CÓMO CONSTRUIR CONEXIONES EN UNA CONVERSACIÓN : MANTENER EL CONTROL I

 

Jefferson Fisher en “The next conversation, argue less, talk more”, que estamos comentando , presenta  una función que nos ayuda a construir conexiones en nuestras conversaciones. Tiene tres pasos:

1.- Decir las cosas manteniendo el control

2.- Decir las cosas con seguridad

3.- Decir las cosas para conectar

Estos pasos siguen un enfoque cognitivo dirigido a resolver problemas que se llama pensamiento funcional y describe el proceso de identificar la función o propósito de una conducta, emoción o pensamiento, en lugar de juzgar su apariencia. En lugar de poner etiquetas y decir, por ejemplo, que alguien tiene depresión, el pensamiento funcional examina la conducta bajo el modelo ABC: A o antecedente para ver qué estímulo desencadena el comportamiento, B o conducta, analizando lo que la persona hace, piensa o siente y C o consecuencia para ver el resultado que obtiene la persona con esa acción.

1.- MANTENER EL CONTROL

Debemos aprender a gestionarnos a nosotros mismos: nuestras palabras, nuestras emociones y nuestro cuerpo, ya que intervienen en nuestras conversaciones, para que las discusiones acaloradas no exploten. Pero para ello tenemos que entender primero una serie de hechos sobre comunicación y sobre cómo funciona nuestro cuerpo:

Al comunicarnos cada argumento o discusión tiene dos fases:

a).- Ignición

Ocurre cuando algo en la interacción comienza a ir mal, como por ejemplo,  nos molesta algún comentario, no apreciamos el tono de la otra persona o cómo pensamos que nos mira. Con el tiempo y unas cuantas fricciones la situación se acalora y antes de que seamos conscientes estamos “ardiendo”.

esta sensación surge cuando nos sentimos amenazados, nos ponemos a la defensiva o creemos que estamos sufriendo ataques personales. Cuando alcanzamos esta fase en una conversación existe la tendencia de quizás olvidar quiénes somos y decimos cosas que normalmente no diríamos. Tenemos dificultades para localizar nuestros pensamientos o decidir qué queremos decir como si nuestra mente estuviese nublada. Por eso dejamos escapar palabras sin ningún control, preocupándonos poco por su significado o por cómo pueden sonar y lo que pueden ocasionar.

En esta fase:

·         La amígdala (la parte del cerebro que procesa las emociones) avisa al sistema nervioso que una amenaza está cerca

·         El cuerpo libera epinefrina o adrenalina para activar el modo lucha-huida

·         La respiración y el ritmo cardiaco se aceleran y los hombros, cuello y mandíbula se tensan

·         Las funciones de la corteza prefrontal ( pensamiento racional, toma de decisiones y regulación emocional) se van suprimiendo

·         Las emociones van tomando el control sin ninguna precaución o cautela.

Si esto ocurre a ambas partes el enfrentamiento entre ellas se mantiene. Sus cuerpos quieren eliminar la amenaza que la otra persona representa, ambas partes no son conscientes de lo que están diciendo porque no se están comunicando ya que sus cuerpos y mentes están reaccionando intentando que la amenaza que perciben se vaya. Con frecuencia esta fase de ignición continúa hasta que se extingue por el agotamiento de las partes con una pausa extensa en la que se empieza a ver el daño hecho.

 b).- Enfriamiento

Ocurre cuando el “calor” se empieza a disipar y dejamos la conversación o “apagamos” el fuego buscando un entendimiento mutuo o nos encontramos con que ya no queda nada que quemar.

Independientemente de la ruta que elijamos la temperatura deja de elevarse y empieza a descender. El ambiente se aclara y la frustración se aleja. Recuperamos la consciencia de la importancia de la relación. Notamos que nos estamos enfriando cuando las voces bajan el tono y éste es más suave. Las palabras se eligen de forma más selectiva y empezamos a pedir disculpas y a decir que lo sentimos, tratando de aclarar lo dicho, con frecuencia lamentando la forma en la que hemos actuado.

En esta fase:

·         Nos encontramos agotados tanto física como mentalmente

·         Nos vamos serenando y nuestra respiración y ritmo cardiaco van descendiendo

·    Nuestra corteza prefrontal empieza a tomar el control e inyecta nuestra mente de análisis objetivos

·         La reflexión comienza a dar paso al arrepentimiento.

Por tanto, debemos conocer cómo nuestro cuerpo controla nuestras respuestas durante un conflicto: Cuando una conversación se va acalorando nuestro cuerpo responde primero a través del sistema nervioso autónomo, que incluye nuestro cerebro, la médula espinal y todas las conexiones entre ellos y el resto del cuerpo. Éste nos da la capacidad de percibir, sentir, actuar y pensar. Opera debajo de la superficie de nuestra consciencia, donde las acciones involuntarias son controladas.

Los términos más técnicos para la fase de ignición y enfriamiento derivan de las dos formas en que funciona nuestro sistema nervioso  autónomo. Siempre respondemos ante las situaciones de una de estas dos formas:

a).- Lucha o huida

Esta respuesta está controlada por el sistema nervioso simpático.

·         La respuesta de lucha busca el ataque, golpear, decir algo dañino o mantenerse firmes.

·         La respuesta de huida busca escapar, dejar la sala, colgar el teléfono o ignorar un mensaje

b).- Descanso y digestión

Esta respuesta está controlada por el sistema nerviosos parasimpático.

