EL CAMINO DEL LIDERAZGO: CONTAR CON UN PROPÓSITO CLARO Y CON LA VALENTÍA PARA ASUMIR RIESGOS

 

Dana Maor, HansWerner Kaas, Kurt Strovnik y Ramesh Srinivasan, asociados senior en McKinsey & Company, en "The journey of leadership. How CEO,s learn to lead from the inside out”, presentan el enfoque “paso a paso” que siguen en la compañía para ayudar a transformar a los líderes, tanto desde una óptica profesional como personal, para tener éxito como CEO,s.

Este proceso de liderazgo centrado en las personas de “dentro a fuera”,  se caracteriza por tener dos partes principales, la primera se centra en los aspectos emocionales, psicológicos y humanos de liderarnos a nosotros mismos. Podemos llamarla: “Comienza contigo”  y la hemos venido comentando en entradas anteriores.

A la segunda parte, que tiene seis pasos,  podemos llamarla: “ir más allá de nosotros mismos” y se va a centrar en liberar el potencial de los miembros del equipo y en conseguir un cambio positivo en nuestra organización equilibrando los atributos de liderazgo desarrollados en la parte primera. En otras palabras una vez que los líderes saben cómo liderarse a sí mismos están preparados para liderar a otros individuos, equipos y sistemas de “dentro a fuera”.

El primer paso es: INCORPORAR E INTEGRAR UN PROPÓSITO.

En la actualidad, especialmente la fuerza laboral perteneciente a la generación millennial y  la Z busca un significado en su trabajo y si el líder no es capaz de crear este sentido de propósito hasta las mejores estrategias se van a resentir. En la última década se ha observado una evolución en el paradigma del liderazgo de un modelo en el que el líder decía  a las personas lo que hacer y los empleados ejecutaban las órdenes a un modelo donde el líder debe ser muy claro con respecto a cuál es su propio propósito y el de la organización. El líder debe preguntarse las razones por las que quiere ser CEO, a quién desea servir y qué diferencia está tratando de alcanzar para la sociedad. Una vez que ha hecho una elección consciente debe liderar de acuerdo a ese propósito y conseguir que los miembros de sus equipos entiendan y abracen esa aspiración.

Mientras utilizar el propósito como motivador es una parte crucial del buen liderazgo, en ocasiones no está claro exactamente cuál debe ser éste. Algunos profesionales, especialmente los pertenecientes a las generaciones Z y millennials están buscando algo más. Lo complicado es identificar qué es ese algo más. El trabajo del líder es escuchar lo que las personas desean conseguir de sus vidas y encontrar la forma de ligar ese propósito con la estrategia de su organización.

Liderar teniendo en cuenta el propósito requiere humildad por parte de los líderes para escuchar realmente los miedos  e inseguridades que surgen cuando las personas tratan de ir más allá para alcanzar el propósito marcado. Los buenos líderes no son solo buenos escuchando sino que también son lo suficientemente flexibles para ver cuándo el intentar seguir el propósito  empieza a exigir un precio muy alto para sus empleados. .

Las siguientes preguntas ayudan al líder a comprobar si está dirigiendo su organización hacia un propósito claro:

1.- ¿Tengo claro qué es lo que moviliza mi energía y mi propósito?

     ¿Puedo articular claramente cómo está relacionado con el propósito de mi organización?

2.- ¿Cómo equipo de liderazgo compartimos un sentido de propósito o misión  común?

      ¿Existe alineación en la forma en la que éste guía nuestras decisiones?

3.- ¿Cómo puedo entender mejor qué es lo que moviliza la energía y ofrece un significado a las personas con las que trabajo?

    ¿Cómo puedo utilizar estas perspectivas para dar a la organización un significado y un propósito?

4.- ¿Dedico  tiempo a asegurar que el propósito es compartido ampliamente en la organización y a que todos los empleados entiendan cómo el sentido del propósito se debe mostrar en el trabajo día a día?

5.- ¿A l contratar a los empleados clave cómo me  implico como  líder para mantener conversaciones sinceras y abiertas para comprender su propósito e intenciones?

6.- ¿Cómo el vivir de acuerdo con el propósito influye en el desarrollo de carrera en la organización?

Todo ser humano tiene la necesidad de conectar con un propósito para navegar a través de su propio camino. Los grandes CEO.s escuchan a sus constituyentes y luego diseñan cuidadosamente un propósito claro que les inspire a ellos y a sus equipos. En ocasiones lo tendrán que utilizar para ayudar a guiarles cuando se enfrenten a la necesidad de un cambio radical de dirección. La clave se encuentra en equilibrar esa pasión y el compromiso firme con el propósito de la organización a la hora de afrontar grandes cambios.

El segundo paso de “ir más allá de nosotros mismos” consiste en INSPIRAR AUDACIA

En este octavo elemento del liderazgo se explora la noción de que el liderazgo no solo consiste en tomar decisiones. Requiere la valentía y la confianza para realizar movimientos arriesgados y atrevidos cuando las circunstancias lo requieran y de inspirar al equipo para que nos ayude a llegar al lugar dónde necesitamos llegar. Esto requiere que alineemos a nuestro equipo con el propósito y la estrategia de la organización y que constantemente ayudemos a renovar su energía y entusiasmo, mientras afinamos nuestras interacciones personales con ellos.

La realidad es que nadie sabe cómo va a ser una organización dentro de cinco años. Los mejores líderes crean un sistema que permite a la organización evaluar los movimientos atrevidos desde diferentes ángulos y luego probarlos para ver cuál de ellos resulta más prometedor. En ocasiones estos movimientos no son populares pero merecen la pena porque si tienen éxito van a producir grandes dividendos, creando una ventaja competitiva más defendible. 

Para realizar estos movimientos osados, como líderes,  primero debemos vencer nuestro miedo al fracaso y luego persuadir a los demás para que se embarquen en ese camino arriesgado con nosotros. Si nos mostramos dubitativos o inseguros sobre el camino a seguir, nuestro equipo sentirá lo mismo. Pero si tenemos el coraje y creemos realmente en el nuevo camino que queremos tome la organización y mostramos nuestra pasión por la misión, contagiaremos a nuestro equipo. Como mantenía Winston Churchill: “ Antes de poder inspirar con emoción, debemos estar  inundados de ella nosotros mismos. Para convencer, debemos nosotros creer”.

