SOBREVIVIR EN UNA ERA DE CONFLICTOS: EL PODER DE LA "TERCERA PARTE" II: AYUDAR

 

Wiliam Ury en “Possible. How we survive (and thrive) in an age of conflicts”, que estamos comentando, plantea que dentro del ciclo de lo posible, en relación con un conflicto el camino comienza, como hemos visto, en el “balcón” sigue con la construcción de un puente dorado y termina con la intervención de la tercera parte.

Esta tercera parte es el poder de las personas utilizando el poder de sus pares, adoptando la perspectiva de todos y apoyando el proceso de transformación del conflicto. En los conflictos que nos rodean cada uno somos potencialmente “terceras partes”, ya sea como miembros de la familia, amigos, compañeros, vecinos o ciudadanos. La “tercera parte” somos cada uno de nosotros y todos nosotros, trabajando juntos.

Si ir al balcón libera el potencial que está dentro de nosotros y construir un puente dorado libera el potencial entre nosotros, comprometer a la “tercera parte” libera el potencial que nos rodea. Para liberar a  la “tercera parte” desplegamos tres poderes naturales. Cada uno es una capacidad humana innata, algo que puede que ya sepamos cómo hacer , pero que necesitamos desarrollar y perfeccionar: el primero es el poder de acoger, para recibir y conectar las partes. El segundo es:

II.- AYUDAR

Consiste en  el poder de ayudar a que las partes vayan al “balcón” y construyan un puente dorado cuando se presentan dificultades.

Cuando estamos atrapados en un conflicto nuestra visión, con frecuencia, se constriñe. El conflicto crea anteojeras. Aquellos que están fuera del conflicto pueden frecuentemente ayudar a las partes a ver posibilidades que son difíciles de percibir desde dentro del conflicto.

Podemos asumir que para ayudar a las partes en un conflicto debemos tener respuestas o sugerencias sólidas sobre cómo resolver su problema. Pero, de hecho, para ayudar solo necesitamos mantener una actitud curiosa, escuchar atentamente y hacer preguntas que puedan abrir la mente a nuevas posibilidades.

Ayudar es una capacidad humana innata y una inclinación que la mayoría de las personas tienen. Cuando sabemos que alguien lo está pasando mal estamos programados para naturalmente plantear la siguiente pregunta: ¿Cómo puedo ayudar?

No es fácil para aquellos que se encuentran atrapados en un conflicto el “ir hacia el balcón” o “construir un puente dorado”. Todos necesitamos, en ocasiones, ayuda, hasta los que parecen capaces de manejar los conflictos. Ayudar implica, por tanto, ayudar a las partes a ir hacia el balcón y a construir un puente dorado. Significa que debemos ayudarles a que hagan una pausa, un zoom hacia dentro para ver lo que realmente quieren y un zoom hacia fuera para visualizar el entorno en general. También quiere decir que tenemos que ayudar a que se escuchen unos a otros, creen opciones posibles y atraigan a las partes para lograr un acuerdo. En resumen, significa ayudar a las partes a ver posibilidades donde parece que no pueden ver ninguna.

Ante conflictos muy acalorados o intensos podemos sentir que no tenemos ningún poder como miembros de terceras partes, creyendo que no hay nada o muy poco que podamos hacer, pero existe la posibilidad de que si consigamos hacer algo. Para ello lo primero que tenemos que hacer es cambiar nuestro patrón mental de pensar “no puedo”, a pensar “si puedo”.

A la mayor parte de las personas no les gusta que les digan lo que hacer, especialmente en una situación sensible, ya que piensan que sus propias perspectivas son más acertadas. La clave, según la experiencia del autor, consiste en hacer preguntas aclaratorias que saquen a la luz las perspectivas de cada parte. Este tipo de preguntas ayudan a descubrir intereses subyacentes y a generar opciones posibles. Las preguntas pueden ser tan sencillas como:

a).- ¿Puedes explicar, por favor, las razones por las que esto crea o supone una dificultad para ti?, ¿Cuál es tu preocupación? , ¿Por qué esto es importante para ti?

b).- ¿Cómo podemos satisfacer los intereses de ambas partes?

c).- ¿Si no puedes estar de acuerdo ahora, bajo qué condiciones es posible que pudieses llegar a un acuerdo?

d).- ¿Cuáles han sido los costes para ti de esta pelea o conflicto? ¿Cuáles podrían ser, en cambio, los beneficios de llegar a un acuerdo?

Hacer estas preguntas ayuda a que las personas descubran dentro de si mismos las pistas que les pueden llevar a abordar y a solucionar sus problemas. Por el contrario si lo que hacemos es aconsejar, vamos a partir de nuestra perspectiva , de las ideas más brillantes que podamos  pensar y vamos a hacer sugerencias o recomendaciones sobre lo que pensamos que  la otra parte debe hacer.

Ofrecer counselling , sin embargo,  busca ayudar a que la otra persona o parte explore sus propios  pensamientos para llegar a una conclusión o solución. Aconsejar supone hablar un 80% del tiempo, mediante el counselling escuchamos un 80% del tiempo.

Para ofrecer counselling Ury piensa que resulta útil hacer una distinción entre conocimiento general y conocimiento local.

1.- El conocimiento general  es lo que normalmente consideramos como conocimiento, es lo que aprendemos en el colegio o lo adquirimos con frecuencia al leer libros o artículos.

