PASOS PARA CONSTRUIR NUESTRA AUTO- CONFIANZA : PRIMER PASO: DOMINAR NUESTROS PENSAMIENTOS II

 

Roxie Nafousi en “Confidence. Eight steps to knowing your worth”, propone 8 pasos para construir la confianza y seguridad en nosotros mismos. El primero es dominar nuestros pensamientos.

Ya hemos comentado en una entrada anterior cómo podemos cuestionar nuestros pensamientos negativos y ahora podemos dar un paso hacia delante, ya que no es suficiente el silenciar simplemente nuestro crítico interior, necesitamos reemplazar la voz negativa con algo más estimulante.

Nuestro diálogo interior tienen un enorme impacto en la forma en la que nos sentimos sobre nosotros mismos y, a su vez, en la forma en la que nos mostramos ante el mundo. La voz que permitimos que domine puede propulsarnos hacia delante o mantenernos atascados.

Nuestro crítico interno con frecuencia asume el rol de saboteador, constantemente socavándonos y dificultando que obtengamos nuestro mejor desempeño. La clave para la transformación consiste en reemplazar a ese crítico saboteador por la presencia de un animador interno.

Las características del saboteador interno son ser crítico, brusco, implacable y deseoso de humillar. Por tanto debemos intentar crear un animador interno que nos ayude a incrementar nuestra autoestima en lugar de destruirla. Sus cualidades pueden ser, entre otras, las de no crítico, alentador e indulgente,.

La autora sugiere realizar el siguiente ejercicio para procurar personificar nuestra voz interior:

Comenzamos dedicando un tiempo a pensar cómo vemos nosotros a nuestro saboteador interno, para posteriormente visualizar nuestro animador interno:

a).- Saboteador interno

·         Nombre …….

·         Cualidades ………

·         Visualización …….

b).- Animador interno:

·         Nombre…….

·         Cualidades …..

·         Visualización …..

Una vez que tenemos una imagen clara de nuestro animador interno podemos recurrir a él cada vez que el saboteador interno empiece a hacer ruido. Para ello penemos en las palabras que diríamos a un buen amigo o a un ser querido. Como ejemplos tenemos:

EL SABOTEADOR	EL ANIMADOR
Has suspendido tu examen de conducir lo que significa que eres un fracasado	Muchas personas no aprueban el examen de conducir en su primer intento. Lo conseguirás
Te mostraste muy titubeante en la presentación. ¡Que vergonzoso¡, parecía tan poco profesional	Nadie notó que estabas nervioso y además la presentación era muy interesante. Lo hiciste lo mejor que sabías, que es lo que cuenta
Ni siquiera has podido terminar la sesión e entrenamiento. Estás en tan baja forma y eres tan vago….	Has ido a entrenar y lo has hecho lo mejor que has podido y eso es lo que cuenta. Progresar lleva tiempo y cada día estás más fuerte. Mantente así. Lo estás haciendo muy bien
Has discutido con tu pareja y ahora pensará mal de ti. No va a funcionar nunca	Los desacuerdos ocurren en todas las relaciones y es cómo los gestionamos lo que importa. Ser capaces de comunicar en un conflicto es como normalmente logramos fortalecer las relaciones

Con práctica y regularidad podemos conseguir ir modificando nuestro pensamiento y cómo nos sentimos, si visualizamos a nuestro animador interno y dejamos que anule al saboteador. Con el tiempo nuestra voz más amable se volverá más fuerte y la voz crítica se irá desvaneciendo. No desaparecerá completamente de un día para otro pero con paciencia y compromiso se irá apaciguando y perdiendo influencia,

Es cierto que nuestro crítico interno puede ayudarnos al mostrarnos áreas de mejora y ofreciéndonos feedback que nos sirva para crecer, pero existe una diferencia significativa entre un autoconocimiento constructivo y ser excesivamente críticos con nosotros mismos.. Es saludable reconocer nuestras áreas de crecimiento, pero el crítico interno con frecuencia va demasiado lejos, transformando el feedback en un interminable auto-ataque.

La voz del crítico interno está alimentada por la inseguridad, vergüenza y negatividad, mientras el autoconocimiento se debe apoyar en la compasión y el deseo de crecer. Cuando el feedback procede de un lugar amable motiva para mejorar, sin destrozarnos. La energía que aportamos a la auto- .reflexión es lo que determina si se convierte en una herramienta de crecimiento o un arma contra nosotros.

Cultivar a nuestro animador interno es una estrategia poderosa para ayudar a dominar nuestros pensamientos, pero otra herramienta igualmente eficaz son las afirmaciones positivas. Consisten en afirmaciones poderosas que podemos repetirnos a nosotros mismos para neutralizar el pensamiento negativo y alimentar nuestro subconsciente con pensamientos empoderadores y de apoyo.

Diversas investigaciones han mostrado que usar afirmaciones positivas incrementa tanto el desempeño físico como mental. Ayudan también a mejorar el estado de ánimo y nuestra resistencia al estrés.

La clave de las afirmaciones es comprender que el cerebro no diferencia automáticamente lo que es cierto y lo que no lo es. La neurociencia muestra que si escuchamos o pensamos algo repetidamente nuestra mente empieza a aceptar que eso es verdad, independientemente de su validez real. Esto ocurre en parte porque nuestra mente se apoya en patrones y repeticiones para formar construcciones neuronales, haciendo que determinados pensamientos y creencias sean más familiares y, por tanto, más creíbles. Por ejemplo, esto se traduce en que si repetidamente nos decimos que no valemos para algo o que tenemos la peor suerte, nuestro cerebro comienza a aceptar estas afirmaciones como hechos, aunque no sean ciertas. Si hacemos lo contrario  y reemplazamos las afirmaciones negativas por otras positivas nuestro cerebro comenzará a crear caminos neuronales que nos lleven a considerar esas afirmaciones como verdaderas.

La autora recomienda las siguientes estrategias para ayudar a incorporar afirmaciones positivas.