·       La respuesta de descanso busca la recuperación, el dar un paso atrás, hacer una pausa y darse un respiro.

·         La respuesta de digerir busca recargar para almacenar energía y equilibrar el estado de ánimo.

Como podemos adivinar lucha o huida corresponde a nuestra fase de ignición. Normalmente en lo relativo a actividades personales o a cosas que hacemos mientras estamos solos, como escribir un e-mail o comer solos no notamos estos procesos en acción. Pero si añadimos a una persona a la situación, donde la comunicación es necesaria, las señales externas son mucho más reconocibles, especialmente en momentos de conflicto.

Esto implica que la sola presencia de opiniones en conflicto o de argumentos pueden activar el modo lucha – huida. Para protegernos el cuerpo prepara cientos de cambios no visibles en segundos que resultan en una respuesta biológica dirigida a comportamientos movidos por las emociones, en lugar de por la lógica. Y, a través de la supresión de nuestro pensamiento coherente nuestras emociones se manifiestan de formas familiares como un comentario a la defensiva o dañino o sarcástico, un grito de enfado, una puerta cerrada violentamente, un suspiro grande o lágrimas de frustración, por ejemplo.

Cuando nos ponemos nerviosos antes de una llamada importante, escuchamos malas noticias o hasta recibimos una inesperada alabanza, nuestra mente está realizando micro ajustes hacia arriba y hacia abajo. Estas fluctuaciones de nuestro estado emocional son respuestas directas de nuestro sistema nervioso, que está continuamente reaccionando ante las amenazas percibidas o reales que nos rodean. La aceleración del ritmo cardiaco, las manos temblorosas, las mejillas enrojecidas, son ejemplos de manifestaciones de la forma en que nuestro cuerpo procesa la información y determina cómo puede realizar mejor los ajustes necesarios en milisegundos.

Con estos conocimientos podemos observar las conversaciones con un enfoque diferente y, en lugar de culpar inmediatamente a la otra persona , podemos interpretar nuestra respuesta interior como una reacción natural que requiere una curiosidad mayor y profundizar en ella.

La fricción deja sitio para la mejora porque lo que la desencadena nos ofrece oportunidades de aprendizaje.

Existen dos detonantes principales:

1.- Físicos

2.- Psicológicos

Aparecen como consecuencia de amenazas reales o imaginarias y nuestro cuerpo reacciona activando la fase de ignición. Entender y conocer cuáles son nos informa de en qué áreas debemos trabajar y cuáles evitar (como veremos en la siguiente entrega).

Cuando los conozcamos podremos observar mejor cuáles son los de la otra parte y podremos neutralizarlos “Apagando sus fuegos”.

 

LA ESPERANZA INSPIRA SI ESTA ASENTADA EN LA REALIDAD ORGANIZACIONAL

 

Alyson Meister , Nele Dael y David Bach en hbr.org del pasado 11 de junio plantean que la esperanza no es optimismo sino una fuerza motivadora orientada a una meta que liga acciones presentes a un futuro deseado, a pesar de que los resultados sean inciertos .

Articular una visión para alcanzar un futuro deseado es una tarea central del líder pero solo la visión rara vez moviliza el esfuerzo sostenido en condiciones de incertidumbre o disrupción. En esas condiciones, que prevalecen hoy en día, la diferencia entre el compromiso de los empleados y la falta del mismo depende más de si el futuro deseado parece posible y valioso. En otras palabras si inspira esperanza.

Ésta según investigaciones psicológicas implica dos procesos mentales interrelacionados:

a).- Pensamiento de agencia ( teoría de la esperanza de C.R.Snyder) voluntad que alimenta la creencia en nuestra propia capacidad. Se refiere a la creencia o convicción de que tenemos la energía, la voluntad y la motivación para alcanzar nuestras metas. Es el componente que te impulsa a actuar,

b).- Pathways thinking es la capacidad de crear rutas para llegar a nuestras metas.

Estos procesos juntos crean un estado motivacional positivo que hace que las personas sigan avanzando hacia sus metas aunque surjan obstáculos.

Otra diferencia con el optimismo es que el optimista cree que las cosas pueden ir mejor mientras  que la persona con esperanza cree que puede hacer las cosas mejor y dice cómo piensa hacerlo.

Los líderes no pueden inspirar esperanza solo porque hablen sobre ella, deben cultivarla y para ello tienen que entender algo esencial sobre la esperanza: es una fuerza dinámica que puede tomar distintas formas, algunas positivas y otras negativas.

Los autores sugieren que existen dos factores principales que determinan la forma en la que se presenta la esperanza: la aspiración que concierne el futuro al que las personas están invitadas a trabajar hacia él y la credibilidad que se refiere a cómo ese futuro se alinea con la realidad sentida. Según estos dos factores se sobreponen emergen distintos tipos de esperanza. Unas pueden conducir al crecimiento, compromiso o estabilidad, mientras otras pueden erosionar la confianza y generar ansiedad.

1.- ESPERANZA INFLADA (ALTA ASPIRACIÓN, BAJA CREDIBILIDAD)

Surge normalmente cuando los líderes sienten la presión para reafirmar o inspirar rápidamente pero carecen de los recursos o la claridad para trasladar lo que dicen en acciones eficaces. Este tipo de esperanza mira hacia un futuro deseable pero el mensaje que transmite el líder carece de credibilidad. El resultado es un espejismo: las aspiraciones son articuladas sin caminos viables, recursos suficientes o reconocimiento de los límites, junto con un optimismo que parece impuesto, más que compartido.

