LECCIONES DE LIDERAZGO DE LA CAÍDA DE JULIO CÉSAR

 

Paul Vanderbroeck,  en Big Think del pasado 9 de febrero, plantea que al hablar de liderazgo siempre se recalca la importancia de la estrategia, la ejecución, la visión y la influencia carismática, pero uno de los fallos que cometen hasta los líderes  más destacados se centra no en lo que hacen , sino en lo que no han percibido. Esto es en las corrientes emocionales que les rodean, los murmullos que están escondidos detrás  de los halagos.

Esta fue la trampa fatal en la que cayó Julio César, a pesar de haber conquistado naciones, remodelado Roma y reescrito lo que era el liderazgo. Su trágico y repentino final a manos de sus seguidores fue debido no a su arrogancia o a luchas de poder sino a su falta de inteligencia emocional.

El ascenso de Julio César fue espectacular. Su carrera ofrece numerosas lecciones sobre influencia, reputación y comportamiento humano en entornos grandes y competitivos. Al examinar cómo se desarrolló su carrera emergen unos patrones. Comenzó trabajando como abogado, pero aunque era un brillante orador, no conseguía convencer a los que tomaban las decisiones. Cambión, entonces, hacia una carrera política, ganando varias elecciones para distintos puestos  gracias a su buen desempeño y visibilidad. Pero, no conseguía poner a los miembros del Senado de su lado, porque sus argumentos racionales, aunque elocuentemente presentados, eran derrotados por los de sus oponentes que conseguían tocar la fibra irracional y los intereses de los senadores.  Más tarde como general pensaba que había conquistado Galia, se sorprendió ante una revuelta masiva en el territorio de Hispania.

César como era brillante consiguió superar estos contratiempos, pero con mucha dificultad. En Roma contraatacó construyendo una organización política que le permitía evitar al Senado, haciendo que la población votase sus propuestas. En el campo militar su brillante liderazgo y su ejército leal le permitieron vencer las situaciones que podían amenazar sus victorias. Asimismo su fortalezas de agilidad, innovación, organización y ejecución, puntos clave de sus éxitos, le salvaron del desastre. Lo que no hizo fue hacer una pausa y reflexionar sobre lo que había salido mal para aprender de ello.

Cuando finalmente venció todas las resistencias y se convirtió en el único líder de Roma planteó una serie de planes para la reforma del imperio que eran sensatos, pero pretendió implementarlos con grandes prisas y sin mucha consideración por su aceptación por los demás. Como nadie hablaba sobre ellos asumió que todos estaban de acuerdo, mientras en realidad se estaba organizando una coalición de importantes grupos de interés, que en algunos caso se sentían ignorados o agraviados o estaban preocupados por su futuro político o en otros creían que César quería reemplazar la república por una monarquía. Éste no era consciente del descontento que estaba surgiendo y todo terminó cuando fue asesinado.

La ausencia de inteligencia emocional fue clave para este resultado. En el caso de Julio César supuso:

1.- No percibir las corrientes subterráneas emocionales que se estaban produciendo entre los miembros de los diversos stakeholders. César fracasó a la hora de anticipar que éstos toman decisiones basadas en más factores que los argumentos racionales y que tenía que ganar no solo sus mentes sino, también, sus corazones.

2.- No ser consciente de que un cambio de rol ocasiona un cambio de expectativas con respecto al líder. César continuó utilizando las mismas fortalezas al convertirse en el único gobernador de roma que había utilizado para llegar hasta allí y descuidó el conseguir que los demás aceptasen su programa de cambio.

La historia de César muestra a los líderes actuales que.

a).- La inteligencia emocional no es opcional. Interpretar la situación, detector el descontento, tener la antena puesta para percibir los malentendidos con y entre los seguidores no solo es fundamental para obtener apoyos, sino también para prevenir resistencias que pueden hacer peligrar nuestro éxito.

b).- No medir solo lo que hacemos, sino , también, cómo se sienten los demás con ello. Por ejemplo a través de encuestas, reuniones o visitas sorpresa.

c).- Adaptar el estilo al cambiar el rol. Al asumir un nuevo rol, especialmente tras una promoción es crucial ser conscientes no solo de cómo han cambiado nuestros objetivos, sino , también de las expectativas de los grupos de interés. Así podremos adaptar nuestro estilo de liderazgo para asegurar que continuamos siendo eficaces e influyentes.

Los líderes modernos deben mantenerse vigilantes y atentos antes las correintes emocionales subterráneas de su entorno. La influencia sin confianza puede conducir a aislamiento y el poder sin empatía puede invitar a la rebelión. La pregunta que hay que hacer constantemente no es solo. ¿Me están escuchando?, sino, también: ¿estoy escuchando lo que me están diciendo, particularmente cuando no me lo están diciendo?. Julio César no lo hizo y sabemos lo que ocurrió.

 

LIDERAZGO AUTÉNTICO: LA CIENCIA DEL LIDERAZGO III

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintiva. La primera, liderazgo consciente la analizamos en una entrada anterior. La segunda es:

II.- LIDERAZGO AUTÉNTICO

Como líderes auténticos modelamos un carácter íntegro, predicando con el ejemplo, tanto en nuestras comunicaciones, como acciones o decisiones tomadas. La autoconciencia, en este caso, incluye reflexionar sobre nuestros valores personales, sobre lo que nos importa, sobre lo que es importante en nuestro rol como líderes y en qué contribución positiva queremos hacer para los nuevos líderes, para nuestra fuerza laboral, para la organización, para los otros grupos de interés y hasta para la sociedad. Pensamos en lo que significa la excelencia, tanto a nivel personal como colectivo. Ayudamos al equipo y a la organización a alinearse alrededor de un propósito compartido que refleje los valores compartidos. Al mostrarnos abiertos y sinceros creamos unas relaciones de trabajo de alta calidad e inspiramos a los miembros de la organización a cumplir su propósito.

