos pocos.

b).- Tratar a todos con cortesía incluyendo a los miembros de las camarillas, manteniendo la conducta profesional aunque los miembros de la camarilla no respondan con cortesía.

c).- Recordar dónde se encuentra el poder. Las camarillas en el entorno laboral suele parecer que tienen más poder que el que realmente tienen. Como profesionales debemos centrarnos en trabajar bien con todos nuestros compañeros y jefes, evitando comprometer nuestras relaciones con nuestros jefes o compañeros para agradar a los miembros de las camarillas.

d).- Identificar al líder de la camarilla y procurar no dejar que nos intimide.

e).- No compartir rumores con los miembros de la camarilla y procurar interactuar para establecer buenas conexiones con ellos de forma individual.

f).- Mantener grupos de amistades sanas fuera del entorno laboral, no dependiendo exclusivamente de los  compañeros para las actividades sociales o amistades.

g).- Tener cuidado de no caer en los comportamientos de las camarillas. Una vez que se considera que formas parte de una de ellas será difícil eliminar los posible estigmas asociados a la pertenencia a la misma.

h).- Resistir la tentación de ser “querido”. Puede parecer que resulta muy atrayente incorporarse a una camarilla, pero hay que valorar mucho si puede resultar beneficioso para nosotros, con frecuencia los inconvenientes superan las ventajas.

i).- Buscar apoyo y ayuda. Si alguna camarilla o miembro de ella nos hace la vida imposible debemos buscar ayuda de nuestro jefe o mentor lo antes posible, ya que estos comportamientos son inapropiados y no deben ser tolerados en el entorno laboral.

 

NAVIDAD

 

                                                          FELIZ NAVIDAD

STORYTELLING PARA LÍDERES

 

Manfred F.R. Kets de Vries en “Storytelling for leaders. Tales of sorrow and love” explora el importante papel que juega el contar historias: “storytelling” para el desarrollo de las habilidades de liderazgo.

Desde el momento en que los humanos fueron capaces de utilizar el lenguaje contar historias se convirtió en una forma fundamental de interactuar unos con otros. En nuestra vida cotidiana cuando hablamos sobre eventos, personajes, acciones, temas, sentimientos e ideas storytelling es una forma de comunicar nuestro mensaje. Y, si tenemos una buena historia que contar, creará una emoción genuina y respuestas en el comportamiento. De hecho, las historias que contamos van a informar, influir, entretener y modelar nuestra vida y la de otras personas. Todos vivimos rodeados de una red de historias ya que es la manera en la que establecemos conexiones y de entender a los demás.

Los humanos siempre hemos contado historias y la tradición oral es la forma humana más antigua de comunicación. La habilidad para contar historias nos ha facilitado a nuestra especie una ventaja evolutiva. A través de las historias nuestros antepasados fueron capaces de codificar y comunicar información importante para nuestra supervivencia. Las historias han sido la vía para transmitir valores culturales, fortalecer el sentimiento de comunidad y crear esperanza en el futuro. Las historias determinan cómo pensamos,  nos ayudan a crear valores compartidos y significado y, a través de ellas, aprendemos cómo funcionan las cosas, cómo tomamos decisiones y las justificamos, cómo persuadir a los demás y cómo entendemos nuestro lugar en el mundo.

Storytelling ha sido el método de formación antes de que la educación fuese formalizada. Ha sido siempre el nexo atemporal con las tradiciones antiguas, leyendas, arquetipos, mitos y símbolos. Podemos pensar que comenzó con las pinturas prehistóricas, continúo con los bardos griegos y romanos, con los trovadores de la Edad Media, hasta llegar a las películas de Hollywood, en la actualidad, por ejemplo.

Las historias, también, pueden ayudarnos a encontrar un cierto grado de orden y predictibilidad en un mundo que es extremadamente impredecible, con frecuencia. Las historias, debido a su estructura narrativa, pueden ayudarnos a imaginarnos que podemos tener cierto control sobre nuestras vidas. Después de todo sabemos que en la narrativa de una historia, la resolución sigue al conflicto y que, eventualmente, puede existir una red de seguridad. Por tanto, dada la forma en la que las historias están estructuradas pueden servirnos para encontrar sentido en un mundo que con frecuencia desafía la lógica. A través de storytelling podemos ver patrones específicos entre el caos y ver un significado donde existe aleatoriedad. Esencialmente, a través de nuestra exposición a las historias el mundo en el que vivimos puede llegar a ser más comprensible.