Aunque suele ser bien intencionada crea una brecha entre lo que se promete y lo que las personas perciben como posible. Con el tiempo esta brecha se va incrementando erosionando la confianza.

2.- ESPERANZA VACÍA (BAJA ASPIRACIÓN Y BAJA CREDIBILIDAD)

No ofrece un futuro atractivo ni un relato creíble del presente. La comunicación es vaga y emocionalmente desapegada, dejando a las personas sin orientación y motivación. Los líderes evitan el compromiso, se apoyan en lenguaje técnico o se mantienen en silencio durante periodos de alta incertidumbre. El resultado es una espiral mortal en la que se genera ansiedad y la motivación se evapora.

3.- ESPERANZA ESTABILIZADORA (BAJA ASPIRACIÓN, ALTA CREDIBILIDAD)

Es incremental. En lugar de fomentar  una visión ambiciosa o transformadora, los líderes que la utilizan anclan a las personas en el presente. Priorizan la conservación de la confianza. El énfasis está en la realidad, el cuidado y la seguridad psicológica y en ayudar a las personas y a las organizaciones a afrontar la incertidumbre sin proyectar resultados optimistas que todavía no pueden ser asegurados.

Los líderes que la transmiten admiten que todavía no tienen respuestas claras. Se centran en ir haciendo progresos paso a paso. Mantienen la continuidad en prioridades y rutinas clave, con frecuencia en medio de un mar de cambios y de disrupciones.

4.- ESPERANZA MOVILIZADORA (ALTA ASPIRACIÓN Y ALTA CREDIBILIDAD)

Combina una visión atractiva del futuro con una ejecución creíble y realista. Es particularmente efectiva cuando cambios significativos o transformaciones son necesarias y se puede generar suficiente impulso para acometerlas.

Los líderes que la utilizan como una fuerza movilizadora argumentan las razones por las que el cambio es necesario, pero reconocen las dificultades, las incertidumbres y el coste que conlleva. Integran los retos y las restricciones en la narrativa del progreso.  Reconocen lo que es duro mientras explican las razones por las que merece la pena hacerlo. Son explícitos sobre lo que es conocido, desconocido y todavía descubriéndose y hablan con convicción, que está apoyada en acciones consistentes.

Estas cuatro formas de esperanza no son tipos fijos de liderazgo. La esperanza varía con el contexto, el momento y la capacidad organizacional. Los líderes deben tener como meta el transmitir esperanza que estabilice o movilice. En periodos de disrupción aguda pueden optar por la esperanza estabilizadora como la respuesta más eficaz y en momentos de renovación por la esperanza movilizadora. En ambos casos la meta debe ser alinear aspiración y credibilidad lo que requiere una calibración cuidadosa. Tres prácticas son particularmente importantes:

a).- Fundamentar el presente

La credibilidad comienza con una presentación sincera de las condiciones presentes. Reconocer las incertidumbres, límites y demandas en competencia, sin apresurarnos a resolverlas es una señal de realismo y respeto. Los líderes deben mantenerse en contacto con las percepciones de las personas a través de evaluaciones de la cultura y de conversaciones con compañeros de confianza que les faciliten feedback honesto.

b).- Establecer aspiraciones que encajen en el momento

Las aspiraciones deben ayudar a que las personas salgan de su zona de confort sin perder el sentido de lo que es posible. Esto implica con frecuencia escoger un horizonte temporal adecuado, por ejemplo estabilizar el próximo semestre antes de proyectar lso cinco años próximos, y ser explícitos sobre lo que “mejor” va a significar en términos concretos.

c).- Trasladar la esperanza a agencia y caminos

la esperanza se transforma en duradera cuando las personas pueden ver cómo los esfuerzos se conectan con los resultados. Aclarar quién es responsable de cada paso, definir rutas posibles hacia delante y articular cómo se va a adaptar el liderazgo si las condiciones cambian puede ayudar a convertir las creencias en acciones mantenidas.

 

EL PODER DE LAS CREENCIAS

 

Shawn Achor en “The power of beliefs. How strengthening seven core beliefs predicts greater success and a better life”, plantea que las creencias moldean la lente a través de la que vemos el mundo y para bien, o para mal, influyen en lo que nos pasa y configuran nuestra realidad.

En 1955 un anestesista del Harvard Medical School, Harvey Beecher, publicó un estudio en The Journal of the American Medical Association que tuvo un gran impacto en el mundo médico: The powerful placebo”. En él sugería que drogas falsas o intervenciones que el paciente creía que eran reales, creaban unos cambios cuantificables, distintos de los observados en aquellos pacientes que no recibían ningún tratamiento. En los quince estudios que realizó con más de 1000 participantes con distintas enfermedades, el grupo placebo, mostraba beneficios en un 35% de las ocasiones comparados con el grupo control. Beecher, por tanto, había comenzado el proceso de cuantificar el impacto de las creencias en los resultados. Décadas más tarde los placebos siguen sirviendo como buenos ejemplos de cómo las creencias pueden cambiar nuestros resultados.