En su artículo: We don´t need more leaders-We need more Good leaders”, Toby Newstead y sus colaboradores mantienen que: “Para  ser un buen líder , tenemos primero que tener un buen carácter, y el buen carácter se construye con virtudes.” Definen la virtud como la inclinación humana a sentir, pensar y actuar de maneras que expresen excelencia moral y contribuyan al bien común. Ser un buen líder implica actuar buscando lo que es bueno para los demás.

Modelos de liderazgo basados en virtudes, incluyendo el liderazgo auténtico, surgieron a principios de siglo tras múltiples fallos éticos en el liderazgo de grandes organizaciones como Enrom o WorldCom. En esos fallos organizacionales se pudo ver el importante rol que los líderes tienen a la hora de modelar integridad, o como esos caso fueron ejemplo de valores y comportamientos poco éticos.

Otro equipo de Tasmania, como el anterior, liderado por Joseph Crawford actualizó definiciones previas del liderazgo auténtico para reflejar mejor el rol del carácter en el buen liderazgo: “Un líder auténtico influye en y motiva a sus seguidores para que alcancen sus metas, a través de su sinceridad y perspectiva moral positiva. Esta última es el compromiso que mantenemos con nuestro marco ético intrínseco, junto al deseo y disposición de dominar nuestros intereses personales y ego para facilitar los intereses colectivos.

George Banks y sus colaboradores han comparado los resultados obtenidos por el liderazgo auténtico con los del liderazgo transformador evaluando 100 estudios, considerando los cuatro elementos principales, basados en investigaciones, del liderazgo auténtico: 

a).- Autoconciencia

b).- Transparencia relacional. Hace referencia a mostrar nuestro verdadero yo, aquel que se ancla en nuestros valores, propósito y deseo de marcar una diferencia.

c).- Procesamiento equilibrado o capacidad del  líder de analizar toda la información  de forma objetiva y de solicitar puntos de vista diversos, aunque no coincidan con los propios, antes de tomar una decisión

d).-  Perspectiva moral internalizada.

La comparación liderada por Banks ha concluido que mientras los dos modelos: auténtico y transformador, producen resultados similares, el liderazgo auténtico tiene un mayor impacto en el desempeño organizacional y en el compromiso de sus profesionales con el bien colectivo, a través de las acciones voluntarias y discrecionales que realizan fuera de sus deberes formales ( por ejemplo, .implica ayudar a los compañeros, mostrar buena actitud, tener iniciativa y representar bien a la empresa, creando un ambiente bueno y de  eficacia), que el liderazgo transformador.

El liderazgo transformador (que analizaremos más adelante), tiene, en cambio, un mayor impacto, que el liderazgo auténtico, sobre el desempeño individual, incluyendo el desempeño de las tareas, la efectividad en el liderazgo y el nivel de  satisfacción de los seguidores con su líder.

Aspirar a ser un líder auténtico y transformador tiene sentido ya que el cuidado virtuoso de los líderes auténticos parece que amplia y mejora  el desempeño organizacional, mientras que el estímulo intelectual de los líderes transformadores mejora el desempeño individual.

Como conclusión, podemos pensar que ser auténtico es bueno para el líder y ser auténticamente bueno es lo mejor para los seguidores y para la organización.

Si nos centramos en las virtudes tenemos que considerar que su importancia en el carácter de un líder puede depender del contexto. En 2004 Martin Seligman y Christopher Peterson publicaron un modelo, basado en la psicología positiva (test VIA), en el que identificaban 24 fortalezas del ser humano que se pueden agrupar dentro de seis virtudes universales, esenciales para la supervivencia de las comunidades humanas. Su trabajo se basó en un estudio profundo de tradiciones de las antiguas culturas chinas, griegas y del oriente próximo. Estas seis virtudes se basaron en tres criterios:

a).- Entidad propia de la virtud (ser reconocible)

b).- Universalidad al ser reconocidas en todas las culturas.

c).- Ser susceptibles de aprendizaje y por tanto que puedan fomentarse, educarse  y perfeccionarse.

Las seis virtudes son:

1.- Coraje

Implica el uso y fortalecimiento de la voluntad para lograr metas.
Incluye las fortalezas emocionales: valentía, persistencia, vitalidad e  integridad.

2.- Justicia

Implica rasgos cívicos, la concepción que cada cultura tiene de un bien común.
Incluye fortalezas como  la equidad, el espíritu ciudadano.

3.- Humanidad

Implica preocuparse por los demás: la empatía y sensibilidad al dolor ajeno o la solidaridad e incluye fortalezas como el amor, la bondad o la inteligencia emocional.

4.- Templanza

Esta virtud nos hace fuertes ante los excesos, y nos permite aprender cuáles son nuestras necesidades reales, así como el no dejarnos llevar por todos los caprichos y tentaciones que puedan surgir. La templanza trata de buscar la moderación.
Incluye fortalezas como la auto-regulación, la prudencia, el perdón, la misericordia, la humildad y la modestia.

5.- Trascendencia

Se refiere a la capacidad del ser humano para experimentar su experiencia en la vida como parte de una totalidad más grande, dentro de un contexto global.
Se basa en reconocer que nuestra vida está incluida en procesos más amplios dentro del espacio-tiempo (aquí caben todas las creencias y religiones humanas) que tratan de dar un sentido a la vida. Incluye fortalezas como la apreciación de la belleza y de la excelencia o la espiritualidad.

6.- Sabiduría y conocimiento

Incluye  las fortalezas cognitivas que favorecen la adquisición y uso del conocimiento, como la  creatividad, curiosidad, apertura de espíritu, amor por el aprendizaje o perspectiva. Incluye la habilidad para usar la inteligencia y la experiencia al buscar soluciones y respuestas.