En el mundo de la empresa los movimientos pueden ser una sola gran apuesta o una serie de movimientos durante nuestro tiempo como CEO que moldeen el futuro del negocio. Pueden ser movimientos internos tales como la implementación de un nuevo modelo organizacional. Otros pueden ser movimientos externos  la creación de un nuevo marco para la asignación de recursos o innovaciones en productos o nuevos modelos de negocio, por ejemplo. En algunos casos se necesita valor para dejar de hacer algo como, por ejemplo  salir de un mercado o cerrar una inversión.

Si vamos a pedir a nuestro equipo ejecutivo que nos acompañe en nuestro arriesgado camino debemos transmitirles la confianza y seguridad de que estamos detrás de ellos y les vamos a apoyar. Esto implica ofrecerles tanto el apoyo emocional como práctico.  Si no lo hacemos cuando los obstáculos y retrasos se presenten (inevitables en cualquier gran movimiento), nos encontraremos solos y puede, en casos extremos, surgir la oposición del equipo y si ésta crece puede arruinar nuestros planes.

Por otro lado para obtener el apoyo y la energía de la organización en su totalidad al plantear un movimiento arriesgado es esencial cambiar el patrón mental de las personas y transformar la cultura.

Los autores sugieren que las siguientes preguntas nos pueden ayudar a ver si podemos comprometer e inspirar a nuestros equipos para darles el coraje y la decisión para realizar movimientos arriesgados:

1.- ¿Cuento con un equipo que pueda afrontar los retos que vienen o simplemente tengo un equipo que nos ha llevado hasta donde estamos ahora?

2.- ¿Estoy haciendo a mis líderes preguntas que les ayuden a alcanzar un movimiento arriesgado en lugar de  preguntar sobre si es posible?

3.- ¿Compartimos un sentimiento de camaradería y emoción sobre lo que es posible?

4.- ¿Tengo claro lo que se requiere para ganar, teniendo en cuenta  mis expectativas en relación con mi equipo y en lo que éste pude esperar de mí?

5.- ¿Es un liderazgo audaz una parte importante de la evaluación del desempeño y del rendimiento?

Los grandes líderes reconocen qué movimiento audaz es más prometedor, obtienen el coraje para acometer dicho movimiento y luego encuentran formas para que el resto de la organización comprenda y de forma entusiasta acepte la nueva estrategia o iniciativa. Esto va a requerir que los líderes presenten la estrategia y el propósito de la organización de forma muy clara  y que al tiempo  ayude a sus equipos a renovar su energía y entusiasmo. También requiere la comprensión de lo que motiva a cada miembro y aprender a interactuar con cada uno de la forma que pueda sacar  lo mejor de ellos.

Una vez que las personas están alineadas es cuando los mejores líderes saben que ha llegado el momento de darles espacio para que su desempeño alcance su mejor nivel.

 

¿CUÁL ES EL NUEVO ROL DEL MENTORING?:

 

Roger Lehman, BrettMacFarlane y Gert Vercaeren en INSEAD Knowledge del pasado 1 de octubre plantean que lo que los profesionales que están siendo mentorizados valoran más no son los consejos, sino contar con un mentor que pueda convivir con la incertidumbre en lugar de apresurarse prematuramente a terminar con ella. Lo que necesitan no es alguien que les diga lo que hay que hacer, sino alguien que pueda explorar los complejos retos con ellos sin saltar prematuramente a soluciones simplificadas.

Las investigaciones sobre las razones por las que los programas de mentoring en el entorno laboral no obtienen los resultados esperados parecen señalar a una serie de causas que nos resultan familiares: comunicación limitada sobre quiénes pueden acceder a dichos programas, acceso reservado a los profesionales de nueva incorporación o a los de alto potencial o mentores demasiado ocupados como para dedicar a la actividad el tiempo requerido.

Aunque el mentoring pueda ser común en las primeras etapas de la carrera de un profesional, el aislamiento se convierte en la norma cuando va ascendiendo. En la cima pocos CEO,s cuentan con alguien o con un grupo de compañeros que le puedan ofrecer apoyo en sus momentos vulnerables.

En 2025 la rotación de CEO,s se incrementó en un 16,1% globalmente. Por ejemplo un estudio de las grandes organizaciones canadienses ha mostrado que la soledad de los CEO,s no surgía de la falta de contactos, sino de la falta de confianza en sus directivos y consejos de administración. Estos datos ponen de manifiesto una paradoja: cuanto más alto ascienden los líderes, menos oportunidades tienen para la reflexión.

Los líderes suelen tener mucha experiencia, pero lo que les falta con frecuencia es espacio y tiempo para reflexionar y el permiso y apoyo experto para ayudarles a pensar en voz alta sobre un problema antes de actuar. Es un vacío del que muchos mentorizados no son conscientes en un principio al confiar en que el mentor les diga lo que les funcionó en el pasado o confirmar lo que sus herramientas de inteligencia artificial le han aconsejado que hagan. Ninguna de estas opciones aborda realmente lo que está por debajo de un cambio complicado, que es la ansiedad de no conocer la naturaleza del reto y sus posibles soluciones mientras sienten la presión de parecer que sí lo saben.

Los autores recomiendan utilizar el mentoring para pensar en común y para transformar las ansiedades que conlleva el cambio en algo seguro y manejable. En la era de la inteligencia artificial la información y los consejos expertos son fáciles de obtener. Lo que es escaso es contar con la relación de confianza en la que el líder pueda, con confidencialidad,  activamente pensar a través de la complejidad con sus diversos matices,  la situación.  El trabajo del mentor sería, no resolver las incertidumbres del mentorizado, sino ayudar a contenerle y apoyarle mientras reflexiona sobre sus desafíos. Debe actuar como una presencia firme, que no juzga que comparte sus experiencias y fracasos mientras el mentorizado decide por si mismo cuál va a ser su próximo movimiento.

Por su parte el mentor debe resistir las trampas comunes como vencer al instinto de reafirmar, de ofrecer soluciones demasiado rápido o de demostrar todos sus conocimientos y sabiduría.

Los autores han diseñado un programa piloto de mentoring dirigido a niveles senior diseñado para apoyar a los mentores en el trabajo relacional del mentoring, que incluye  escuchar antes de aconsejar, preguntar antes de responder y  ayudar a los mentorizados a separar lo que realmente saben de lo que temen, asumen o no han entendido todavía. Los mentores pueden seguir compartiendo experiencias y ofreciendo feedback sincero, pero no antes de que el mentorizado haya tenido la oportunidad de conseguir que la situación tenga un sentido para él mismo en sus propios términos.