60 años después de que se empezase a medir el efecto placebo los investigadores empezaron a detectar la emergencia de otro efecto aún más llamativo. En 2011 un grupo de investigadores franceses presentó un análisis integral de docenas de estudios sobre la epilepsia infantil. En lugar de centrarse exclusivamente en la eficiencia de los medicamentos empleados en estos pacientes, los investigadores siguieron, también, a los grupos placebo. Para su sorpresa  encontraron que en esos estudios se observaba que el efecto placebo se había incrementado significativamente con el tiempo. En 1990 el 10% de los pacientes que tomaban un placebo referían una mejora en la frecuencia de las crisis. Veinte años más tarde un poco más del 20% de los pacientes mencionaban una mejora en la frecuencia de las crisis. El placebo parecía que había doblado su eficacia en dos décadas. Similares resultados mostró otro estudio que analizaba el dolor y concluía que desde el año 2000 el impacto de los placebos se ha incrementado y el dolor de todo tipo ha disminuido. Cientos de estudios posteriores han demostrado una tendencia similar.

El mecanismo interno que explique las razones por las que los placebos funcionan sigue siendo un misterio. Algunos científicos opinan que cuando creemos que hemos recibido un tratamiento se calma nuestro sistema nervioso parasimpático y esto nos cura o que la creencia de que estamos siendo curados nos da confianza para ser más activos, lo que a su vez ayuda a curarnos. De cualquier forma las creencias tienen un efecto cuantificable.

Las creencias, por alguna razón, están siendo cada vez más poderosas y tiene un mayor impacto en el mundo moderno. Esta idea puede chocar porque para muchas personas el concepto de modernidad va asociado y definido como el progreso de la ciencia  y tecnología, por ejemplo, sobre cosas como unas simples creencias y muchas argumentan que con la inteligencia artificial y con la manipulación de imágenes, vídeo, etc, que ésta facilita , vivimos en un mundo en el que ya es difícil creer en algo.  Pero cuando se analiza el impacto de las creencias en nuestra salud vemos que su poder está creciendo, pero no se detiene en nuestra salud, sino que están interviniendo en  nuestros resultados en numerosos aspectos de nuestras vidas de nuevas y extraordinarias formas.

En los deportes existe la ventaja  jugar en casa o factor campo, que son los beneficios que surgen por jugar en el propio estadio o campo. En el caso del fútbol, globalmente, los equipos tienen un 30% de probabilidades de perder en casa y un 45% de ganar. Se ha observado que esa ventaja no se produce si no existen fans. Una explicación sugiere que la ventaja no procede de la localización física del campo, sino de la creencia del equipo de que no está solo y que las personas están junto a ellos, apoyándoles y no contra ellos.

El descubrimiento de esta ventaja es otra nueva prueba de que si cambiamos las creencias de una persona, podemos observar un impacto cuantificable en sus tasas de éxito, independientemente de su formación, fortalezas, genes y entorno. Nuestras creencias importan.

Otro poder que tienen las creencias es que son humanas. La inteligencia artificial no tiene deseos, si le preguntamos algo siempre nos va a decir lo mismo, no posee, tampoco, la determinación, ambición o fe que permite a alguien creer que puede elevarse sobre las probabilidades y alcanzar lo inesperado. No siente la ambición ni la fe desafiante que nos dice que nuestro comportamiento importa, aunque los datos digan lo contrario. La llegada de la inteligencia artificial nos ha ofrecido una visión de la habilidad única humana de creer en algo más allá de los números o datos. Creer requiere la capacidad de tener esperanza, de visualizar una realidad más allá de lo probable o de comprometernos con una visión a pesar de la incertidumbre.

Las creencias se pueden definir como las lentes a través de las que nuestra mente procesa el mundo y opta por un camino. Al preguntar a las personas sobre sus creencias normalmente responden con sus creencias políticas o religiosas, pero la realidad es que tenemos un número ilimitado de creencias sobre numerosos temas, como por ejemplo, que vamos a vivir hasta jubilarnos o que una criptomoneda tiene un valor.

Nuestra mente asigna significados en patrones complicados e interconectados que intentan dar un sentido o procesar nuestra experiencia con, por ejemplo,  la riqueza, la seguridad, el progreso, las relaciones, los distintos colores o cualquier cosa de nuestras vidas. Las creencias son la razón por las que comemos los alimentos que comemos, nos vestimos de determinada forma y tenemos las relaciones que tenemos. Estas interconexiones de significados forman la lente especial a través de la que vemos el mundo y tomamos decisiones.

Las creencias no son hechos, son inherentemente subjetivas. Por ejemplo alguien que objetivamente está rodeado de muchas personas que le quieren puede creer que está solo y la percepción subjetiva, no los números o hechos, va a moldear su realidad.

La lente a través de la que vemos el mundo va a predecir no solo nuestra experiencia del presente, sino, también, la trayectoria de nuestro futuro, por lo que si fortalecemos las creencias predictivas más positivas podremos mejorar nuestro bienestar, felicidad y posibilidades de éxito. Cuando analizamos y comprendemos el significado que nuestra mente asigna a partes de nuestro mundo, tendremos el poder de responder conscientemente en lugar de inconscientemente, Por ejemplo, investigadores han descubierto que las píldoras naranjas hacen que las personas se sientan llenas de energía mientras que las verdes hacen que nos sintamos más calmados aunque no haya ningún medicamento en las píldoras. Nuestras mentes no solo responden a las sustancias químicas, responden a los significados. Solo una simple creencia sobre un color puede modificar nuestra biología.