David Bright, responsable de investigación del Institute of Coaching, y sus colaboradores advierten que las virtudes son más que comportamientos. Deben estar asociadas a un tipo de excelencia que genere, también, bienestar, haciendo que sus resultados sean verdaderamente buenos. De otra forma las consideradas virtudes pueden tener lados oscuros, como por ejemplo: el perdón puede perpetuar los abusos o el optimismo puede promover comportamientos de riesgo.  Asimismo destacan que la virtud es el punto ideal en un continuum  en un contexto determinado, que va de demasiado poco ( por ejemplo curiosidad)  a demasiado (por ejemplo humildad). Esto implica que los líderes deben calibrar las dosis de comportamiento virtuoso en cada contexto específico.

Para los líderes dedicados a cumplimentar valores corporativos auténticos y significativos un primer paso crucial es alinear sus valores personales con los que desean que sean clave en el trabajo en su organización. El proceso comienza con la introspección para aclarar cuáles son sus propios valores centrales.

El siguiente paso es considerar que acciones tomar para manifestar esos valores en su práctica cotidiana de liderazgo. Es importante ser un ejemplo de esos valores, tanto a través del comportamiento como de la comunicación.

El último paso consiste en alinear sus valores y los de sus seguidores con un propósito que resuene poderosamente para todos.

Los autores plantean como conclusión en relación con el liderazgo auténtico:

1.- Como líderes auténticos combinamos la sinceridad y ser fiel a nuestros valores con la preocupación sincera por los intereses y valores del colectivo.

2.- Las virtudes deben combinar la excelencia en la calidad con la excelencia en los resultados a la hora de servir a los intereses colectivos.

3.- Ser auténtico beneficia al líder. Ser auténticamente bueno, como ya hemos mencionado, beneficia a los seguidores y a la organización.

4.- Las necesidades se deben ajustar al contexto. Por ejemplo, como ya hemos visto, el perdón puede no ser apropiado en situaciones de abuso.

5.- Las virtudes y valores son expresadas como un propósito que sirva de dirección para el líder y la organización.

 

 

 

 

CLAVES PARA IDENTIFICAR LA FALTA DE ALINEACIÓN ENTRE LAS PALABRAS Y CONDUCTAS DE LOS LÍDERES

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de febrero plantea que si observamos que existe una falta de alineación en nuestros equipos su causa sea, probablemente, que nuestras palabras y acciones como líderes no están alineadas, lo que erosiona la confianza.

Antes de alinear nuestros equipos y organizaciones debemos alinearnos nosotros, ya que pueden existir discrepancias entre lo que creemos y cómo nos comportamos. Estas desalineaciones se muestran en conversaciones, reacciones, decisiones y hábitos y si no se abordan pueden silenciosamente minar la confianza, confundir a los empleados y debilitar nuestra credibilidad.

Entre las desalineaciones entre palabras y conducta más frecuentes tenemos:

1.- “Soy un buen comunicador”

Los líderes con frecuencia asumen que sus mensajes son claros porque ellos los entienden. Pero los empleados regularmente se encuentran ante expectativas poco claras, detalles que faltan y prioridades que entran en conflicto.

2.- “Yo valoro a mis profesionales”

Todos los líderes dicen esto y se lo creen. Pero valorar a las personas se demuestra con acciones. Cuando los líderes no piden la opinión de los demás, dominan las conversaciones o descuidan momentos para actuar como coaches, sus acciones realmente contradicen sus palabras. Cuando esto ocurre los empleados no se sienten importantes.

3.- “ Yo soy un pensador estratégico”

Muchos líderes creen que los son, pero dedican casi todo su tiempo a reaccionar ante asuntos urgentes, asistir a reuniones y a “apagar fuegos”. Como resultado las cuestiones estratégicas más importantes quedan sin resolver. Los empleados se sienten intranquilos, ya que todo es urgente, las prioridades cambian constantemente y la dirección a largo plazo sigue siendo poco clara.

4.- “Yo estoy abierto al feedback”

La mayor parte de los líderes aceptan en principio esta idea pero rara vez buscan feedback. Cuando surge suelen ponerse a la defensiva y desechan la perspectiva del empleado. Con el tiempo éstos aprenden que el feedback sincero no es bien recibido  y solo ofrecen alabanzas.

5.- “Yo empodero a las personas”

Los líderes a todos los niveles entienden la importancia de empoderar a sus profesionales, pero bajo presión, vuelven a la costumbre de marcar la dirección. Las instrucciones detalladas, la supervisión constante y la microgestión hacen que las personas se sientan inseguras e inadecuadas y, con el tiempo dejan de pensar por sí mismas y esperan que les digan lo que tienen que hacer.

6.- “Yo hago responsables a las personas”

Todos los líderes quieren hacer esto, pero para mantener la armonía evitan las conversaciones complicadas, toleran conductas deficientes y excusan el bajo desempeño. Los profesionales con un alto desempeño lo notan y les parece injusto, con lo que con el tiempo se van descomprometiendo y va surgiendo el resentimiento silencioso.

7.- “Yo promuevo la toma de riesgos”

Muchos líderes dicen esto pero responden con dureza cuando los experimentos fallan. Cuando ante los errores la respuesta es el enfado y la culpa los empleados aprenden rápidamente que es más seguro hacer lo que hacen  siempre que arriesgarse a hacer algo nuevo.

8.- “Yo soy justo y objetivo”

Todos los líderes piensan que esto es verdad, pero los favoritismos son frecuentes. Por ejemplo, algunos profesionales son los primeros elegidos para trabajos clave, consiguen mayor tiempo de participación en discusiones importantes o son tratados con menos dureza cuando cometen errores.

Evitar lo anteriormente expuesto hará que seamos mejores líderes. Debemos comenzar por reconocer nuestras desalineaciones y evaluar sinceramente dónde nuestras acciones no coinciden con nuestras intenciones. Para ello es de utilidad solicitar feedback sincero de nuestros compañeros, mentores o familiares y amigos.

Posteriormente debemos comprometernos a realizar determinados cambios de comportamiento. Podemos, por ejemplo, escribir qué comportamientos vamos a cambiar y comentarlo con alguna persona de confianza a la que vamos a pedir feedback de nuestros progresos.  