1.- Repetir las afirmaciones positivas al levantarnos

En los momentos tras despertarnos muestra mente se encuentra en un estado de ondas theta, una situación relajada, algo soñolienta que nos hace muy receptivos a la sugestión. Esta transición natural entre el sueño y el despertar es un momento ideal para introducir afirmaciones positivas. Al repetir afirmaciones como: “soy capaz y estoy motivado a trabajar  para conseguir mis metas” al  comenzar el día. Estamos estableciendo un tono positivo para el resto del mismo.

2.- Incorporar afirmaciones a nuestra rutina diaria

Utilizar afirmaciones durante las actividades rutinarias que realizamos todos los días, como preparar el desayuno o lavarnos los dientes. Esto hace que sea fácil reforzar el pensamiento positivo sin necesitar un tiempo extra. Estos momentos coinciden normalmente con momentos en los  que estamos con el piloto automático conectado por lo que repetir afirmaciones  puede ayudar a reemplazar pensamientos automáticos negativos por  pensamientos positivos.

3.- Interrumpir a nuestro crítico interno con afirmaciones positivas

Cuando veamos que nuestro crítico interno quiere tomar el control podemos utilizar una afirmación positiva para interrumpirle. Por ejemplo, si empezamos a pensar antes de una presentación que lo vamos a hacer mal y que todos van a pensar que somos unos incompetentes, podemos reemplazar este pensamiento por: “estoy bien preparado y confío en mis habilidades”. Esta práctica detiene los pensamientos negativos mientras refuerza una creencia positiva que nos ayuda a tener un mejor desempeño.

4.- Crear afirmaciones personales

Identificando creencias limitantes y convirtiéndolas en afirmaciones positivas. Por ejemplo: “Estoy muy nervioso ante este examen”, cambiarlo por “ Estoy preparado para este reto”. Al transformar un pensamiento negativo en otro positivo entrenamos a nuestra mente para que se centre en posibilidades optimistas.

5.- Dormirse realizando una meditación de afirmación

El momento justo antes de dormir constituye una buena oportunidad para dar forma a nuestra mente subconsciente, al retornar ésta a un estado theta. Podemos probar la meditación afirmativa que consiste en afirmaciones guiadas repetidas mientras escuchamos una música tranquila, antes de dormir. Mientras escuchamos, la afirmación va reemplazando a los pensamientos negativos con otros que nos empoderan.

Como hemos visto, el camino para convertirnos en la versión más segura y empoderada de nosotros mismos comienza con dominar nuestros propios pensamientos. Nuestros pensamientos dan forma a cómo nos sentimos, mueven nuestro comportamiento y determinan las creencias que mantenemos sobre quiénes somos. Ejercen un increíble poder sobre nosotros mismos. Poder que podemos controlar.

 

 

 

 

CÓMO LAS CREENCIAS CAMBIAN LOS RESULTADOS Y NUESTRA VIDA

 

Shawn Achor en “The power of beliefs. How strengthening seven core beliefs predicts greater success and a better life”, plantea como hemos comentado en una entrada anterior, que nuestras acciones están moldeadas por nuestras creencias aunque  éstas sean espurias.

Las supersticiones, por ejemplo, son creencias que influyen en nuestros comportamientos y, en el caso de muchos atletas profesionales, éstos piensan que les cambian sus resultados. Michael Jordan, por ejemplo, creía que sus pantalones de deporte de la universidad de Carolina del Norte (UCN) le ayudaban a ganar y cada vez que jugaba un partido con su equipo de los Bulls los llevaba debajo de los de su nuevo equipo. Como eran más largos que los de los Bulls pidió que  éstos fueran más amplios para impedir que se viesen los de la UNC, consiguiendo que cambiase la moda de los pantalones para jugar al  baloncesto. Otro ejemplo es el de Serena Williams que no se cambiaba de calcetines en un torneo si iba ganando. Por tanto, podemos pensar que igual que los placebos nos pueden hacer sentir mejor, las supersticiones pueden hacer que juguemos mejor. Las creencias moldean la realidad.

Algunas de estas creencias erróneas o defectuosas son inocuas, otras son peligrosas y , por ejemplo, pueden dañar nuestra salud como creer que fumar no tiene riesgos para nuestra salud y la de los que nos rodean, y otras pueden llegar a ser beneficiosas como en el caso de los placebos. Lo importante es ser conscientes de que la lente a través de la cual vemos el mundo va a predecir lo que va a ocurrir y tiene, por tanto, una gran influencia en nuestros éxitos futuros, bienestar y felicidad.

Lo que sabemos con certeza, basado en décadas de investigaciones es que esta lente oculta ayuda a predecir la trayectoria de nuestra vida. Es un predictor de nuestros ingresos  futuros, de la calidad de nuestras relaciones, de la amplitud de nuestros éxitos y de nuestra longevidad. Esto implica que debemos desechar, aparcar  u olvidar nuestras creencias negativas y fortalecer las que ayudan a nuestras vidas.

David Hetch, investigador del Instituto de Neurociencia Cognitiva de la Universidad de Londres, para investigar sobre el optimismo, utilizó dispositivos de seguimiento ocular con sensores que siguen la mirada y encontró que los ojos de los optimistas, y por tanto sus mentes, escaneaban inconscientemente buscando información, palabras e  imágenes positivas, mientras que los ojos de los pesimistas buscaban lo negativo.

Neurocientíficos han publicado en Nature que la dopamina no solo eleva nuestro estado de ánimo, llena nuestra mente de energía para poder perseguir las metas y aprovechar las oportunidades, Contemplar el mundo a través de una lente positiva cambia la neuroquímica de nuestro cerebro, permitiéndonos captar posibilidades percibidas. Más aún cuando nuestra mente piensa que pueden pasarnos cosas buenas asigna recursos futuros para buscar y analizar nuevas oportunidades que pueda capitalizar. Cuando asumimos que no nos van a pasar cosas buenas, no merece la pena buscarlas. El autor y profesor en Oxford ,CS Lewis defendía la idea de que hay personas que buscan milagros y los encuentran y otras que no creen en los milagros y , por tanto, nunca los ven.