2.- El conocimiento local, sin embargo, es el conocimiento de las personas y contexto que rara vez es hablado o escrito y se adquiere con la experiencia. Son las cosas que percibimos sobre las personas, sobre su comportamiento y sobre sus motivaciones. Interviene en  la forma en la que las decisiones se toman realmente, ya que integra los procedimientos informales. Con frecuencia no somos conscientes de que hemos estado acumulando este tipo de conocimiento sobre las personas y sobre las situaciones que nos rodean.

Los consejos basados en conocimientos generales exclusivamente, con frecuencia no resultan muy útiles y las personas no saben cómo pueden aplicarlos a su situación específica. De hecho puede que no sean aplicables. El truco está en mezclar el conocimiento general con el local lo más posible.

La mejor forma de hacerlo consiste en escuchar cuidadosamente y hacer preguntas a las personas que tengan un conocimiento local profundo. Si estamos cerca de una o más de las partes   normalmente tendremos conocimientos locales y con este tipo de conocimiento estaremos en disposición de ofrecer algo más que consejos generales, podremos ofrecer counselling genuino.

Si nos encontramos en la situación, como tercera parte, de que las otras partes no son capaces de hablar entre ellas sin pelearse, metafóricamente o literalmente, podemos intentar facilitar una comunicación clara y un diálogo sincero.

Para ello podemos crear un entorno seguro y un proceso inclusivo en el que las personas puedan mantener un intercambio abierto para profundizar en su comprensión mutua y abordar los temas en conflicto.

Con las tensiones, miedos y desconfianzas cuesta trabajo conseguir que las partes se reúnan y mantenerlas en contacto. Requiere construir un entorno neutral tan fuerte como las emociones de las partes. Como tercera parte el trabajo consiste en sostener ese entorno o “contenedor” para que los participantes puedan mostrar sus reacciones naturales pero sin destruir el diálogo.

Siempre tenemos que recordar que no solo las personas de fuera son las que pueden jugar el papel de tercera parte. Aunque seamos parte de un conflicto podemos asumir el papel de tercera aparte, mientras, al mismo tiempo, podemos estar representando a nuestra parte. El secreto está en que cualquiera de nosotros, hasta los miembros de  las partes puede escoger, también, asumir la parte de la comunidad.

Es fácil mantenerse a una distancia del conflicto, pero facilitar el diálogo es una forma de conseguir cambiar los corazones y las mentes. Las partes, con frecuencia, se sorprenden al descubrir que sus “enemigos” son seres humanos como ellos mismos y pueden hasta terminar concluyendo que puestos en una situación similar a la de la parte contraria podrían sentir  y actuar de la misma forma.

Por tanto, la tarea  a abordar por la tercera parte es ayudar a facilitar el diálogo hasta que las partes implicadas puedan estar en condiciones de facilitar su propia conversación.

Si el problema es la dificultad que tienen para llegar a un acuerdo puede ser el momento de que desde la tercera parte se actúe como mediadores, aunque sea se manera informal. Mediar significa asistir activamente a las partes para que lleguen a un acuerdo con el que ambas puedan vivir. La mediación es, simplemente, una negociación asistida.

Con frecuencia la mediación se confunde con el arbitraje, pero ambas son muy diferentes:

a).- En la mediación el acuerdo pertenece a las partes implicadas. La tercera parte simplemente ayuda.

Como mediador se puede profundizar en cuál es el problema y descubrir cuáles son los intereses y  necesidades subyacentes de cada parte, así como explorar con éstas las múltiples posibilidades, sin forzar a una estrecha decisión binaria si-no sobre el tema o contrato. La mediación puede ayudar a liberar el potencial pleno que nos rodea.

La mediación permite a las partes explorar opciones buscando la ganancia mutua.

b).- En el arbitraje la tercera parte decide.

El arbitraje es valioso para solucionar disputas que no pueden resolverse por medio de una negociación o mediación y que con frecuencia terminarían en costosas demandas judiciales.

Podemos no ser conscientes de ello pero, de una manera informal, todos tenemos la oportunidad de mediar en situaciones cotidianas. Los padres median en las discusiones entre sus hijos, los directivos median entre sus empleados y con sus jefes, etc. Podemos no ser neutrales pero todos estamos interesados y motivados para ayudar a  las personas que nos rodean para transformar sus conflictos de forma que beneficien a nuestras familias, entornos laborales y comunidades. Cada uno de nosotros tiene la oportunidad de ayudar a los demás a alcanzar acuerdos satisfactorios y a reparar sus relaciones.

Quizás el mayor obstáculo para ayudar se encuentre dentro de nosotros, cuando pensamos erróneamente que no podemos ser de mucha ayuda. Ofrecer nuestra ayuda puede ser más sencillo de lo que parece. Pensamos que necesitamos tener las respuestas para ayudar (como hemos comentado), pero no es necesario, lo que si podemos hacer es escuchar y hacer preguntas básicas enfocadas a resolver problemas y ofrecer counselling, procurando facilitar que se produzca un diálogo genuino entre las partes. Las mejores respuestas surgen de un proceso en que las partes están totalmente implicadas  para poder llegar a crear ellas su propio acuerdo.

 

 

 

LECCIONES DE LIDERAZGO DE LA CAÍDA DE JULIO CÉSAR

 

Paul Vanderbroeck,  en Big Think del pasado 9 de febrero, plantea que al hablar de liderazgo siempre se recalca la importancia de la estrategia, la ejecución, la visión y la influencia carismática, pero uno de los fallos que cometen hasta los líderes  más destacados se centra no en lo que hacen , sino en lo que no han percibido. Esto es en las corrientes emocionales que les rodean, los murmullos que están escondidos detrás  de los halagos.