Cuando creemos, por ejemplo, que nuestro trabajo tiene un sentido diversos estudios han mostrado un incremento del 31 % en la productividad y un descenso del 33% de los impactos negativos del estrés o si creemos que estamos cerca de la línea de meta nuestro cuerpo libera un 30% de recursos ocultos que estaba almacenando como reserva. Las creencias positivas no solo garantizan los resultados sino que nos impulsan hacia ellos.

En los últimos veinte años las tasas de depresión se han duplicado en todos los grupos de edad, incluyendo niños, por lo que parece que ser humanos se está convirtiendo en algo cada vez más difícil. El autor argumenta que en las pasadas dos décadas investigaciones muestran un ascenso de los “Cuatro Jinetes” del mundo moderno: el burnout, la ansiedad, la soledad y la depresión. Por ejemplo, un estudio publicado en Nature encontraba que desde la década de los noventa la depresión a nivel mundial se ha incrementado en un 60%. Las tasas de ansiedad han aumentado más de un 50% en USA desde 2010, un informe de Harvard de 2021 sobre conexión social indicaba que un 36% de estadounidenses, incluyendo un 61% de adultos jóvenes  experimentaban un sentimiento de soledad importante y actualmente más de un 25% de los adultos estadounidenses están recibiendo medicación para tratar estados de ansiedad o depresión. Gallup, a su vez, en sus investigaciones, ha hallado que existen unos niveles históricos de falta de compromiso en el trabajo. Todo lo anterior nos indica que no somos más felices que antes.

Achor plantea que este ascenso de los  “Cuatro Jinetes” modernos se debe a que a lo largo de la historia nuestras creencias han sido moldeadas fundamentalmente por la comunidad, la religión y la ocupación. En la actualidad nos hemos desconectado de ellas creando una condición cultural y social que el autor llama la “Gran Deriva”. La fractura de nuestras comunidades, entornos laborales y estructuras de creencias en los últimos veinte años ha hecho que sintamos que nos faltan anclajes y como resultado nuestras creencias más importantes han comenzado a ir a la deriva.  

La consecuencia de esta “Gran deriva” no es solo la ausencia de esperanza, sino la presencia de unas creencias alternativas profundamente negativas y con frecuencia dañinas: la vida  es una competición de suma cero, la valía está ligada exclusivamente a la productividad individual y estamos solos en nuestras luchas y esfuerzos. Cuando antes los rituales compartidos y las narrativas colectivas mitigaban ansiedades existenciales, su ausencia ha permitido la extensión  del nihilismo y el hiperindividualismo.

La raíz de estos problemas son siete creencias :

1.- Mi comportamiento no importa

2.- Me estoy perdiendo algo

3.- Yo no importo

4.- No tengo lo suficiente

5.- Estoy solo

6.- Este trabajo no tiene sentido

7.- No hay nada más grande que yo

Reconstruir un sentimiento de significado y pertenencia requiere algo más que resiliencia personal. Tiene que producirse un nuevo despertar hacia las creencias clave que nos elevan en lugar de deprimirnos y que nos conectan en lugar de separarnos y dividirnos. El autor propone para ello, fruto de su experiencia e investigaciones, promover siete creencias clave, que son el antídoto de las negativas. Éstas son:

1.- Mi conducta importa

2.- Estoy agradecido

3.- Importo

4.- Tengo algo que ofrecer

5.- No estoy solo

6.- Este trabajo tiene un sentido

7.- Existe algo mayor que yo

Fortalecer aunque solo sea una de estas creencias tiene implicaciones masivas. Estudios diversos han mostrado que fortalecer estas creencias clave puede potenciar la duración de la vida en 7,5 años, incrementar la supervivencia en el cáncer, hacer que las tasas de burnout desciendan en un 50% y otros numerosos efectos beneficiosos.

 

LOS LÍDERES INTELIGENTES SE MUESTRAN “ESTÚPIDOS”

 

Dan Rockwell en Leadership Freak del pasado 12 de junio plantea que el líder puede mostrarse inteligente para probar su valor y “estúpido” para elevar el valor de los demás. Algunos líderes parece que tienen que demostrar que saben todo, pero los líderes sabios necesitan aprender todo.

Mostrar inteligencia hace que nos sintamos poderosos, damos respuestas, resolvemos problemas y decimos a los demás lo que tienen que hacer. Generamos dependencia.

Mostrar “estupidez” para conseguir que los equipos piensen, actúen y crezcan al empoderar a los miembros y facilitar que cuenten unos con otros. Construyen las capacidades y escuchan, exploran y afirman.

Los líderes inteligentes dicen:

·         Hazlo de esta forma

·         Puedes resolver este problema si…..

·         Deberías haber hecho……..

·         Esto es lo que tiene que pasar…..

Los líderes “inteligentes” ofrecen respuestas, mientras los “estúpidos”se mantienen curiosos y preguntan:

·         ¿En qué estás trabajando?

·         ¿Qué te está enlenteciendo o retrasando?

·         ¿Qué opciones estás considerando?

·         ¿Qué desearía de mí?

·         ¿Qué es lo que has aprendido hasta el momento?

·         ¿Qué viene ahora?