Las creencias cambian nuestro camino porque cambian el camino que vemos. Con frecuencia ocurre que estamos mirando a las cosas incorrectas. Por esta razón la forma y calidad de nuestra lente importa mucho. Si la lente es optimista incrementa las posibilidades no solo de encontrar oportunidades que otros no detectan, sino que van a poder actuar en relación con ellas. El mismo mundo, creencias distintas y resultados diferentes.

Las creencias negativas también pueden cegarnos y hacer que no veamos nuestro potencial de cambio y el de los demás. La pregunta que nos tenemos que hacer es si estamos viendo claramente el mundo o fuentes como las redes sociales y los programas de noticias sensacionalistas están impidiendo que veamos aspectos importantes de nuestras vidas. En ocasiones estamos siendo alimentados con creencias negativas que son falsas pero que a pesar de ello influyen en nosotros y nos moldean. Este efecto se conoce como nocebo. Mientras el placebo es la creencia positiva que se traduce en resultados positivos, el nocebo es la creencia negativa que se traduce en resultados negativos. Y estamos inundados, en la actualidad, de nocebos.

Steven Pinker argumenta que mientras, en la actualidad, creemos que el mundo se está volviendo cada vez más oscuro y peor, esta creencia no se apoya en la realidad. Por ejemplo la pobreza extrema está en los niveles más bajos de la historia humana: el número global de personas viviendo en pobreza extrema ha descendido del 90% en 1820 a menos del 10% en la actualidad. Vivimos más que nunca, la mortalidad infantil está en mínimos históricos y la lista de hechos similares es interminable.

Nuestras fuentes de información moldean nuestra lente. Nos convertimos en aquello que escuchamos y leemos, ya que nos cambia en formas inconscientes. Un ejemplo es el síndrome del estudiante de medicina. Durante los estudios de medicina al estudiar continuamente enfermedades, inconscientemente el estudiante puede empezar a pensar que tiene los síntomas de muchas de ellas. En un estudio publicado en The Journal of Nervous and Mental Disease , el 70% de los estudiantes de medicina sentían que experimentaban síntomas de las enfermedades que estaban estudiando.

Las creencias negativas pueden alterar nuestra habilidad para crear un futuro positivo al presentar un presente catastrófico y haciendo que no podamos ver un camino hacia delante. Las creencias, por tanto, pueden transformar nuestra trayectoria para que vayamos hacia arriba o hacia abajo.  Un ejemplo de ello lo tenemos en el resultado de décadas de investigación sobre “priming” (imprimación o activación) y la amenaza de estereotipo.

Un “prime” consiste en la activación de una creencia en nuestra mente. Describe el fenómeno por el cual la exposición a un estímulo (una palabra, imagen o sonido) influye inconscientemente en nuestra respuesta o comportamiento ante un estímulo posterior.

La amenaza de estereotipo hace  referencia a la ansiedad o el rendimiento disminuido que experimenta una persona al recordar un estereotipo negativo asociado a su grupo (de género, raza, edad, etc.), lo que termina perjudicando su desempeño. Es, por tanto, un efecto psicológico por el que los individuos tienen un rendimiento bajo en una tarea cuando están “activados” por la creencia de que personas como ellos normalmente tienen un desempeño pobre en esa tarea.

Un ejemplo es el estudio de los investigadores Steven Spencer, Claude Steele y Diane Quinn, en el que en un grupo de mujeres participante en el mismo se seleccionaron aleatoriamente a la mitad y se les pidió que leyeran un artículo sobre cómo las mujeres tenían malos resultados en los tests de matemáticas. Al otro 50% se les pidió que leyeran un artículo sobre matemáticas. Ambos grupos realizaron inmediatamente después un test de matemáticas. En conjunto las mujeres que habían sido “activadas” negativamente obtuvieron peores resultados  que las que habían leído el artículo neutral.

Estas creencias falsas no operan solo en relación con el género o la raza. Si, por ejemplo, en una conferencia escuchamos que existe una nivel elevado de burnout en el trabajo , tendremos más probabilidades de empezar a mostrar señales de agotamiento. O si tenemos 50 años y leemos que las personas de cincuenta años corren más lentamente, correremos más lentamente. por tanto, deberíamos hacer una pausa y reflexionar sobre las fuentes a las que estamos expuestos, por la influencia que como vemos pueden tener sobre nosotros.

Las creencias negativas pueden ser nefastas y hasta malvadas porque al “activar” a alguien con esas creencias podemos crear comportamientos que confirmen esa creencia. Pero, las creencias positivas pueden contrarrestar y trascender un mundo negativo. Diversos estudios han mostrado que si se imprime una creencia positiva, como por ejemplo, las mujeres son buenas en matemáticas, las mujeres en dichos grupos, en los diferentes estudios obtienen mejores resultados en las pruebas de matemáticas que las de los grupos control. Por tanto no debemos olvidar lo poderosas que pueden llegar a ser las creencias positivas.

Otro hallazgo, más oculto, de estas investigaciones, es que en los estudios sobre estereotipos de amenaza en relación con las mujeres y las matemáticas, leer un artículo sobre un estereotipo negativo galvaniza e impulsa a un 10% de las mujeres para obtener mejores resultados que los que hubiesen tenido sin ese impulso. Algunas personas cuando se les dice que no van a poder hacer o lograr algo se motivan y alcanzan mejores resultados de los que hubiesen tenido en oras condiciones.

La razón por la que esto ocurre es que estas personas han fortalecido una creencia clave:  “Puedo hacer cualquier cosa si pongo mi mente en ello” y esta creencia sobre ellas mismas se muestra más fuerte que el efecto de las creencias de los demás sobre su potencial. Este tipo de creencia fortalecida sobre nosotros mismos se conoce como “creencia fundamental o distintiva” y, cuando se activa, su efecto se magnifica. Al despertar una creencia de este tipo las creencias negativas de los demás se neutralizan.

