miércoles, 21 de julio de 2021

CÓMO PREPARAR A LAS ORGANIZACIONES PARA LOS CAMBIOS POST – PANDEMIA

 


Curtis L. Odom y Charn P. McAllister en MIT SloanManagement Review del pasado 24 de junio plantean que al mismo tiempo que los espacios físicos laborales tienen que revisarse y adaptarse para un entorno post – pandemia lo tienen que hacer las competencias de los profesionales.

Los líderes deben pensar en las personas que retornan a los nuevos entornos de trabajo. Centrarse exclusivamente en rediseñar los espacios físicos o en ofrecer opciones de trabajo flexibles tales como en remoto o híbridas sin considerar a los trabajadores puede paralizar  a las organizaciones y dejar a sus profesionales dando tumbos. Por tanto, los líderes deben ocuparse de que éstos adquieran la formación necesaria para que puedan realizar su trabajo en la dirección estratégica de la organización.

Con la recuperación económica tras la  pandemia ganando fuerza han surgido nuevos trabajos creados explícitamente para apoyar las direcciones estratégicas revisadas de las organizaciones. En este marco existen muchas razones por las que resulta importante priorizar  la retención de los empleados y su formación en lugar de reclutar nuevos talentos para estos puestos. El coste de la contratación puede ser prohibitivo y al mismo tiempo el conocimiento institucional es difícil de transmitir a los nuevos empleados por la vía tradicional. También, resulta fundamental el mostrar lealtad hacia los profesionales con lo que incrementaremos su compromiso.

Pero, antes de reentrenar a sus profesionales los líderes deben entender y definir claramente cuál es la nueva senda de la organización, para lo cual deben responder a una serie de preguntas:

1.- ¿Cuál es el nuevo rumbo de mi organización?

Es importante recordar que no hay dos organizaciones iguales, por lo que no hay que hacer mucho caso a las recomendaciones de publicaciones y expertos sobre hacia dónde hay que ir.

2.- ¿La organización cuenta con los líderes adecuados para dirigir el cambio?

Los líderes deberán ser comunicadores competentes y con capacidad para tomar decisiones, preparados para identificar las lagunas en el plan y en las personas. La fuerza laboral deberá cambiar (calidad, cantidad y localización) para alinearse con el nuevo rumbo estratégico de la organización. Para hacerlo el líder necesitará cinco competencias clave para movilizar a la organización hacia el futuro. Éstas son las capacidades para:

a).- Análisis estructural. Los líderes deben mantener los ojos abiertos para recomendar cambios en la estructura de la organización para obtener mayores eficiencias.

b).- Contextualizar el cambio. Para centrarse en el por qué del mismo, en su propósito y no solo en la comunicación del cómo para que los profesionales se sientan comprometidos con el mismo.

c).- Construir relaciones a todos los niveles de la organización para generar confianza y entendimiento mutuo.

d).- Mostrar empatía, dedicando tiempo para escuchar las preocupaciones de los profesionales ante los cambios venideros.

e).- Ser resilientes. Los líderes deben cuidarse a sí mismos y mantener una agenda equilibrada a pesar del incremento de reuniones virtuales, gestionando su tiempo marcando límites entre su vida personal y profesional. De esta forma estarán en disposición de ayudar a los profesionales a los que sirven.

2.- ¿La organización cuenta con los profesionales adecuados para hacer realidad su visión?

Para ello es importante comprobar si éstos cuentan con las competencias necesarias en los roles críticos, no solo en el momento presente sino en los próximos 5 años.

3.- ¿En qué aspectos hay que centrar los esfuerzos para mantener el compromiso de los profesionales mientras la organización cambia?

Los empleados están interesados en la respuesta a estas dos preguntas.

a).- ¿Voy a tener un trabajo? Cualquier cambio en la estrategia que implique modificaciones en el entorno laboral hará que los trabajadores se cuestionen si va a existir un lugar para ellos, por lo que es conveniente que se les aclare esta duda lo antes posible.

b).- ¿Me va a gustar el trabajo que voy a tener?