Diseñar programas de mentoring eficaces, especialmente en niveles senior debe centrarse  más en proteger las condiciones que permiten la reflexión. Este programa piloto de INSEAD sugiere que el valor real del programa se encuentra en el espacio psicológico relacional,  que el mentoring debe facilitar.

¿ CUÁLES SON LOS CINCO NIVELES DE ESCUCHA

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaunt en “Fight less, win more”, que estamos comentando, plantean que para tener éxito a la hora de utilizar la empatía táctica debemos ser capaces de saber escuchar, así como que existen cinco niveles de escucha. 

La mayor parte de las personas operan en los primeros niveles casi todo el tiempo. Hasta aquellos que se consideran unos buenos oyentes rara vez van más allá del nivel 3. Consiguen tener todos los hechos pero suelen perderse la enorme cantidad de información emocional y contextual disponible en cada conversación. Esta es la información necesaria si queremos alcanzar la empatía táctica, que solo se puede obtener escuchando en los niveles más avanzados.

NIVEL 1: ESCUCHA INTERMITENTE (O PARA CAPTAR LA IDEA PRINCIPAL)

Escuchar de forma intermitente casi no se puede considerar como escucha. Podemos estar presentes, pero distraídos. Enviamos señales superficiales para mostrar que estamos prestando atención, como un movimiento para hacer que asentimos con la cabeza, o un intento de contacto visual, pero nuestra mente no está con el que habla, ya que está tratando de centrarse en dos cosas: la persona delante de nosotros y la voz dentro de nuestras cabezas.

Nuestra mente solo se puede centrar en una sola voz a la vez. Cuando nos encontramos escuchando a nuestra voz interior no podemos estar escuchando a la otra parte, y se nota. Para los otros resulta evidente que no les estamos prestando atención y lo pueden interpretar como una ofensa. Cuando alguien no está verdaderamente escuchando lo podemos percibir inmediatamente por el tono de su voz y por su lenguaje corporal, aunque nos estén diciendo las cosas adecuadas en el momento correcto. Esto hace que la persona que no se siente escuchada se sienta dolida, poco respetada e  irrelevante, por lo que como respuesta no desea escuchar a la otra persona y, si puede, abandonará la conversación.

El nivel 1, como podemos observar, es peligroso. No solo impide la generación de confianza, sino que puede dañar  activamente la relación. Puede ser mejor no escuchar diciendo a la otra parte que estamos ocupados y que preferiríamos hablar cuando le podamos dedicar toda nuestra atención.

Cuando percibamos que estamos escuchando de forma intermitente debemos hacer una pausa y tomar una decisión: elevar nuestro nivel de escucha o detener la conversación y retomarla cuando estemos preparados para centrarnos.

NIVEL 2: ESCUCHA PARA REFUTAR (O SECUESTRAR LA CONVERSACIÓN)

Se presenta cuando escuchamos lo suficiente para informar sobre una respuesta, para centrarnos luego enteramente en lo que queremos decir. Es la forma, por defecto, que la mayor parte de las personas empleamos, hasta cuando pensamos que estamos escuchando atentamente. Asumimos que el valor que aportamos a la conversación está en los pensamientos que compartimos,  por lo que estamos ansiosos de expresar esos pensamientos y saltamos a la menor oportunidad para “contribuir” a la discusión.

Cuando la otra persona habla un oído está en lo que esta diciendo , mientras el otro está ocupado en nuestro monólogo interno: lo que pensamos y sentimos sobre las palabras que estamos escuchando. Aunque no las expresemos en voz alta nuestra mente no se encuentra dedicada a escuchar en un 100%.

Esto ocurre especialmente cuando las emociones son altas. Cuando nos sentimos enfadados saltamos a defendernos y articulamos todas las razones por las que tenemos razón. Cuando estamos nerviosos nos trabamos y titubeamos para explicarnos antes de que la otra persona pueda atacarnos o juzgarnos. Hasta en el caso de que una emoción sea positiva la agitación hace que nos mantengamos centrados en nosotros. Los síntomas físicos que experimentamos. como ritmo cardiaco elevado, respiración entrecortada , tensión muscular, etc, hacen que sea mucho más difícil prestar atención a algo o a alguien.

Escuchar para luego secuestrar la conversación es también una opción mu tentadora cuando sabemos que es complicado lograr tiempo para participar en la conversación. Esto ocurre con frecuencia en reuniones de grupo o en conversaciones persona a persona en las que uno de los participantes sabemos que no deja meter baza, porque le gusta el sonido de su propia voz. Sabemos que cuando tengamos la oportunidad de intervenir tiene que ser importante lo que digamos, por lo que tan pronto tenemos una idea  que queremos comunicar empezamos a componer las palabras para nuestro mensaje e inintencionadamente desconectamos de todo lo demás.

El peligro obvio es que nos perdamos escuchar información relevante de la otra parte. Una vez que empezamos a pensar en nuestra respuesta podemos pensar que estamos escuchando sus palabras, pero no  estamos digiriéndolas y cinco minutos más tarde no vamos a recordar lo que la otra persona ha dicho.

El peligro más sutil e insidioso es que al escuchar de esta forma podemos estar creándonos enemigos sin ser conscientes de ello. Como ocurría con el nivel anterior para  la otra parte. es obvio que no nos interesa comprenderles, sino que lo único que nos preocupa es decir  lo que pensamos. En otras palabras que no queremos escucharles, pero que si queremos que ellos nos escuchen. Desde esta perspectiva nuestra actitud es hipócrita e irrespetuosa. Es fácil entonces ver como una persona se puede sentir ofendida, molesta o desconectar totalmente de la conversación.  

Podemos pensar para justificar este tipo de escucha que si no pensamos en qué decir mientras hablan, cómo voy a saber qué decir una vez hayan terminado. La respuesta es sencilla. Dedicar tiempo, no tener miedo de hacer una pausa. El tiempo es nuestro amigo y lo podemos utilizar como una ventaja.

El primer reto para evitar este tipo de escucha consiste en ser capaces de detectar cuándo estamos escuchando de esta manera. Cuando lo hagamos debemos pararnos y volver a centrarnos. En el caso de la empatía táctica volvemos a enfocar nuestra escucha basándonos en la curiosidad: ¿Qué es lo que está motivando el comportamiento de la otra parte?, Hacernos esta pregunta trae a nuestra mente de vuelta a una actitud de recibir información, de escucha. Cuando la otra persona se está expresando nuestra única tarea es recibir lo que nos está ofreciendo.