Las creencias cambian nuestra experiencia sobre el presente y la trayectoria de nuestro futuro por lo que es importante fortalecer las creencias correctas. Cuanto más conscientemente fortalezcamos las creencias adecuadas, más conscientemente estaremos diseñando nuestro futuro.

Cuando rechazamos las falsas creencias que nos frenan e impiden avanzar, nos abrimos a convertir nuestras creencias positivas verdaderas en creencias fundamentales que mejoran de forma dramática nuestras vidas, hasta en un mundo que nos puede parecer muy incierto y oscuro.

 

 

CÓMO PUEDEN LOS LÍDERES VENCER LA NECESIDAD DE APROBACIÓN

 

Naphtali Hoff en SmartBrief on Leadership del pasado 10 de julio plantea que los líderes eficaces y seguros de sí mismos desean recibir feedback de otras personas, pero han dejado de buscar su aprobación.

Algunos de los líderes más estresados, no lo están  debido a la excesiva carga de trabajo, sino porque cada decisión que toman pasa por un filtro. Por ejemplo, antes de mandar un correo, hacer una llamada o marcar una dirección se encuentran sometidos a una pregunta que les inquieta: ¿Qué pensarán los demás de mí? El resultado es una falta de confianza en sus propias capacidades como líder.

Buscar  aprobación no suele considerarse como una debilidad desde el exterior, parece más como algo meditado que refleja a un líder al que le gusta colaborar y que se preocupa. Preocuparse es adecuado, pero existe una diferencia entre empatía y liderar con la necesidad de validación externa. Los líderes que buscan aprobación no están preguntando cuál es la actuación recomendable en un momento determinado, están preguntando cuál es la actuación que hará que los demás piensen bien de ellos.

El líder que busca aprobación retrasa la toma de decisiones, esperando a un consenso que puede que nunca llegue. Suaviza el feedback difícil hasta que pierde su impacto, abandona buenas estrategias en el momento en que se encuentra ante algún tipo de resistencia y dice sí cuando tendría que decir no, lo que es percibido por los que le rodean.

El agotamiento no procede del trabajo. Es el resultado de la gestión constante de las percepciones que piensa que los demás tienen sobre él. Este filtro de aprobación no solo aparece en líderes débiles o inseguros, también lo hace en líderes de alto rendimiento y triunfadores , con frecuencia debido a sus éxitos pasado, que hacen que se genere una dependencia y necesiten cada vez más tener la aprobación de los demás.

Influye también una cultura que cofunde la seguridad en el liderazgo con la arrogancia y tenemos la receta para líderes que tienen que pensar mucho cada paso. Se les pide que escuchen, sean humildes, reciban feedback y han internalizado tan profundamente estas lecciones que han perdido la capacidad de defender su propio juicio. El resultado es un líder que es técnicamente capaz pero que está atascado y ve condicionadas su:

a).- Claridad. Cuando filtramos las decisiones a través de lo que puedan pensar las personas estamos añadiendo ruido a cada señal. Las decisiones más claras vienen de un conjunto claro de valores y metas, no de predecir las reacciones de unos cuantos miembros diferentes de los grupos de interés.

b).- Rapidez. Cada ronda de consultas añade tiempo.

c).- Confianza en sus decisiones. Cuanto más buscamos aprobación menos confianza mostramos por el proyecto y menos confianza tienen los demás en nosotros. Las personas perciben cuando un líder es inseguro y esta inseguridad es contagiosa.

d).- Respeto. Los líderes que toman decisiones claras y con firmeza ganan la confianza de los demás, aunque éstos no estén conformes con éstas. Los líderes que dudan muestran que su conocimiento no es seguro y las personas dejan de seguirles.

Los líderes que se mueven con mayor rapidez se preocupan profundamente y escuchan cuidadosamente, pero no necesitan la aprobación constante de los demás. Han separado la pregunta: ¿He considerado tu perspectiva?, de la pregunta: ¿Apruebas mi decisión? Son preguntas distintas pero los líderes que buscan la aprobación consideran que son iguales.

Los líderes más rápidos tienen un compás interno. Recogen input, lo valoran sinceramente y luego deciden, teniendo en cuenta sus valores, su propio juicio y lectura de la situación. No son indiferentes al feedback, pero no dependen de él.

El autor recomienda seguir los siguientes pasos para empezar a romper el patrón de necesidad de aprobación:

1.- Reconocer el filtro cuando se active, preguntándonos: “¿Estoy haciendo esto porque es la actuación correcta o porque estoy preocupado por lo que alguien pueda pensar?”

2.- Diferenciar input de permiso. Obtener input del equipo es un liderazgo inteligente. Necesitar la aprobación antes de actuar es otra cosa. Podemos escuchar activamente y tomar una decisión independiente.

3.- Practicar la tolerancia a la incomodidad. Algunas personas se mostrarán en desacuerdo con nuestra decisión, otras serán infelices o la rechazarán. La incomodidad es parte del liderazgo, pero no es una evidencia de que estemos haciendo algo mal. Los líderes que pueden tolerar esa incomodidad serenamente son aquellos a los que los demás quieren seguir.

4.- Construir nuestra base de evidencia interna. Empezar a recordar las ocasiones en que nuestro juicio ha sido correcto.

5.- Elegir dirigir en lugar de alcanzar un consenso. El consenso es muy adecuado cuando tenemos tiempo y bajo riesgo. Pero liderar con frecuencia requiere marcar la dirección antes de que estén todos de acuerdo. No es arrogancia, es el trabajo del líder.

Existe una razón por la que los líderes eficaces parecen serenos aunque todos los que les rodean estén agitados. No es que tengan menos presión, sino lo que han hecho es dejar de añadir la presión invisible de la necesidad de gustar a todos, de ser alabados o validados en cada momento. Han realizado el trabajo interno de separar su identidad de las opiniones de los demás sobre sus decisiones.

