CÓMO GESTIONAR LAS DISCULPAS Y LAS INTERRUPCIONES

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, plantea en relación con la reacción que debemos mostrar ante las palabras inapropiadas de personas complicadas, que hemos estado analizando en una entrada anterior, que tenemos que tener cuidado con las disculpas.

Hacer que alguien se disculpe, si no desea hacerlo, por algo que haya hecho para dañarnos puede resultar completamente contraproducente y lograr que el dolor sea aún mayor, como echar sal a una herida. Cuando alguien retiene una disculpa, puede parecernos que está negando nuestros sentimientos y que  ahonda la desavenencia, ya que la falta de una disculpa sincera deja nuestro dolor sin reconocer y nos aleja de una posible reconciliación. Al ser retrasado el proceso de curación del daño la confianza y el respeto empiezan a caer.

No existe diferencia entre rechazar ofrecer disculpas y disfrazar una excusa para que suene como una disculpa. Si acaso esto último es peor porque la otra persona  sabe exactamente lo que necesitamos pero elige no  ofrecérnoslo. Sabe que debe, sabe que puede, pero no lo va a hacer. La razón para no hacerlo procede del temor a estar equivocados. Admitir una falta o culpa puede ser un golpe para nuestro ego y hace que nos tengamos que enfrentar a nuestras propias limitaciones. Reconocer un error y pedir disculpas resulta muy difícil para muchas personas.

Pero tenemos que aceptar que si valoramos a la otra persona y esta persona está realmente herida, no ofrecer una disculpa puede ser corrosivo. Podemos reconocer que no estamos aún preparados para hacerlo en el momento y que necesitamos serenarnos primero. Al hacerlo nos estamos comunicando, pero no ofrecer una disculpa porque no creemos que alguien la merezca es jugar a ser juez y jurado.

Aunque no podemos hacer nada para forzar a que alguien nos pida disculpas si podemos hacer saber   a la otra parte que no vamos a aceptar disculpas, si  finalmente las piden, que sean inútiles y malas.

Las disculpas inapropiadas pueden presentarse de distintas formas, pero algunas son más comunes que otras y es bueno saber detectarlas. Entre éstas tenemos:

1.- La disculpa sin empatía

Un ejemplo puede ser: “Bueno, lamento  que te sientas así” y nuestra respuesta debe ser: “No pidas disculpas por mis sentimientos, pide disculpas por lo que hiciste”.

Este tipo de disculpa trata de eludir toda responsabilidad. En lugar de abordar su mala conducta, trasladan el foco a nuestra reacción. La respuesta sugerida más arriba redirige la conversación hacia donde deben estar: las acciones de la otra persona. Estamos mandando, con ella, el mensaje de que el hecho de que alguien lamente cómo nos sentimos no es una disculpa por lo que han hecho. No se trata de que lamenten cómo nos sentimos, sino de que lamenten el comportamiento que ha ocasionado esos sentimientos.

2.- La disculpa no-disculpa

“Lo siento si hice algo mal” o “Siento si te he molestado”, son  ejemplos de este tipo de disculpa. Nuestra respuesta debe ser: “Necesito que modifiques el “si” a lo que me dices”

Al insertar un “si”  a una disculpa la otra persona está haciendo que la disculpa parezca condicional e incierta, como si lo que han dicho esté todavía pendiente de debate. La respuesta propuesta les pide eliminar el lenguaje condicional para que se responsabilicen más directamente de sus acciones. De esta forma la disculpa pasa de ser hipotética a reconocer un daño real. “Siento haberte molestado” es una disculpa más sincera.

3.- La disculpa excusa

Un ejemplo puede ser: “ Lo siento, pero he estado muy estresado últimamente”. Nuestra respuesta debe ser: “No necesito que te disculpes por tu estrés. Necesito que te disculpes por tus palabras”.

Esta disculpa pretende trasladar la responsabilidad de su comportamiento al entorno externo, como el trabajo, los niños o el estrés. Pero tenemos que entender que esas cosas le han pasado a la otra persona y no a nosotros y nosotros no tenemos que pagar el precio por ellos.

Esta respuesta quita poder a su excusa. Su estrés no nos dijo algo dañino. Su trabajo no nos hizo sentir mal. Debemos redirigir la responsabilidad de vuelta hacia el que ha actuado mal.

4.- La disculpa tóxica

Como ejemplos podemos mencionar: “Siento ser una persona tan horrible” o “Siento que tú seas tan perfecto”. La respuesta adecuada puede ser: “estoy dispuesto a aceptar una disculpa”

Este tipo de disculpas no son solo tóxicas, son manipuladoras y la otra persona confía en que “entres al trapo” . Un ejemplo puede ser:

Nuestra madre: “Siento ser tan mala madre”

Nosotros: “ No eres una mala madre, solo tienes que entender que….”

Nuestra madre: “Si, soy horrible. Eso es lo que piensas. Siempre tratas de….”

Y la conversación sigue y sigue, alejándose del daño que nos han hecho. Este tipo de respuestas intentan pintar a la otra persona como la víctima, en un intento de ganar nuestra simpatía y de  hacer que les consolemos. La respuesta sugerida nos mantiene fuera de la trampa. Es neutral y afirma lo que estamos dispuestos a aceptar y aquello en lo que no vamos a entrar. Si lo intentan otra vez, debemos volver a repetir la respuesta.

5.-  La disculpa buscando una justificación

Suena como: “Solo estaba bromeando”  o “Solo estaba jugando o tonteando”. La respuesta adecuada ante estos comentarios puede ser: “Entonces, se más gracioso” o “Entonces encuentra un nuevo tema” o “yo no estaba bromeando”

Este tipo de disculpa es un intento velado de minimizar el impacto de sus acciones y sugieren que lo que han hecho o dicho no debe tomarse en serio. Mina la validez de nuestros sentimientos e implica que el problema radica en nosotros, en nuestra falta de sentido de humor, en nuestro exceso de sensibilidad o en una reacción exagerada por nuestra parte. La respuesta sugerida contrarresta esta táctica y deja claro que el humor nunca justifica hacer daño.

Otra situación que enturbia nuestras conversaciones y que puede resultar tremendamente molesta e irritante es la de las INTERRUPCIONES, especialmente sin se producen en el curso de una conversación seria. Para acabar con ellas Fisher propone:

Paso 1: Dejar que la otra persona nos interrumpa

Hacerlo sirve para dos propósitos.

a).-  Su interrupción nos muestra como la persona más madura y razonable. Como la menos impulsiva y más reflexiva. Si les cortamos demasiado pronto diciendo por ejemplo: “Excúsame, estaba hablando”, puede hacernos parecer demasiado bruscos, y que podamos parecer implacables o inseguros. Tenemos que recordar que las personas con seguridad en sí mismas saben cómo seleccionar el tiempo en que deben actuar. La otra persona no nos ha quitado nada, si acaso su interrupción les puede hacer quedar en mal lugar.

b).- Su interrupción deja salir sus pensamientos impulsivos fuera. Es en esta etapa cuando lo que la otra persona dice está movido primariamente por la emoción. Si tienen tantas ganas de expresar sus ideas   que tienen que hacerlo exactamente en ese momento, interrumpiéndonos, no iban a escuchar lo que nosotros queríamos decir.