NIVEL 3: ESCUCHA BUSCANDO UNA LÓGICA INTERNA

Escuchas las palabras para entender el razonamiento, los hechos y la lógica detrás de lo que dice la otra persona, separando los datos de las palabras. Cuando estamos escuchando buscando la lógica interna nos centramos en entender no solo lo que la otra parte dice, sino el pensamiento que está detrás de ello, la información a la que están prestando atención, cómo la están interpretando, qué presunciones están haciendo o cuál es el razonamiento que le ha llevado a las conclusiones que está expresando.

Se considera lógica interna porque es lo que la otra parte está pensando y puede alinearse o no con nuestras ideas o con la realidad. Esto es lo que diferencia este nivel de  los niveles 1 y 2: además de centrar la atención total en la otra persona, estamos reconociendo que su forma de pensar puede ser diferente de la nuestra. Estamos intentando comprender no solo a la situación, también a la persona que tenemos delante.

Este es el primer nivel en el que podemos considerar que escuchamos bien, ya que estamos siguiendo el curso de los pensamientos de la otra parte,  no los nuestros., pero todavía no estamos entendiendo todos los elementos que están influyendo en su mente.

NIVEL 4: ESCUCHA DE LA EMOCIÓN LIGADA A LA LÓGICA

Escuchas no solo lo que dicen, sino cómo lo dicen. En este nivel te sintonizas con el tono de voz, el lenguaje corporal y las emociones subyacentes que impulsan su mensaje Normalmente no tomamos decisiones basándonos en hechos, la lógica o la razón. Lo hacemos basándonos en las emociones y luego las justificamos con hechos, la lógica y los razonamientos.

Aunque podamos captar la lógica interna de alguien, no tenemos todos los hechos. Sabemos lo que están pensando pero no sabemos por qué lo están haciendo. Las razones están detrás de los sentimientos, no solo los superficiales que están expresando en voz alta, sino en los más matizados que no están articulando y que se pueden identificar a través de la elección de las palabras, tono de voz, expresión facial y lenguaje corporal. En el nivel 4 de escucha estamos prestando atención a todos estos factores e intentando adivinar qué significan. Nuestras hipótesis pueden no ser siempre exactas y correctas, pero podemos llegar a sorprendernos de lo perceptivos que somos cuando nos permitimos recibir y procesar toda la información, verbal y no verbal, que la otra persona nos está ofreciendo.

NIVEL 5: ESCUCHA EMPÁTICA, DE NARRATIVA ( PARA EL SIGNIFICADO PROFUNDO)

En este nivel hemos ido más allá de la lógica y las emociones para llegar al contexto: ¿Cuál es la situación en que se encuentra la otra parte?, ¿A qué presiones está sometida?, ¿Qué es lo que desean?, ¿A qué tienen miedo?, ¿Qué creencias mantiene?. ¿Cómo sus antecedentes, posición o circunstancias intervienen en la forma que está enfocando la conversación con nosotros?

Permite comprender todo su panorama y su "visión del mundo". Escuchamos  el contexto completo y las motivaciones fundamentales que dictan su comportamiento, lo que desarma las defensas y desbloquea y libera una verdadera influencia.

Siempre que el comportamiento de una persona nos sorprenda, como por ejemplo cuando no parezca tener relación con las realidades del entorno, la razón se debe al contexto. Si la emoción explica lo que está detrás de la lógica interna de una persona, su contexto explica lo que está detrás de las emociones. Con frecuencia una vez entendemos ese contexto el comportamiento comienza a tener un sentido.

Cuando escuchamos en este nivel no solo estamos prestando atención a lo que está sucediendo delante de nosotros, estamos considerando lo que puede estar pasando en el resto de la vida de la otra persona, antes y después de esa conversación.

Entender el contexto nos permite articular no solo los pensamientos y emociones de la otra persona, sino también su visión del mundo. La principal razón por la que fallamos a la hora de articular esa visión es que tememos que si  lo hacemos la estamos aprobando de alguna forma, pero solo porque podamos decir lo que está pasando por la mente de otra persona no quiere decir que estemos de acuerdo con ello, que lo aceptemos o pensemos que tiene sentido. Solo estamos actuando como un espejo reflejando les lo que nos está mostrando.

Esto es lo contrario del instinto más común que nos lleva a criticar o discutir cualquier visión del mundo o punto de vista que difiera de lo que nosotros pensamos. De hecho con frecuencia las personas pensamos erróneamente que es moralmente incorrecto tratar de comprender una visión del mundo que creemos que es inaceptable.

Por tanto, no tenemos que estar de acuerdo con la visión del mundo de nuestro interlocutor. Lo que tenemos que hacer es dejarle ver que conocemos su contexto y que no vamos a aprovecharnos  y criticarle o juzgarle por ello. De esta forma se va a sentir más seguro a la hora de compartir información con nosotros y se mostrará más abiertos a entendernos. Por otro lado si no hacemos el esfuerzo de articular y entender sus puntos de vita sobre el mundo, mantendrá su guardia y tendremos muchas dificultades para tener con esa persona un diálogo productivo.

Este nivel de escucha es complicado, ya que estamos procurando sintetizar una gran cantidad de información al mismo tiempo: palabras, tono, expresiones faciales y lenguaje corporal además de todo lo que ya sabemos sobre esa persona, el mundo en el que vive y los hechos que están afectando ese mundo. Por tanto en un día normal el nivel 3 o el 4 es suficiente para nuestras conversaciones y podemos emplear este otro nivel cuando las emociones son muy elevadas o el asunto es muy importante.

Para estar preparados debemos practicar este tipo de escucha antes de necesitarlo realmente. Los autores recomiendan comenzar a hacerlo en conversaciones no muy complicadas. Seleccionar por ejemplo dos o tres diariamente, para conscientemente aplicar las habilidades necesarias para este tipo de conversación. Mientras escuchamos a la otra persona deliberadamente podemos ir centrándonos en las diferentes capas de información que estamos recibiendo: ¿ Qué es lo que están manifestando en voz alta?, ¿Cuál es su lógica interna?, ¿Qué están sintiendo? ¿Cuál es el contexto tras todo ello?

LECCIONES DE LIDERAZGO DE "LA ODISEA"

 

Nik Kinley en SmartBrief on Leadership del pasado 23 de septiembre plantea que “La Odisea” ofrece muchas lecciones para los líderes, pero que la más importante , mantener el rumbo y las cosas en marcha y bajo control,  muchas veces, no se considera.