Esta fue la trampa fatal en la que cayó Julio César, a pesar de haber conquistado naciones, remodelado Roma y reescrito lo que era el liderazgo. Su trágico y repentino final a manos de sus seguidores fue debido no a su arrogancia o a luchas de poder sino a su falta de inteligencia emocional.

El ascenso de Julio César fue espectacular. Su carrera ofrece numerosas lecciones sobre influencia, reputación y comportamiento humano en entornos grandes y competitivos. Al examinar cómo se desarrolló su carrera emergen unos patrones. Comenzó trabajando como abogado, pero aunque era un brillante orador, no conseguía convencer a los que tomaban las decisiones. Cambión, entonces, hacia una carrera política, ganando varias elecciones para distintos puestos  gracias a su buen desempeño y visibilidad. Pero, no conseguía poner a los miembros del Senado de su lado, porque sus argumentos racionales, aunque elocuentemente presentados, eran derrotados por los de sus oponentes que conseguían tocar la fibra irracional y los intereses de los senadores.  Más tarde como general pensaba que había conquistado Galia, se sorprendió ante una revuelta masiva en el territorio de Hispania.

César como era brillante consiguió superar estos contratiempos, pero con mucha dificultad. En Roma contraatacó construyendo una organización política que le permitía evitar al Senado, haciendo que la población votase sus propuestas. En el campo militar su brillante liderazgo y su ejército leal le permitieron vencer las situaciones que podían amenazar sus victorias. Asimismo su fortalezas de agilidad, innovación, organización y ejecución, puntos clave de sus éxitos, le salvaron del desastre. Lo que no hizo fue hacer una pausa y reflexionar sobre lo que había salido mal para aprender de ello.

Cuando finalmente venció todas las resistencias y se convirtió en el único líder de Roma planteó una serie de planes para la reforma del imperio que eran sensatos, pero pretendió implementarlos con grandes prisas y sin mucha consideración por su aceptación por los demás. Como nadie hablaba sobre ellos asumió que todos estaban de acuerdo, mientras en realidad se estaba organizando una coalición de importantes grupos de interés, que en algunos caso se sentían ignorados o agraviados o estaban preocupados por su futuro político o en otros creían que César quería reemplazar la república por una monarquía. Éste no era consciente del descontento que estaba surgiendo y todo terminó cuando fue asesinado.

La ausencia de inteligencia emocional fue clave para este resultado. En el caso de Julio César supuso:

1.- No percibir las corrientes subterráneas emocionales que se estaban produciendo entre los miembros de los diversos stakeholders. César fracasó a la hora de anticipar que éstos toman decisiones basadas en más factores que los argumentos racionales y que tenía que ganar no solo sus mentes sino, también, sus corazones.

2.- No ser consciente de que un cambio de rol ocasiona un cambio de expectativas con respecto al líder. César continuó utilizando las mismas fortalezas al convertirse en el único gobernador de roma que había utilizado para llegar hasta allí y descuidó el conseguir que los demás aceptasen su programa de cambio.

La historia de César muestra a los líderes actuales que.

a).- La inteligencia emocional no es opcional. Interpretar la situación, detector el descontento, tener la antena puesta para percibir los malentendidos con y entre los seguidores no solo es fundamental para obtener apoyos, sino también para prevenir resistencias que pueden hacer peligrar nuestro éxito.

b).- No medir solo lo que hacemos, sino , también, cómo se sienten los demás con ello. Por ejemplo a través de encuestas, reuniones o visitas sorpresa.

c).- Adaptar el estilo al cambiar el rol. Al asumir un nuevo rol, especialmente tras una promoción es crucial ser conscientes no solo de cómo han cambiado nuestros objetivos, sino , también de las expectativas de los grupos de interés. Así podremos adaptar nuestro estilo de liderazgo para asegurar que continuamos siendo eficaces e influyentes.

Los líderes modernos deben mantenerse vigilantes y atentos antes las correintes emocionales subterráneas de su entorno. La influencia sin confianza puede conducir a aislamiento y el poder sin empatía puede invitar a la rebelión. La pregunta que hay que hacer constantemente no es solo. ¿Me están escuchando?, sino, también: ¿estoy escuchando lo que me están diciendo, particularmente cuando no me lo están diciendo?. Julio César no lo hizo y sabemos lo que ocurrió.

 

LIDERAZGO AUTÉNTICO: LA CIENCIA DEL LIDERAZGO III

 

Jeffrey Hull y Margaret Moore en “The science of leadership. Nine ways to expand your impact” condensan los aspectos más destacados de las investigaciones sobre el liderazgo en 9 capacidades distintiva. La primera, liderazgo consciente la analizamos en una entrada anterior. La segunda es:

II.- LIDERAZGO AUTÉNTICO

Como líderes auténticos modelamos un carácter íntegro, predicando con el ejemplo, tanto en nuestras comunicaciones, como acciones o decisiones tomadas. La autoconciencia, en este caso, incluye reflexionar sobre nuestros valores personales, sobre lo que nos importa, sobre lo que es importante en nuestro rol como líderes y en qué contribución positiva queremos hacer para los nuevos líderes, para nuestra fuerza laboral, para la organización, para los otros grupos de interés y hasta para la sociedad. Pensamos en lo que significa la excelencia, tanto a nivel personal como colectivo. Ayudamos al equipo y a la organización a alinearse alrededor de un propósito compartido que refleje los valores compartidos. Al mostrarnos abiertos y sinceros creamos unas relaciones de trabajo de alta calidad e inspiramos a los miembros de la organización a cumplir su propósito.