Tan pronto como hayan terminado de hablar volver exactamente al punto en el que nos habíamos quedado. No debemos responder a sus comentarios. Esto va a mostrar a la otra persona que no habíamos terminado de hablar, sin arriesgar nuestra credibilidad y que estamos comprometidos a comunicarnos transmitiendo mensajes completos.

Paso 2: Utilizar su nombre

Llamarles por su nombre para parar su interrupción. Los nombres captan la atención de las personas. Si cortamos a la otra persona diciendo algo parecido a “oye” o “Solo escucha, por favor” se volverán más cerrados y se pondrán a la defensiva. Pero si dices su nombre, aunque lo hagas con fuerza o dureza, tenderán a mantener una actitud abierta.

Utilizar su nombre es, también, una buena manera de parar a alguien que está dominando una conversación. Debemos hacerlo con un tono de voz normal, pero si no nos hacen caso y siguen hablando, podemos repetir su nombre incrementando el volumen de voz.

Paso 3: Corregir su comportamiento

Para ello tenemos  afirmaciones más centradas en nosotros que en ellos ( evitar: “¡No me interrumpas¡ o Me estás interrumpiendo”). Podemos usar  una de estas tres respuestas  de forma serena y sosegada.

a).- “No te puedo escuchar cuando me interrumpes”.

b).- “Te escucharé cuando haya terminado”.

c).- “Deseo escucharte, pero primero tengo que terminar de expresar mis pensamientos”.

Estas respuestas funcionan porque no solo son directas, sino que nos posicionan de una forma que la otra persona tienen que exponerse si quiere oponerse a nosotros. Interrumpir otra vez mostraría su mal comportamiento mucho más. Significaría que no están interesados en ser oídos, que no están realmente interesados en la conversación, sino solo en escucharse a sí mismos hablar y, la mayoría de las personas, no quieren ser vistas de tan mala manera.

En la mayor parte de las ocasiones si seguimos estos pasos no nos volverán a interrumpir. Al permitirles interrumpirnos la primera vez, usando serenamente su nombre y manteniendo nuestro terreno, hemos creado una dinámica de poder a nuestro favor, mientras conservamos nuestra credibilidad.

Este método sirve, también, para mantener la relación en un nivel de respeto. Utilizar nuestra voz asertiva para cortar interrupciones mantiene el respeto a través de respuestas reflexivas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PASOS PARA RESETEAR EL FEEDBACK Y LIDERAR UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

 

Robyn McLeod en Thoughtful Leaders Blog del pasado 29 de enero comenta que cada vez escucha más a los líderes manifestar su frustración por el número de quejas procedentes de sus profesionales y por sus expectativas excesivamente elevadas de que cualquier cuestión que planteen debe ser resuelta inmediatamente y los problemas resueltos rápidamente.

Esto puede parecer razonable: los empleados observan problemas y los trasladan a la atención de sus líderes, pero si no se gestiona adecuadamente puede con frecuencia crear una dinámica “nosotros versus ellos” que puede dañar la cultura de la organización.

La respuesta de los líderes ante las demandas de sus trabajadores puede ser el tenerlas en cuenta en exceso para mantener la paz y mostrar que se es sensible ante éstas o acallar la conversación, expresando frustración,  culpando a los miembros del equipo que han hablado. Ambas respuestas ponen a la organización en un mal camino. En el primer caso los empleados pueden ver que las quejas obtienen recompensas y adoptan un enfoque de una mayor confrontación ante los posibles cambios y en el segundo procurar callar a los profesionales les manda el mensaje de que no es bueno plantear determinados temas porque pueden ser etiquetados como conflictivos o castigados. En ambos casos van contra la cultura sana de la organización que las personas desean y que logra los mejores resultados, porque la cultura de una organización no es responsabilidad de una persona, sino de los líderes y empleados. Los líderes pueden ser responsables de los sistemas, políticas y claridad, mientras los empleados lo son de su contribución y desempeño. Todos son responsables de alcanzar las metas, trabajar juntos y obtener resultados.

Mc Leod recomienda las siguientes sugerencias para gestionar a los profesionales adecuadamente cuando surjan quejas o deseos de cambio por parte de éstos.

1.- Escuchar atentamente al recibir inputs reflexivos

Si un empleado comparte algo que está pasando y puede articular su impacto y ofrecer sugerencias para abordarlo hay que prestar atención y escuchar. Aunque el tema sea sobre algo que no queremos escuchar o no está en lo alto de nuestras prioridades, está teniendo impacto en nuestro equipo. Debemos escuchar y co-crear un plan de acción.

2.- Rechazar demandas que no implican rendición de cuentas

Si parece que se trata de un problema que nos arrojan para que arreglemos (“No nos gusta esto . haz algo”) podemos plantearlo como una oportunidad para hacer preguntas, promover la resolución de problemas y alejarnos de la indefensión aprendida.

3.- Mantener la puerta abierta

Escuchar lo que los empleados están experimentando es esencial para un liderazgo eficaz, para la mejora continua y para un entorno laboral próspero. Debemos fomentar el feedback y las ideas, pero estructurándolo en formas que sean factibles, tales como adoptar un enfoque : problema-impacto –propuesta o dedicar en reuniones 5 minutos para el feedback y 10 para hablar de soluciones. Si castigamos o desechamos las voces de los empleados las ideas no serán expuestas, las preocupaciones serias no serán escuchadas y los rumores y canales informales de quejas florecerán.

4.- Gestionar las expectativas

Compartir que nosotros y el equipo directivo van a procurar mejorar todo lo que sea posible y que necesitamos que los empleados sean contribuidores activos de la cultura que desean. Si las peticiones no son factibles, el tema no se puede abordar o existen barreras específicas para el cambio debemos ser claros sobre ello y no perder el tiempo creando comités o grupos de trabajo para que parezca que estamos haciendo algo, ya que lo que conseguiremos es crear una brecha en la confianza, desilusionar a los profesionales y nutrir el resentimiento.

5.- Responder de forma constructiva

Cuando se plantea una preocupación debemos considerar utilizar las presentes recomendaciones para la conversación.

6.- Validar el asunto

“Escucho tu preocupación sobre X  y estoy de acuerdo en que su impacto importa”.