Ulises zarpó de Troya con 12 barcos, ninguno regresó a casa y él llegó a Itaca solo. Una enseñanza que podemos sacar de su liderazgo es que al ser un personaje brillante y arrogante, su ego le costó su tripulación, por lo que los líderes deben vigilar su orgullo.

El autor destaca otras lecciones clave sobre liderazgo que podemos encontrar en el poema, para lo cual hay que observar los episodios asociados con:

1.- Eolo

En el texto original Eolo, rey de los vientos, le entrega a Ulises una bolsa que contiene todos los vientos, excepto el que le llevaría a casa. Ulises pilotó el barco el mismo durante nueve días y noches, rechazando ayuda. El décimo día, cuando Itaca estaba a la vista se quedó dormido y su tripulación  que había visto como guardaba la bolsa durante nueve días sin decir lo que contenía, decidió que ésta debía estar llena de oro y la abrieron. Los vientos que se escaparon hicieron que el barco retrocediese todo el camino avanzado.

Ulises no confió o no vio la necesidad de informar a su tripulación y ésta pensó que les quería robar. Durante décadas de estudios sobre liderazgo se ha comprobado que no contar con la información necesaria y no saber lo que se tiene que hacer y las razones por las que se debe hacer tiene consecuencias negativas en el desempeño.

La mayoría de los líderes en sus discursos buscan inspirar y descuidan, con frecuencia, el que su audiencia conozca algo que no sabía antes. La tripulación que acompañaba a Ulises no necesitaba un discurso mejor, necesitaba que les dijesen qué contenía la bolsa.

2.- Las sirenas

Ulises asume con antelación que puede ser víctima del canto de las sirenas por lo que da la orden de que le aten al mástil y que aunque ruegue a su tripulación que le suelten,  lo que tienen que hacer es atarle más fuerte. Es consciente de lo que le puede pasar y actúa para evitarlo.

Los líderes transmiten algo, siempre, a las personas que lideran, lo deseen o no. Si el estado de ánimo del líder es bajo, el de su equipo también lo será, la coordinación se degradará y sus miembros deberán trabajar más duro para producir menos. Gran parte del liderazgo tiene que ver con la expresión, por lo que el líder debe ser auténtico y mostrarse como es y afrontar sus posibles debilidades.

3.- Penélope

Mientras Ulises perdió doce barcos, Penélope mantuvo Itaca durante veinte años, sin tener un ejército ni poseer ningún título al que pudiese recurrir contra 108 demandantes que vivían en su casa y pretendían comerse su patrimonio. No lideró a nadie. Solo mantuvo todo intacto hasta que se pudo salvar. Sin sus esfuerzos toda la heroicidad de Ulises no habría servido para nada. La suya fue la faceta menos reconocida del liderazgo, ya que sobrevaloramos el valor de gestionar cambios y minusvaloramos la de mantener las cosas en marcha y en el rumbo fijado.

Quizás deberíamos, según el autor, juzgar a los líderes más por lo que les sobrevive, por lo que pasa cuando no están ellos. Según esta medida el héroe de “La Odisea” vuelve a casa solo, y el líder que realmente mantuvo las cosas, nunca abandonó el hogar.

 

 

¿POR QUË TIENEN UNA GRAN IMPORTANCIA LOS "CISNES NEGROS" EN UNA CONVERSACIÓN?

 

Jonathan B. Smith y Derek Gaunt en “Fight less, win more. How master negotiators influence hearts, minds and deals”, que estamos comentando, plantean que en toda negociación importante debemos buscar los “cisnes negros” de la otra parte.

El término “cisne negro” fue utilizado por primera vez por Juvenal, poeta romano, para describir algo mítico, algo que no existe. En esa época nadie en Roma había visto un cisne negro y la idea de que podían existir cisnes  que no fuesen blancos parecía absurda.

Pero aproximadamente 1600 años después, exploradores descubrieron cisnes negros en Australia. Lo que parecía imposible, en realidad no lo era. Más recientemente el economista Nassim Nicholas Taleb ha utilizado a los “cisnes negros” para describir a los aparentemente impredecibles hechos que pueden surgir en los mercados financieros y que antes de que ocurran nadie es capaz de predecirlos o de pensar que son posibles, estando completamente fuera del radar, como ocurría con los cisnes negros de Australia. Solo de forma retrospectiva entendemos cómo estos eventos han podido ocurrir y aprendemos las habilidades necesarias para predecirlos y prevenirlos en el futuro.

En el caso de una negociación un “cisne negro” es una información que si sale a la luz es capaz de cambiar el diálogo y, finalmente los resultados.

Un “cisne negro” nos recuerda que nos sabemos todo, y más importante aún que no sabemos qué es lo que no sabemos. Nos fuerza a abandonar nuestras presunciones previas y a recalibrar cuál es nuestra comprensión de lo que está realmente ocurriendo. Un “cisne negro” puede considerarse que es una pequeña parte de información que tiene un gran impacto en nuestra perspectiva de la situación.

Cada vez que comenzamos una conversación tenemos una visión incompleta ya que no podemos saber todo lo que hay que saber sobre los pensamientos, sentimientos y circunstancias de la otra parte, aunque ésta no nos esté ocultando o reteniendo información de forma intencionada. Es imposible que una persona aunque sea colaboradora y sincera nos revele espontáneamente todos los aspectos, hasta los más nimios, que pueden intervenir en nuestra comprensión de la situación, No podemos leer la mente de los demás y no poseemos todas las piezas del puzle. Por tanto, nuestra misión en cada conversación consiste en buscar esas piezas de información que nos faltan.

Los expertos negociadores no comienzan una conversación tratando de obtener toda la información posible, mientras ellos facilitan lo mínimo. Su objetivo es descubrir lo que realmente está pasando. Una negociación exitosa no es necesariamente un camino hacia la victoria. Es un viaje que nos tiene que llevar  de la suposición al conocimiento.

El objetivo es, pues, llegar a encontrar la verdad sobre lo que la otra parte desea y necesita, sobre lo que teme perder y sobre  lo que está dispuesta y no dispuesta a hacer.