CÓMO GESTIONAR LAS DISCULPAS Y LAS INTERRUPCIONES

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, plantea en relación con la reacción que debemos mostrar ante las palabras inapropiadas de personas complicadas, que hemos estado analizando en una entrada anterior, que tenemos que tener cuidado con las disculpas.

Hacer que alguien se disculpe, si no desea hacerlo, por algo que haya hecho para dañarnos puede resultar completamente contraproducente y lograr que el dolor sea aún mayor, como echar sal a una herida. Cuando alguien retiene una disculpa, puede parecernos que está negando nuestros sentimientos y que  ahonda la desavenencia, ya que la falta de una disculpa sincera deja nuestro dolor sin reconocer y nos aleja de una posible reconciliación. Al ser retrasado el proceso de curación del daño la confianza y el respeto empiezan a caer.

No existe diferencia entre rechazar ofrecer disculpas y disfrazar una excusa para que suene como una disculpa. Si acaso esto último es peor porque la otra persona  sabe exactamente lo que necesitamos pero elige no  ofrecérnoslo. Sabe que debe, sabe que puede, pero no lo va a hacer. La razón para no hacerlo procede del temor a estar equivocados. Admitir una falta o culpa puede ser un golpe para nuestro ego y hace que nos tengamos que enfrentar a nuestras propias limitaciones. Reconocer un error y pedir disculpas resulta muy difícil para muchas personas.

Pero tenemos que aceptar que si valoramos a la otra persona y esta persona está realmente herida, no ofrecer una disculpa puede ser corrosivo. Podemos reconocer que no estamos aún preparados para hacerlo en el momento y que necesitamos serenarnos primero. Al hacerlo nos estamos comunicando, pero no ofrecer una disculpa porque no creemos que alguien la merezca es jugar a ser juez y jurado.

Aunque no podemos hacer nada para forzar a que alguien nos pida disculpas si podemos hacer saber   a la otra parte que no vamos a aceptar disculpas, si  finalmente las piden, que sean inútiles y malas.

Las disculpas inapropiadas pueden presentarse de distintas formas, pero algunas son más comunes que otras y es bueno saber detectarlas. Entre éstas tenemos:

1.- La disculpa sin empatía

Un ejemplo puede ser: “Bueno, lamento  que te sientas así” y nuestra respuesta debe ser: “No pidas disculpas por mis sentimientos, pide disculpas por lo que hiciste”.

Este tipo de disculpa trata de eludir toda responsabilidad. En lugar de abordar su mala conducta, trasladan el foco a nuestra reacción. La respuesta sugerida más arriba redirige la conversación hacia donde deben estar: las acciones de la otra persona. Estamos mandando, con ella, el mensaje de que el hecho de que alguien lamente cómo nos sentimos no es una disculpa por lo que han hecho. No se trata de que lamenten cómo nos sentimos, sino de que lamenten el comportamiento que ha ocasionado esos sentimientos.

2.- La disculpa no-disculpa

“Lo siento si hice algo mal” o “Siento si te he molestado”, son  ejemplos de este tipo de disculpa. Nuestra respuesta debe ser: “Necesito que modifiques el “si” a lo que me dices”

Al insertar un “si”  a una disculpa la otra persona está haciendo que la disculpa parezca condicional e incierta, como si lo que han dicho esté todavía pendiente de debate. La respuesta propuesta les pide eliminar el lenguaje condicional para que se responsabilicen más directamente de sus acciones. De esta forma la disculpa pasa de ser hipotética a reconocer un daño real. “Siento haberte molestado” es una disculpa más sincera.

3.- La disculpa excusa

Un ejemplo puede ser: “ Lo siento, pero he estado muy estresado últimamente”. Nuestra respuesta debe ser: “No necesito que te disculpes por tu estrés. Necesito que te disculpes por tus palabras”.

Esta disculpa pretende trasladar la responsabilidad de su comportamiento al entorno externo, como el trabajo, los niños o el estrés. Pero tenemos que entender que esas cosas le han pasado a la otra persona y no a nosotros y nosotros no tenemos que pagar el precio por ellos.

Esta respuesta quita poder a su excusa. Su estrés no nos dijo algo dañino. Su trabajo no nos hizo sentir mal. Debemos redirigir la responsabilidad de vuelta hacia el que ha actuado mal.

4.- La disculpa tóxica

Como ejemplos podemos mencionar: “Siento ser una persona tan horrible” o “Siento que tú seas tan perfecto”. La respuesta adecuada puede ser: “estoy dispuesto a aceptar una disculpa”

Este tipo de disculpas no son solo tóxicas, son manipuladoras y la otra persona confía en que “entres al trapo” . Un ejemplo puede ser:

Nuestra madre: “Siento ser tan mala madre”

Nosotros: “ No eres una mala madre, solo tienes que entender que….”

Nuestra madre: “Si, soy horrible. Eso es lo que piensas. Siempre tratas de….”

Y la conversación sigue y sigue, alejándose del daño que nos han hecho. Este tipo de respuestas intentan pintar a la otra persona como la víctima, en un intento de ganar nuestra simpatía y de  hacer que les consolemos. La respuesta sugerida nos mantiene fuera de la trampa. Es neutral y afirma lo que estamos dispuestos a aceptar y aquello en lo que no vamos a entrar. Si lo intentan otra vez, debemos volver a repetir la respuesta.

5.-  La disculpa buscando una justificación

Suena como: “Solo estaba bromeando”  o “Solo estaba jugando o tonteando”. La respuesta adecuada ante estos comentarios puede ser: “Entonces, se más gracioso” o “Entonces encuentra un nuevo tema” o “yo no estaba bromeando”

Este tipo de disculpa es un intento velado de minimizar el impacto de sus acciones y sugieren que lo que han hecho o dicho no debe tomarse en serio. Mina la validez de nuestros sentimientos e implica que el problema radica en nosotros, en nuestra falta de sentido de humor, en nuestro exceso de sensibilidad o en una reacción exagerada por nuestra parte. La respuesta sugerida contrarresta esta táctica y deja claro que el humor nunca justifica hacer daño.

