¿CÓMO IDENTIFICAR Y ABORDAR DISFUNCIONES EN EL EQUIPO?

 

Paul Thornton en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de noviembre, plantea que aunque los equipos son necesarios para el éxito de una organización, muchos nunca alcanzan su potencial.

Las disfunciones principales basadas en la teoría de Patrick Lencioni y fruto de su experiencia son:

I.- AUSENCIA DE CONFIANZA

Sin confianza las personas no expresan lo que verdaderamente piensan. Dudan, retienen opiniones e ideas, temiendo las críticas o las represalias. Las conversaciones se vuelven cautelosas, y los miembros de los equipos parece como si tuviesen que caminar con pies de plomo. Las relaciones se vuelven tensas, forzadas y superficiales. Las personas se resisten a admitir sus errores o a buscar ayuda. La colaboración declina y las reuniones se centran más en la auto protección que en resolver problemas.

El líder ante esta situación puede:

1.- Mantener sus compromisos y asumir la responsabilidad si comete un error.

2.- Si no puede mantener el compromiso, reconocerlo,  explicar los motivos y acordar un nuevo plan de acción para ayudar a preservar la confianza.

3.- En las reuniones individuales con cada empleado, preguntarle si él, como líder, está haciendo algo que dificulta que confíe en él o que pueda hablar abiertamente con él.

4.- Empezar a extender su confianza en las personas con las que trabaja, confiando en su palabra y sus acciones.

La confianza es el pegamento que mantiene unido al equipo y es la base de interacciones significativas. Si existe confianza nos sentimos cómodos expresando nuestras ideas y planteando temas conflictivos.

II.- TEMOR AL CONFLICTO

En las reuniones todos los miembros del equipo se muestran muy educados y reservados. Las personas asienten con la cabeza, se reservan sus opiniones sinceras y evitan tratar temas sensibles. Cuando falla la confianza los miembros del equipo  tienden a evitar el conflicto. Les preocupa el que los desacuerdos puedan crear tensiones, dañar las relaciones y conducir a ataques personales.

El líder ante esta situación puede:

1.- Animar a que los miembros del equipo expresen opiniones diferentes y cuestionen las ideas.

2.- Establecer reglas operativas que no permitan los ataques personales, el sarcasmo o los comentarios desdeñosos.

3.- Cuando las discusiones parece que se inclinan por un lado, asumir el rol de abogado del diablo para revelar prejuicios ocultos.

Los grandes equipos discuten con fuerza sobre los temas, mientras evitan que los desacuerdos se conviertan en algo personal.

III.- FALTA DE COMPROMISO

Cuando las personas evitan los debates sanos o el decir lo que piensan, pocas veces se sienten genuinamente responsables de la meta o plan. Completan las tareas asignadas pero rara vez toman una iniciativa o van más allá de los requerimientos mínimos. Los plazos se incumplen, las promesas se olvidan y los compañeros tienen que estar pendientes del seguimiento de la situación real.

Los miembros de los equipos con frecuencia asienten durante las reuniones, pero no se comprometen cuando llega la hora de actuar.

El líder ante esta situación puede:

1.- Discutir sobre la importancia del compromiso cuando parezca que éste escasee dentro de los miembros del equipo.

2.- Establecer la práctica de “estar en desacuerdo y comprometerse”, que consiste en que es aceptable mostrar el desacuerdo durante las discusiones, pero una vez que se ha tomado una decisión, todos deben apoyarla y trabajar para que sea un éxito.

3.- Cuando las tareas son identificadas asignar responsabilidades individuales para cada objetivo.

El compromiso surge cuando las personas se sienten totalmente implicadas en la planificación y en la solución de problemas.

IV.- EVITACIÓN DE LA RESPONSABILIDAD

Los miembros del equipo buscan excusas, se culpan unos a otros y evitan asumir la responsabilidad por los resultados. Una táctica común es atribuir que existe confusión sobre los roles.

Cuando las personas evitan responsabilizarse por sus actos la confianza se erosiona, los estándares caen y el progreso del equipo se enlentece.

El líder ante esta situación puede:

1.- Ser un ejemplo y mostrarse responsable de los mismos estándares que exige a los demás.

2.- Responsabilizar a los demás. Abordar con rapidez y respeto  la falta de compromiso a través de conversaciones directas y constructivas.

3.- Animar a que los miembros del equipo se recuerden unos a otros sus compromisos de forma respetuosa.

4.- Reconocer y recompensar a aquellos que se muestran responsables y ayudan a los demás a mantener sus compromisos.

V.- FALTA DE ATENCIÓN HACIA LOS RESULTADOS

Las discusiones enfatizan las intenciones por encima de los progresos reales o resultados medibles. Los miembros del equipo parecen estar muy ocupados reuniéndose, haciendo presentaciones de Power Point o planificando sesiones.

El líder del equipo ante esta situación puede:

1.- Revisar y discutir los resultados en cada reunión del equipo.

2.- Abordar los asuntos relacionados con el desempeño directamente, con justicia y rapidez.

3.- Celebrar los logros y utilizar los contratiempos como oportunidades de aprendizaje.

Los líderes deben mantener a sus equipos centrados en las metas y resultados que verdaderamente importan. La atención a los resultados fomenta la responsabilidad, el desempeño y el éxito a largo plazo.

Thorton propone utilizar estas preguntas para evaluar el funcionamiento del equipo:

a).- Confianza: ¿Se sienten seguros los miembros del equipo al admitir sus errores, pedir ayuda o expresar sus opiniones sinceras?

b).- Conflicto: ¿Pueden los miembros del equipo mostrar abiertamente sus desacuerdos, cuestionar ideas y discutir sobre temas complicados, sin sentir temor ante posibles ataques personales?

c).- Compromiso: ¿Apoyan sinceramente las personas las decisiones tomadas y tienen la intención  de colaborar para asegurar su éxito?

d).- Responsabilidad: ¿Se responsabiliza a las personas del resultado de  las tareas asignadas?

e).- Resultados:¿Prioriza el equipo y discute los resultados que se están consiguiendo?

 

 

 

 

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EL ARTE DE LA LUCHA: EL PODER TRANSFORMADOR DEL CONFLICTO

 

Priya Parker en “The art of fighting. The transformative power of conflict”, plantea que decimos que queremos vivir en comunidad, pero para lograr forjar comunidades que se mantengan en el tiempo en nuestras vidas existe un elemento crucial que es el conflicto sano, ya que no podemos mantener relaciones eficaces sin un elemento de pelea o disensión.