Puede ser que esa verdad no nos guste. Si deseamos un si y la verdad es un no, podemos sentirnos tentados a seguir presionando para intentar conseguir el resultado que deseamos y sentirnos frustrados y pensar que estamos haciendo algo mal. Pero tenemos que tener en cuenta que ninguna habilidad o truco va a hacer que alguien nos diga que si cuando no están interesados en llegar a un acuerdo con nosotros. Por esto nuestra meta no debe ser intentar conseguir el resultado que deseamos, sino conocer la verdad. De esta forma encontraremos que nunca vamos a poder ser capaces de alcanzar un acuerdo con la otra parte y es mejor que nos separemos de forma amistosa, antes de perder más tiempo, o se revelará un camino claro para una colaboración mutua beneficiosa. . Cualquiera de estos resultados se puede considerar como un triunfo. Lo único que es un fracaso es no llegar a entender totalmente la perspectiva de nuestro interlocutor. Si no la comprendemos no se sentirá comprendido, no construiremos una confianza sincera y no seremos capaces de descubrir el mejor camino hacia delante.

Para poder entender completamente a nuestro interlocutor, como hemos comentado, es necesario descubrir sus “cisnes negros”.

Es importante recalcar  que no existe una situación en la que no se esconda información. Intencionadamente o no la otra parte siempre va a estar omitiendo partes del puzle. Estos “pequeños bocados”  de información que nos se dicen pueden hacer que los resultados cambien a nuestro favor o al menos, ahorrarnos tiempo, esfuerzos y estrés.

Los “cisnes negros” nunca vuelan solos. En cualquier conversación sensible nos podemos encontrar probablemente de tres a cinco. Una vez que descubramos uno, debemos seguir indagando. Pueden estar relacionados unos con otros o no tener una conexión entre sí.

La clave para descubrirlos se encuentra en la curiosidad y en olvidar lo que pensamos que queremos. Nuestras metas no importan en ese momento, ya que pensar en ellas no nos va a ser de ayuda. Nuestro único trabajo consiste en obtener información de la otra parte y escuchar atentamente para poder reconocer realmente el significado de lo que nos está contando.

Puede parecernos una locura la idea de dejar de lado nuestras metas, aunque sea de forma temporal, pero es absolutamente crucial que lo hagamos. Cuando estamos centrados en lo que queremos nuestro patrón mental es inflexible y tenemos visión de túnel. Solo podemos ver un camino delante de nosotros y nos mantendremos en él independientemente de los obstáculos que vayan a ir surgiendo en el camino. Vemos solo lo que queremos ver. Pero si nos quitamos las gafas que nos ciegan y  miramos alrededor puede que podamos ver que existen otros caminos que nos lleven a nuestro destino deseado y son más sencillos de recorrer o hasta puede que encontremos un destino mucho mejor que el que teníamos en mente.

Existe otro aspecto beneficioso de la curiosidad. Cuando nos mostramos realmente curiosos no podemos sentirnos enfadados, frustrados o temerosos. Estos estados de ánimo son casi incompatibles con la curiosidad. Las emociones negativas nos ponen en un modo defensivo y cuando las experimentamos nuestra mente se cierra y se centra en protegernos de posibles amenazas y cuando nos sentimos amenazados no podemos pensar con claridad  ni tomar las mejores decisiones.

La curiosidad es el estado opuesto. Es un estado en el que estamos abiertos, serenos, con la cabeza clara y receptivos a nuevas informaciones. Este es el estado de ánimo que tenemos que tener durante una negociación y descubrir “cisnes negros” nos va a ayudar a mantenernos en esta situación.

Conocer los posibles “cisnes negros” nos va a permitir entender el comportamiento de la otra parte durante una negociación. Por ejemplo, cuando parece que está haciendo unas demandas aparentemente irracionales, en lugar de enfadarnos y pensar que es impresentable o que no nos respeta, podemos mantener la calma e intentar averiguar a qué presiones está sometida por otras personas y qué puede hacerse para satisfacer a éstas.

Buscar “cisnes negros” es similar a buscar trufas. Se trata de desenterrar pequeñas piezas de información muy valiosa que explique el comportamiento de la otra parte, especialmente cuando se está comportando de una forma que nos parece inapropiada, confusa o injusta. Estas pequeñas piezas de información pueden no tener nada que ver con el asunto que estamos tratando, pero tener mucho que ver con cómo se está sintiendo nuestro interlocutor durante la conversación.

Por ejemplo, en una negociación en la que la otra parte está intentando bajar mucho los precios, tenemos que preguntarnos cuál es la motivación para ese comportamiento: puede ser que esté esperando una promoción y la estén observando y los términos del acuerdo pueden ser determinantes para obtener el ascenso o no o tiene otras motivaciones ligadas a la consecución de un acuerdo favorable para su empresa.

Existen “cisnes negros” que no se van a descubrir si no permitimos que la conversación se expanda más allá del  acuerdo en cuestión. Con frecuencia nuestro interlocutor espera, consciente o inconscientemente, que descubramos y reconozcamos estos hechos cruciales. Frecuentemente cuando ponemos al descubierto un “cisne negro” y lo comentamos nuestro interlocutor se suele volver más colaborador.

Al buscar “cisnes negros” debemos preguntarnos:

a).- Bajo qué presión, plazos internos, presupuesto, expectativas de desempeño o cosas que tengan que demostrar,  se encuentra la otra parte.

b).- Cuál es su estado psicológico y por qué, qué está pasando en su vida personal y profesional y qué es lo que ha podido vivir ya en el día de hoy.

c).- Qué le ha pasado en situaciones similares en el pasado, qué presunciones puede estar haciendo sobre nosotros y nuestros motivos.

d).- Qué nos hemos perdido que pueda explicar lo que estamos viendo.

El mejor consejo, según los autores, es considerar la detección de “cisnes negros” como un juego lo que nos pone en un estado en el que sentimos curiosidad, nos mantenemos serenos y centrados en la otra persona, lo que maximiza nuestras oportunidades de obtener nuestra meta, conseguir conocer la verdad detrás de la conducta del otro.

Cuando nos encontremos con un “cisne negro” debemos reconocerlo en voz alta, para dejar saber a la otra parte que les hemos escuchado y que reconocemos la importancia de lo que nos han contado. No debemos mostrarnos impacientes. Todos estamos condicionados para buscar una gratificación instantánea pero no debemos caer en esa trampa. Debemos dedicar tiempo para entender a nuestro interlocutor y construir la confianza necesaria para poder colaborar más fácilmente a largo plazo. Por tanto tenemos que animar a la otra parte a que nos hable de cosas que nos pueden parecer irrelevantes, como su situación laboral, su vida personal, sus experiencias pasadas, etc. Si nos apresuramos corremos el riesgo de perder la oportunidad de descubrir información valiosa que puede volverse a nuestro favor, aunque solo sea para llegar a conocer antes la verdad.