4.- ¿Cómo comunicar los cambios a los profesionales?

La clave para mantener el compromiso está en una comunicación constante y bidireccional. Hacer preguntas, escuchar las respuestas, facilitar información, escuchar las preocupaciones, adelantarse a los rumores, explicar los motivos y buscar feedback de aquellos que van a tener una parte activa en los cambios resulta imprescindible para para que todos sepan no solo lo que están haciendo sino hacia dónde va la organización.

 

domingo, 18 de julio de 2021

EL EXPLORADOR: PRIMER PATRÓN MENTAL DEL LÍDER DEL FUTURO

 


Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, que estamos comentando, plantea que al hablar de patrón mental nos referimos a la forma en que pensamos que a su vez influye y moldea cómo actuamos. Lo que como líderes creemos va a jugar un papel importante sobre el tipo de organización de la que formemos parte o ayudamos a construir.

En relación con los patrones mentales no podemos fingirlos, lo que significa que no podemos creer en secreto en los beneficios del ordeno y mando y presentar externamente una fachada de transparencia y actitud abierta. Nuestros profesionales lo percibirán y fracasaremos como líderes.

Los cuatro patrones mentales del líder del futuro han sido identificados por CEO,s de todo el mundo como los más cruciales y son:

I.- El explorador

II.- El chef

III.- El sirviente

IV.- El ciudadano global

I.- EL EXPLORADOR

Los exploradores son buscadores que atraviesan lo desconocido, pero no todos son líderes. Un ejemplo claro es el de Sir Ernest Shackleton. Su historia es fascinante ya que no solo fue un gran explorador sino, también, un gran líder y representa el verdadero patrón mental del explorador que los líderes en el futuro deben poseer. Esto implica que deben caracterizarse por su:

1.- Curiosidad

2.- Aprendizaje continuado

3.- Patrón mental de crecimiento

4.- Actitud abierta

5.- Agilidad y sagacidad

1.- Curiosidad.

Cuando a Michael Dell se le pidió que nombrase un solo atributo para que los líderes triunfen en el futuro, su respuesta fue: la curiosidad. Albert Einstein admitió que no tenía ningún talento especial y que solo era apasionadamente curioso.

Mientras somos niños crecemos con un cierto grado de curiosidad y de asombro, de querer entender cómo funcionan las cosas y cuáles son nuestros límites. Pero al someternos al sistema educativo y ser contratados por corporaciones a lo largo del mundo nuestra habilidad para expresar curiosidad decrece. En los colegios nos enseñan a tener las respuestas correctas para aprobar los exámenes y en nuestro entorno laboral  nos incentivan y nos dicen que hagamos nuestros trabajo, ganemos dinero, evitemos los errores y seamos eficientes. Pero la curiosidad va contra estos principios; inherente a ser curiosos está el aceptar riesgos, equivocarnos y cuestionar el estatus quo.

Lo que resulta aparente en el mundo corporativo es que los profesionales aunque sean curiosos no pueden expresar o perseguir dicha curiosidad ya que si lo hacen pueden ser considerados empleados “problemáticos”. Esta es la razón por la que muchos trabajadores solo se atrevan a ser curiosos en sus mentes y aunque tengan ideas que les gustaría explorar, cosas que probar y mejoras que sugerir, callan y no las exponen.

Como el mundo sigue cambiando las organizaciones deben adaptarse y son los líderes curiosos los que van a estar al timón de estas organizaciones. Este es el patrón mental que va a forzar la búsqueda de nuevas ideas, productos, servicios y métodos de hacer las cosas.