Los grupos no se pueden sostener sin amor y no pueden hacerlo sin conflicto. Por tanto, si queremos tener comunidades sanas debemos ser conscientes de que el conflicto sano debe existir dentro de ellas.

Pero la mayoría de las personas creemos que el conflicto es dañino, inmoral o tóxico, sin tener en cuenta que  el conflicto existe en todas partes, en toda relación y grupo. Es normal, natural y necesario. Los grupos necesitan las pequeñas luchas para ser conscientes de quienes son en realidad. Cuando nos mostramos alérgicos al conflicto desaprovechamos la oportunidad de construir el tipo de grupo que nos alimenta, nos hace crecer y nos une.

El conflicto no es una molestia, es transformador. Es una máquina de creatividad y aprendizaje si contamos con las habilidades para gestionarlo. Habilidades que se pueden aprender.

Un estudio realizado por The National Institutes of Health estadounidense ha revelado que nuestras mentes procesan la confusión en las relaciones y el aislamiento percibido con los mismos receptores del dolor que un ataque físico. Con frecuencia las personas no sabemos lo que hacer con esos sentimientos.

Nuestros sentimientos sobre el conflicto grupal son válidos y normales, útiles e informativos. Cuando nos sentimos frágiles o dolidos después de algún tipo de ruptura, puede ser que estemos experimentando lo que Sethu Nair, especialista en resolución de conflictos, llama “ Añoranza relacional”. Nair explica que cuando empieza a analizar cómo enfocar un conflicto debe encontrar la añoranza relacional que está en el núcleo del mismo. Esta añoranza es el deseo residual que está dentro de nosotros de conectar con algo o alguien, aunque estemos dolidos. No nos peleamos dentro de nuestros grupos porque nos odiemos o no queramos saber nada de los otros nunca más,. peleamos porque estamos anhelantes de mantener relaciones unos con otros, aunque puede que deseemos que sea distinta la relación. Cuando esto no ocurre no nos peleamos, nos vamos.

Cuando existen sentimientos fuertes, existe energía, y con la energía es más fácil trabajar que con la apatía. Cuando existe el mínimo latido en una relación, aunque sea muy arrítmico, existe la posibilidad de transformarla. Lo contrario también es cierto: si una ruptura no despierta ningún sentimiento en nosotros, es bueno saberlo porque podemos tener algún problema en el grupo, pero ningún deseo de resolverlo.

Una advertencia importante que considerar: el luchador “artista” o experimentado tiene una conciencia de las dinámicas del poder y sabe que en ocasiones no es siempre apropiado compartir sus sentimientos con el resto del grupo, particularmente si es el líder.

Un problema que se observa en entornos organizacionales, especialmente en startups o en organizaciones en las que los fundadores comenzaron siendo amigos, es que los individuos poderosos con frecuencia son ajenos a su poder. Al intentar conectar con su staff comparten inapropiadamente emociones sin procesar o divulgan como un evento puede afectarles negativamente, sin ser conscientes del efecto desproporcionado que estas informaciones pueden tener sobre sus subordinados. El líder necesita tiempo y espacio para localizar, conectar y experimentar sus sentimientos como individuo. Si no lo hace el grupo puede salir perjudicado.

Los líderes en ocasiones confunden lo que necesita ser sentido con lo que necesita ser dicho. Cuando vuelcan sus sentimientos en los demás, el conflicto puede terminar siendo más difícil de resolver. Los líderes que dominan el arte de la “lucha” saben que deben encontrar el espacio apropiado para procesar sus sentimientos sin que su malestar, frustración o problema termine afectando a todo el equipo o a la organización.

Otra dimensión del modelo de patrón mental prevalente en torno al conflicto es el hecho de que no solo las personas se sienten avergonzadas de estar en medio de un conflicto y de sentir cosas por ello, sino que parece que albergan, conscientemente o no, una creencia profunda de que las “buenas” personas y los “buenos” grupos no pelean. Parece que imaginan que en alguna parte existe un “buen” grupo imaginario inmune a este tipo de conflicto y que si solo hubiesen sabido como actuar apropiadamente hubiesen evitado ese caos. Piensan que el conflicto es una prueba de sus disfunciones ya que creían que pertenecían a algo bueno, pero ahora saben “la verdad”.

Así como tenemos esta sensación de que el conflicto no les pasa a las “buenas personas”, muchos de nosotros sentimos que el conflicto no pasa en “buenos lugares”, Pero se presenta en todas partes. Por ejemplo, los parques infantiles, supuestos bastiones de libertad, con rapidez se convierten en espacios de discordia. Al ser unos de los pocos espacios públicos accesibles en los vecindarios, las personas tienen diferentes modelos mentales sobre su utilidad y sobre cuáles deben ser las normas y reglas que respetar.

Cuando pensamos que el conflicto es algo que está mal, limitamos nuestra habilidad para enfrentarnos a él. El experto en manejar conflictos, por el contrario, lo reformula y acepta que no es algo malo o pecaminoso, sino algo que merece la pena.

Los efectos desencadenantes son inevitables. Ocurren en todos los grupos. Son momentos precipitadores observables que crean o con mayor frecuencia revelan fisuras en un grupo. Con frecuencia ponen al descubierto lo que ha sido encubierto.

El “luchador” experimentado, una vez se ha liberado de la ilusión de un accidente extraño o raro, de la coincidencia inexplicable o del incidente aislado, deja de quejarse de la mala suerte y empieza a profundizar e indagar en las capas de hechos preexistentes que pueden o no haber sido aparentes para él previamente, cosas que quizás debían haber sido abordadas pero que no lo han sido hasta que de repente explotan.

Estos “grandes momentos” lo considera la autora como un “mecanismo de forzamiento” y son los que contienen hechos desencadenantes dentro de ellos y nos fuerzan a responder a las cuestiones vitales, nos guste o no.  

Un “mecanismo de forzamiento” es un momento de alta presión, observable por miembros del grupo, que fuerza a la toma de decisiones. Como  ejemplo, unas elecciones. En ellas las personas pueden tener la posibilidad de elegir a quien votan y se producirá un resultado que todos podrán ver. Las renovaciones son otro ejemplo. Con frecuencia ocurren en momentos de crecimiento y abundancia e incluyen docenas de decisiones que van a impactar en el grupo y reflejar sus valores actuales. Otro mecanismo son las listas de invitados a un evento, ya que los planificadores del evento tienen que decidir a quién incluyen y a quién no.