Cuando escuchamos una historia absorbente nos puede parecer, a veces, que el que cuenta la historia nos está hechizando. Hechizados, escuchando a lo que la persona nos dice comenzamos a reconocernos nosotros en la historia y a transportarnos a otro lugar o tiempo, convirtiendo la historia en algo más personal. Pronto la magia de la historia estará trabajando  y lo que se está narrando hará que desarrollemos sentimientos, pensamientos, opiniones e ideas que tenderán a alinearse con las de la persona que está contando la historia. Y, al continuar sintiéndonos encantados por la historia que está siendo contada, compartiremos las emociones que la historia evoca, tales como felicidad, disgusto, ira, tristeza, ansiedad, miedo y sorpresa. De este modo, sencillamente contando una historia, la persona que la narra, es capaz de introducir ideas, pensamientos y emociones en nuestra mente, haciendo que compartamos su dolor, alegría  o dificultades. Así, a través de escuchar y de contar historias aprendemos sobre compasión, empatía, tolerancia y respeto, al tiempo que aprendemos, también, sobre el lado más oscuro de la humanidad.

Esta dinámica emocional puede cambiar la forma en que pensamos y hasta cómo actuamos, por lo que contar historias ha sido la forma utilizada para crear conexiones interpersonales e influir en el comportamiento de los grupos.

También, las historias que escuchemos pueden ampliar nuestra imaginación, animándonos a que exploremos formas distintas de pensar y si implican al lado derecho de nuestro cerebro, despertarán nuestra imaginación y creatividad.

El arte de contar historias puede ayudar, también, a mejorar nuestra memoria. Las historias pueden ser comparadas con otras ayudas para la memoria, manuales de instrucción y a brújulas morales. Nos pueden ayudar a estructurar vastas cantidades de información y nos servirán para recordar la información mejor que cuando nos hablan sobre  datos exclusivamente. Por tanto, nuestro vocabulario, comprensión, habilidades de secuenciación, memoria y creatividad crecerán cuando contamos y escuchamos historias.

Más aún, las historias pueden moldear nuestro futuro. Si nos contamos a nosotros mismos una historia en la que alcanzamos una meta deseada o dominamos una habilidad, la confianza que se deriva de creer esta versión de la historia puede hacer que se convierta en una profecía autocumplida.  Influidos por lo que hemos aprendido podemos ser capaces de adquirir las competencias necesarias para lograr aquello que nos gustaría alcanzar. De hecho, las historias pueden ser una buen forma de mirar el futuro o de planificar o predecirlo y de tener éxito. Cada historia de éxito puede convertirse en una lección sobre cómo podemos tener éxito. La historia correcta, contada en las condiciones adecuadas, puede tener el poder de reformular los hechos de una forma más positiva desde el punto de vista emocional, de una manera que ningún número de hechos racionales va a poder hacer nunca.

Por tanto, escuchar historias de luchas y desafíos que salieron bien puede transmitirnos esperanza de que también podemos tener éxito en actividades similares. Historias sobre vidas en las que podamos escuchar cómo se afrontan retos y se superan adversidades pueden ser un ejemplo a seguir y hacernos conscientes de que si queremos cambiar nuestras vidas, tenemos que cambiar nuestra historia.

Como en el caso de todos los métodos de intervención se puede utilizar bien o mal. Los demagogos siempre han estado familiarizados con la idea de que las historias pueden influir en las personas y, por ejemplo, si cuentan historias de odio pueden conseguir que sus seguidores se sientan abatidos y llegar a destruir sus vidas.

El reto estriba, pues, en crear el tipo de historias que contribuyan a vidas más plenas. El propósito de una historia no tiene que ser el decirnos cómo pensar, sino el ofrecernos preguntas sobre las que pensar. Las historias tienen que ser los motores de nuestra imaginación y a través de ellas podremos dar sentido a situaciones en nuestra vida que, a menudo, parecen desafiar a toda lógica.  

Por medio de las historias, también, podemos descubrir que la vida es una colección de experiencias presentadas en una sucesión de escenas. Nos permiten definirnos ya que en ellas podemos hablar de nuestros deseos, esperanzas y planes futuros.

Si estamos preparados a contar nuestra historia debemos prestar atención, sin embargo, a la forma en la que esta actividad nos puede afectar, como, por ejemplo: qué sentimientos van a aflorar al contar nuestra historia y cuáles vamos a experimentar después de hacerlo. Ser completamente honestos sobre nosotros no es sencillo, ya que podemos tener creencias sobre nosotros de las que nos avergonzamos y que consideremos abrumador compartir. Pero, puede ser que , también, tengamos el fuerte deseo de compartir cosas que mantenemos “embotelladas” dentro de nosotros y que consideramos que si seguimos manteniéndolas dentro de nosotros cada vez vamos a estar más estresados.