LIDERAZGO POSITIVO: LIDERAR CON OPTIMISMO Y ESPERANZA

 

Jon Gordon en “The power of positive leadership” plantea que el optimismo se puede considerar como una ventaja competitiva para el líder, ya que si no éste no cree en su visión ni hacia dónde se dirige y no se muestra optimista ante sus posibilidades de llegar allí, con frecuencia se rendirá antes de alcanzar su meta. Se rinde debido al esfuerzo, la negatividad, la frustración, las adversidades, el miedo, el rechazo y las circunstancias que parecen insuperables, al no tener el optimismo, la positividad y la creencia en que debe seguir yendo hacia delante.

El optimismo, la positividad y las creencias de que pueden llegar a  alcanzar lo deseado son la energía que los líderes positivos necesitan para seguir adelante y obtener resultados.

Todos los humanos nos enfrentamos a una batalla entre la positividad y la negatividad todos los días. Cada momento y situación nos presenta la oportunidad de considerar una experiencia como positiva o negativa. Todos los días podemos alimentar los pensamientos negativos o positivos y dependiendo de nuestra elección crecerán unos u otros.

Con frecuencia nos escuchamos a nosotros mismos contándonos  todas las quejas, dudas, miedos y negatividad que conducen a la infelicidad, fracaso y metas incumplidas. Pero el tener pensamientos negativos no significa que tengamos que creer en ellos, ya que nosotros no somos los pensamientos que pensamos, somos los pensamientos en los que creemos. En lugar de escuchar a esas “mentiras” negativas podemos escoger alimentarnos de la verdad positiva, a través de palabras, pensamientos y creencias que nos den la fuerza y el poder de superar nuestros retos y crear una vida, carrera profesional y equipo extraordinarios. Independientemente de aquello a lo que nos enfrentemos debemos seguir el camino, mantenernos positivos, hablarnos a nosotros mismos en lugar de escucharnos y asegurarnos que celebramos llegar a nuestro destino.

Otra forma de alimentar los pensamientos positivos es a través de nuestra perspectiva y la forma en la que vemos el mundo. Cualquiera que persiga algo que merezca la pena fracasará con frecuencia, pero hay que interpretar estos fracasos como oportunidades de crecimiento. Podemos contemplar nuestra vida como un juego de fracasos y fallos o de oportunidades.

Cuando nos encontramos con la adversidad tenemos una elección sobre cómo la vemos y sobre la historia que nos contamos a nosotros mismos. Podemos verla como algo que está intentando quebrarnos o como un evento que nos puede conducir a un avance o logro. Podemos considerarla como nuestra enemiga o como nuestra compañera en nuestro crecimiento que nos va a hacer que seamos más fuertes y resilientes. Las historias que nos contamos determinan cómo responderemos ante la adversidad y cómo vivimos nuestra vida.

Aquellos que se ven a sí mismos como víctimas se mantienen hundidos, mientras aquellos que se ven a sí mismos como héroes se recuperan y armados con el optimismo, valor y fe, van hacia delante y actúan para crear un futuro mejor y más brillante. Por ejemplo, aquellas personas que estudian cinematografía  saben que en cada gran película el personaje principal quiere lograr algo pero para ello debe superar adversidades y conflictos para alcanzarlo. Y los que estudian la vida saben que sucede lo mismo, ya sea comenzar un negocio, crear un equipo ganador, educar a los hijos, ayudar a las personas sin recursos, curar el cáncer, etc, La adversidad y el conflicto van a ser parte del camino al intentar alcanzar nuestra meta. Pero cuando nos golpee la adversidad podemos elegir contarnos a nosotros y al mundo una historia positiva y trabajar con pasión para crear un resultado lo más  positivo posible.

Podemos contarnos una historia positiva si consideramos los eventos en nuestras vidas como oportunidades en lugar de desafíos de carácter negativo. Un estudio sobre 500 personas “con suerte” que parecía que tenían todo: riqueza, relaciones, grandes carreras y felicidad mostró que cada una de ellas habían experimentado episodios de mala fortuna en sus vidas. En el exterior parecía que habían tenido vidas perfectas, pero cada una de ellas se había tenido que enfrentar a retos, adversidades y dificultades. Pero a pesar de los desafíos diversos todas compartían una característica: todas habían convertido la mala fortuna o desgracia en buena fortuna. En medio de sus luchas y esfuerzos habían buscado y encontrado oportunidades. Como líderes tenemos que recordar que los retos van a surgir en nuestro camino y nuestro trabajo va a consistir en estos casos en no quedarnos atascados en el barro ni hundirnos sino en mantener la cabeza alta, buscar la oportunidad y encontrar lo bueno en el camino.

Gallup realizó un estudio en el que se preguntaba a los encuestados que nombrasen el hecho mejor y el peor de sus vidas. El estudio encontró que existe una correlación del 80% entre los dos eventos. De alguna manera el peor hecho en nuestras vidas con frecuencia nos conduce al mejor, si nos mantenemos positivos y seguimos avanzando hacia delante.

Como líderes nuestra perspectiva es muy importante porque la forma en la que vemos el mundo y los hechos que ocurren, determina el mundo que vemos y la respuesta que damos. Las olas de cambio van a estar siempre surgiendo en nuestro camino y cuando la ola golpea tenemos una elección: podemos resistir el cambio o cabalgar sobre ella hacia un futuro exitoso. Investigaciones muestran que las personas y empresas que prosperaron durante la Gran Recesión fueron aquellas que abrazaron los cambios y buscaron nuevas oportunidades. El factor clave en su éxito fue su perspectiva, la forma en la que interpretaron el cambio que estaban experimentando. Las que lo vieron como algo malo y se resistieron fueron aplastadas por la “ola”. Aquellas que lo contemplaron como algo bueno y como una oportunidad cabalgaron sobre la “ola” hacia un futuro mejor.

Un factor que interviene en estas situaciones es el conocido como la “maldición de la experiencia”, que hace que se echen de menos los buenos días pasados, se produzcan quejas sobre cómo son las cosas en la actualidad y se rechacen los cambios, porque dejamos que las pasadas experiencias, ya sean buenas o malas, afecten nuestro presente y futuro.