7.- Aclarar el alcance

“Esto es lo que podemos cambiar ahora. Esto es lo que no podemos cambiar. Las razones son……”

8.- Promover la responsabilidad

“ Si mejoramos esto, ¿Cómo puede ayudar a que puedas trabajar de forma diferente?, ¿Qué compromisos estás dispuesto a asumir para ver que esto ocurra? ,etc

9.- Establecer límites

Cuando veamos un patrón problemático abordarlo. Los patrones pueden incluir quejas crónicas sin propuestas de soluciones, narrativas “nosotros versus ellos”, el rechazo a seguir normas mientras se demanda que otros las sigan, cinismo o sarcasmo evidente, por ejemplo.

Tenemos que tener claro que no se trata de que los profesionales sean el problema. Muchas organizaciones tienen mucho trabajo pendiente para garantizar que:

a).- Las expectativas y los roles están claros

b).- Los comportamientos esperados y las normas son explícitas y mantenidas de forma consistente.

c).- Las razones detrás de las decisiones se han explicado.

d).- Existen canales activos de escucha a los empleados.

e).- Los líderes son ejemplo de los comportamientos que dicen que desean.

 

 

 

 

 

 

LIDERAZGO HUMANO: LA IMPORTANCIA DE LA PACIENCIA II

Marcel Schwantes en “Humane Leadership. Lead with radical love , be s kick-ass boss”, plantea, como hemos visto en la entrada anterior, la necesidad de ser paciente para ser un buen líder en el mundo actual.  Un aspecto fundamental para ser pacientes es practicar la escucha activa.

La escucha paciente, a través de la escucha activa ofrece la posibilidad de escuchar sin juicios a alguien con quien no estamos de acuerdo y evitar reaccionar directamente. Las personas que escuchan activamente tardan en enfadarse, por lo que su conducta es racional y estable.

Schwantes recomienda utilizar siete técnicas para desarrollar nuestras capacidades de escucha activa. Éstas son:

1.- Estar presente. Independientemente de lo que estemos haciendo debemos parar y conceder a la otra persona nuestra atención plena.

2.- Escuchar para entender primero. Durante las conversaciones la mayoría de las personas que ocupan un puesto de responsabilidad e influencia tienden a preparar contraargumentos que se alineen con su propia perspectiva. Para evitarlo hay que aparcar los pensamientos propios e intentar comprender lo que está pasando con la otra personas.

3.- Practicar el silencio. De esta forma nos permitimos estar cómodos con lo desconocido, mantenernos en un segundo plano y en el momento y dejar que nuestros verdaderos sentimientos emerjan. No debemos confundir el silencio con la tensión. Si ésta existe las percepciones del tiempo se distorsionan. Debemos utilizar un “silencio paciente” para ayudar a que la conversación fluya naturalmente y las dos partes puedan procesar las cosas sin presión.

4.- Reflexionar. Evitar asumir que hemos entendido completamente la perspectiva y emociones de nuestro compañero o empleado. Una forma de asegurarnos de que están en la misma sintonía reflejando lo que hemos escuchado consiste en parafrasear los puntos clave. Esta técnica ayuda a aclarar cualquier malentendido y muestra a la otra parte que estamos escuchando activamente.

5.- Aclarar. Cuando nos enfrentemos a una conversación con el potencial para escalar la tensión, debemos diluirla pidiendo a la otra parte ayuda para aclarar lo que está diciendo. Por ejemplo: “Me gustaría poder entender mejor tu problema ¿podrías ayudarme?

6.- Resumir para resaltar los puntos clave discutidos. De esta manera confirmamos el punto de vista de la otra persona y aseguramos que ambas partes tienen claro cuáles son sus responsabilidades y posibles acciones de seguimiento.

7.- Compartir nuestro punto de vista. Debemos recordar que en la escucha activa primero debemos entender a la otra persona y luego conseguir que nos entiendan. Al ir conociendo mejor el punto de vista del otro podemos ir introduciendo nuestras ideas, sentimientos y sugerencias. Desde este momento la conversación puede centrarse en resolver problemas. Cuestiones a considerar pueden ser qué es lo que nos ha intentad decir o, qué es lo que no sabemos y qué nuevos enfoques se pueden tomar.

El autor propone seguir el siguiente PLAN DE ACCIÓN para ayudar a los líderes a establecer una cultura que valore la paciencia:

ACCIÓN 1: IDENTIFICAR LOS POSIBLES DESENCADENANTES DE NUESTRA IMPACIENCIA

Debemos elaborar un listado de aquellos lugares, hechos y personas que ponen a prueba nuestra paciencia y con los que tenemos que ejercitar más paciencia. De esta forma podremos evitar situaciones desencadenantes, desarrollar y practicar técnicas cognitivas de reevaluación y monitorizar nuestro progreso hacia la meta de la paciencia. Una vez que hemos recopilado la lista de desencadenantes podremos  desarrollar estrategias para gestionar las reacciones impacientes.

ACCIÓN 2: REFLEXIONAR

1.- Centrar nuestra mente,  durante 10 minutos. Para ello buscar un lugar tranquilo, preferentemente a primera hora de la mañana, lejos de ruidos y distracciones. Reflexionar sobre las cosas positivas en nuestra vida y sobre nuestro propósito en el mundo. Este pequeño ritual nos permitirá sentir que tenemos más control durante el día.

2.- Tener un ritual de gratitud. Cultivar la gratitud puede reducir significativamente el estrés. Investigaciones de psicología experimental han mostrado que las personas que son capaces de sentir mayor gratitud son más pacientes.

Una forma de cultivar la gratitud consiste en registrar los pequeños triunfos cotidianos, reflexionando con los ojos cerrados sobre las buenas cosas de la vida durante un minuto. Luego abrir los ojos y pensar durante los dos minutos siguientes en tres cosas por las que estamos agradecidos que nos hayan ocurrido el día anterior.

3.- Respirar conscientemente

Durante cinco minutos inspirar profundamente y exhalar durante más tiempo que el que dedicamos a la inhalación. Debemos observar como el aire entra y sale. Esto permite que nuestra mente se centre en una cosa a la vez y que comencemos el día con una mente serena, en calma y alerta, lo que facilitará nuestras interacciones con los miembros de nuestro equipo.

4.- Valorar

Cuando nos encontremos atascados en un proceso de toma de decisiones podemos hacer una pausa y reflexionar sobre qué opción se alinea mejor con las expectativas de los demás y con los altos estándares que nos hemos marcado para nosotros mismos. Como parte del proceso de reflexión buscar mentores o personas de confianza y explicarles nuestra línea de acción actual y seguir reflexionando. Finalmente podemos apoyarnos en nuestra experiencia y valores y preguntarnos qué tipo de impacto quiero dejar en el mundo. Cuando estemos luchando con una decisión debemos recordar considerarla en relación con lo que verdaderamente nos importa a nosotros y a los que nos rodean.