En su artículo: We don´t need more leaders-We need more Good leaders”, Toby Newstead y sus colaboradores mantienen que: “Para  ser un buen líder , tenemos primero que tener un buen carácter, y el buen carácter se construye con virtudes.” Definen la virtud como la inclinación humana a sentir, pensar y actuar de maneras que expresen excelencia moral y contribuyan al bien común. Ser un buen líder implica actuar buscando lo que es bueno para los demás.

Modelos de liderazgo basados en virtudes, incluyendo el liderazgo auténtico, surgieron a principios de siglo tras múltiples fallos éticos en el liderazgo de grandes organizaciones como Enrom o WorldCom. En esos fallos organizacionales se pudo ver el importante rol que los líderes tienen a la hora de modelar integridad, o como esos caso fueron ejemplo de valores y comportamientos poco éticos.

Otro equipo de Tasmania, como el anterior, liderado por Joseph Crawford actualizó definiciones previas del liderazgo auténtico para reflejar mejor el rol del carácter en el buen liderazgo: “Un líder auténtico influye en y motiva a sus seguidores para que alcancen sus metas, a través de su sinceridad y perspectiva moral positiva. Esta última es el compromiso que mantenemos con nuestro marco ético intrínseco, junto al deseo y disposición de dominar nuestros intereses personales y ego para facilitar los intereses colectivos.

George Banks y sus colaboradores han comparado los resultados obtenidos por el liderazgo auténtico con los del liderazgo transformador evaluando 100 estudios, considerando los cuatro elementos principales, basados en investigaciones, del liderazgo auténtico: 

a).- Autoconciencia

b).- Transparencia relacional. Hace referencia a mostrar nuestro verdadero yo, aquel que se ancla en nuestros valores, propósito y deseo de marcar una diferencia.

c).- Procesamiento equilibrado o capacidad del  líder de analizar toda la información  de forma objetiva y de solicitar puntos de vista diversos, aunque no coincidan con los propios, antes de tomar una decisión

d).-  Perspectiva moral internalizada.

La comparación liderada por Banks ha concluido que mientras los dos modelos: auténtico y transformador, producen resultados similares, el liderazgo auténtico tiene un mayor impacto en el desempeño organizacional y en el compromiso de sus profesionales con el bien colectivo, a través de las acciones voluntarias y discrecionales que realizan fuera de sus deberes formales ( por ejemplo, .implica ayudar a los compañeros, mostrar buena actitud, tener iniciativa y representar bien a la empresa, creando un ambiente bueno y de  eficacia), que el liderazgo transformador.

El liderazgo transformador (que analizaremos más adelante), tiene, en cambio, un mayor impacto, que el liderazgo auténtico, sobre el desempeño individual, incluyendo el desempeño de las tareas, la efectividad en el liderazgo y el nivel de  satisfacción de los seguidores con su líder.

Aspirar a ser un líder auténtico y transformador tiene sentido ya que el cuidado virtuoso de los líderes auténticos parece que amplia y mejora  el desempeño organizacional, mientras que el estímulo intelectual de los líderes transformadores mejora el desempeño individual.

Como conclusión, podemos pensar que ser auténtico es bueno para el líder y ser auténticamente bueno es lo mejor para los seguidores y para la organización.

Si nos centramos en las virtudes tenemos que considerar que su importancia en el carácter de un líder puede depender del contexto. En 2004 Martin Seligman y Christopher Peterson publicaron un modelo, basado en la psicología positiva (test VIA), en el que identificaban 24 fortalezas del ser humano que se pueden agrupar dentro de seis virtudes universales, esenciales para la supervivencia de las comunidades humanas. Su trabajo se basó en un estudio profundo de tradiciones de las antiguas culturas chinas, griegas y del oriente próximo. Estas seis virtudes se basaron en tres criterios:

a).- Entidad propia de la virtud (ser reconocible)

b).- Universalidad al ser reconocidas en todas las culturas.

c).- Ser susceptibles de aprendizaje y por tanto que puedan fomentarse, educarse  y perfeccionarse.

Las seis virtudes son:

1.- Coraje

Implica el uso y fortalecimiento de la voluntad para lograr metas.
Incluye las fortalezas emocionales: valentía, persistencia, vitalidad e  integridad.

2.- Justicia

Implica rasgos cívicos, la concepción que cada cultura tiene de un bien común.
Incluye fortalezas como  la equidad, el espíritu ciudadano.

3.- Humanidad

Implica preocuparse por los demás: la empatía y sensibilidad al dolor ajeno o la solidaridad e incluye fortalezas como el amor, la bondad o la inteligencia emocional.

4.- Templanza

Esta virtud nos hace fuertes ante los excesos, y nos permite aprender cuáles son nuestras necesidades reales, así como el no dejarnos llevar por todos los caprichos y tentaciones que puedan surgir. La templanza trata de buscar la moderación.
Incluye fortalezas como la auto-regulación, la prudencia, el perdón, la misericordia, la humildad y la modestia.