Los novatos, en cambio, no están marcados por el rechazo, ni por las creencias negativas o por experiencias pasadas. Aportan idealismo, optimismo y pasión a su trabajo. No se centran en lo que todos dicen que es imposible y, en lugar de eso, con ojos bien abiertos creen que todo es posible. Procuran trabajar duro, mantenerse positivos, vivir sin miedo y son lo suficientemente ingenuos para lograr tener éxito. No tienen la experiencia ni saben cómo fueron las cosas, ni conocieron lao buenos días pasados. En lugar de eso crean sus buenos días ahora.

El autor propone que independientemente de la experiencia que tengamos como líderes, consigamos que ésta se convierta en una bendición y no en una maldición, que dejemos que nos ofrezca pericia y dominio y que nuestro patrón mental de “novato” nos llene de optimismo y pasión. Recomienda también mentorizar a los novatos porque a pesar de todos sus esfuerzos y energía cometen errores y que dejemos que nos enseñen a ver el mundo a través de sus ojos, para poder crear nuestros propios buenos días en el presente.

Gordon sugiere que una parte importante del liderazgo para hacer avanzar a nuestros equipos a través de los retos y del cambio es actuar como un grano de café. En su libro “The coffee bean” explica que los granos de café cuando se colocan en un cazo lleno de agua hirviendo transforman el agua en café. No se ven impactados por el entorno, sino que lo transforman. Por tanto, nuestras circunstancias y los hechos que ocurren  a nuestro alrededor en el mundo no van a definirnos. Nosotros somos quienes debemos definir nuestras circunstancias. El poder no lo tienen las circunstancias, lo posee nuestro estado de ánimo  y el amor, la pasión , el propósito y la perspectiva  con la que lideramos y creamos.

También podremos liderar con más poder cuando seamos conscientes de que tenemos el poder de distorsionar la realidad. Con frecuencia pensamos que la realidad es objetiva, pero cuando entendemos cómo los líderes con un patrón mental positivo han sido capaces de cambiar el mundo a lo largo de  la historia, podemos ver claro cómo un líder puede definir la realidad y distorsionarla de forma positiva. Un ejemplo lo tenemos en Steven Jobs que tenía la habilidad de convencer a los empleados de Apple de que eran capaces de cumplir unos plazos que todo el mundo creía que eran imposibles. Su optimismo y creencias en lo que era posible, aunque no lo pareciese, se volvían contagiosas y como resultado Apple se convirtió en una de las principales compañías en el mundo.

Nuestra realidad es el resultado de nuestros pensamientos y creencias (no de nuestras circunstancias). El liderazgo consiste en una transferencia de creencias que el líder comparte con su equipo y organización, que van a tener una gran influencia en lo que va a crear, construir y lograr, por lo que el mensaje debe ser positivo y no negativo.

Al final el secreto de  ser un líder positivo está en liderar con esperanza en un mundo lleno de cinismo, negatividad y miedo. La batalla final a la que nos enfrentamos todos los días es la que mantienen el miedo y la esperanza. Como líderes debemos ser conscientes de que nuestros profesionales se enfrentan a ella diariamente. Se encuentran llenos de miedo, dudas e incertidumbre y es labor nuestra, como líderes, de inspirarles con fe y esperanza en lugar de a través del miedo. El futuro pertenece a aquellos que creen en él y que cuentan con las creencias, resiliencia, positividad y optimismo para superar todos los retos para realizar los cambios necesarios.

Los grandes equipos son positivos colectivamente.  Tienen la creencia común y el entusiasmo colectivo transmitidos y compartidos por sus  líderes.. Éstos creen en ellos, aunque sus miembros no crean en sí mismos, les animan cuando están en horas bajas y les inspiran para hacer más, dar más y conseguir hasta aquello que no creen que son capaces de alcanzar. Les dicen a sus equipos que la esperanza y el miedo tienen algo en común, ya que ambos creen en algo que no se ha producido todavía. El miedo cree en un futuro negativo, la fe en un futuro positivo. Como ninguno de ellos se ha producido aún, podemos tomar la decisión de creer en un futuro positivo y luchar para que se haga realidad.

El liderazgo al final no se debe centrar tanto en lo que el líder puede hacer, sino en lo que puede inspirar al animar y empoderar a los demás. Si se comienza el proceso creando una cultura positiva, compartiendo la visión, liderando con optimismo y positividad, el líder y su equipo estarán en el camino de crear un futuro positivo.

 

CÓMO GESTIONAR LAS INEQUIDADES

 

Jonathan W. K. Pow y Andy J. Yap en INSEAD Knowledge del pasado 6 de Julio plantean que aunque las desigualdades están experimentando subidas muy elevadas las personas no lo están experimentando así.

Los gobiernos , expertos y departamentos de recursos humanos lo tratan como si fuera una evidencia ante la que las personas afectadas son conscientes, la perciben y están dispuestas a actuar al respecto. Pero la investigación realizada por los autores sugiere que esta presunción es errónea ya que observaron en su estudio siguiendo a adultos trabajadores que las personas registraban diferencias sociales en pocas ocasiones aunque las señales de la existencia de las desigualdades eran evidentes.

El que las personas detecten las inequidades depende no solo de las estructuras que les rodean, sino, también, de quiénes son, dónde están y qué están haciendo en el momento. Las personas no observan las inequidades de forma objetiva, lo hacen de manera selectiva dependiendo de su identidad, psicología y contexto inmediato.

Para entender la forma en las que las personas experimentan la inequidad los autores utilizaron el Método de muestreo de Experiencias (Experience sampling method) para recoger datos en tiempo real de 301 adultos trabajadores en Singapur durante seis días. Los resultados fueron sorprendentes. La inequidad aparece y luego se desvanece y las personas no se están fijando en ella continuamente., ya que se mueve en la vida diaria entre muchas demandas que entran en competencia por captar la atención de las personas.