Otra situación que enturbia nuestras conversaciones y que puede resultar tremendamente molesta e irritante es la de las INTERRUPCIONES, especialmente sin se producen en el curso de una conversación seria. Para acabar con ellas Fisher propone:

Paso 1: Dejar que la otra persona nos interrumpa

Hacerlo sirve para dos propósitos.

a).-  Su interrupción nos muestra como la persona más madura y razonable. Como la menos impulsiva y más reflexiva. Si les cortamos demasiado pronto diciendo por ejemplo: “Excúsame, estaba hablando”, puede hacernos parecer demasiado bruscos, y que podamos parecer implacables o inseguros. Tenemos que recordar que las personas con seguridad en sí mismas saben cómo seleccionar el tiempo en que deben actuar. La otra persona no nos ha quitado nada, si acaso su interrupción les puede hacer quedar en mal lugar.

b).- Su interrupción deja salir sus pensamientos impulsivos fuera. Es en esta etapa cuando lo que la otra persona dice está movido primariamente por la emoción. Si tienen tantas ganas de expresar sus ideas   que tienen que hacerlo exactamente en ese momento, interrumpiéndonos, no iban a escuchar lo que nosotros queríamos decir.

Tan pronto como hayan terminado de hablar volver exactamente al punto en el que nos habíamos quedado. No debemos responder a sus comentarios. Esto va a mostrar a la otra persona que no habíamos terminado de hablar, sin arriesgar nuestra credibilidad y que estamos comprometidos a comunicarnos transmitiendo mensajes completos.

Paso 2: Utilizar su nombre

Llamarles por su nombre para parar su interrupción. Los nombres captan la atención de las personas. Si cortamos a la otra persona diciendo algo parecido a “oye” o “Solo escucha, por favor” se volverán más cerrados y se pondrán a la defensiva. Pero si dices su nombre, aunque lo hagas con fuerza o dureza, tenderán a mantener una actitud abierta.

Utilizar su nombre es, también, una buena manera de parar a alguien que está dominando una conversación. Debemos hacerlo con un tono de voz normal, pero si no nos hacen caso y siguen hablando, podemos repetir su nombre incrementando el volumen de voz.

Paso 3: Corregir su comportamiento

Para ello tenemos  afirmaciones más centradas en nosotros que en ellos ( evitar: “¡No me interrumpas¡ o Me estás interrumpiendo”). Podemos usar  una de estas tres respuestas  de forma serena y sosegada.

a).- “No te puedo escuchar cuando me interrumpes”.

b).- “Te escucharé cuando haya terminado”.

c).- “Deseo escucharte, pero primero tengo que terminar de expresar mis pensamientos”.

Estas respuestas funcionan porque no solo son directas, sino que nos posicionan de una forma que la otra persona tienen que exponerse si quiere oponerse a nosotros. Interrumpir otra vez mostraría su mal comportamiento mucho más. Significaría que no están interesados en ser oídos, que no están realmente interesados en la conversación, sino solo en escucharse a sí mismos hablar y, la mayoría de las personas, no quieren ser vistas de tan mala manera.

En la mayor parte de las ocasiones si seguimos estos pasos no nos volverán a interrumpir. Al permitirles interrumpirnos la primera vez, usando serenamente su nombre y manteniendo nuestro terreno, hemos creado una dinámica de poder a nuestro favor, mientras conservamos nuestra credibilidad.

Este método sirve, también, para mantener la relación en un nivel de respeto. Utilizar nuestra voz asertiva para cortar interrupciones mantiene el respeto a través de respuestas reflexivas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PASOS PARA RESETEAR EL FEEDBACK Y LIDERAR UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

 

Robyn McLeod en Thoughtful Leaders Blog del pasado 29 de enero comenta que cada vez escucha más a los líderes manifestar su frustración por el número de quejas procedentes de sus profesionales y por sus expectativas excesivamente elevadas de que cualquier cuestión que planteen debe ser resuelta inmediatamente y los problemas resueltos rápidamente.

Esto puede parecer razonable: los empleados observan problemas y los trasladan a la atención de sus líderes, pero si no se gestiona adecuadamente puede con frecuencia crear una dinámica “nosotros versus ellos” que puede dañar la cultura de la organización.

La respuesta de los líderes ante las demandas de sus trabajadores puede ser el tenerlas en cuenta en exceso para mantener la paz y mostrar que se es sensible ante éstas o acallar la conversación, expresando frustración,  culpando a los miembros del equipo que han hablado. Ambas respuestas ponen a la organización en un mal camino. En el primer caso los empleados pueden ver que las quejas obtienen recompensas y adoptan un enfoque de una mayor confrontación ante los posibles cambios y en el segundo procurar callar a los profesionales les manda el mensaje de que no es bueno plantear determinados temas porque pueden ser etiquetados como conflictivos o castigados. En ambos casos van contra la cultura sana de la organización que las personas desean y que logra los mejores resultados, porque la cultura de una organización no es responsabilidad de una persona, sino de los líderes y empleados. Los líderes pueden ser responsables de los sistemas, políticas y claridad, mientras los empleados lo son de su contribución y desempeño. Todos son responsables de alcanzar las metas, trabajar juntos y obtener resultados.

Mc Leod recomienda las siguientes sugerencias para gestionar a los profesionales adecuadamente cuando surjan quejas o deseos de cambio por parte de éstos.

1.- Escuchar atentamente al recibir inputs reflexivos

Si un empleado comparte algo que está pasando y puede articular su impacto y ofrecer sugerencias para abordarlo hay que prestar atención y escuchar. Aunque el tema sea sobre algo que no queremos escuchar o no está en lo alto de nuestras prioridades, está teniendo impacto en nuestro equipo. Debemos escuchar y co-crear un plan de acción.

2.- Rechazar demandas que no implican rendición de cuentas

Si parece que se trata de un problema que nos arrojan para que arreglemos (“No nos gusta esto . haz algo”) podemos plantearlo como una oportunidad para hacer preguntas, promover la resolución de problemas y alejarnos de la indefensión aprendida.