La habilidad de hacer preguntas reveladoras es crucial para que el grupo mantenga las conversaciones adecuadas. Pero en las etapas iniciales de un conflicto, cuando todavía no está claro lo que está pasando, las preguntas que son necesarias son las que consiguen que las personas suelten la lengua para que lo implícito se haga explícito. Entre ellas la autora sugiere:

·         ¿Qué es lo que “hace” el grupo? ¿De que se trata?

·         ¿Qué ocurrió?, ¿Por qué piensas que está pasando esto?

·         ¿Cuál es el tamaño de este grupo? ¿Quiénes son los “jugadores”? Háblame de sus dinámicas.

·         ¿Si yo estuviese hablando con la persona con la que mantienes el mayor desacuerdo, cuál sería su opinión más justa?

·         ¿Por qué están molestos?

·         ¿Cuándo te uniste a este grupo? ¿Por qué lo hiciste? ¿Por qué permaneces en él?

·         ¿Cuál es tu papel en todo esto? ¿Cómo crees que eres percibido por los demás?

·         Si tuvieses que describir el sentir actual del grupo, ¿Cuál sería?

·         Si tuvieses una varita mágica, qué es lo que piensas que el grupo necesita más  ahora mismo?

·         Si usases una metáfora médica y tu grupo fuese un cuerpo, ¿Qué prescribirías: cirugía cardiaca abierta, detener la hemorragia, un exorcismo,….?

·         ¿En qué momento del ciclo de vida del grupo estamos? ¿En el ciclo de vida de este conflicto? ¿Ha peleado antes el grupo? Cuéntame la historia de conflictos del grupo.

·         ¿Cómo se suele “resolver” el conflicto aquí?

M   Mientras hablan hay que escuchar  lo que está por debajo de la información que están ofreciendo, así como tratar de entender la historia de lo que ha ocurrido, pero también hay que prestar atención a otras señales, tales como el tono de las historias y el lenguaje corporal. Debemos fijarnos, también, en si son narradores fiables y si son conscientes de que lo son.

La   La autora, en este sentido, recomienda fijarse, mientras se escuchan las respuestas en:

·         Si la persona que está respondiendo es consciente de su propio rol en el conflicto.

·         Si parece razonable o tiene prejuicios.

·         Si tiene algún tipo de poder, especialmente autoridad institucional.

·        ¿Están en el grupo habituados a pensar sobre la justicia dentro del grupo o sob re si hacer algo con una parte del grupo puede afectar a los demás.?

·         Si la persona tiene profundidad o riqueza emocional..

·         Las cosas que no se están diciendo.

Cuando estamos escuchando algo, la calidad  de la escucha es quizás más importante que la pregunta que hemos hecho Erika Sasson lo describe así: “Podemos hacer una pregunta abierta y luego, a través de la sintonía, intentar escuchar a las necesidades y creencias que están debajo de las palabras, literalmente escuchar debajo de la superficie.

 

 

 

 

CÓMO PROCURAR NO FOMENTAR EL BAJO DESEMPEÑO

 

Dan Rockwell en “Leadership Freak” del pasado 29 de octubre plantea que los líderes deben dejar de fomentar el bajo desempeño.

Muchos líderes se sienten incómodos si piensan que están sobrecargando a sus equipos. Estos líderes creen que están siendo amables, pero no es un pecado esperar que los profesionales hagan su trabajo. Las personas aprenden a quedarse cortas en su trabajo cuando su jefe les rescata de forma repetida. No hay que recompensar el bajo desempeño.

Las personas con mal desempeño suspiran de alivio cuando les hacen su trabajo, quieren a quien lo hace y se van a sus casas sintiéndose bien.

Cuando el bajo desempeño sea la norma el líder no debe preguntar. “¿por qué no cumpliste los plazos?” ya que el implicado siempre responderá con una razón, pero las razones no borran o eliminan las responsabilidades. Por tanto, no se deben hacer preguntas que inviten a posibles excusas. Hay que evitar ese tipo de conversaciones y procurar establecer unas exigencias si el líder no quiere acabar aplastado.

El autor recomienda que cuando un empleado no cumpla un plazo por segunda vez el líder:

1.- Saque el tema, diciendo, por ejemplo: “He visto que has vuelto a incumplir el plazo fijado”.

2.- Explicar las consecuencias, comentando, por ejemplo: “Estás complicando el trabajo de los demás. Están esperando tu informe para poder seguir con el proyecto”.

3.- No invitar que conteste con excusas. Preguntar qué va a hacer de forma diferente la próxima vez para tener el trabajo a tiempo.

4.- Si el empleado desea dar alguna excusa, escuchar brevemente e interrumpirle diciendo: “Te estoy escuchando, pero eso no es lo que te pedí. ¿Qué vas a hacer de forma diferente la próxima vez para cumplir los plazos?”

5.- Acordar una acción específica. Hacerlo de forma sencilla.

6.- Ser amable, educado y mostrar preocupación por su éxito.

7.- Programar una nueva reunión para monitorizar su progreso.

8.- Si existen obstáculos legítimos , eliminarlos.

 

 

 

 

¿CÓMO EVITAN LOS SUPEREQUIPOS LAS DISTRACCIONES Y SON MÁS CREATIVOS?

 

Ron Friedman en “Superteams. The science and secrets of high performing teams”, que estamos comentando,  plantea que la mayor parte de los profesionales ansían tener tiempo sin interrupciones en el trabajo para poder centrarse, pensar en profundidad y hacer progresos reales. Pero estos momentos se están volviendo cada vez más escasos. En los últimos años las distracciones en el entorno laboral se han disparado, fracturando nuestro foco y haciendo que cada vez sea más difícil conseguir hacer las tareas que tenemos encomendadas.

Como ejemplos, tenemos que la mayor parte de las personas en el trabajo emplean horas diariamente a leer sus correos o a atender reuniones que se han hecho más largas y frecuentes desde la pandemia. En el momento actual el profesional medio dedica 18 horas a la semana a reuniones, que en muchas ocasiones no incrementan la productividad. Como muestra, en un reciente estudio realizado por el MIT , el 70% de los trabajadores encuestados decían que las reuniones interferían y les impedían completar tareas importantes y el 92% las consideraban improductivas.