ACCIÓN 3: ENLENTECER

1.- Pensar antes de actuar. Cuando las situaciones son estresantes cosas como tomar decisiones o pasar por encima de alguien pueden resultar convenientes, pero pueden crear muchos problemas posteriores. Por tanto debemos pensar de forma crítica y emocional considerando a los demás para poder tomar la decisión correcta, no la que nos puede parecer más fácil.

2.-  Reducir el ritmo. En lugar de correr hacia la meta centrándonos exclusivamente en los resultados, cuando terminemos una tarea enlentecer nuestra mente para resistir la urgencia de dedicarnos a la siguiente tarea o a tomar la siguiente decisión , siempre en un perpetuo estado de urgencia.

3.- Dejar que nuestra mente vague. Durante una reunión de trabajo, en lugar de  centrarnos solo  en la agenda del día, debemos dedicar tiempo a mirar a nuestro alrededor y a prestar atención. Observar si nuestros compañeros parecen estar interesados o desinteresados y si la conversación se está encaminando en la dirección correcta.

a).- Un enfoque consiste en la divagación mental o en  los pensamientos errantes. Nuestros pensamientos, sentimientos y atención vagan durante unos minutos para ver hacia dónde van.

b).- Enlentecer nuestros movimientos para enlentecer nuestra mente. Por ejemplo si una reunión es fuera de la oficina, irnos del trabajo pronto para poder pasear y reflexionar sobre cómo van las cosas.

4.- Disfrutar los momentos. Debemos recordar disfrutar los momentos. Utilizar técnicas como mindfulness, que trata de que estemos presentes e inmersos en el aquí y ahora o pequeños rituales como saborear un café por la mañana mientras observamos como amanece. Un pequeño ritual nos puede ayudar a construir la paciencia necesaria para afrontar los momentos inesperados en los que las cosas no salen como esperamos o llevan más tiempo del deseado.

ACCIÓN 4: PRACTICAR EL AUTO-CONTROL

1.- Tomar perspectiva. Para ello si estamos atascados en un conflicto debemos valorar la situación, escuchar a distintas voces sin juzgar, procesar la información y evitar reaccionar impulsivamente. Una vez que vemos las cosas claras ya podremos determinar las líneas de acción a seguir.

2.- Hacer pausas de seis segundos. Cuando las cosas se complican y, por ejemplo, los insultos vuelan, podemos utilizar la técnica de los seis segundos. Se basa en que las sustancias químicas en nuestro cerebro y cuerpo responsables de las emociones normalmente se mantienen durante seis segundos, Durante una discusión acalorada si podemos hacer una pausa breve, el torrente de sustancias químicas que se están produciendo se van enlenteciendo. Esta pausa nos ayuda a rápidamente valorar los pros y contras de diversas acciones antes de decir algo desagradable, por ejemplo, de lo que luego nos vamos a arrepentir. Después de una pausa de seis segundos podemos responder de una forma más constructiva y reflexiva.

3.- Ser un ejemplo de positividad. En entornos muy conflictivos y tóxicos es útil promover emociones positivas para procurar que las partes abandonen sus armas, se relajen, escuchen activamente y de forma paciente se impliquen en una resolución de problemas respetuosa. 

ACCIÓN 5: SIMPLIFICAR NUESTRO DÍA

Las personas impacientes con frecuencia son perfeccionistas y practicantes de la  multitarea, lo cual les mantiene en un estado de ansiedad y desorden constantes. El autor recomienda dedicar cinco minutos para contestar las siguientes preguntas para preparar nuestro día.

1.- ¿Qué es lo que nos puede hacer que crezcamos personal o profesionalmente y que nos haga ser mejores personas hoy?

2.- ¿Qué es lo que nos puede producir más energía y animar hoy?

3.- ¿Qué es lo que puede facilitar que podamos tener un día muy productivo hoy?

Debemos asegurarnos de que escribimos nuestras respuestas antes de ir a l trabajo y que las tenemos visibles durante todo el día para recordarnos que procurar alcanzar estas metas nos va a mantener en un estado mental positivo durante el día.

 

 

RAZONES POR LAS QUE LOS LÍDERES DEBEN TOMARSE EL JUEGO SERIAMENTE

 

Manfred F.R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 16 de enero plantea que el juego no es solo importante para los niños; es una habilidad necesaria para la  supervivencia de la creatividad, resiliencia e innovación.

El juego con frecuencia se rechaza como algo frívolo. Se considera como un dominio de la infancia o como algo que debe estar parcelado dentro del ocio de los fines de semana. Pero el estudio de la evolución de los seres humanos dice otra cosa: el juego es tan antiguo como la civilización, es una herencia cultural.

Los psicólogos valoran el juego porque a través de él aprendemos no solo a sobrevivir, también a ser. En la actualidad, sin embargo, el juego se trata como si fuese un postre, considerándose como una recompensa tras la realización de un trabajo “verdadero”. Pero, quizás es lo contrario: quizás el juego es el trabajo real y el verdadero origen dela creatividad, empatía e innovación.

La civilización nos ha aportado cosas muy buenas como los antbióticos , la luz artificial o los móviles, pero también agendas demasiado llenas y, por ejemplo, el temor de no estar al día de todas las notificaciones recibidas. Al perseguir la productividad hemos podido ir perdiendo aquello que le da color a la vida: el juego.

La ausencia del juego no es solo una pérdida, sino que puede suponer un riesgo para la salud: burnout, estrés crónico y otras enfermedades derivadas de nuestro estilo de vida con frecuencia se pueden atribuir a una ausencia de juego. Diversos estudios ligan la actividad social con algunos elementos de juego a la disminución de estrés y reducción de la sensación de agotamiento y cinismo, mientras se incrementa la innovación. Con casi un 79% de trabajadores mencionando estrés crónico en el trabajo como un grave problema, el juego parece que puede empezar a considerarse menos como una diversión y más como un amortiguador del burnout.

Parece que al crecer vamos perdiendo en algún momento nuestra capacidad de imaginación y entramos en mundos de lógica y seguridad, olvidando que la espontaneidad era nuestro lenguaje. Pero quizás lo que hemos hecho es en realidad es enterrar nuestra capacidad de juego bajo calendarios y normas, asomando, en ocasiones, por ejemplo, cuando improvisamos al cocinar o cantamos en la ducha o hasta cuando nos atrevemos a introducir un comentario lleno de humor en un entorno serio. Cuando lo hacemos en lugar de reconocer que lo estamos hacienda sin tener ninguna razón aparente, tendemos a buscar una explicación como “he tenido un día duro y necesito recargarme” o “necesito energía para mañana”.