Debemos tener en cuenta que, a la hora de decidir qué historia contar, tenemos que ser conscientes de que tratar de mantener secretos tiene un precio. Muchas veces lo más dañino  de un secreto no es el secreto en sí, sino la compulsión que siente nuestra mente de recordarlo continuamente. En otras palabras, el verdadero daño de los secretos no es que sintamos la necesidad de esconderlos, sino que también debemos vivir con ellos.

Las historias operan en múltiples niveles. En la superficie ofrecen hechos relacionados con un espacio o tiempo determinado. Pero dentro de cada historia se encuentran muchos aspectos ocultos relacionados con la naturaleza humana ( la nuestra) y con dilemas humanos. Por tanto, en nuestro rol de contador de historias al describir personajes, tramas y escenarios, ponemos en marcha un proceso mediante el cual aspectos de nosotros mismos que han estado apartados en nuestro subconsciente saldrán a la luz, con lo que podremos mejorar nuestro autoconocimiento.

Parece que existe una relación entre contar historias  y el bienestar, ya que parece que tiene propiedades terapéuticas potentes: por ejemplo, el hecho de compartir historias personales sobre cómo afrontar la adversidad puede ser beneficiosos para nuestra salud mental y nuestro estado de ánimo.

Cuando estamos contando una historia estamos transfiriendo ideas, pensamientos y emociones a las mentes de las personas que escuchan. De hecho, los cerebros del que relata la historia y de los que escuchan parece que se sincronizan. Debido al la atracción emocional de la historia se establecen conexiones emocionales y, a través de este proceso de sincronización se pueden compartir propósito y significado, creando un terreno común  que ayudará a que los sentimientos y pensamientos tengan un sentido. Estas actividades mentales nos van a permitir ponernos en el lugar del otro, para entrar en su mundo y crear nuevas formas de ver las cosas.

Las historias parece que tienen un efecto neurológico. A través de las historias se va a producir un fenómeno transformador y, como hemos comentado, las mismas regiones del cerebro se van a activar en el que cuenta la historia y en el que la escucha. Este proceso se conoce como de acoplamiento neuronal y en él están comprometidas las corteza motora, sensorial y frontal. Estas redes se nutren y se solidifican por los sentimientos de anticipación sobre la resolución de la historia e implican la participación de la dopamina que se libera en el cerebro y nos hace sentirnos bien. A través de los neurotransmisores, que se ponen en macha con la ayuda de las historias, tenemos la oportunidad de compartir la tristeza, alegría y contratiempos de otras personas. Esta es la razón por la que , como resultado de la liberación de dopamina, los hechos serán recordados con mayor facilidad cuando experimentamos un evento o escuchamos una historia que esté repleta de emociones.

A través  del relato de historias se instiga un proceso que se puede describir como de “transporte narrativo” o de interacción dinámica y compleja entre el lenguaje, el texto y la imaginación, que crea un estado de inmersión cognitiva y emocional que capta la atención de los oyentes profundamente y les introduce en el mundo de la persona que narra la historia. Por este efecto, también, una vez una historia ha atraído nuestra atención durante un tiempo podemos comenzar a resonar emocionalmente con los personajes de la historia y a tener unas intensas experiencias emocionales paralelas.

Debido a este efecto de transporte, cuando se produce el acoplamiento neuronal, tendemos a olvidarnos de lo que nos rodea y nos encontramos inmersos en el relato. Dependiendo de la historia puede que las palmas de nuestras manos comiencen a sudar, nuestro corazón a latir con más fuerza y nuestra expresión facial puede cambiar, señales de que estamos totalmente metidos en la historia. Este efecto se convertirá en el germen de sentimientos de empatía, propiciados también porque al conectar con los personajes de la historia nuestro cerebro libera oxitocina, asociada también con la conexión y empatía.

Algunas narrativas, por el contrario pueden contribuir a la liberación de cortisol (hormona del estrés) en los que las escuchan, por lo que al escuchar las historias que nos cuentan podemos experimentar emociones, tanto positivas como negativas y, como resultado, podemos ser capaces de aprender sobre el miedo, el heroísmo, el amor, el odio, la compasión, la pena , el dolor y la alegría, todo reunido en una misma historia, haciendo que su escucha se convierta en una experiencia tanto dulce como amarga.