Por tanto, podemos pensar que no es la creciente cantidad de trabajo el problema, sino la naturaleza insidiosa y “asesina” de la capacidad de centrarnos de la comunicación constante. Nuestras mentes no están creadas para el cambio continuo de tareas. Cada vez que trasladamos nuestra atención de una tarea a otra estamos pagando un pequeño impuesto mental que nos hace ligeramente menos efectivos. Al cambiar de tareas parte de nuestra mente está todavía atascada en lo último que hemos estado haciendo, lo que nos deja con menos poder mental para lo que viene después.

No resulta sorprendente, pues, que el manejar muchos mensajes a la vez, el exceso de reuniones y las numerosas tareas conduzcan a la aparición de más errores. Estos errores pueden ir de los más leves como mayores fallos a la hora de redactar,  a los más contraproducentes como una memoria más débil, mayor tiempo para completar una tarea o menor productividad diaria o a los catastróficos como pueden ser errores de prescripción por parte de los médicos o errores de los pilotos durante el vuelo.

Otro problema es el tiempo que nos cuesta volver a centrarnos. Se ha comprobado que  después de una interrupción breve tardamos de media 25 minutos en recobrar nuestra atención completa. Esto ocurre porque no solemos ir directamente de vuelta al trabajo, deambulamos comprobando el correo, echando un vistazo a nuestros móviles, etc. En otras palabras las distracciones no solo nos enlentecen, también crean más distracciones.

Cuando pensamos en las dificultades de centrarnos en el trabajo tendemos a pensar en distracciones externas. Pero si somos sinceros una razón importante de que encontramos difícil centrarnos está en las distracciones internas que generamos nosotros mismos. Gloria Mark tiene una teoría para este autosabotaje: nuestras mentes se quedan enganchadas a la estimulación. Tras muchas interrupciones dejamos de esperar a que llegue la siguiente y vamos en su búsqueda y, cuanto más seamos interrumpidos por los demás, más nos interrumpiremos a nosotros mismos.

Trabajar de esta forma nos pasa factura ya que absorbe nuestra energía, eleva nuestro estrés y acelera el burnout. Con el tiempo la seguridad en nosotros mismos se resiente y eventualmente nuestra salud se verá afectada.

Con frecuencia confundimos dónde trabajamos con las razones por las que el trabajo va bien. Es un error fácil de cometer porque la localización influye en lo mucho que podemos llegar a hacer.

Trabajar desde casa  tiene muchas ventajas y ofrece a los trabajadores un mayor control sobre  innumerables pequeñas decisiones que hacen que el trabajo sea más cómodo. Existe también la ventaja de no tener que perder tiempo en los desplazamientos hasta el lugar de trabajo, lo que supone también un ahorro de dinero. Diversas investigaciones muestran que las personas suelen reinvertir un 40% aproximadamente de ese tiempo ahorrado en el trabajo.

Pero los equipos que trabajan en remoto o en entornos híbridos se encuentran con inconvenientes significativos como el feedback retrasado y menor cohesión y confianza entre sus miembros lo que perjudica el desempeño del equipo. Estos equipos también tienen dificultades a la hora de compartir información, en parte porque comunicar con los compañeros es más complicado y requiere un mayor esfuerzo.

Los estudios que comparan la productividad de los trabajadores con presencia física o en remoto no ofrecen unos resultados claros y los equipos de alto desempeño se encuentran tanto trabajando en remoto como en una oficina. Es más importante cómo trabaja el equipo que dónde lo hace.

Hay que considerar, también, que muchas estrategias dirigidas a reforzar la productividad individual pueden dañar el desempeño del equipo. Por ejemplo, si una persona unilateralmente se muestra poco accesible, para no perder su concentración, el equipo paga un precio por la falta de coordinación al estancarse las conversaciones, retrasarse las decisiones o atascarse los proyectos. El trabajo muy concentrado de un profesional puede convertirse  en un cuello de botella para otro.

Asimismo, no solo la coordinación sufre, también se resiente la confianza. Retrasos inesperados y barreras en la comunicación no solo frenan la energía sino que  hacen que parezcamos poco fiables.

Cuando adoptamos medidas para aislarnos de los demás para poder concentrarnos mejor, si no están bien pensadas, pueden hacer que nos consideren egoístas. Esto ocurre, por ejemplo, si nos ponemos unos auriculares en un entorno colaborativo puede parecer que estamos mandando el mensaje de que preferiríamos estar en otro sitio o apagar el correo electrónico puede comunicar que creemos que el trabajo que tenemos que realizar es más importante que nuestros compañeros, y que no queremos que éstos nos molesten. Puede que no sea ésta nuestra intención, pero si no tenemos cuidado y ese es el mensaje que van a captar nuestros compañeros de equipo puede deteriorar nuestra relación con ellos.

Por otro lado, la soledad es necesaria para los avances creativos. Graham Wallas en 1926 fue uno de los primeros investigadores en plantear la pregunta: “¿De dónde vienen las grandes ideas?” y en su libro: “The art of Thought” propone que el proceso creativo  tiene cuatro pasos a seguir y ofrece una hoja de ruta para ir hacia delante si nos encontramos atascados.

El primer paso es la Preparación. Debemos comenzar por identificar y definir el problema, investigar de forma consciente y recopilar toda la información, datos y perspectivas posibles relacionados con el reto. 

El segundo paso es el de Incubación.  Es una etapa de desconexión voluntaria e inconsciente del problema. Se aparta la atención consciente de la tarea mientras la mente sigue procesando la información en segundo plano (a menudo ocurre durante el descanso, al pasear  o al dormir).

El tercer paso es el de la Iluminación. En él se produce el  momento:  «Eureka» cuando la idea o solución surge de forma repentina y clara tras el periodo de reposo.

El cuarto y último paso es el de la Verificación. Es la fase de análisis crítico, evaluación, desarrollo, depuración y puesta a prueba de la idea para comprobar si es viable y funcional.

Para ser creativos Wallas defendía que necesitamos mirar hacia fuera y luego hacia dentro. El mundo exterior nos facilita inspiración, ideas y esquemas. Pero para que surjan nuevas ideas necesitamos dedicar tiempo a que el subconsciente trabaje. Es solo entonces cuando combinaciones nuevas y soluciones innovadoras salen a la superficie. Estas etapas del modelo de Wallas no se producen si estamos en grupo.

El simple hecho es que las soluciones creativas rara vez surgen a través de la comunicación constante. Con mayor frecuencia son el producto de trabajar de forma separada y de luego juntarse.

Los supererequipos no consiguen mejores resultados estando todo el tiempo juntos. Hacen más cosas cuando equilibran adecuadamente el trabajo individual centrado y la colaboración con un propósito.