El juego no es el caos disfrazado. Se escoge libremente, pero tiene sus reglas. Para navegar en este mundo el autor propone utilizar las cuatro M del juego.

1.- Me-time (tiempo para mí)

Consiste en hacer algo simplemente porque deseamos hacerlo, libre de agendas o juicios. El juego comienza aquí en este espacio de libertad. Para los niños puede ser el hacer dibujos o manchas  hasta rellenar  una hoja y para los adultos puede ser dar un paseo sin rumbo o pintar o hacer de jardineros sin un fin claro.

2.- Hacer creer ( Make-believe)

Consiste en abrir la puerta a la imaginación. Los niños pequeños lo hacen diariamente y un sofá se convierte en un fuerte o una cuchara en una espada. Sabemos, en estas situaciones, que una cosa no es real pero actuamos como si lo fuese. Esto es el juego en su estado más puro. Los adultos lo hacemos cuando improvisamos en role playing o en obras teatrales o cuando soñamos despiertos soluciones para problemas.  

2.- Dominio (Mastery)

Consiste en el impulso de mejorar en algo que nadie nos ha pedido que hagamos. Port ejemplo los niños construyendo castillos de arena saben que la diversión se encuentra en el proceso, no en el producto. Fallar no supone ninguna vergüenza, puede ser emocionante, convertirse en un reto a superar. Los adultos experimentan el gozo de dominar algo cuando aprender a tocar un instrumento o practican un deporte solo por la satisfacción que les produce, por ejemplo.

4.- Significado (Mreaning)

Une al resto. El juego nos ayuda a intentar que el caos tenga un sentido y a probar identidades y códigos morales. Mejor aún ensayamos los dramas que nos ofrece la vida. Para los adultos puede ser a través de role playing, storytelling  hasta utilizando la sátira. El juego nos permite procesar muchas emociones en una forma que una charla, por ejemplo, no nos permite. También nos ayuda a entender lo que crea un verdadero significado en nuestras vidas.

A través del juego cultivamos la empatía y la resiliencia, pero en el camino a la madurez lo vamos olvidando y nos decimos que el juego es una actividad infantil y cambiamos el disfrute por la eficiencia y lo llamamos responsabilidad.

Sin el juego que permanece: rutina, un camino sin alegría hacia las métricas, …Lo opuesto al juego no es el trabajo, es el burnout,  la desesperanza o la resignación. Por tanto, si el juego es tan importante para nuestro bienestar quizás la acción más adulta que podemos abordar es recuperar el juego y volver a conectar con más curiosidad, y por ejemplo en el caso de los ejecutivos a no cerrarse en la competición sino abrirse a la exploración, conociéndose mejor a sí mismos y a los demás. Cuando los líderes redescubre el juego los efectos son manifiestos: los equipos experimentan con más libertad, las reuniones son menos tensas, la innovación crece y los líderes aprenden a , escuchar con curiosidad en lugar de con cálculo. El juego aunque esté envuelto en el absurdo, no es escapismo, es supervivencia.

LIDERAZGO HUMANO:LA IMPORTANCIA DE LA PACIENCIA I

Marcel Schwantes en “Humane Leadership. Lead with radical love , be s kick-ass boss”, que estamos comentando, plantea que vivimos en una sociedad que valora la gratificación inmediata, en la que tomamos decisiones apresuradas de las que luego nos arrepentimos y en la que revisamos nuestras redes sociales numerosas veces en una hora buscando “me gusta” y “compartir” para validar nuestros posts y comentarios. Nos falta paciencia y demandamos las cosas sin mucha consideración por las necesidades y el bienestar de los demás.

La paciencia es la característica básica de liderazgo que abre el camino para la cultura del “Amor en Acción”. La paciencia concede  a los individuos el tiempo y el espacio para aprender, cometer errores y mejorar sin miedo a los juicios o repercusiones. En el caso de los líderes facilita que escuchen atentamente, fomenten un diálogo abierto y la solución de problemas colectiva. Y, son los líderes pacientes los que evitan las reacciones impulsivas y toman decisiones bien meditadas tras valorar cuidadosamente todas las opciones.

En entornos organizacionales de alta presión actuar con un “sentido de urgencia” es considerado con frecuencia como una señal de fortaleza. Un pensamiento convencional en el mundo de los negocios dicta que si esperamos demasiado tiempo para recoger más datos, prestar atención a los detalles, dedicar más tiempo para preparar una reunión o buscar más feedback, el momento crítico de una decisión se evaporará. En la cúpula de las organizaciones las presiones a los líderes son mayores, por parte de los accionistas, las juntas directivas, los medios y el público para cumplir sus expectativas, lo que suele conducir a la toma de decisiones en el momento, sin tiempo de reflexión, con resultados con frecuencia deficientes .

En tiempos de crisis, como ocurrió durante la pandemia del COVID, puede parecer que cada situación es una emergencia y que la elección lógica consiste en acelerar las cosas, lo que puede conducir a un mayor caos y confusión. Desgraciadamente la paciencia no es una práctica común y un líder que procesa con calma las decisiones complicadas y es lento a la hora de impulsar recibe menos atención y reconocimiento que un jefe “carismático” que presenta una imagen de autoridad pero apresurado y poco solvente en sus decisiones.

David Sluss ha publicado una absorbente investigación sobre la paciencia en la que define a ésta como: “la tendencia a actuar con calma al enfrentarnos a la frustración y adversidad”. La paciencia es activa, no pasiva, Se trata de actuar con calma ante la adversidad, no de esperar con calma. Existe una acción tras ella, pero ésta es una acción consciente y reflexionada, no impulsiva.

En el caso del COVID, por ejemplo, los líderes que eligieron responder con paciencia simplemente priorizaron el trabajo que necesitaba ser realizado. Analizaron sus objetivos y se preguntaron qué tenían que hacer en el momento para mantenerse fuertes ante la adversidad. Su paciencia mantuvo sus organizaciones funcionando, pero su nuevo lema fue: “ir lento, para poder ir rápido”

En un artículo publicado en Harvard Business Review, ("Becoming a more patient leader") , Sluss resumia su investigación y mencionaba como ejemplo a los equipos SEAL de la Armada estadounidense, que a pesar de la necesidad que tienen de ofrecer respuestas rápidas, estas fuerzsa especiales  de élite, enfocan sus misiones con un sorprendente grado de paciencia metódica a la hora de planificar y ejecutar sus acciones. Con más de 60 años de experiencia en la resolución de situaciones de alta presión han descubierto que trabajar serenamente y fluidamente minimiza los errores y la necesidad de repeticiones y nuevos intentos, con lo que las misiones se aceleran. Sluss plantea que los líderes deben entender la diferencia que existe entre rapidez operacional (moverse con prisas) y rapidez estratégica ( reducir el tiempo que tardamos en ofrecer valor).