CÓMO LA PEREZA OCULTA NOS HACE DESPERDICIAR NUESTRA VIDA

 

Jonny Thomson en BigThink del pasado 17 de septiembre identifica, con ayuda del maestro tibetano Tulku Lobsang Rinpoche , tres formas diferentes de perder nuestro tiempo a través de la pereza.

Resulta difícil encontrar una justificación para llamar a alguien perezoso, porque parece que es un comentario rudo o grosero, ya que la pereza se ha considerado siempre como un defecto del carácter. Es uno de los pecados capitales. Asimismo es casi imposible saber si alguien es realmente perezoso o no, ya que con frecuencia, por ejemplo, llamamos perezoso a alguien que no realiza una tarea visible que sentimos debe hacer.

Pero, cuando miramos la vida de los demás desde fuera, no podemos apreciar en su totalidad lo que está pasando. No podemos ver todas las tareas, responsabilidades y sobre carga mental a la que puede estar sometida esa persona. Por tanto, aunque no debamos apresurarnos a juzgar la pereza de los demás eso no implica que no debamos cuestionarnos la propia.

Según Tulku Lobsang Ripoche existen tres tipos de pereza:

1.- La pereza básica

Consiste en la sensación de torpeza física cuando no estamos motivados o no queremos molestarnos en hacer algo (por ejemplo: el mando a distancia de la televisión está muy lejos y vemos lo que sea con tal de no movernos).

2.- La pereza avanzada

Se presenta cuando continuamente estamos posponiendo hacer algo que deberíamos hacer  o que podemos hacer ahora. por ejemplo: luego lavaré los platos, mañana iré al gimnasio,…

3.- La pereza oculta

Se presenta cuando estamos tan ocupados que no tenemos sitio para las tareas que queremos hacer o son buenas para nosotros. Ocurre, por ejemplo, cuando nuestro día es consumido por el trabajo y la vida doméstica, dejándonos libre solo un periodo de 30 minutos en el que nuestro cerebro está tan agotado que es incapaz de hacer algo banal como revisar redes sociales en el móvil.

Los dos primeros casos de pereza son claros, pero en el caso de la pereza oculta debemos distinguir entre dos clases de ajetreo u ocupación:

a).- Inventada, cuando creamos tareas que queremos hacer para evitar hacer las tareas que debemos hacer.

b).- La que no se puede evitar. Ésta es la real, como puede ser el caso de una madre con tres hijos pequeños y un padre a los que cuidar y que no tiene tiempo para realizar otras tareas dirigidas a su crecimiento personal.

Rinpoche es consciente de esta situaciones y comenta en este sentido: “Este siglo XXI lo podemos llamar un siglo rico. Puede ser que tengamos más riqueza que en el pasado pero nadie tiene tiempo. Parece que nos estamos convirtiendo en más ricos pero que cada vez tenemos más necesidades y las cosas son cada vez más caras. No tenemos tiempo. Y, cuando no tenemos tiempo, nada de lo que tenemos tiene un sentido. No es suficiente con que nos centremos en la riqueza, necesitamos centrarnos en tener tiempo. Si, necesitamos crear riqueza, pero necesitamos crear tiempo”.

La idea de que si no tenemos tiempo nada tiene un sentido es importante porque si no podemos hacer una pausa para parar  o ir más despacio no podremos disfrutar de las cosas bellas que nos rodean y estaremos trabajando muy duro para acumular cosas que no tendremos tiempo de disfrutar.

Para encontrar tiempo Rinpoche plantea que la cuestión es que no tratamos seriamente de “conquistar a nuestra mente inquieta” . Si no priorizamos buscar momentos de paz o el camino hacia una reorientación estructural de nuestras vidas, nunca seremos felices. Estaremos estresados y desorganizados e, irónicamente, terminaremos teniendo menos tiempo que nunca. La doctrina budista nos puede decir: ¿Qué bien nos puede hacer el ganar todo el mundo, si perdemos nuestra mente?

Nuestra vida interior, nuestra salud mental y bienestar no deben ser contempladas como extras desechables del calendario cuando tenemos muchas ocupaciones. No es egoísta el solucionar los problemas de nuestra mente, porque al hacerlo estamos dejando espacio para que puedan entrar los demás. Si somos fuertes podemos llevar más cosas, si estamos sanos podemos aguantar más y si tenemos paz interior podremos ayudar mejor a los demás.

CUÁLES SON LOS SECRETOS DE LOS SUPEREQUIPOS

 

Ron Friedman en “Superteams. The science and secrets of high performing teams” presenta las características que tienen los equipos que tienen un mayor rendimiento. En una entrada anterior en la que comentamos el artículo sobre el tema publicado en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review, vimos las ideas principales, fruto de la investigación que el autor desarrolla en el libro. En las siguientes entradas vamos a profundizar en las mismas.

La investigación realizada por Friedman y su equipo ha puesto de manifiesto que muchas de las prácticas que se han asumido hasta ahora como importantes para el buen rendimiento de los equipos  por su  supuesta  influencia sobre el bienestar y la mejora de las relaciones ( como por ejemplo espacios para el trabajo colaborativo o para relajarse o gimnasios)  no tienen mucha peso, salvo una: contar con un lugar de trabajo tranquilo para poder concentrarse en el trabajo.

Podemos decir que un entorno de trabajo es inadecuado cuando la única forma de conseguir realizar éste es llegar pronto, antes que los demás, quedarse en el mismo hasta tarde o trabajar los fines de semana. Durante el horario laboral concentrarse puede llegar a ser imposible debido a las incontables reuniones, charlas con los compañeros y conversaciones ajenas que no podemos evitar escuchar.

La mayor parte de los equipos no consiguen acercarse a alcanzar su máximo potencial. La investigación de Friedman muestra que solo uno de cada diez lo logra. Pertenecer a un superequipo no solo implica hacer más cosas, también, transforma la forma en que las personas experimentan sus vidas. Sus miembros se sienten más sanos, con más energía y más conectados con un propósito. Se sienten menos presionados por el tiempo, se sienten más desahogados y con menos prisas, se desconectan más fácilmente después del trabajo y tienen más oportunidades para dedicar tiempo a actividades con las que disfrutan.