3.- Mantener la puerta abierta

Escuchar lo que los empleados están experimentando es esencial para un liderazgo eficaz, para la mejora continua y para un entorno laboral próspero. Debemos fomentar el feedback y las ideas, pero estructurándolo en formas que sean factibles, tales como adoptar un enfoque : problema-impacto –propuesta o dedicar en reuniones 5 minutos para el feedback y 10 para hablar de soluciones. Si castigamos o desechamos las voces de los empleados las ideas no serán expuestas, las preocupaciones serias no serán escuchadas y los rumores y canales informales de quejas florecerán.

4.- Gestionar las expectativas

Compartir que nosotros y el equipo directivo van a procurar mejorar todo lo que sea posible y que necesitamos que los empleados sean contribuidores activos de la cultura que desean. Si las peticiones no son factibles, el tema no se puede abordar o existen barreras específicas para el cambio debemos ser claros sobre ello y no perder el tiempo creando comités o grupos de trabajo para que parezca que estamos haciendo algo, ya que lo que conseguiremos es crear una brecha en la confianza, desilusionar a los profesionales y nutrir el resentimiento.

5.- Responder de forma constructiva

Cuando se plantea una preocupación debemos considerar utilizar las presentes recomendaciones para la conversación.

6.- Validar el asunto

“Escucho tu preocupación sobre X  y estoy de acuerdo en que su impacto importa”.

7.- Aclarar el alcance

“Esto es lo que podemos cambiar ahora. Esto es lo que no podemos cambiar. Las razones son……”

8.- Promover la responsabilidad

“ Si mejoramos esto, ¿Cómo puede ayudar a que puedas trabajar de forma diferente?, ¿Qué compromisos estás dispuesto a asumir para ver que esto ocurra? ,etc

9.- Establecer límites

Cuando veamos un patrón problemático abordarlo. Los patrones pueden incluir quejas crónicas sin propuestas de soluciones, narrativas “nosotros versus ellos”, el rechazo a seguir normas mientras se demanda que otros las sigan, cinismo o sarcasmo evidente, por ejemplo.

Tenemos que tener claro que no se trata de que los profesionales sean el problema. Muchas organizaciones tienen mucho trabajo pendiente para garantizar que:

a).- Las expectativas y los roles están claros

b).- Los comportamientos esperados y las normas son explícitas y mantenidas de forma consistente.

c).- Las razones detrás de las decisiones se han explicado.

d).- Existen canales activos de escucha a los empleados.

e).- Los líderes son ejemplo de los comportamientos que dicen que desean.

 

 

 

 

 

 

LIDERAZGO HUMANO: LA IMPORTANCIA DE LA PACIENCIA II

Marcel Schwantes en “Humane Leadership. Lead with radical love , be s kick-ass boss”, plantea, como hemos visto en la entrada anterior, la necesidad de ser paciente para ser un buen líder en el mundo actual.  Un aspecto fundamental para ser pacientes es practicar la escucha activa.

La escucha paciente, a través de la escucha activa ofrece la posibilidad de escuchar sin juicios a alguien con quien no estamos de acuerdo y evitar reaccionar directamente. Las personas que escuchan activamente tardan en enfadarse, por lo que su conducta es racional y estable.

Schwantes recomienda utilizar siete técnicas para desarrollar nuestras capacidades de escucha activa. Éstas son:

1.- Estar presente. Independientemente de lo que estemos haciendo debemos parar y conceder a la otra persona nuestra atención plena.

2.- Escuchar para entender primero. Durante las conversaciones la mayoría de las personas que ocupan un puesto de responsabilidad e influencia tienden a preparar contraargumentos que se alineen con su propia perspectiva. Para evitarlo hay que aparcar los pensamientos propios e intentar comprender lo que está pasando con la otra personas.

3.- Practicar el silencio. De esta forma nos permitimos estar cómodos con lo desconocido, mantenernos en un segundo plano y en el momento y dejar que nuestros verdaderos sentimientos emerjan. No debemos confundir el silencio con la tensión. Si ésta existe las percepciones del tiempo se distorsionan. Debemos utilizar un “silencio paciente” para ayudar a que la conversación fluya naturalmente y las dos partes puedan procesar las cosas sin presión.

4.- Reflexionar. Evitar asumir que hemos entendido completamente la perspectiva y emociones de nuestro compañero o empleado. Una forma de asegurarnos de que están en la misma sintonía reflejando lo que hemos escuchado consiste en parafrasear los puntos clave. Esta técnica ayuda a aclarar cualquier malentendido y muestra a la otra parte que estamos escuchando activamente.

5.- Aclarar. Cuando nos enfrentemos a una conversación con el potencial para escalar la tensión, debemos diluirla pidiendo a la otra parte ayuda para aclarar lo que está diciendo. Por ejemplo: “Me gustaría poder entender mejor tu problema ¿podrías ayudarme?

6.- Resumir para resaltar los puntos clave discutidos. De esta manera confirmamos el punto de vista de la otra persona y aseguramos que ambas partes tienen claro cuáles son sus responsabilidades y posibles acciones de seguimiento.

7.- Compartir nuestro punto de vista. Debemos recordar que en la escucha activa primero debemos entender a la otra persona y luego conseguir que nos entiendan. Al ir conociendo mejor el punto de vista del otro podemos ir introduciendo nuestras ideas, sentimientos y sugerencias. Desde este momento la conversación puede centrarse en resolver problemas. Cuestiones a considerar pueden ser qué es lo que nos ha intentad decir o, qué es lo que no sabemos y qué nuevos enfoques se pueden tomar.