5.- Trascendencia

Se refiere a la capacidad del ser humano para experimentar su experiencia en la vida como parte de una totalidad más grande, dentro de un contexto global.
Se basa en reconocer que nuestra vida está incluida en procesos más amplios dentro del espacio-tiempo (aquí caben todas las creencias y religiones humanas) que tratan de dar un sentido a la vida. Incluye fortalezas como la apreciación de la belleza y de la excelencia o la espiritualidad.

6.- Sabiduría y conocimiento

Incluye  las fortalezas cognitivas que favorecen la adquisición y uso del conocimiento, como la  creatividad, curiosidad, apertura de espíritu, amor por el aprendizaje o perspectiva. Incluye la habilidad para usar la inteligencia y la experiencia al buscar soluciones y respuestas.

David Bright, responsable de investigación del Institute of Coaching, y sus colaboradores advierten que las virtudes son más que comportamientos. Deben estar asociadas a un tipo de excelencia que genere, también, bienestar, haciendo que sus resultados sean verdaderamente buenos. De otra forma las consideradas virtudes pueden tener lados oscuros, como por ejemplo: el perdón puede perpetuar los abusos o el optimismo puede promover comportamientos de riesgo.  Asimismo destacan que la virtud es el punto ideal en un continuum  en un contexto determinado, que va de demasiado poco ( por ejemplo curiosidad)  a demasiado (por ejemplo humildad). Esto implica que los líderes deben calibrar las dosis de comportamiento virtuoso en cada contexto específico.

Para los líderes dedicados a cumplimentar valores corporativos auténticos y significativos un primer paso crucial es alinear sus valores personales con los que desean que sean clave en el trabajo en su organización. El proceso comienza con la introspección para aclarar cuáles son sus propios valores centrales.

El siguiente paso es considerar que acciones tomar para manifestar esos valores en su práctica cotidiana de liderazgo. Es importante ser un ejemplo de esos valores, tanto a través del comportamiento como de la comunicación.

El último paso consiste en alinear sus valores y los de sus seguidores con un propósito que resuene poderosamente para todos.

Los autores plantean como conclusión en relación con el liderazgo auténtico:

1.- Como líderes auténticos combinamos la sinceridad y ser fiel a nuestros valores con la preocupación sincera por los intereses y valores del colectivo.

2.- Las virtudes deben combinar la excelencia en la calidad con la excelencia en los resultados a la hora de servir a los intereses colectivos.

3.- Ser auténtico beneficia al líder. Ser auténticamente bueno, como ya hemos mencionado, beneficia a los seguidores y a la organización.

4.- Las necesidades se deben ajustar al contexto. Por ejemplo, como ya hemos visto, el perdón puede no ser apropiado en situaciones de abuso.

5.- Las virtudes y valores son expresadas como un propósito que sirva de dirección para el líder y la organización.

 

 

 

 

CLAVES PARA IDENTIFICAR LA FALTA DE ALINEACIÓN ENTRE LAS PALABRAS Y CONDUCTAS DE LOS LÍDERES

 

Paul Thorton en SmartBrief on Leadership del pasado 5 de febrero plantea que si observamos que existe una falta de alineación en nuestros equipos su causa sea, probablemente, que nuestras palabras y acciones como líderes no están alineadas, lo que erosiona la confianza.

Antes de alinear nuestros equipos y organizaciones debemos alinearnos nosotros, ya que pueden existir discrepancias entre lo que creemos y cómo nos comportamos. Estas desalineaciones se muestran en conversaciones, reacciones, decisiones y hábitos y si no se abordan pueden silenciosamente minar la confianza, confundir a los empleados y debilitar nuestra credibilidad.

Entre las desalineaciones entre palabras y conducta más frecuentes tenemos:

1.- “Soy un buen comunicador”

Los líderes con frecuencia asumen que sus mensajes son claros porque ellos los entienden. Pero los empleados regularmente se encuentran ante expectativas poco claras, detalles que faltan y prioridades que entran en conflicto.

2.- “Yo valoro a mis profesionales”

Todos los líderes dicen esto y se lo creen. Pero valorar a las personas se demuestra con acciones. Cuando los líderes no piden la opinión de los demás, dominan las conversaciones o descuidan momentos para actuar como coaches, sus acciones realmente contradicen sus palabras. Cuando esto ocurre los empleados no se sienten importantes.

3.- “ Yo soy un pensador estratégico”

Muchos líderes creen que los son, pero dedican casi todo su tiempo a reaccionar ante asuntos urgentes, asistir a reuniones y a “apagar fuegos”. Como resultado las cuestiones estratégicas más importantes quedan sin resolver. Los empleados se sienten intranquilos, ya que todo es urgente, las prioridades cambian constantemente y la dirección a largo plazo sigue siendo poco clara.

4.- “Yo estoy abierto al feedback”

La mayor parte de los líderes aceptan en principio esta idea pero rara vez buscan feedback. Cuando surge suelen ponerse a la defensiva y desechan la perspectiva del empleado. Con el tiempo éstos aprenden que el feedback sincero no es bien recibido  y solo ofrecen alabanzas.

5.- “Yo empodero a las personas”

Los líderes a todos los niveles entienden la importancia de empoderar a sus profesionales, pero bajo presión, vuelven a la costumbre de marcar la dirección. Las instrucciones detalladas, la supervisión constante y la microgestión hacen que las personas se sientan inseguras e inadecuadas y, con el tiempo dejan de pensar por sí mismas y esperan que les digan lo que tienen que hacer.