En este contexto las personas tienen menos posibilidades de percibir las barreras estructurales en relación con las oportunidades de movilidad hacia arriba. Esto puede debilitar el apoyo a intervenciones dirigidas a abordar las desigualdades e inequidades, particularmente en sociedades donde la meritocracia es muy valorada.

Tres factores son los que predicen de forma más consistente quién percibe l inequidad:

a).- Las personas que se comparan con frecuencia con otras suelen percibir más las diferencias sociales.

b).- Aquellas personas que consideran a las jerarquías asociadas al estatus como naturales y significativas, prestan más atención a las diferencias en rangos y puestos.

c).- Los individuos con actitudes más fuertes basadas en el miedo hacia los trabajadores inmigrantes suelen registrar más fácilmente las diferencias de clase en su entorno.

Estos son filtros psicológicos. La misma política puede interpretarse de forma distinta según quién la encuentra. La inequidad puede ser visible para todos , pero no se percibe de igual forma. Una creencia común es que una vez las personas registran la inequidad naturalmente van a compararse unos con otros y a notar su aguijón. Pero las diferencias solo se convierten en significativas cuando las personas las internalizan como algo que refleja su posición.

Hasta cuando las personas se comparan con otras pueden no sacar las mismas conclusiones necesariamente. Los hallazgos del estudio muestran que los individuos con valores más igualitarios son los que más van a juzgar a la inequidad como injusta, mientras aquellos que se sienten más cómodos con las jerarquías y aceptan mejor las diferencias desiguales de estatus tienen menos probabilidades de registrar como injusta la situación.

El hallazgo más sorprendente ha sido que la sensación de injusticia era mayor cuando las personas se comparaban a sí mismas con otras. La comparación no hace a la inequidad más visible sino que cambia la lente moral a través de la cual las personas la contemplan, Desde esta perspectiva lo que antes podría haber parecido normal de repente podía ser considerado injusto.

La inequidad es un proceso psicológico, no solo una condición estructural que se presenta en etapas. Primero las personas la notan, luego se comparan ellas mismas con otras, para posteriormente decidir si la situación es justa. En cada etapa existen divergencias entre los individuos  dependiendo de quienes son, no de la verdadera naturaleza de las diferencias.

Para los líderes el reto es no solo gestionar las desigualdades, sino también los momentos donde se presenta, especialmente al tomar decisiones sobre promociones, reconocimientos o compensaciones. En estos momentos la transparencia es importante ya que cuando las personas son conscientes de las diferencias en las retribuciones, las promociones o reconocimientos piden explicaciones. En la ausencia de principios claros estas diferencias es más fácil que se sientan como arbitrarias o injustas. Por tanto los líderes deben hacer que los principios que están detrás de sus decisiones sean visibles para que se sepa cómo se determinan las promociones, cómo se asignan las oportunidades y qué estándares guían el reconocimiento y las recompensas.

El objetivo no es solo reducir la inequidad, sino también asegurar que cuando las diferencias existan se entienda que son legítimas y justas. Las personas no pueden responder a algo que no han registrado, pero cuando lo hacen la forma en que lo interpreten va a condicionar la confianza, la motivación y la cultura.

CÓMO CONSTRUIR CONEXIONES EN UNA CONVERSACIÓN : MANTENER EL CONTROL II

 

Jefferson Fisher en “The next conversation, argue less, talk more”  presenta una función que ha creado que nos ayuda a construir conexiones en nuestras conversaciones. Tiene tres pasos, siendo el primero: decir las cosas manteniendo el control.

Como hemos comentado en la entrada del pasado domingo la fricción en las conversaciones puede dejar sitio para la mejora porque lo que la desencadena nos ofrece oportunidades de aprendizaje, pero para eso hemos de conocer cuáles son los posibles detonantes. Los principales son :

I.- FÍSICOS

Son los más observables a la hora de entorpecer la comunicación. Son los más fáciles de reconocer porque implican un daño físico inmediato, como ver que alguien se prepara para golpearnos o a un animal lanzándose agresivamente sobre nosotros. Los desencadenantes físicos pueden ser desde reacciones ante el entorno, como en el caso de sentirnos nerviosos  al acercarnos mucho al borde de un acantilado a señales físicas como sentirnos agotados o deshidratados.

Similarmente cuando nos estamos comunicando con otros nuestro cuerpo instintivamente detecta peligros potenciales a nuestro bienestar físico que pueden desencadenar respuestas defensivas inmediatas. Como ejemplos  podemos considerar estas situaciones:

• ·         Uno de nuestros padres levanta su voz o usa un tono seco para demandar que obedezcamos.
• ·         Nuestro jefe se acerca demasiado y penetra en nuestro espacio personal durante una discusión.
• ·         Un compañero nos señala con el dedo muy enfadado en una reunión de la empresa.
• Alguien inesperadamente nos agarra del brazo para llamar nuestra atención.

Los detonantes físicos ya sean directos o percibidos impactan en nuestro sentido de seguridad y bienestar y provocan instintos protectores que pueden neutralizar a nuestro pensamiento lógico.

II.- PSICOLÓGICOS

Son los que suelen dañar más la comunicación. No implican un daño directo o esperado físico. Son simplemente pensamientos, ya sean percibidos en el presente o anticipados para el futuro. Aparecen bajo tres formas, en relación con:

a).- Evaluación social

Suelen implicar el miedo a los juicios negativos, al rechazo o a la humillación. Son las preguntas que nos hacemos todos los días cuando nos enfrentamos a interacciones sociales. Por ejemplo:

·         “Si digo esto……” :

• " ¿Pensarán que soy listo?"
• ¿Se ofenderán?
• ¿Querrán estar más conmigo?”

·         “Si hago esto….”

• ¿Pensarán que soy arrogante?
• ¿Me criticarán?
• ¿Me prestarán más atención?

·         “Si me muestro así….”

• ¿Encajaré?
• ¿Se reirán de mi?
• ¿Pensarán que tengo éxito?