La lección de liderazgo que podemos obtener es que si dedicamos tiempo a hacer las cosas tranquilamente y con eficiencia vamos a ser más rápidos y eficientes a largo plazo. Es un recordatorio de que en el ocasiones caótico mundo de los líderes mantener la compostura y la precisión puede conducir a mejores resultados. El lema de SEAL no trata solo de la rapidez, sino del uso inteligente y estratégico del tiempo y del esfuerzo. Es como si dijesen: “ No confundas rapidez con temeridad, tómate tu tiempo, hazlo bien y te encontrarás moviéndote a la velocidad del éxito”.

El entorno laboral está sometido a una serie de desafíos, plazos y presiones. Realizar las tareas corriendo o forzándonos en exceso puede conducir a burnout y a estrés. Al adoptar un enfoque más reflexivo los líderes pueden crear un entorno que valore el bienestar mental. Animar a los miembros del equipo a no apresurarse y al tiempo, asegurando un entorno laboral sereno, puede contribuir a crear  una cultura más sana. Es un recordatorio de que un entorno laboral sereno y en calma promueve la eficiencia y la resiliencia mental, permitiendo a  las personas navegar a través de los retos con un patrón mental más preciso y centrado.

El problema de la impaciencia es que es contagiosa. Los psicólogos llaman a este fenómeno de “contagio emocional”. Es como si fuese una “infección” social de sentimientos. Se presenta cuando las emociones y estados de ánimo de una persona se extienden por los que la rodean. Esto ocurre porque los seres humanos estamos programados para captar e imitar las emociones de aquellos que tenemos cerca.

La práctica de la paciencia no consiste en cambiar lo que pasa a nuestro alrededor, sino en cómo nos adaptamos a nuestro entorno, lo que implica utilizar nuestra capacidad de auto-regulación.

Los psicólogos describen la auto-regulación como el acto de reducir la frecuencia e intensidad de los impulsos fuertes por medio de la gestión de la carga del estrés y de la recuperación. Consiste, por tanto, en el proceso de controlar nuestros propios pensamientos, sentimientos y acciones para  alcanzar un resultado deseado. La clave se encuentra en darnos cuenta de que tenemos el poder de influir en la forma en la que percibimos y reaccionamos a las situaciones que nos rodean.

Los individuos con gran capacidad de auto-regulación son más productivos y están mejor equipados para manejar las situaciones desagradables, inesperadas  y complicadas a que nos somete la vida.

Debra R Comer y Leslie Sekerka han revisado exhaustivamente  la literatura existente sobre este tema y han encontrado que la autoregulación es el eje para el desarrollo de la paciencia. Especialmente recalcan dos técnicas:

a).- Selección de la situación. Consiste en tomar medidas para evitar ponernos en situaciones que vayan a poner a prueba nuestra paciencia. En el entorno laboral puede ser complicado utilizarla en espacios de trabajo abiertos, sin la posibilidad de aislamiento de ruidos o comentarios, por ejemplo.

b).- Reformulación de la situación para buscar una respuesta más paciente. Por ejemplo si esperamos a alguien y se retrasa, en lugar de enfadarnos emplear ese tiempo para hacer otras tareas pendientes. Nos permite modificar la situación cuando las cosas no salen como las hemos planificado y prevenir las emociones negativas.

Con la paciencia guiando nuestro camino el autocontrol nos va a alejar de decisiones impulsivas y nos va a poner  en la senda adecuada para alcanzar nuestras metas.  Mientras la auto-regulación se ocupa de gestionar nuestras emociones, pensamientos y acciones como un capitán navegando por aguas tumultuosas, el autocontrol se ocupa de decir no a tentaciones o reacciones inmediatas, como el resistir a un pastel. Ambas son vitales para nuestra salud mental y bienestar y para la forma en la que lideramos a los demás, existiendo ocasiones en las que la auto-regulación necesita dosis masivas de auto-control.

Los líderes responden de formas diferentes durante una crisis. Algunos se muestran sólidos como una roca, se mantienen serenos, abiertos, optimistas y son una fuente de luz para el equipo. Otros reaccionan mal, con arrebatos de ira, señalan a los demás como responsables y actúan de manera impulsiva realizando elecciones equivocadas que hacen que la moral y la productividad desciendan radicalmente.

Uno de los obstáculos principales que se derivan de la falta de auto-control es la ira o indignación sin filtros. La ira es una emoción humana muy poderosa. Es también muy normal, por lo que expresarla no supone que estemos “rotos” por dentro. Solo debe ser expresada de una forma sana y constructiva. Existe un momento y un lugar para la indignación apropiada y todos debemos aprender cómo gestionarla.

Si miramos hacia atrás y analizamos sus causas raíz nos daremos cuenta de que nuestra ira es una reacción ante aquello que nos está perturbando, generalmente algo sin resolver, situado por ejemplo,  en el fondo de nuestros sentimientos de ansiedad, de preocupación, de miedo al fracaso, de humillación o de  indefensión. Exhibiciones inapropiadas pueden acabar con la cultura de la organización, hacer que la confianza disminuya y conseguir  que el compromiso de nuestros colaboradores descienda estrepitosamente. Si no está bien gestionada puede convertirse en nuestro peor enemigo y sabotear nuestra capacidad de liderar bien.

La pregunta que está detrás del auto-control es la siguiente: ¿Puedo gestionar mis emociones y comportamiento para alcanzar un resultado positivo?. Daniel Goleman dice lo siguiente sobre los líderes con auto-control: “Aquellos que mantienen el control sobre sus emociones son las personas que pueden mantener un entorno seguro y justo. En éste, el nivel de situaciones dramáticas es muy bajo y la productividad muy alta. Los profesionales de alto rendimiento acuden a estas organizaciones y no están dispuestos a abandonarlas”.

Los líderes con altos niveles de autocontrol responden en lugar de reaccionar, de forma que son capaces de dar un paso hacia atrás y crear un espacio para considerar la situación desde todos los ángulos y decidir el mejor enfoque para manejar las cosas. Esto requiere paciencia, ya que ésta va a permitir procesar la situación que favorezca tener distintas perspectivas y evite las reacciones apresuradas.

La paciencia en el entorno laboral tiene una serie de beneficios, como por ejemplo, la posibilidad de mejorar  el desempeño al hacer que las relaciones interpersonales sean más agradables. Según investigaciones de Christine Pearson y de Christine Porath, cunado los compañeros en el trabajo se muestran pacientes unos con otros tienden a tratarse con cortesía y sensibilidad, con lo que las relaciones son más colaborativas y productivas. Más aún ser lo suficientemente paciente como para reconocer las necesidades y puntos de vista de los demás puede facilitar el buen trabajo en equipo. El primer paso consiste en mostrarnos abiertos e inclusivos ante las diferentes perspectivas.