En las investigaciones del autor sobre los superequipos ha encontrado tres prácticas específicas que ayudan a los supereqquipos a mantener este equilibrio. Juntas forman lo que llama: “Foco colaborativo”.

Éste es un enfoque del trabajo en equipo que empodera a los miembros del equipo para que puedan realizar un trabajo en el que se sientan bien concentrados, sin sentirse culpables por aislarse,  durante su horario laboral. Está basado en el entendimiento compartido de que cuando los miembros del equipo tienen la libertad y flexibilidad para trabajar sin disrupciones, todo el equipo se va a beneficiar. Supone un contraste evidente con el patrón mental de “yo a lo mío” que se encuentra en la mayoría de las recomendaciones sobre como incrementar la   productividad y que puede ayudar a que una persona haga más, como hemos comentado, pero el equipo pague un precio por ello.

Los superequipos fomentan el “foco colaborativo” :

1.- Designando tiempo para el trabajo enfocado o concentrado

Los superequipos no solo hablan de la importancia de poder trabajar bien concentrados, sino que lo incluyen en sus agendas, por ejemplo bloqueando tiempo  libre de reuniones cada semana o para trabajar sin tener que consultar los mensajes.

En 2022 un estudio publicado en MIT Sloan Management Review en el que se entrevistaba a ejecutivos de 76 compañías que habían adoptado la política de días libres de reuniones en el último año, mostró que la productividad se había incrementado en un 7!% , el estrés había bajado en un 57%, la claridad de las comunicaciones había mejorado, los trabajadores se sentían que confiaban más en ellos y menos microgestionados y su satisfacción creció en un 52%.

Pero la solución no está en prohibir las reuniones en su totalidad, ya que investigaciones han mostrado que hacerlo tiene un coste. Con el tiempo los equipos sin reuniones tienen conexiones sociales más débiles, más problemas de comunicación y menor compromiso entre sus miembros.

Los investigadores sobre el tema piensan que la semana de trabajo ideal debe contar con dos días reservados a reuniones y tres días de trabajo enfocado libre de distracciones.

2.- Consiguiendo que las comunicaciones constantes sean innecesarias

Existen tres prácticas que ayudan a los equipos a mantenerse alineados sin el río de e mails o reuniones. Son:

a).- Crear procedimientos documentados que expliquen cómo se deben abordar las tareas clave.

b).- Utilizar un sistema de gestión de tareas. Herramientas como Asana, Basecampy Monday permiten a los miembros del equipo saber quién está haciendo qué, y qué queda por hacer, con solo un vistazo. Esta transparencia reduce la necesidad de interrumpir a alguien solo para mantenernos informados.

c).- Establecer expectativas claras sobre cómo usar las herramientas de comunicación.

Los superquipos marcan guías sencillas que aclaran qué canales usar y cuándo para que los mensajes importantes lleguen a tiempo y el trabajo bien enfocado se mantenga protegido.

3.- Empoderan a sus profesionales para que puedan proteger su tiempo

Los líderes, para ello, pueden fomentar el que se trabaje en una sola tarea en cada momento, dejar que los miembros del equipo decidan y sepan cuando necesitan tiempo sin interrupciones y cancelen reuniones recurrentes que no aporten valor añadido.

Los miembros de los superequipos no tienen que escoger entre la concentración en su trabajo y la colaboración. Hacen ambas cosas lo cual es una de las principales razones de su éxito.

 

 

 

 

CÓMO UTILIZAR LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL SIN EROSIONAR EL PENSAMIENTO CRÍTICO

 

Melchior Tamisier-Fayard, Anne-Laure Fayard y Theodoros Eugeniou en INSEAD Knowledge del pasado 15 de octubre plantean que los sistemas de IA deben ser diseñados para fortalecer el pensamiento diverso, profundizar en la pericia y para preservar la acción y autonomía humana.

El concepto de “descarga cognitiva” , como por ejemplo se presenta cuando  los humanos externalizan tareas mentales complicadas en herramientas externas como los chatbots de IA, se está utilizando cada vez más para describir cómo la IA nos está convirtiendo en estúpidos. Cuando las personas desarrollan este hábito, especialmente con las tareas más complejas, están minando su capacidad de pensamiento crítico, comprometiendo sus capacidades de toma de decisiones y conduciendo a un pensamiento homogéneo.

Los autores, para abordar este problema, han desarrollado un nuevo enfoque sobre la forma en que se diseñe e implemente la IA para que fomente el pensamiento crítico y diverso a largo plazo.

Para controlar los riesgos mencionados los humanos debemos tratar la tecnología no solo como una herramienta sino como parte de un sistema al que los humanos puedan dar forma. Esto implica encontrar formas de diseñar entornos que permitan el trabajo con IA que preserven la autonomía y acción humana. Tres formas de conseguirlo son:

I.- PENSAR EN NUEVAS FORMAS DE ABORDAR Y ENFOCAR LA IA

Sócrates solía hacer preguntas a sus seguidores como una forma de conducirles a que encontrasen de forma independiente las respuestas a problemas o, en algunos casos, les permitiese admitir su ignorancia. Este enfoque se puede utilizar con la IA como muestran los siguientes ejemplos:

1.- El Reto "Prompt Conmigo"o «El Desafío : Escribe un Prompt conmigo” fue lanzado por AstraZeneca  como respuesta a los problemas que surgían al utilizar la IA en el trabajo. Consistía en un programa de 10 días diseñado para que sus profesionales entendiesen y experimentasen con la IA. El objetivo era desarrollar el pensamiento crítico, no solo a través de aprender a hacer prompts (instrucciones , ordenes  o textos que le escribimos a una herramienta de IA , como ChatGPT,  para que nos  dé una respuesta o realice una tarea), sino para, también, desarrollar formas de utilizar la IA para indagar más profundamente y aprender más.

Los 1500 participantes fueron retados a ser introspectivos y a autoreflexionar sobre la forma en que utilizaban e interactuaban con la IA a través de sus prompts. En la actualidad ha sido adoptada esta iniciativa por más de 50 equipos y funciones dentro de Astrazeneca.

2.- El  BUILD2GETHER–AI-SDG Hackathon: ETH Zürich, Nanyang Technological University y  Sairam Engineering College organizaron un hackathon durante 24 horas en el que participaron cerca de 2000 personas distribuidas en 500 equipos . Los participantes recibieron distintos tipos de feedback por la IA o propuestas de iniciativas para ayudar a las Naciones Unidas a alcanzar sus metas de desarrollo sostenible.