El objetivo es fortalecer a los demás. Para ello ofrecer consejo casi a regañadientes, escuchar atentamente y durante largo tiempo y establecer la responsabilidad por ambas partes, suprimiendo la necesidad de parecer ignorante.

Mostrarnos “estúpidos” no consiste en pretender ser ignorante, es estar dispuesto a aprender y a ser enseñado.

 

LOS SECRETOS DE LOS LÍDERES DE LOS SUPEREQUIPOS

 

Ron Friedman en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantea que en periodos de cambio rápido los equipos que tienen mejores resultados no son aquellos que tienen los mejores planes o talentos, sino aquellos que aprenden más rápido.

El autor y sus colaboradores han investigado estos últimos años qué es lo que los mejores equipos hacen de forma diferente. Para averiguarlo han encuestado a más de 6000 profesionales del conocimiento de una amplia variedad de industrias, desde el mundo de las finanzas y jurídico al sanitario y tecnológico, para reunir información detallada sobre cómo sus equipos marcaban las prioridades, tomaban decisiones o colaboraban.

La fórmula, que surgió del análisis, para un alto desempeño mostraba que los superequipos comparten tres fortalezas clave:

a).- Consiguen hacer más al gestionar el tiempo, la energía y la atención de forma mas eficiente.

b).- Sus miembros se hacen mejores unos a otros de forma activa.

c).- Sus miembros están constantemente adquiriendo nuevas habilidades y mejorando en el tiempo.

Para mantener la mejora continua debe existir una cultura de aprendizaje y en el centro debe estar un líder que considere el crecimiento como una prioridad diaria. La investigación de Friedman ha puesto al descubierto siete prácticas que los mejores líderes utilizan para promover la mejora continua. Estas son:

1.- FOMENTAR LA EXPERIMENTACIÓN

Los superequipos evolucionan al probar nuevos enfoques , aunque las cosas vayan bien. Por el contrario los equipos estándar con frecuencia se atascan y dejan de probar cosas nuevas cuando encuentran algo que funciona. Dejan de hacer preguntas, dejan de probar nuevas cosas y eventualmente se quedan atrás.

En la investigación del autor los superequipos informaban que realizaban un 50% más de experimentación que el resto de equipos. Estos experimentos podían ir desde pequeñas pruebas como pruebas A/B (A/B website testing) o a otros mucho mayores como intentar vender nuevos productos antes de que existan. La clave está en estar trabajando siempre en algo que ofrezca nuevas perspectivas, aprendizaje y crecimiento.

Este patrón mental se puede observar en las compañías más innovadoras en la actualidad: Meta, Netflix y Amazon, por ejemplo, hacen miles de experimentos anualmente, para probar todo tipo de nuevas ideas.

Facilitar la experimentación no es suficiente. Los líderes deben garantizar que es seguro probar cosas nuevas y en ocasiones fallar. Por ejemplo cuando Reid Hoffman fundó LinkedIn planteó a los miembros de sus equipos una meta inusual: les retó a que fracasasen el 15% del tiempo: “Para que nos podamos mover rápido, espero que caigáis en algunos fallos tontos”. Los líderes de los superequipos se muestran más predispuestos a recompensar los riesgos inteligentes, aunque los resultados no sean los esperados. Esta es la razón por la que comparando con equipos estándar están un 30% más abiertos a probar nuevas cosas y un 39% más cómodos asumiendo riesgos.

Los mejores líderes hacen algo más que fomentar la experimentación: hacen que sea seguro  probar, fácil de realizar y gratificante y enriquecedor de aprender.

2.- HACER QUE LA CURIOSIDAD SEA CONTAGIOSA

Una idea errónea común es la de que los grandes líderes deben tener todas las respuestas. La investigación del autor cuenta otra historia. Los líderes de los superequipos no pretenden saber todo y les cuesta menos reconocer que les puede faltar información importante.

Distintos estudios muestran que en lugar de preferir jefes que lo saben todo la mayor parte de las personas prefieren un líder que muestre humildad intelectual. Los líderes que son transparentes en relación con sus limitaciones son considerados más competentes y los demás confían más en ellos. Al decir “No estoy seguro” y luego “pero conozco a alguien a quién puedo preguntar”, los líderes hacen que sea seguro admitir las lagunas en el conocimiento, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo. Ese pequeño comentario crea seguridad psicológica en el equipo. Los líderes de los superequipos también son modelo de curiosidad en su relación con los demás, haciendo preguntas bien reflexionadas y mostrando verdadero interés en aprender de sus empleados.

La creencia de que el aprendizaje puede venir de cualquier persona crea un equipo que es más abierto, adaptativo y comprometido con la mejora. Está también en el núcleo de los programas de mentoring inverso, que junta a ejecutivos senior con empleados jóvenes que pueden ayudar a los veteranos a  aprender a navegar por las nuevas tecnologías y culturas como las redes sociales.  

La curiosidad se impone cuando los líderes tratan el aprendizaje como un deporte de equipo. Cuanto más abiertamente exploren ideas, busquen nuevas perspectivas y conviertan éstas en aprendizaje compartido, más rápidamente evolucionarán sus equipos.