El autor propone seguir el siguiente PLAN DE ACCIÓN para ayudar a los líderes a establecer una cultura que valore la paciencia:

ACCIÓN 1: IDENTIFICAR LOS POSIBLES DESENCADENANTES DE NUESTRA IMPACIENCIA

Debemos elaborar un listado de aquellos lugares, hechos y personas que ponen a prueba nuestra paciencia y con los que tenemos que ejercitar más paciencia. De esta forma podremos evitar situaciones desencadenantes, desarrollar y practicar técnicas cognitivas de reevaluación y monitorizar nuestro progreso hacia la meta de la paciencia. Una vez que hemos recopilado la lista de desencadenantes podremos  desarrollar estrategias para gestionar las reacciones impacientes.

ACCIÓN 2: REFLEXIONAR

1.- Centrar nuestra mente,  durante 10 minutos. Para ello buscar un lugar tranquilo, preferentemente a primera hora de la mañana, lejos de ruidos y distracciones. Reflexionar sobre las cosas positivas en nuestra vida y sobre nuestro propósito en el mundo. Este pequeño ritual nos permitirá sentir que tenemos más control durante el día.

2.- Tener un ritual de gratitud. Cultivar la gratitud puede reducir significativamente el estrés. Investigaciones de psicología experimental han mostrado que las personas que son capaces de sentir mayor gratitud son más pacientes.

Una forma de cultivar la gratitud consiste en registrar los pequeños triunfos cotidianos, reflexionando con los ojos cerrados sobre las buenas cosas de la vida durante un minuto. Luego abrir los ojos y pensar durante los dos minutos siguientes en tres cosas por las que estamos agradecidos que nos hayan ocurrido el día anterior.

3.- Respirar conscientemente

Durante cinco minutos inspirar profundamente y exhalar durante más tiempo que el que dedicamos a la inhalación. Debemos observar como el aire entra y sale. Esto permite que nuestra mente se centre en una cosa a la vez y que comencemos el día con una mente serena, en calma y alerta, lo que facilitará nuestras interacciones con los miembros de nuestro equipo.

4.- Valorar

Cuando nos encontremos atascados en un proceso de toma de decisiones podemos hacer una pausa y reflexionar sobre qué opción se alinea mejor con las expectativas de los demás y con los altos estándares que nos hemos marcado para nosotros mismos. Como parte del proceso de reflexión buscar mentores o personas de confianza y explicarles nuestra línea de acción actual y seguir reflexionando. Finalmente podemos apoyarnos en nuestra experiencia y valores y preguntarnos qué tipo de impacto quiero dejar en el mundo. Cuando estemos luchando con una decisión debemos recordar considerarla en relación con lo que verdaderamente nos importa a nosotros y a los que nos rodean.

ACCIÓN 3: ENLENTECER

1.- Pensar antes de actuar. Cuando las situaciones son estresantes cosas como tomar decisiones o pasar por encima de alguien pueden resultar convenientes, pero pueden crear muchos problemas posteriores. Por tanto debemos pensar de forma crítica y emocional considerando a los demás para poder tomar la decisión correcta, no la que nos puede parecer más fácil.

2.-  Reducir el ritmo. En lugar de correr hacia la meta centrándonos exclusivamente en los resultados, cuando terminemos una tarea enlentecer nuestra mente para resistir la urgencia de dedicarnos a la siguiente tarea o a tomar la siguiente decisión , siempre en un perpetuo estado de urgencia.

3.- Dejar que nuestra mente vague. Durante una reunión de trabajo, en lugar de  centrarnos solo  en la agenda del día, debemos dedicar tiempo a mirar a nuestro alrededor y a prestar atención. Observar si nuestros compañeros parecen estar interesados o desinteresados y si la conversación se está encaminando en la dirección correcta.

a).- Un enfoque consiste en la divagación mental o en  los pensamientos errantes. Nuestros pensamientos, sentimientos y atención vagan durante unos minutos para ver hacia dónde van.

b).- Enlentecer nuestros movimientos para enlentecer nuestra mente. Por ejemplo si una reunión es fuera de la oficina, irnos del trabajo pronto para poder pasear y reflexionar sobre cómo van las cosas.

4.- Disfrutar los momentos. Debemos recordar disfrutar los momentos. Utilizar técnicas como mindfulness, que trata de que estemos presentes e inmersos en el aquí y ahora o pequeños rituales como saborear un café por la mañana mientras observamos como amanece. Un pequeño ritual nos puede ayudar a construir la paciencia necesaria para afrontar los momentos inesperados en los que las cosas no salen como esperamos o llevan más tiempo del deseado.

ACCIÓN 4: PRACTICAR EL AUTO-CONTROL

1.- Tomar perspectiva. Para ello si estamos atascados en un conflicto debemos valorar la situación, escuchar a distintas voces sin juzgar, procesar la información y evitar reaccionar impulsivamente. Una vez que vemos las cosas claras ya podremos determinar las líneas de acción a seguir.

2.- Hacer pausas de seis segundos. Cuando las cosas se complican y, por ejemplo, los insultos vuelan, podemos utilizar la técnica de los seis segundos. Se basa en que las sustancias químicas en nuestro cerebro y cuerpo responsables de las emociones normalmente se mantienen durante seis segundos, Durante una discusión acalorada si podemos hacer una pausa breve, el torrente de sustancias químicas que se están produciendo se van enlenteciendo. Esta pausa nos ayuda a rápidamente valorar los pros y contras de diversas acciones antes de decir algo desagradable, por ejemplo, de lo que luego nos vamos a arrepentir. Después de una pausa de seis segundos podemos responder de una forma más constructiva y reflexiva.

3.- Ser un ejemplo de positividad. En entornos muy conflictivos y tóxicos es útil promover emociones positivas para procurar que las partes abandonen sus armas, se relajen, escuchen activamente y de forma paciente se impliquen en una resolución de problemas respetuosa. 

ACCIÓN 5: SIMPLIFICAR NUESTRO DÍA

Las personas impacientes con frecuencia son perfeccionistas y practicantes de la  multitarea, lo cual les mantiene en un estado de ansiedad y desorden constantes. El autor recomienda dedicar cinco minutos para contestar las siguientes preguntas para preparar nuestro día.

1.- ¿Qué es lo que nos puede hacer que crezcamos personal o profesionalmente y que nos haga ser mejores personas hoy?