6.- “Yo hago responsables a las personas”

Todos los líderes quieren hacer esto, pero para mantener la armonía evitan las conversaciones complicadas, toleran conductas deficientes y excusan el bajo desempeño. Los profesionales con un alto desempeño lo notan y les parece injusto, con lo que con el tiempo se van descomprometiendo y va surgiendo el resentimiento silencioso.

7.- “Yo promuevo la toma de riesgos”

Muchos líderes dicen esto pero responden con dureza cuando los experimentos fallan. Cuando ante los errores la respuesta es el enfado y la culpa los empleados aprenden rápidamente que es más seguro hacer lo que hacen  siempre que arriesgarse a hacer algo nuevo.

8.- “Yo soy justo y objetivo”

Todos los líderes piensan que esto es verdad, pero los favoritismos son frecuentes. Por ejemplo, algunos profesionales son los primeros elegidos para trabajos clave, consiguen mayor tiempo de participación en discusiones importantes o son tratados con menos dureza cuando cometen errores.

Evitar lo anteriormente expuesto hará que seamos mejores líderes. Debemos comenzar por reconocer nuestras desalineaciones y evaluar sinceramente dónde nuestras acciones no coinciden con nuestras intenciones. Para ello es de utilidad solicitar feedback sincero de nuestros compañeros, mentores o familiares y amigos.

Posteriormente debemos comprometernos a realizar determinados cambios de comportamiento. Podemos, por ejemplo, escribir qué comportamientos vamos a cambiar y comentarlo con alguna persona de confianza a la que vamos a pedir feedback de nuestros progresos.  

CÓMO GESTIONAR LAS DISCULPAS Y LAS INTERRUPCIONES

 

Jefferson Fisher en “The next conversation. Argue less, talk more”, plantea en relación con la reacción que debemos mostrar ante las palabras inapropiadas de personas complicadas, que hemos estado analizando en una entrada anterior, que tenemos que tener cuidado con las disculpas.

Hacer que alguien se disculpe, si no desea hacerlo, por algo que haya hecho para dañarnos puede resultar completamente contraproducente y lograr que el dolor sea aún mayor, como echar sal a una herida. Cuando alguien retiene una disculpa, puede parecernos que está negando nuestros sentimientos y que  ahonda la desavenencia, ya que la falta de una disculpa sincera deja nuestro dolor sin reconocer y nos aleja de una posible reconciliación. Al ser retrasado el proceso de curación del daño la confianza y el respeto empiezan a caer.

No existe diferencia entre rechazar ofrecer disculpas y disfrazar una excusa para que suene como una disculpa. Si acaso esto último es peor porque la otra persona  sabe exactamente lo que necesitamos pero elige no  ofrecérnoslo. Sabe que debe, sabe que puede, pero no lo va a hacer. La razón para no hacerlo procede del temor a estar equivocados. Admitir una falta o culpa puede ser un golpe para nuestro ego y hace que nos tengamos que enfrentar a nuestras propias limitaciones. Reconocer un error y pedir disculpas resulta muy difícil para muchas personas.

Pero tenemos que aceptar que si valoramos a la otra persona y esta persona está realmente herida, no ofrecer una disculpa puede ser corrosivo. Podemos reconocer que no estamos aún preparados para hacerlo en el momento y que necesitamos serenarnos primero. Al hacerlo nos estamos comunicando, pero no ofrecer una disculpa porque no creemos que alguien la merezca es jugar a ser juez y jurado.

Aunque no podemos hacer nada para forzar a que alguien nos pida disculpas si podemos hacer saber   a la otra parte que no vamos a aceptar disculpas, si  finalmente las piden, que sean inútiles y malas.

Las disculpas inapropiadas pueden presentarse de distintas formas, pero algunas son más comunes que otras y es bueno saber detectarlas. Entre éstas tenemos:

1.- La disculpa sin empatía

Un ejemplo puede ser: “Bueno, lamento  que te sientas así” y nuestra respuesta debe ser: “No pidas disculpas por mis sentimientos, pide disculpas por lo que hiciste”.

Este tipo de disculpa trata de eludir toda responsabilidad. En lugar de abordar su mala conducta, trasladan el foco a nuestra reacción. La respuesta sugerida más arriba redirige la conversación hacia donde deben estar: las acciones de la otra persona. Estamos mandando, con ella, el mensaje de que el hecho de que alguien lamente cómo nos sentimos no es una disculpa por lo que han hecho. No se trata de que lamenten cómo nos sentimos, sino de que lamenten el comportamiento que ha ocasionado esos sentimientos.

2.- La disculpa no-disculpa

“Lo siento si hice algo mal” o “Siento si te he molestado”, son  ejemplos de este tipo de disculpa. Nuestra respuesta debe ser: “Necesito que modifiques el “si” a lo que me dices”

Al insertar un “si”  a una disculpa la otra persona está haciendo que la disculpa parezca condicional e incierta, como si lo que han dicho esté todavía pendiente de debate. La respuesta propuesta les pide eliminar el lenguaje condicional para que se responsabilicen más directamente de sus acciones. De esta forma la disculpa pasa de ser hipotética a reconocer un daño real. “Siento haberte molestado” es una disculpa más sincera.

3.- La disculpa excusa

Un ejemplo puede ser: “ Lo siento, pero he estado muy estresado últimamente”. Nuestra respuesta debe ser: “No necesito que te disculpes por tu estrés. Necesito que te disculpes por tus palabras”.