Adoptar la perspectiva de otros es clave para alentar la creatividad, ya que cuando los empleados están movidos por el genuino deseo de ayudar a otros, están reforzando y recargando su motivación intrínseca. Adam Grant y James Berry en sus investigaciones han encontrado que la “motivación prosocial” fortalece la relación entre motivación interna y pensamiento creativo y que  la perspectiva juega un papel crucial en esta ecuación. Al ser nuestro entorno laboral cada vez más complejo y apresurado las investigaciones nos dicen que cuando los empleados se ponen en el lugar del otro es más probable que tengan ideas novedosas que beneficien verdaderamente a todos.

Se ha observado, también, que los individuos pacientes tienden a manejar las situaciones y personas que les rodean con una mayor serenidad y cuidado lo que hace milagros en los entornos sometidos a un exceso de presión. Asimismo en las interacciones personales en el trabajo desarrollar paciencia ayuda a tratar a personas irritantes con calma y compostura sin volvernos demasiado frustrados, lo que es bueno para nuestra salud mental.

En un estudio realizado por Deloitte digital en el que encuestaban a 2000 jóvenes dela generación Z y a 600 jefes procedentes de las generaciones Baby-boomers, X y Millennials, para examinar las relaciones laborales entre los profesionales de la generación Z y sus jefes, se les pedía a los jóvenes que  dijesen qué  características consideraban más importantes en su relación con sus jefes.. Se les ofrecían 12 opciones para elegir: vulnerabilidad, paciencia, transparencia, sentido del humor, empatía, disponibilidad, amplia experiencia, antecedentes similares, identidad similar, aceptación de su identidad, intereses similares y puntos de vista políticos similares. Los participantes debían elegir y puntuar 5 de las 12 opciones. La paciencia fue la opción más seleccionada. La razón puede ser que los jóvenes de la generación Z piensan que su desempeño no va a estar a la altura demandada si los líderes no crean las condiciones necesarias, de una manera reflexiva, para que aprendan, crezcan y tengan éxito en sus roles.

CÓMO PLANIFICAR LA SUCESIÓN DEL FUNDADOR DE UNA ORGANIZACIÓN

 

Samantha Hellauer, Sanja Kos, Julie Vermoote, Sapna Sadarangani Werner y BJ Wright en la edición de enero-febrero de Harvard Business Review  plantean una serie de reflexiones y recomendaciones sobre cómo actuar cuando se retira el fundador de una empresa u organización.

Las transiciones tras la retirada del CEO-fundador pueden impulsar las organizaciones hacia la siguiente fase de crecimiento o detener su avance totalmente. Las transiciones cuando el fundador abandona la organización son uno de los momentos más estratégicos en el ciclo de vida de ésta. Si se abordan de forma correcta pueden abrir una fase de crecimiento y madurez importantes, pero si no se enfocan de forma adecuada pueden desestabilizar a los equipos  y comprometer el valor de la misma. El riesgo de fallos es dos o tres veces mayor que si las transiciones involucran a CEO.s que no son los fundadores. Ya sean públicas o privadas las organizaciones lideradas por su fundador con frecuencia se enfrentan a las mismas cuestiones cuando maduran, como por ejemplo, lo que ocurre cuando la persona que construyó la compañía se convierte en la principal razón por la que ésta no puede seguir creciendo o quiere abandonar, pero la organización no está preparada para funcionar sin su fundador.

Lo primero que hay que hacer es asegurarse de que ha llegado realmente el tiempo para la transición. Algunas compañías pueden encontrar que lo más adecuado es no cambiar si el CEO todavía mantiene su energía, credibilidad y alineación con las necesidades de la organización. En estos casos el mejor enfoque puede consistir en contratar nuevos miembros para el equipo que puedan apoyar al fundador e invertir en opciones de sucesión sin forzar una decisión inmediata.

Cuando la transición es la elección más recomendable existen dos caminos comunes:

a).- El fundador  plantea el tema de forma proactiva, como por ejemplo, si reconoce su propio burnout o limitaciones y muestra una disposición a pasar el testigo.

b).- El cambio lo proponen otros. Puede ser el caso, por ejemplo, cuando el fundador es el último en ser consciente de que su estilo o capacidades no son ya las que su organización necesita para crecer.

En ambos casos el camino no es sencillo.

Señales tempranas de que puede haber llegado el momento para una transición incluyen un declinar notable en la energía del fundador para crear o promover la disrupción, la tendencia a volver a soluciones antiguas ante nuevos retos, la  creciente frustración con el equipo y un sentimiento declinante de interés por su rol o por el futuro de la compañía.

Desde una perspectiva psicológica el mejor momento para una transición es cuando el fundador reconoce la necesidad de cambio pero todavía mantiene la energía para participar activamente en la planificación de su sucesión. Estas transiciones son más eficaces cuando se inician desde una posición de fortaleza por la que le fundador puede proponer un sucesor con claridad y convicción.  Por el contrario las transiciones desencadenadas por una crisis con frecuencia originan retos y problemas en cascada. La crisis desestabiliza la identidad del fundador y el sucesor se encuentra gestionando disfunciones organizacionales y culturales.

Las transiciones de este tipo requieren tiempo y evitarlas no es una estrategia. Aunque el fundador se muestre decidido a quedarse, los inversores y juntas deben sacar el tema pronto y mencionarlo con regularidad. Esperar a que el fundador tenga un momento de claridad o surja una crisis, con frecuencia, tiene como consecuencia decisiones apresuradas y reactivas.

El rol del fundador y de sus sucesores debe ser definido con claridad. Una transición, para que tenga éxito debe ser diseñada de forma que aproveche las fortalezas del fundador, encaje en el contexto del negocio y maximice la relación futura entre el fundador y su sucesor. Los arquetipos más frecuentes son los siguientes:

1.- De fundador a presidente del consejo de administración

Este camino puede ofrecer una continuidad y prestigio y permite que el fundador siga teniendo influencia y consideración de alto respeto. Pero raramente este rol se alinea con las fortalezas principales del fundador, que suelen incluir la creación y construcción, la innovación o la ejecución. Funciona mejor cuando el fundador realmente quiere servir como un representante de la compañía externamente y como guía estratégico internamente. Sin unas funciones, objetivos y límites  claramente establecidos este rol puede terminar siendo simbólico o nocivo para la autoridad del nuevo CEO.