2.- ¿Qué es lo que nos puede producir más energía y animar hoy?

3.- ¿Qué es lo que puede facilitar que podamos tener un día muy productivo hoy?

Debemos asegurarnos de que escribimos nuestras respuestas antes de ir a l trabajo y que las tenemos visibles durante todo el día para recordarnos que procurar alcanzar estas metas nos va a mantener en un estado mental positivo durante el día.

 

 

RAZONES POR LAS QUE LOS LÍDERES DEBEN TOMARSE EL JUEGO SERIAMENTE

 

Manfred F.R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 16 de enero plantea que el juego no es solo importante para los niños; es una habilidad necesaria para la  supervivencia de la creatividad, resiliencia e innovación.

El juego con frecuencia se rechaza como algo frívolo. Se considera como un dominio de la infancia o como algo que debe estar parcelado dentro del ocio de los fines de semana. Pero el estudio de la evolución de los seres humanos dice otra cosa: el juego es tan antiguo como la civilización, es una herencia cultural.

Los psicólogos valoran el juego porque a través de él aprendemos no solo a sobrevivir, también a ser. En la actualidad, sin embargo, el juego se trata como si fuese un postre, considerándose como una recompensa tras la realización de un trabajo “verdadero”. Pero, quizás es lo contrario: quizás el juego es el trabajo real y el verdadero origen dela creatividad, empatía e innovación.

La civilización nos ha aportado cosas muy buenas como los antbióticos , la luz artificial o los móviles, pero también agendas demasiado llenas y, por ejemplo, el temor de no estar al día de todas las notificaciones recibidas. Al perseguir la productividad hemos podido ir perdiendo aquello que le da color a la vida: el juego.

La ausencia del juego no es solo una pérdida, sino que puede suponer un riesgo para la salud: burnout, estrés crónico y otras enfermedades derivadas de nuestro estilo de vida con frecuencia se pueden atribuir a una ausencia de juego. Diversos estudios ligan la actividad social con algunos elementos de juego a la disminución de estrés y reducción de la sensación de agotamiento y cinismo, mientras se incrementa la innovación. Con casi un 79% de trabajadores mencionando estrés crónico en el trabajo como un grave problema, el juego parece que puede empezar a considerarse menos como una diversión y más como un amortiguador del burnout.

Parece que al crecer vamos perdiendo en algún momento nuestra capacidad de imaginación y entramos en mundos de lógica y seguridad, olvidando que la espontaneidad era nuestro lenguaje. Pero quizás lo que hemos hecho es en realidad es enterrar nuestra capacidad de juego bajo calendarios y normas, asomando, en ocasiones, por ejemplo, cuando improvisamos al cocinar o cantamos en la ducha o hasta cuando nos atrevemos a introducir un comentario lleno de humor en un entorno serio. Cuando lo hacemos en lugar de reconocer que lo estamos hacienda sin tener ninguna razón aparente, tendemos a buscar una explicación como “he tenido un día duro y necesito recargarme” o “necesito energía para mañana”.

El juego no es el caos disfrazado. Se escoge libremente, pero tiene sus reglas. Para navegar en este mundo el autor propone utilizar las cuatro M del juego.

1.- Me-time (tiempo para mí)

Consiste en hacer algo simplemente porque deseamos hacerlo, libre de agendas o juicios. El juego comienza aquí en este espacio de libertad. Para los niños puede ser el hacer dibujos o manchas  hasta rellenar  una hoja y para los adultos puede ser dar un paseo sin rumbo o pintar o hacer de jardineros sin un fin claro.

2.- Hacer creer ( Make-believe)

Consiste en abrir la puerta a la imaginación. Los niños pequeños lo hacen diariamente y un sofá se convierte en un fuerte o una cuchara en una espada. Sabemos, en estas situaciones, que una cosa no es real pero actuamos como si lo fuese. Esto es el juego en su estado más puro. Los adultos lo hacemos cuando improvisamos en role playing o en obras teatrales o cuando soñamos despiertos soluciones para problemas.  

2.- Dominio (Mastery)

Consiste en el impulso de mejorar en algo que nadie nos ha pedido que hagamos. Port ejemplo los niños construyendo castillos de arena saben que la diversión se encuentra en el proceso, no en el producto. Fallar no supone ninguna vergüenza, puede ser emocionante, convertirse en un reto a superar. Los adultos experimentan el gozo de dominar algo cuando aprender a tocar un instrumento o practican un deporte solo por la satisfacción que les produce, por ejemplo.

4.- Significado (Mreaning)

Une al resto. El juego nos ayuda a intentar que el caos tenga un sentido y a probar identidades y códigos morales. Mejor aún ensayamos los dramas que nos ofrece la vida. Para los adultos puede ser a través de role playing, storytelling  hasta utilizando la sátira. El juego nos permite procesar muchas emociones en una forma que una charla, por ejemplo, no nos permite. También nos ayuda a entender lo que crea un verdadero significado en nuestras vidas.

A través del juego cultivamos la empatía y la resiliencia, pero en el camino a la madurez lo vamos olvidando y nos decimos que el juego es una actividad infantil y cambiamos el disfrute por la eficiencia y lo llamamos responsabilidad.

Sin el juego que permanece: rutina, un camino sin alegría hacia las métricas, …Lo opuesto al juego no es el trabajo, es el burnout,  la desesperanza o la resignación. Por tanto, si el juego es tan importante para nuestro bienestar quizás la acción más adulta que podemos abordar es recuperar el juego y volver a conectar con más curiosidad, y por ejemplo en el caso de los ejecutivos a no cerrarse en la competición sino abrirse a la exploración, conociéndose mejor a sí mismos y a los demás. Cuando los líderes redescubre el juego los efectos son manifiestos: los equipos experimentan con más libertad, las reuniones son menos tensas, la innovación crece y los líderes aprenden a , escuchar con curiosidad en lugar de con cálculo. El juego aunque esté envuelto en el absurdo, no es escapismo, es supervivencia.