Esta disculpa pretende trasladar la responsabilidad de su comportamiento al entorno externo, como el trabajo, los niños o el estrés. Pero tenemos que entender que esas cosas le han pasado a la otra persona y no a nosotros y nosotros no tenemos que pagar el precio por ellos.

Esta respuesta quita poder a su excusa. Su estrés no nos dijo algo dañino. Su trabajo no nos hizo sentir mal. Debemos redirigir la responsabilidad de vuelta hacia el que ha actuado mal.

4.- La disculpa tóxica

Como ejemplos podemos mencionar: “Siento ser una persona tan horrible” o “Siento que tú seas tan perfecto”. La respuesta adecuada puede ser: “estoy dispuesto a aceptar una disculpa”

Este tipo de disculpas no son solo tóxicas, son manipuladoras y la otra persona confía en que “entres al trapo” . Un ejemplo puede ser:

Nuestra madre: “Siento ser tan mala madre”

Nosotros: “ No eres una mala madre, solo tienes que entender que….”

Nuestra madre: “Si, soy horrible. Eso es lo que piensas. Siempre tratas de….”

Y la conversación sigue y sigue, alejándose del daño que nos han hecho. Este tipo de respuestas intentan pintar a la otra persona como la víctima, en un intento de ganar nuestra simpatía y de  hacer que les consolemos. La respuesta sugerida nos mantiene fuera de la trampa. Es neutral y afirma lo que estamos dispuestos a aceptar y aquello en lo que no vamos a entrar. Si lo intentan otra vez, debemos volver a repetir la respuesta.

5.-  La disculpa buscando una justificación

Suena como: “Solo estaba bromeando”  o “Solo estaba jugando o tonteando”. La respuesta adecuada ante estos comentarios puede ser: “Entonces, se más gracioso” o “Entonces encuentra un nuevo tema” o “yo no estaba bromeando”

Este tipo de disculpa es un intento velado de minimizar el impacto de sus acciones y sugieren que lo que han hecho o dicho no debe tomarse en serio. Mina la validez de nuestros sentimientos e implica que el problema radica en nosotros, en nuestra falta de sentido de humor, en nuestro exceso de sensibilidad o en una reacción exagerada por nuestra parte. La respuesta sugerida contrarresta esta táctica y deja claro que el humor nunca justifica hacer daño.

Otra situación que enturbia nuestras conversaciones y que puede resultar tremendamente molesta e irritante es la de las INTERRUPCIONES, especialmente sin se producen en el curso de una conversación seria. Para acabar con ellas Fisher propone:

Paso 1: Dejar que la otra persona nos interrumpa

Hacerlo sirve para dos propósitos.

a).-  Su interrupción nos muestra como la persona más madura y razonable. Como la menos impulsiva y más reflexiva. Si les cortamos demasiado pronto diciendo por ejemplo: “Excúsame, estaba hablando”, puede hacernos parecer demasiado bruscos, y que podamos parecer implacables o inseguros. Tenemos que recordar que las personas con seguridad en sí mismas saben cómo seleccionar el tiempo en que deben actuar. La otra persona no nos ha quitado nada, si acaso su interrupción les puede hacer quedar en mal lugar.

b).- Su interrupción deja salir sus pensamientos impulsivos fuera. Es en esta etapa cuando lo que la otra persona dice está movido primariamente por la emoción. Si tienen tantas ganas de expresar sus ideas   que tienen que hacerlo exactamente en ese momento, interrumpiéndonos, no iban a escuchar lo que nosotros queríamos decir.

Tan pronto como hayan terminado de hablar volver exactamente al punto en el que nos habíamos quedado. No debemos responder a sus comentarios. Esto va a mostrar a la otra persona que no habíamos terminado de hablar, sin arriesgar nuestra credibilidad y que estamos comprometidos a comunicarnos transmitiendo mensajes completos.

Paso 2: Utilizar su nombre

Llamarles por su nombre para parar su interrupción. Los nombres captan la atención de las personas. Si cortamos a la otra persona diciendo algo parecido a “oye” o “Solo escucha, por favor” se volverán más cerrados y se pondrán a la defensiva. Pero si dices su nombre, aunque lo hagas con fuerza o dureza, tenderán a mantener una actitud abierta.

Utilizar su nombre es, también, una buena manera de parar a alguien que está dominando una conversación. Debemos hacerlo con un tono de voz normal, pero si no nos hacen caso y siguen hablando, podemos repetir su nombre incrementando el volumen de voz.

Paso 3: Corregir su comportamiento

Para ello tenemos  afirmaciones más centradas en nosotros que en ellos ( evitar: “¡No me interrumpas¡ o Me estás interrumpiendo”). Podemos usar  una de estas tres respuestas  de forma serena y sosegada.

a).- “No te puedo escuchar cuando me interrumpes”.

b).- “Te escucharé cuando haya terminado”.

c).- “Deseo escucharte, pero primero tengo que terminar de expresar mis pensamientos”.

Estas respuestas funcionan porque no solo son directas, sino que nos posicionan de una forma que la otra persona tienen que exponerse si quiere oponerse a nosotros. Interrumpir otra vez mostraría su mal comportamiento mucho más. Significaría que no están interesados en ser oídos, que no están realmente interesados en la conversación, sino solo en escucharse a sí mismos hablar y, la mayoría de las personas, no quieren ser vistas de tan mala manera.

En la mayor parte de las ocasiones si seguimos estos pasos no nos volverán a interrumpir. Al permitirles interrumpirnos la primera vez, usando serenamente su nombre y manteniendo nuestro terreno, hemos creado una dinámica de poder a nuestro favor, mientras conservamos nuestra credibilidad.