3.- HACER LA PREGUNTA QUE LA MAYOR PARTE DE LOS LÍDERES EVITAN

En muchos equipos las reuniones se centran en compartir progresos y datos que transmiten la idea de que todo está bajo control, lo que dificulta que surjan preguntas que planteen obstáculos  que deben ser tenidos en cuenta. Los líderes de los superequipos, por el contrario, suelen guiar las discusiones hacia problemas que deben resolverse. Una forma de hacerlo es preguntar a sus equipos: “¿En qué estáis atascados?” Ésta es una preguntas que va más allá de descubrir problemas ya que normaliza los desafíos, invita a la sinceridad e indica  que pedir ayuda es una señal de compromiso y no de debilidad. Por ejemplo Scrum de Microsoft es un enfoque de trabajo en equipo en el que pequeños grupos trabajan en pequeños ciclos, comparten actualizaciones con frecuencia y se adaptan a los retos que puedan surgir. El nombre procede del rugby en el que un “scrum” describe a un grupo de jugadores trabajando juntos estrechamente como una unidad para que la pelota avance. En el corazón de Scrum están tres preguntas que mantienen a los equipos alineados y en movimiento: “¿En qué trabajé ayer?, ¿En qué voy a trabajar hoy? y ¿Qué está bloqueando mi progreso?”

Las dos primeras generan el impulso para que el aprendizaje se acelere tras la tercera. Al explicitar los bloqueos los equipos pueden hacer aflorar los problemas mientras son todavía pequeños y transformar cargas individuales en retos compartidos. Admitir obstáculos ya no se considera un estigma y es más fácil que surja el aprendizaje. El momento en el que los problemas pueden ser reconocidos sin vergüenza, es aquel en el que el equipo se vuelve más resiliente, más adaptable y más capaces son sus miembros de mejorar todos juntos.

4.- ARREMANGARSE AUNQUE NO TENGAN QUE HACERLO

A los líderes con frecuencia se les enseña que deben delegar tareas, centrarse en la estrategia y dejar la ejecución para los demás. Pero la investigación del autor muestra que los mejores líderes no desaparecen una vez que el plan está hecho. Siguen implicados para modelar altos estándares, detectar bloqueos y problemas e identificar de dónde puede venir la siguiente mejora clave.

Es importante diferenciar implicación de microgestión. Los líderes buenos trabajan hombro a hombro junto a los miembros de sus equipos, ayudándoles a que desarrollen sus capacidades. Los microgestores corrigen y toman el control, dejando a las personas dependiendo de ellos y disminuyendo sus capacidades.

Los líderes de los superequipos suelen , si es necesario, ayudar con las tareas. Cuando las personas ven que su líder está dispuesto a realizar tareas duras y tediosas, sienten que la responsabilidad es compartida y la colaboración se intensifica. Estar en las trincheras ofrece, también, a los líderes una visión más clara de oportunidades y desafíos emergentes, permitiéndoles guiar las mejoras en tiempo real. Un ejemplo es el de Brian Chesky, cofundador de Airbnb´s, que fue consciente que el enfoque de contratar personas inteligentes y quedarse al margen le había salido mal ya que al alejarse demasiado había perdido de vista lo que había hecho que la compañía fuese un éxito. Por tanto, regresó a la toma de decisiones sobre los productos que ofrecían y se centró en ocuparse en  la experiencia del cliente y la empresa volvió a recuperarse.

Cuando los líderes pierden visibilidad del trabajo y toman decisiones con información incompleta, tienen que dedicar sus esfuerzos a reaccionar ante los problemas que no habían visto venir.

5.- HACER QUE EL FEEDBACK SE SIENTA COMO UN APOYO

Cuanto más rápido aprende un equipo sobre lo que funciona y sobre lo que no lo hace, con más rapidez mejora. En los superequipos el 90% de sus miembros opinan que sus líderes ofrecen feedback , no crítico, que le motiva a mejorar. Saber cómo ofrecer feedback eficazmente es una habilidad rara. Un análisis de más de 600 estudios publicado en ^Phychological Bulletin, encontró que en más de un tercio de los casos el feedback no solo  fracasa en mejorar el desempeño, sino que lo empeora. La razón es evidente. Si se hace de forma inadecuada desmoraliza y si se hace bien fomenta el crecimiento.

6.- FOMENTAR EL CRECIMIENTO AUNQUE NO LES BENEFICIE DIRECTAMENTE

Los líderes de los superequipos se muestran más dispuestos a favorecer prácticas como “Moonlighting” que consiste en realizar otro trabajo fuera del horario laboral, ya que investigaciones sugieren que si el empleado lo hace para buscar mayores retos y crecimiento, puede incrementar la energía y el compromiso con su rol principal.

En los mejores equipos sus miembros piensan que sus líderes apoyan sinceramente su crecimiento, aunque éste no tenga un efecto inmediato en su trabajo. Muchas compañías comparten la filosofía de invertir en el crecimiento  personal aunque conduzca a los empleados en nuevas direcciones. Por ejemplo HubSpot anima a sus profesionales a trabajar en proyectos laterales que les ayuden a entender mejor el sector en el que trabajan o en Basecamp los empleados pueden ser recompensados por explorar intereses externos siempre que compartan lo aprendido con sus compañeros.

7.- LIDERAR NO SOLO CON MÉTRICAS, SINO CENTRÁNDOSE EN EL PROPÓSITO

Cuando las personas entienden las razones por las que su trabajo importa muestran mayor energía, colaboran más eficazmente y se sienten más orgullosos de los resultados. También comparten el sentido de su trabajo lo que fomenta la mejora continua y todos los miembros del equipo avanzan juntos hacia delante.