La mitad de los equipos recibieron feedback sobre cómo mejorar sus ideas para alcanzar las metas fijadas y la otra mitad obtuvo feedback que identificaba similitudes entre sus propuestas y proyectos que ya habían sido implementados, animándoles a experimentar con conceptos alternativos. Cuando la IA desafiaba a los participantes del segundo grupo,  éstos aportaban una serie de ideas más amplias e innovadoras.

II.- ENCONTRAR EL LUGAR Y TIEMPO ADECUADO PARA LA IA

Las organizaciones deben considerar dónde y cuándo no se debe utilizar la IA. Algunas sugerencias que ofrecen los autores son:

1.- Crear un espacio libre de IA, por ejemplo, estableciendo bloques de tiempo en el que no utilizarla o interfaces que liberan la ayuda de la IA solo después que el usuario ha depositado su propio contexto.

2.- Dar oportunidades a los empleados, especialmente a los recién incorporados la posibilidad de desarrollar conocimiento, realizando tareas sin la ayuda de la IA. Por ejemplo, en un estudio sobre banqueros de inversión juniors ,Callen Anthony encontró que aquellos que aprendían a través de la práctica hacían mejor su trabajo y detectaban mejor los errores y proponían más alternativas.

3.- Procesar en paralelo. En determinadas situaciones puede resultar de utilidad hacer que la IA y un equipo de personas desarrollen la misma tarea independientemente, pero en paralelo. Puede servir para revelar diferencias en las relativas fortalezas de la IA y los equipos humanos en las diferentes etapas del proceso creativo.

3.- Esperimentas con distintas interfaces. Muchos modelos  LLM e IA generativas están formateadas alrededor de interacciones “chatbot” de “preguntas y respuestas”. Esto con frecuencia en “conversaciones”  liosas, donde, por ejemplo un “muro” de textos generados por IA es simplificado, reestructurado y reinterpretado por un trabajador que se encuentra sobrepasado por la gran cantidad de información que se le presenta. La IA generativa refuerza, entonces, la confusión al responder de una forma que estructuralmente reproduce la respuesta del usuario.

Para superar esta situación los autores invitan a las organizaciones a considerar a la IA solo como un chatbot y utilizar interfaces que ofrezcan datos sin procesar y evidencias distintas que fuercen al usuario a buscar el sentido y a deliberar sobre las alternativas propuestas.

Es importante no ceder el control a la IA. Los líderes deben reconocer que la tecnología no es neutral y que puede influir en cómo pensamos e interactuamos en formas negativas, por lo que deben adoptar una visión holística y equilibrada de la forma de utilizar la IA. En lugar de centrarse en ganancias a corto plazo las organizaciones deben apoyar el desarrollo de sus profesionales como productores activos de conocimiento, fomentando la experimentación estratégica con IA para identificar cómo reforzar el trabajo, preservar la pericia y nutrir el pensamiento diverso. En otras palabras: moldear la IA, en lugar de ser moldeado por ella.

 

"VIBE": CUÁLES SON LOS SECRETOS DE LAS CONEXIONES PERSONALES

 

Adam Grant, en su último libro: “Vibe. The secrets of strong connections in a lonely world”, recien publicado, nos revela cómo podemos forjar relaciones más estrechas, con mayor rapidez, mientras se mantienen en el tiempo.

Una vibra “ ( “vibes” o energía o atmósfera o sensación intuitiva que transmite una persona, un lugar  o una situación sin necesidad de explicarlo con lógica.), identifica la calidad de la conexión entre las personas. La raíz latina es vibratio y cuando “vibramos” estamos sintonizados en un ritmo. Es más que un sentimiento: los neurocientíficos puede observar nuestro ritmo cardiaco y nuestras ondas cerebrales sincronizándose. Las conversaciones fluyen con energía, las ideas florecen, el tiempo vuela y el resultado es más que una atracción mutua, es una transformación mutua.

Cuando no conseguimos establecer esta sincronía cometemos errores. Diversos estudios muestran como los pilotos tienen potencialmente mayores posibilidades de cometer errores catastróficos si no han volado previamente juntos o como se incrementan las tasas de mortalidad de los pacientes de los cirujanos cuando éstos operan con equipos nuevos.

En ocasiones esta sincronía se produce instantáneamente y sin esfuerzo, como ocurre cuando nos sentamos al lado de una persona que no conocemos en una fiesta y en pocos minutos parece como si la conociésemos de toda la vida. Pero en otras ocasiones independientemente de lo intensamente que lo intentemos no podemos generar esa sintonía. Este es uno de los grandes misterios de la vida social: ¿Por qué podemos establecer una buena sintonía con unas personas y con otras no?

La falta de conexión entre las personas es uno de los problemas más importantes de nuestra época. Por ejemplo, en Estados Unidos la soledad se ha ido incrementando desde la década de los setenta del siglo pasado. En la actualidad el estadounidense  medio se siente más solo que una persona tipo en Europa. La proporción de personas en Estados Unidos que no tienen amigos cercanos se ha cuadriplicado desde 1990 a 2020. Investigaciones muestran que la mayoría de las personas preferimos interactuar con un extraño que comparta nuestra ideología política, que con un amigo que no lo haga. Cada vez un mayor número de adultos se está apoyando en  asistentes virtuales (chatbots)  para mantener conversaciones, conectar u obtener ayuda emocional.

Nos sentimos solos porque echamos de menos conectar con los demás, porque cada vez tenemos más problemas para interactuar. Sustituir las conversaciones cara a cara por pantallas digitales puede alterar nuestra capacidad de leer y captar señales sociales y emocionales. Las habilidades sociales se pueden considerar como músculos que sin un entrenamiento regular se atrofian. Este hecho se ha comprobado, por ejemplo en el caso de astronautas cuando vuelven de su aislamiento en el espacio, con prisioneros al salir de celdas de aislamiento y en la población en general tras la pandemia. Al disminuir los centros de culto o los comunitarios existen menores oportunidades de ejercitar esos músculos.

Pero las habilidades sociales en declive son solo parte del problema. Las normas sociales también pueden constreñir nuestras relaciones. En todas las culturas existen rutinas y guiones que gobiernan las interacciones, como por ejemplo preguntar a un extraño lo que hace y no lo que le gustaría hacer, hablar con los compañeros del tiempo y no de sus familias. Los sociólogos llaman a estas interacciones rituales de interacción  y pueden crear o romper la sintonía (vibe). Los rituales de  interacción  exitosos  pueden impulsar y cementar nuestras conexiones, pero cuando son fallidos o forzados pueden eliminar instantáneamente la sintonía y buenas vibraciones.