2.- De fundador a consejero estratégico o director no ejecutivo

Cuando los fundadores quieren continuar implicados pero no en las operaciones diarias este modelo puede preservar el conocimiento institucional, la experiencia industrial y la continuidad cultural.

3.- De fundador a rol funcional

Este camino funciona bien cuando el fundador tiene una gran experiencia en un dominio específico. Le permite mantenerse cerca de lo que le gusta, mientras deja espacio para el nuevo CEO. Este escenario requiere una gestión cuidadosa ya que el antiguo CEO depende ahora del nuevo, por lo que establecer unas expectativas claras en cuanto a los roles, asegurar la confianza entre el fundador y su sucesor y alinear de forma proactiva los derechos de decisión son acciones esenciales.

4.- Salida del fundador

Parece la solución más sencilla ya que ofrece al nuevo CEO la autoridad completa sobre la toma de decisiones y que emprenda un nuevo capítulo. Pero puede crear un vacío cultural y estratégico. Este camino es atractivo para los fundadores que están preparados para un nuevo reto, quieren recargar “pilas” tras muchos años de intenso trabajo o sienten que su crecimiento personal ahora está en otra parte.

Independientemente de la razón antes de su marcha la compañía debe planificar la continuidad cultural y contratar o promocionar a un sucesor creíble que pueda llevar a la organización hacia delante con confianza.

Suceder a un fundador es complicado ya que éstos están emocionalmente ligados a la identidad de su compañía, suelen tener la confianza de sus equipos y, como hemos comentado, con frecuencia pueden mostrarse reticentes a dar un paso hacia atrás total. Como resultado los sucesores se enfrentan a una mezcla de presiones externas y dudas internas. Los autores sugieren hacer lo siguiente para facilitar esta situación:

a).- Mantener un ego bajo y alta autoestima

Los sucesores deben mostrar seguridad en sus capacidades y no sentir miedo a ser vistos como una apuesta segura o que están siendo utilizados como un comodín o sustituto, lo que puede llevar a que intenten sobrecompensar, distanciándose del legado del fundador  o demostrar demasiado rápidamente todo lo que valen. Los mejores sucesores se centran en construir confianza con el tiempo y en hacer movimientos bien reflexionados, no llamativos.

b)- Mostrar empatía por la cultura de la compañía

Los nuevos CEO,s con frecuencia priorizan los sistemas y el desempeño, pero también es muy importante que se sumerjan en la cultura corporativa. Los rituales, las reglas no escritas y la mitología compartida tienen un peso que los sucesores pueden no reconocer. Los fundadores pueden ayudarles a decodificar el significado que está detrás de las tradiciones y símbolos claves, con frecuencia creados de forma inconsciente.

c).- Conocer los grupos de interés

Los sucesores deben lidiar con numerosos centros de poder: el sucesor, la junta de administración y de accionistas, el equipo, etc. Para ayudarles los fundadores pueden compartir sus propias experiencias previas con dichos grupos.

d).- Aportar fortalezas relevantes complementarias

Los sucesores deben  traer consigo lo que la organización necesita específicamente en ese momento para que la organización pueda seguir creciendo, sin tratar de replicar aquello que hizo que el fundador fuese especial.

e).- Realizar cambios de forma respetuosa

Los sucesores deben discernir qué preservar y qué variar, introduciendo el cambio gradualmente sin alienar a aquellos que construyeron la organización. Los fundadores pueden apoyar a sus sucesores afirmando que el cambio es una señal de fortaleza, no de traición, y colaborando para que la evolución sea considerada como una parte de la historia del crecimiento de la compañía.

f).- Mostrar resiliencia emocional

Los sucesores con frecuencia heredan las presiones del liderazgo sin la camaradería que los fundadores han establecido. El resultado puede ser un aislamiento intenso. La habilidad para resistir la soledad y de buscar un apoyo de confianza es crítica. Los fundadores pueden ayudar escuchando en lugar de aconsejando. La empatía de los fundadores puede ser un ancla poderosa para sus sucesores.

Los autores señalan que con frecuencia los nuevos CEO,s subestiman la complejidad de lo que supone reemplazar a un fundador. Suponen que el título de CEO automáticamente les confiere autoridad. Al hacerlo pueden estar saboteando una sucesión prometedora. Los errores que se cometen con más frecuencia son:

1.- Declarar “borrón y cuenta nueva” demasiado pronto

Algunos sucesores llegan al puesto con el mandato o la idea de “profesionalizar” lo que con frecuencia significa que planean descartar el legado, modificar la cultura o reemplazar a los directivos leales al fundador. Pero  las organizaciones lideradas por un fundador con frecuencia prosperan con  procesos informales, rituales simbólicos o caos organizado. Moverse muy rápido corre el riesgo de erosionar la confianza y energía que movilizó sus éxitos previos. Los sucesores deben dedicar los primeros 90 a 120 días a escuchar, observar y decodificar las reglas no escritas. Deben ser la sombra del fundador, buscar input de los miembros con más experiencia del equipo y entender el código de operación de la cultura antes de pretender reescribirlo. Introducir cambios por etapas puede servir para minimizar el shock producido por éstos.

2.- Subestimar la influencia continuada del fundador

Aunque carezcan de un título formal los fundadores pueden ejercer una considerable autoridad sobre la cultura y un poder emocional. Los sucesores deben preguntarse qué tipo de influencia va a mantener el fundador tras la transición y quién tiene el poder realmente en la organización. Deben asegurarse las bendiciones del fundador tanto públicamente como en privado e identificar a los profesionales más leales al fundador que pueden actuar como campeones de la transición y portadores de la cultura.

3.- No incorporar al fundador como un aliado estratégico

Muchos sucesores abordan la transición como un cambio simplemente operacional, sin considerar las dinámicas emocionales y relacionales que entran en juego. Para la mayoría de los fundadores la compañía es un reflejo profundamente personal de su identidad y del trabajo de sus vidas. Cuando esto no se reconoce la resistencia está casi garantizada. Algunos sucesores se alejan de los fundadores con demasiada rapidez para afirmar su independencia o evitar conflictos. Otros fingen un alineamiento que puede volverse en su contra cuando deben tomar decisiones complicadas. En lugar de eso los sucesores deben preguntarse si el fundador realmente confía en él como líder, si le respeta y admira lo suficiente para poder construir algo juntos y cómo puede conseguir y mantener su confianza. Las transiciones que tienen más éxito integran el legado y el conocimiento institucional del fundador en la nueva narrativa de liderazgo y forjan una relación basada en el respeto mutuo.

4.- No considerar las idiosincrasias del fundador

Los sucesores deben preguntarse qué es lo que los hábitos o preferencias del fundador representan realmente. Antes de descartar comportamientos heredados deben dedicar tiempo a averiguar y comprender su significado.