 

 

4 FUERZAS INTERNAS QUE INFLUYEN EN NUESTRO LIDERAZGO

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 4 de junio plantea que existen cuatro fuerzas que pueden estar influyendo en la eficacia de nuestro liderazgo. Respondemos a las situaciones a través de una lente moldeada por nuestras creencias, emociones, necesidades y puntos ciegos, y, bajo presión, esta lente puede distorsionar nuestro pensamiento y nuestro comportamiento.

Nuestra efectividad a la hora de liderar está influida por nuestra habilidad para reconocer y gestionar estas fuerzas internas. Sin esta habilidad podemos reaccionar de formas improductivas. Estas fuerzas son:

1.- CREENCIAS INEXACTAS

Nos pueden llevar a malinterpretar las situaciones y a responder con un estilo de liderazgo poco eficaz. Algunos ejemplos de creencias inexactas son.

·         “Si quiero que se haga algo, tengo que hacerlo yo mismo”. Conduce a hacer las cosas en lugar de delegarlas y limita el desarrollo de los demás.

·         “Los buenos líderes siempre tienen todas las respuestas”. Limita

la participación y la discusión abierta.

·         “El conflicto es malo y debe ser evitado”. Esta idea con frecuencia prioriza el gustar y ser querido en lugar de abordar las cuestiones importantes.

·         “La experiencia iguala a la competencia”. Confunde el tiempo que se lleva realizando un trabajo con la adquisición de las competencias necesarias para realizarlo.

Estas creencias pueden hacer que juzguemos erróneamente a los demás, simplifiquemos las situaciones en exceso y tomemos decisiones ineficaces.

Para evitarlas debemos procurar mejorar nuestros pensamientos, cuestionando nuestras creencias, preguntándonos, por ejemplo: ¿Qué hechos apoyan esta creencia?, ¿Existe alguna otra forma de contemplar esta situación?  , ¿es esta creencia cierta en todas las situaciones?

2.- NECESIDADES FUERTES

Los líderes con una necesidad fuerte de control con frecuencia utilizan en exceso un estilo directivo, que les impulsa a tomar el control muy pronto, limitar los inputs de los demás y asumir todas las decisiones.

Los líderes con una necesidad fuerte de aprobación tienden a evitar las conversaciones complicadas y a tener problemas para cuestionar a los demás, debilitando la eficacia de su liderazgo.

En ambos casos los líderes creen que están respondiendo a las situaciones, pero en realidad sus necesidades internas están dirigiendo su comportamiento. La necesidad de control y la de aprobación pueden reforzarse una a otra. En equipos donde los individuos con necesidad de aprobación no comparten sus ideas para preservar la armonía los líderes con una fuerte necesidad de control toman el mando, dirigen las conversaciones y toman las decisiones.

Los líderes efectivos aprenden a reconocer estos patrones, en ellos y en los demás y se detienen y preguntan cuáles son las necesidades que están influyendo en su comportamiento y en el los comentarios de los demás, para poder responder de forma apropiada.

3.- EMOCIONES FUERTES

En reuniones tensas la frustración y las actitudes defensivas pueden llevar a los líderes a interrumpir, culpara los demás  o cerrar la discusión. Lo que piensan que es tomar el control puede ser una reacción emocional en lugar de una respuesta acertada a la situación que se plantea.

Cuando las emociones les dominan los líderes con frecuencia reaccionan con rapidez en  lugar de responder reflexivamente. Por ejemplo:

·         La ansiedad puede ocasionar que sobreestimen los riesgos y subestimen las capacidades de los demás, llevando a la microgestión.

·         La frustración puede conducir a que los líderes se centren en lo que es incorrecto, resultando en críticas duras, impaciencia y al fracaso de las conversaciones de coaching.

·         El miedo al conflicto puede hacer que los líderes eviten conversaciones complicadas, retrasen decisiones y se acomoden en exceso.

·         El exceso de confianza puede hacer que los líderes se apresuren a tomar decisiones sin considerar los riesgos, conduciendo a situaciones de delegación prematura o guía insuficiente.

Los líderes deben prestar atención a las situaciones que desencadenen emociones fuertes y aprender a reconocerlas y a etiquetarlas. Deben hacer una pausa antes de responder, hacer preguntas e intentar entender no solo lo que están sintiendo, sino también sus causas.

4.- PUNTOS CIEGOS

Pueden evitar que el líder diagnostique de forma exacta las situaciones y hacer que sea menos eficaz en lo que dice y hace. Puntos ciegos frecuentes son:

·         El sesgo de confirmación por el que solo buscamos información que apoye nuestras creencias, mientras ignoramos evidencias que entren en conflicto con nuestras ideas.

·         El sesgo de actualidad por el que damos un exceso de importancia y enfatizamos los eventos recientes en lugar de buscar patrones de largo plazo.

·         Expresiones faciales que muestran impaciencia o incomodidad como suspirar, falta de contacto visual, etc y pueden hacer que los demás se sientan juzgados o ignorados, aunque no se diga nada.

·         Tono de voz duro, apresurado o condescendiente, que puede hacer que los demás se pongan a la defensiva y se muestren poco abiertos o receptivos.

·         Lenguaje corporal que muestre desinterés o falta de respeto ( mirar el móvil, mirar a otro lado,, postura cerrada, etc).

Para evitarlos es recomendable pedir feedback a personas de confianza.