Este método sirve, también, para mantener la relación en un nivel de respeto. Utilizar nuestra voz asertiva para cortar interrupciones mantiene el respeto a través de respuestas reflexivas.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

PASOS PARA RESETEAR EL FEEDBACK Y LIDERAR UNA CULTURA DE RESPONSABILIDAD COMPARTIDA

 

Robyn McLeod en Thoughtful Leaders Blog del pasado 29 de enero comenta que cada vez escucha más a los líderes manifestar su frustración por el número de quejas procedentes de sus profesionales y por sus expectativas excesivamente elevadas de que cualquier cuestión que planteen debe ser resuelta inmediatamente y los problemas resueltos rápidamente.

Esto puede parecer razonable: los empleados observan problemas y los trasladan a la atención de sus líderes, pero si no se gestiona adecuadamente puede con frecuencia crear una dinámica “nosotros versus ellos” que puede dañar la cultura de la organización.

La respuesta de los líderes ante las demandas de sus trabajadores puede ser el tenerlas en cuenta en exceso para mantener la paz y mostrar que se es sensible ante éstas o acallar la conversación, expresando frustración,  culpando a los miembros del equipo que han hablado. Ambas respuestas ponen a la organización en un mal camino. En el primer caso los empleados pueden ver que las quejas obtienen recompensas y adoptan un enfoque de una mayor confrontación ante los posibles cambios y en el segundo procurar callar a los profesionales les manda el mensaje de que no es bueno plantear determinados temas porque pueden ser etiquetados como conflictivos o castigados. En ambos casos van contra la cultura sana de la organización que las personas desean y que logra los mejores resultados, porque la cultura de una organización no es responsabilidad de una persona, sino de los líderes y empleados. Los líderes pueden ser responsables de los sistemas, políticas y claridad, mientras los empleados lo son de su contribución y desempeño. Todos son responsables de alcanzar las metas, trabajar juntos y obtener resultados.

Mc Leod recomienda las siguientes sugerencias para gestionar a los profesionales adecuadamente cuando surjan quejas o deseos de cambio por parte de éstos.

1.- Escuchar atentamente al recibir inputs reflexivos

Si un empleado comparte algo que está pasando y puede articular su impacto y ofrecer sugerencias para abordarlo hay que prestar atención y escuchar. Aunque el tema sea sobre algo que no queremos escuchar o no está en lo alto de nuestras prioridades, está teniendo impacto en nuestro equipo. Debemos escuchar y co-crear un plan de acción.

2.- Rechazar demandas que no implican rendición de cuentas

Si parece que se trata de un problema que nos arrojan para que arreglemos (“No nos gusta esto . haz algo”) podemos plantearlo como una oportunidad para hacer preguntas, promover la resolución de problemas y alejarnos de la indefensión aprendida.

3.- Mantener la puerta abierta

Escuchar lo que los empleados están experimentando es esencial para un liderazgo eficaz, para la mejora continua y para un entorno laboral próspero. Debemos fomentar el feedback y las ideas, pero estructurándolo en formas que sean factibles, tales como adoptar un enfoque : problema-impacto –propuesta o dedicar en reuniones 5 minutos para el feedback y 10 para hablar de soluciones. Si castigamos o desechamos las voces de los empleados las ideas no serán expuestas, las preocupaciones serias no serán escuchadas y los rumores y canales informales de quejas florecerán.

4.- Gestionar las expectativas

Compartir que nosotros y el equipo directivo van a procurar mejorar todo lo que sea posible y que necesitamos que los empleados sean contribuidores activos de la cultura que desean. Si las peticiones no son factibles, el tema no se puede abordar o existen barreras específicas para el cambio debemos ser claros sobre ello y no perder el tiempo creando comités o grupos de trabajo para que parezca que estamos haciendo algo, ya que lo que conseguiremos es crear una brecha en la confianza, desilusionar a los profesionales y nutrir el resentimiento.

5.- Responder de forma constructiva

Cuando se plantea una preocupación debemos considerar utilizar las presentes recomendaciones para la conversación.

6.- Validar el asunto

“Escucho tu preocupación sobre X  y estoy de acuerdo en que su impacto importa”.

7.- Aclarar el alcance

“Esto es lo que podemos cambiar ahora. Esto es lo que no podemos cambiar. Las razones son……”

8.- Promover la responsabilidad

“ Si mejoramos esto, ¿Cómo puede ayudar a que puedas trabajar de forma diferente?, ¿Qué compromisos estás dispuesto a asumir para ver que esto ocurra? ,etc

9.- Establecer límites

Cuando veamos un patrón problemático abordarlo. Los patrones pueden incluir quejas crónicas sin propuestas de soluciones, narrativas “nosotros versus ellos”, el rechazo a seguir normas mientras se demanda que otros las sigan, cinismo o sarcasmo evidente, por ejemplo.

Tenemos que tener claro que no se trata de que los profesionales sean el problema. Muchas organizaciones tienen mucho trabajo pendiente para garantizar que:

a).- Las expectativas y los roles están claros

b).- Los comportamientos esperados y las normas son explícitas y mantenidas de forma consistente.

c).- Las razones detrás de las decisiones se han explicado.

d).- Existen canales activos de escucha a los empleados.

e).- Los líderes son ejemplo de los comportamientos que dicen que desean.