Hasta pequeños rituales pueden revelar mucho sobre nuestras conexiones. Por ejemplo, existe evidencia de que podemos predecir el éxito de un equipo de baloncesto solo observando las veces en que se produce contacto físico entre los jugadores después de los partidos importantes. Cuantas más veces los jugadores de la NBA choquen las palmas, los puños o se den abrazos de oso después de un partido en los meses de octubre y noviembre, mejores resultados van a tener como equipo en el mes de abril y durante el resto de la temporada. Este hábito sutil es un signo de que existe sintonía entre ellos.

Las personas solemos categorizar a las relaciones considerando los distintos dominios de nuestras vidas: los clasificamos como amigos, familiares, vecinos o compañeros de trabajo, fundamentalmente. Estos términos describen cómo estamos conectados, pero revelan poco sobre el por qué. No consiguen captar cómo algunos compañeros se convierten en amigos y cuando algunos amigos nos parece que son como de la familia.

Grant en sus investigaciones, al revisar evidencias sobre una gran cantidad de culturas, ha descubierto que solemos conectar con las personas en cuatro diferentes niveles.  Podemos sintonizar como:

A).- ASOCIADOS

Los lazos que nos unen son transaccionales. Nuestra primera razón para comunicar es intercambiar recursos. La interacción se basa en la reciprocidad. Algunos asociados pueden ser los vecinos si, por ejemplo,  llegamos a acuerdos con ellos para recoger y llevar a los niños a actividades extraescolares. Los asociados pueden incluir también, por ejemplo, a un pariente lejano, médico, al que recurrimos cuando tenemos algún problema médico o el programador que gestiona nuestra página web. La unión se produce por necesidades compatibles.

B).- ALIADOS

Son relaciones basadas en un propósito, al compartir una misión. Podemos por ejemplo, ser voluntarios en la misma organización, rezar juntos o lanzar una startup juntos. El autor considera entre sus aliados a los miembros de su equipo de podcaat, a los estudiantes de su laboratorio de investigación o a los primeros  lectores de su libros que le dan el feedback antes de su lanzamiento. Están unidos por metas compatibles.

C).- COLEGAS

Son los aliados para la diversión y el ocio con los que compartimos las mismas formas de disfrutar y divertirnos. Básicamente nos gusta hacer las mismas cosas juntos como ir de compras, hacer deporte, ver una película o ir de fiesta juntos, etc. Están unidos por intereses compatibles.

 D).- COMPAÑEROS O ACOMPAÑANTES

Son las conexiones basadas en el cuidado. Confiamos y nos apoyamos unos en los otros para el apoyo emocional. Grant considera a su mujer y a sus hijos, a un grupo de mentores y a los amigos que le quedan del colegio, como sus acompañantes más cercanos. La unión se produce por el afecto profundo que sienten unos por otros y por compartir valores compatibles.

Distintas longitudes de onda en la sintonía que se produce en cada caso implican distintas prioridades. En el caso de asociados y aliados el foco central está en el resultado de la interacción. Nuestras conexiones sentimos que merecen la pena mientras solucionamos un problema o alcanzamos una meta juntos. Con los colegas y acompañantes estamos viviendo el momento y cuando nuestro tiempo juntos es delicioso o significativo la sintonía es gratificante independientemente del resultado.

Conectamos en diferentes longitudes de onda por distintas razones. Normalmente nos convertimos en asociados o colegas basándonos en la conveniencia, por ejemplo cuando nos encontramos en situaciones en las que podemos intercambiar favores o descubrir hobbies. Ganamos aliados y acompañantes basándonos en compromisos. Elegimos juntarnos con personas que están en un camino común y confiar en las personas que tiene principios similares a los nuestros. Esto explica las razones por las que muchas personas tienen discusiones acaloradas con sus padres o hijos, ya que se espera que sean compañeros pero como no escogemos a nuestros parientes de sangre, no siempre compartimos la química necesaria para ello.

Conocer el propósito tras nuestros vínculos nos ayuda a establecer elecciones y evitar conflictos al clarificar cómo encajan las distintas personas en nuestras vidas. Podemos llamar a los colegas y aliados para compartir buenas noticias, pero los compañeros son los más adecuados para comentar las mala.

Considerar las diferentes longitudes de onda nos ofrece nuevas formas de sintonizar y nos facilita la gestión de las relaciones que ya tenemos. No tenemos tiempo para convertir a todas las personas que nos encontramos en algo más que asociados, pero podemos mantener una buena química con los asociados si ambos sabemos que nuestros intercambios son pragmáticos y que no esperamos que se conviertan en aliados y compañeros, solo que nos ayuden a resolver, por ejemplo, el problema de localizar a un buen fontanero ante una fuga de agua nocturna.

De la misma manera no necesitamos que nuestros compañeros de trabajo se conviertan en colegas o acompañantes. Muchas personas se sienten incómodas si su jefe trata de ser su amigo. Algunos antropólogos mantienen que no podemos gestionar más de cinco personas en nuestro círculo más íntimo. Puesto que las relaciones muy estrechas son difíciles de hacer y de mantener, la mayor parte de las personas no tienen una larga lista de acompañantes, pero no existe un límite en relación con el número de aliados o colegas.

Cada longitud de onda añade algo único a nuestras vidas. Estudios con más de 50000 participantes en todo el mundo han mostrado que somos más felices cuando tenemos un portafolio equilibrado de interacciones. Distintas relaciones nos ayudan a sentirnos valorados de diferentes maneras: la soledad es causada por la ausencia de acompañantes, la falta de diversión por la ausencia de colegas y la falta de rumbo o propósito por la ausencia de aliados.

Asociados, aliados, colegas y acompañantes son tipos de conexiones pero también modos de interacción. Establecemos un ritual de aliados  cuando jugamos un partido de dobles de   tenis con nuestra pareja de juego o un ritual de colegas cuando quedamos con alguien para tomar unas copas, por ejemplo. Interactuar como colegas o acompañante  no quiere decir que seamos colegas o compañeros, pero puede significar que podemos ir hacia ese tipo de relación.

Sintonizamos cuando nos movemos en la misma longitud de onda. La alineación crea la química que eleva la energía en nuestras interacciones, lo que facilita el camino hacia la cercanía y el estrechamiento de lazos.