Este tipo de desencadenantes responden a la idea de que nos preocupa lo que los demás piensen sobre nosotros. Todos tenemos la necesidad profunda de ser queridos y deseados. Hemos sentido este detonante si por ejemplo hemos tenido que declinar una invitación o hemos tenido que dar malas noticias. Constituyen todos una evaluación de nuestra contribución social, un juicio sobre cómo los demás evalúan nuestra reputación.

El tema recurrente en todos los escenarios de evaluación social es la vulnerabilidad.

b).- Amenazas a la identidad personal

Mientras la evaluación social se ocupa de cómo los demás nos perciben, la identidad personal lo hace en relación a cómo nos percibimos nosotros. Reconocemos esas amenazas como desafíos a nuestra competencia, autonomía, propósito o valores. Actúan cuestionando lo que nosotros creemos que somos y lo que defendemos.

1.- Desencadenantes relacionados con la  competencia. Nos hacen preguntarnos si en el caso de que fracasemos significa que no somos capaces o si nos corrigen si implica que ya no servimos. Un ejemplo puede ser las dudas sobre su competencia para su trabajo que puede sentir un profesional que vuelve a la vida laboral activa tras unos años y se encuentra con comentarios escépticos sobre su capacidad por parte de su jefe.

2.- Desencadenantes relacionados con la autonomía. Nos hacen preguntarnos si estamos siendo microgestionados porque no se fían de nosotros o si tenemos alguna participación en las decisiones que nos afectan. Un ejemplo puede ser el caso de una enfermera o profesora con años de experiencia que de repente se encuentra microgestionada por una serie de directivas y normas de nuevos administradores que hacen que sienta que ha perdido su atonomía y capacidad de decisión.

3.- Desencadenantes relacionados con el propósito de nuestro trabajo. Nos hacen plantearnos si nuestro trabajo tiene alguna importancia, si tengo alguna meta definida o un objetivo más trascendente. Como ejemplo podemos tener el caso de un ejecutivo de Wall Street que siente que el propósito de su trabajo ya no le llena tras haber tenido un hijo, ya que las necesidades de su rol profesional chocan con las de  su nuevo rol como padre.

4.- Desencadenantes relacionados con los  valores personales. Nos hacen que nos preguntemos si nuestras creencias están siendo desafiadas o no respetadas o si nos estamos forzando a compromisos relativos a quiénes somos. Por ejemplo un profesional recién contratado siente que sus valores están siendo atacados al escuchar algunos comentarios de un líder de su empresa en relación con una compañera, mostrando una gran falta de respeto, lo que le crea una disonancia entre sus convicciones personales y la posible cultura de la empresa.

Cada uno de estos escenarios destacan el hecho de que las amenazas a nuestra identidad personal nos fuerzan a preguntarnos quién queremos ser.

También podemos sentir nuestra identidad cuestionada por extensión o asociación. Por ejemplo si escuchamos que alguien critica a nuestro candidato político preferido, podemos sentirnos cuestionados porque aunque la crítica no vaya dirigida a nosotros podemos haber ligado nuestra identidad a la de ese político o partido. De la misma forma podemos hacer algún comentario negativo sobre nuestros padres o hijos pero no aceptar que los demás lo hagan.

Hasta el hecho de escuchar la palabra no puede ser percibido como una amenaza a nuestra identidad personal. Cuando alguien nos dice que no, duda de nosotros o nos dice que no podemos hacer algo, con frecuencia hace que tengamos más deseos de hacerlo. Lo mismo ocurre cuando alguien cuestiona nuestras elecciones o acciones, sentimos una amenaza porque parece que se está cuestionando nuestra autonomía.

El tema recurrente en las amenazas a la identidad personal es la adecuación.

c).- Detonantes  de pérdida

Están relacionados con el miedo de perder algo o a alguien a quien valoramos, sea una persona, un trabajo o un determinado estatus. En comunicación suelen surgir como el miedo a perder una relación o un estatus determinado.

Por ejemplo si estamos presentando una nueva propuesta en el trabajo y nuestro jefe plantea sus dudas. Podemos reaccionar defendiendo nuestro trabajo ya que somos los más expertos en el tema o cedemos ante el punto de vista del jefe y abrimos el camino a nuevas críticas. El miedo inmediato que surge en esta ocasión es el del rechazo de nuestra propuesta, pero el que está bajo la superficie es el de la posible pérdida del trabajo.

Las amenazas psicológicas en relación con el sentimiento de  pérdida pueden hacer que nos mostremos a la defensiva o extremadamente cautos en nuestras comunicaciones. Quizás hace que expliquemos en exceso algo, que dudemos sobre expresar nuestras opiniones o que evitemos las conversaciones complicadas completamente. Con frecuencia podemos sentirnos de esta forma porque el dolor anticipado de la pèrdida es más fuerte que la incomodidad temporal de la confrontación inmediata.

El tema recurrente en la pérdida es la separación.

Reconocer las subidas y bajadas  de nuestro cuerpo ante el conflicto nos ofrece una gran ventaja. No solo entendemos mejor nuestras propias reacciones y desencadenantes, sino que somos capaces de detectar estas señales en otras personas. Es como un discernimiento o habilidad de detectar los pequeños detalles: una elevación en el tono de voz, un suspiro de exasperación, la tensión en los hombros, etc, representan una información para recoger, son datos sobre el estado emocional de la persona. En lugar de molestarnos cuando, por ejemplo, elevan su voz, podemos interpretarlo como una señal de su ignición corporal, que nos informa de que su cuerpo se está sintiendo amenazado por nosotros o por algo oculto para nosotros. En lugar de reaccionar para “ganar” la discusión, lo que ahora sabemos que desencadenaría más ignición, podemos responder  de forma que se promueva el enfriamiento. Al entendernos nosotros, estamos entendiendo a la otra persona.

Cuando analizamos el origen de nuestros propios detonantes somos más hábiles a la hora de identificar los de los demás. Y, comenzaremos a escuchar las voces elevadas de los otros no como un ataque sino como una petición para remover una amenaza. Si queremos neutralizar su detonante, debemos encontrar su desencadenante.