SUPEREQUIPOS
LO QUE EL PROFESIONAL EXPERIMENTA	LO QUE LA ORGANIZACIÓN GANA
Se siente motivado por su trabajo	Mayor compromiso de los profesionales Menor rotación
La mayor parte de los días se va del trabajo sintiéndose realizado	Más tareas realizadas Menos proyectos inacabados o abandonados
No siente burnout	Desempeño mantenido Menor absentismo
Se encuentra bien física y psicológicamente	Menores costes sanitarios Fuerza laboral más motivada
Se siente orgulloso de trabajar en su equipo y organización	Una reputación que atrae y retiene al mejor talento

 

Los profesionales que trabajan en superequipos no temen volver al trabajo el lunes, ya que para ellos supone la oportunidad de reconectar con compañeros, abordar proyectos interesantes y experimentar la satisfacción de hacer progresos.

Al hablar de equipo tenemos que tener en cuenta que solo el hecho de trabajar juntos no significa que los profesionales sientan que forman parte de un equipo. Tres factores esenciales son.

a).- Una meta compartida

El trabajo en equipo comienza con una meta por la que todos se preocupen. Aunque parece que el fijar una meta común es algo sencillo en muchos entornos laborales las metas compartidas son muy difíciles de identificar. En algunos casos porque el “equipo” es exclusivamente una colección de personas trabajando en distintas tareas, pocas de las cuales se superponen de una forma obvia. Otras veces porque la meta asignada por los líderes no es compartida  por el equipo y con frecuencia porque los miembros de los equipos tienen objetivos y agendas diferentes y mientras unos trabajan para conseguir el éxito del equipo, otros están centrados en su interés personal, como ser promocionados.

Sin una meta compartida por todos los miembros del equipo es imposible crear un patrón mental de equipo.

b).- Claridad en los roles

En un buen equipo todos sus miembros conocen cuáles son sus responsabilidades propias y las del resto del equipo. Pero cuando los roles son ambiguos la colaboración se entorpece, los plazos para la realización de tareas se incumplen, las responsabilidades colisionan entre sí y la frustración puede generar luchas internas.

Un trabajo en equipo eficaz comienza con el conocimiento de quién es responsable de cada tarea y de cómo encajan todas las piezas entre sí.

c).- Interdependencia

Consiste en la creencia de que necesitamos a nuestros compañeros de equipo para tener éxito. Es una cosa tener una meta compartida y roles asignados y otra el pensar que no podemos tener éxito sin la ayuda de  los compañeros del equipo. Esta creencia cambia todo, ya que cuanto más ligado sintamos que está nuestro éxito al de nuestros compañeros, más comprometidos estaremos con el equipo.

La interdependencia es más fácil de establecer cuando nuestros compañeros poseen habilidades que no tenemos nosotros. Esta es la razón por la que los mejores equipos se construyen basándose no en las similitudes, sino en la complementariedad. Por ejemplo, un restaurante nuevo liderado por dos chefs tiene menos posibilidades de tener éxito que si lo lideran un chef y un experto en experiencias del  cliente.

Pero aunque los roles se superpongan la interdependencia sigue siendo posible si existe una clara división de las tareas, buena comunicación y expectativas bien definidas. Una vez que esto ocurre es fácil observar que estamos mejor trabajando juntos que en solitario.

Estos tres factores clave no crean un superequipo porque optimizar el desempeño en el mundo actual requiere algo más que la promoción de una mentalidad de equipo. Para poder mantener el foco, pensar en profundidad y hacer verdaderos progresos se necesita tiempo sin interrupciones, pero esos momentos cada vez son más escasos. En los últimos años las distracciones en el trabajo se han disparado, fracturando nuestro foco y haciendo que sea más difícil conseguir hacer cosas. Por ejemplo al correo electrónico la mayoría de las personas dedican más de tres horas respondiendo mensajes o comprobando sus bandejas de entrada. La explosión de reuniones , que se han alargado y son más frecuentes desde la pandemia hace que de media un trabajador dedique a ellas 18 horas a la semana. Según un estudio reciente del Instituto Tecnológico de Massachussets el 70 % de los trabajadores comentan que las reuniones interfieren a la hora de poder completar tareas importantes y un 92% opinan que son improductivas.

Por tanto, no es la cantidad creciente de trabajo lo que constituye el problema, sino la comunicación constante. Nuestras mentes no están creadas para un cambio continuo de tareas. Cada vez que desviamos nuestra atención a otra tarea pagamos un a pequeña tasa mental que nos hace ser un poco menos efectivos.

Si pensamos que nuestra mente es una pizarra cada tarea en la que nos centremos queda escrita en ella. Pero en el momento que cambiamos de tarea debemos limpiar la pizarra para dejar espacio en blanco. Cada vez que borramos nuestra pizarra puede quedarse algún vestigio de tinta , haciendo que al continuar el día sea cada vez más difícil leer lo que escribimos. Cuanto más cambiamos más embrollado resulta el texto en la pizarra y más complicado pensar.

Los psicólogos comentan que en estas circunstancias nuestra mente no se resetea completamente y parte se queda atascada en lo último que habíamos estado haciendo, dejándonos con menos poder mental para lo que viene detrás.

No resulta sorprendente que el exceso de mensajes, reuniones y tareas conduzca a la realización de más errores. Estos errores van de los relativamente benignos como mayores errores en la redacción a los que son contraproducentes como memoria más débil, mayor tiempo para completar una tarea o menor productividad y a los verdaderamente catastróficos como en los casos de errores médicos o en el mundo de la aviación.

No es solo que cometamos errores es importante, también hay considerar el tiempo que nos mantenemos descentrados. Después de una breve interrupción cuesta una media de 25 minutos volver a centrarnos completamente, porque rara vez volvemos directamente al trabajo, ya que aprovechamos la interrupción para, por ejemplo, revisar nuestros nuevos correos o mensajes de texto. Las distracciones suelen crear más distracciones. Gloria Mark mantiene la teoría de que nuestras mentes se enganchan a las estimulaciones y después de varias interrupciones dejamos de esperar la siguiente y la buscamos activamente. Cuanto más somos interrumpidos por los demás, más nos interrumpimos nosotros mismos.

Los costes escondidos de la comunicación constante y de la interrupción frecuente son.

a).- Residuo de atención o “resto de atención”. describe el fenómeno cognitivo donde una parte de tu mente sigue enfocada en una tarea anterior cuando cambias a otra, lo que reduce nuestra  concentración. Como consecuencia :

• ·         Cometemos más errores
• ·         Tardamos más en completar las tareas

b).- Problemas de concentración que van a influir negativamente en la productividad.

c).- Incremento de las distracciones lo que va a terminar ocasionando:

• ·         Mayores niveles de estrés.
• ·         Burnout.