Estar en diferente longitud de onda crea interferencias. No resulta agradable que las personas intenten imponernos sus formas de conectar. Por ejemplo, un compañero de colegio puede sugerir hacer negocios con nosotros sin darse cuenta que el llevarse bien no es sinónimo de querer trabajar con esa persona o un compañero de trabajo nos puede contar sus problemas personales sin ser consciente de que ser compañero de trabajo no implica ser consejero sentimental. Investigaciones muestran que tanto en las interacciones personales como profesionales estar en diferentes longitudes de onda constituye una receta para sentirse decepcionado o hasta traicionado.

Parte del proceso de crecer y madurar consiste en aprender que los colegas con los que vamos de juerga no siempre están preparados para ser los compañeros con los que compartir nuestras penas y llorar sobre sus hombros.

CÓMO DEJAR DE HACER TODO NOSOSTROS MISMOS Y EMPEZAR A CREAR LÍDERES

 

Joel Garfinkle en SmartBrief on Leadership del pasado 19 de octubre plantea que si estamos todavía haciendo casi todo el trabajo es que no nos hemos convertido en verdaderos líderes.

El liderazgo real implica conseguir resultados a través de los demás de forma consistente, lo que requiere dominar el arte de la delegación, no solo para aligerar nuestra carga de trabajo, sino para expandir nuestro impacto, elevar a nuestro equipo y mover a la organización hacia adelante.

Delegar no consiste en librarnos de tareas, sino en construir la capacidad y competencias de los demás a través de habilidades de liderazgo esenciales como coaching, feedback y empoderamiento, para centrarnos en lo que solo nosotros sabemos hacer.

Muchos líderes todavía se aferran al trabajo porque les parece más seguro o sencillo que delegar. Pero al hacerlo limitan tanto su crecimiento como el de su equipo. La delegación es una estrategia de liderazgo que multiplica el impacto del líder.

El autor recomienda para delegar:

1.- CONOCER LA FORTALEZA DEL EQUIPO

Comenzar por evaluar al equipo de forma honesta e identificar quienes son los:

a).- Jugadores tipo A: estos pueden ser nuestros lugartenientes. Realizan un trabajo con autonomía de gran calidad.

b).- Jugadores tipo B: son sólidos pero necesitan desarrollo y con coaching y claridad pueden con frecuencia ir hacia arriba.

c).- Jugadores tipo C: pueden no encontrarse en el rol adecuado o no encajar bien con las necesidades del  equipo. Hay que marcarles objetivos claros y ofrecerles coaching. Si no mejoran puede haber llegado el momento del cambio para ellos.

El líder puede crear un plan para ayudar a cada miembro que dependa directamente de él para ascender un  nivel, utilizando feedback, mentoring y la asignación de tareas exigentes específicas para acelerar su crecimiento

2.- EMPODERAR A LOS LUGARTENIENTES

Todo líder necesita contar con una serie de personas en las que poder delegar las tareas con confianza. Para seleccionarlas  debe buscar:

a).- No tener que hacer un seguimiento de las tareas delegadas

b).- Confiar en que el trabajo sea realizado en plazo y con calidad.

c).- Saber que va a poder centrarse en prioridades más importantes porque el trabajo está en buenas manos.

El líder debe identificar dos o tres lugartenientes en los que puede empezar a delegar cada vez más, estableciendo expectativas claras y dando un paso hacia atrás para dejarles liderar.

3.- MARCAR UN ESTÁNDAR DE ORO

Un error común al delegar es mantener una implicación excesiva. La meta no es co-gestionar la tarea, sino cederla completamente, con un resultado claro en mente. Un patrón mental adecuado de delegación sería: “No voy a pensar más en esto hasta que vuelva a mí completo”. Esto requiere:

a).- Claridad sobre lo que completo implica.

b).- Confianza mutua y seguimiento.

c).- Una cultura de responsabilidad.

Antes de delegar hay que definir con la persona en quien delegamos lo que significa completo: plazos, formato, resultados, etc.

4.- NO SOLO DELEGAR TAREAS, DELEGAR EL RESULTADO

Los líderes con frecuencia caen en la trampa de delegar las tareas en lugar de los resultados. Esto conduce a microgestión, por lo que hay que pasar de decir: “estos son los pasos, solo síguelos” a “Este es el resultado que espero. Busca la mejor forma de llegar a él”. De esta forma se desarrolla el pensamiento del grupo, su toma de decisiones y su independencia. También deja espacio para la innovación.

Se puede comenzar poco a poco delegando el qué y no solo el cómo, preguntando al miembro del equipo que propuestas quiere hacer sobre el enfoque, ofreciéndole coaching si es necesario.

5.- DELEGAR TRABAJO DE ALTO VALOR

La delegación no se utiliza solo en el caso de tareas administrativas o tediosas. Si queremos que las personas crezcan hay que delegar proyectos que amplíen las habilidades de la persona en quien se delega e incrementen su visibilidad. Se pueden delegar, por ejemplo: la dirección de reuniones, presentaciones a los líderes senior, el diseño y construcción de nuevos procesos o la gestión de iniciativas entre departamentos. De esta forma se construyen futuros líderes y el líder tiene tiempo para centrarse en la misión y estrategia.

El líder se puede preguntar semanalmente: ¿Qué estoy haciendo que alguien de mi equipo puede hacer en  mi  lugar y beneficiarse de ello?

6.- BUSCAR CUELLOS DE BOTELLA

Al ir delegando asegurarnos que los que dependen directamente de nosotros van haciendo lo mismo. Si están reteniendo el trabajo pueden estar originando cuellos de botella invisibles y el sistema falla porque ellos no delegan.

Para evitarlo en las conversaciones individuales con ellos preguntarles quién en su equipo puede hacer algo. Enseñar al equipo no solo a ejecutar sino a delegar.

7.- REFORMULAR LA DELEGACIÓN PARA QUE SE CONSIDERE COMO DESARROLLO

Algunos líderes se resisten a delegar para no sobrecargar a su equipo, pero bien hecha la delegación es un regalo. Estamos dando a alguien la oportunidad de aprender, crecer y demostrarse a sí mismo que es capaz de algo. Para ello se puede formular el trabajo que se delega como una oportunidad de crecimiento diciendo, por ejemplo: “ te encargo esto porque confío en ti y pienso que te va a ayudar a crecer”.

La delegación es un superpoder del liderazgo. Cuando delegamos adecuadamente multiplicamos nuestra efectividad, creamos equipos más fuertes y una cultura de confianza y responsabilidad. No consiste en hacer menos, sino en lograr más a través de otros.