En los últimos años Todd Kashdan ha estado liderando un estudio sobre la curiosidad. Junto a KGaA ha desarrollado un “Informe sobre el estado de la curiosidad” publicado primero en 2016 y posteriormente en su versión 2018. El estudio ha encontrado que los individuos altamente curiosos y con gran potencial para innovar dentro de las organizaciones poseían cuatro características distintivas:

a).- Placer en la exploración, al buscar nuevos conocimientos e información, disfrutando al aprender. Según Todd este es el nivel en el que la mayor parte de las personas se detienen en relación con la curiosidad, al asumir que la curiosidad implica solamente explorar nuevas cosas como hacen los niños.

b).- Consciencia de  la falta de conocimientos. Esto ocurre cuando los individuos reconocen que existe una diferencia entre lo que saben y lo que quieren saber y tratan de solucionar sus lagunas.

c).- Actitud abierta ante las ideas de los demás. Cultivar la curiosidad requiere estar abierto ante las distintas perspectivas e ideas de los otros y buscar intencionadamente nuevas formas de hacer las cosas. Los líderes deben estar dispuestos a decir: “no lo sé” y a valorar las opiniones e ideas de otras personas en lugar de pensar que como son los líderes toman las mejores decisiones y  son más inteligentes y valiosos para su organización.

d).- Tolerancia al estrés. La curiosidad puede ser estresante porque supone explorar algo nuevo, poco familiar e incierto. Como líderes debemos ser capaces de gestionar nuestro estrés sino también de ayudar a nuestros equipos a saber cómo gestionar el suyo.

2.- Aprendizaje continuado

El lugar, profesionalmente, ya sea como líderes o como contribuidores, en el que nos encontramos ahora no es en el que estaremos en el futuro. Lo mismo ocurrirá con nuestra organización.

Durante décadas hemos asumido que todo lo que debíamos saber para tener éxito profesionalmente y en nuestra vida personal nos lo enseñarían nuestras instituciones educativas o las organizaciones en las que trabajamos. Esta creencia ha sido acertada durante un tiempo, pero ya se ha mostrado como una forma desfasad de pensar y en los próximos años se verá completamente erradicada y cuando las personas se gradúen de la universidad la mayoría de lo que hayan aprendido será ya obsoleto.

El aprendizaje perpetuo tiene una serie de componentes. El primero es obvio y consiste en aprender nuevas cosas de forma regular. Pero esto es parte de la vida ya que por ejemplo cada año sabemos y experimentamos cosas que no conocíamos ni habíamos experimentado en años pasados y el aprendizaje perpetuo no consiste en sentarnos y esperar que las cosas nuevas vengan a nosotros, sino que es buscar activamente nuevas ideas, personas y cosas. El segundo componente es la aplicación lo aprendido de forma regular y en nuevas situaciones y escenarios en el entorno laboral. El último componente para ser el  aprendiz perpetuo es el ser consciente del feedback que recibimos y ser capaces de aplicar lo aprendido a través de ese feedback.

Las organizaciones en todo el mundo están incorporando el aprendizaje perpetuo a sus culturas y a su forma de hacer las cosas. Por ejemplo AT&T cuenta con más de 270.000 empleados en todo el mundo y recientemente descubrió que casi la mitad de ellos no poseen las competencias necesarias en una variedad de áreas importantes para la organización y que 100.000 de sus profesionales están realizando trabajos que requieren la utilización de un hardware que no existirá seguramente en los próximos 10 años. Por esta razón han puesto en marcha una iniciativa llamada Future Ready para solucionar esta situación.

Un estudio realizado por Udemy ha mostrado que el 42% de los millennials en los Estados Unidos manifiestan que la oportunidad de  aprendizaje y de desarrollo son los  factores  más importantes  a la hora de decidir dónde trabajar, detrás del seguro médico.

3.- Patrón mental de crecimiento

Carol S. Dweck ha estudiado el poder de los patrones mentales durante décadas. En su libro “Mindset: the new psychology of success” comparte sus hallazgos. Por ejemplo, al analizar cómo afrontan el fracaso los estudiantes observó que algunos eran capaces de recuperarse y obtener resultados excelentes y otros no. Según Dweck poseemos dos tipos de patrones mentales: el fijo y el de crecimiento y esto es lo que separaba a los dos grupos de estudiantes. Los de patrón fijo piensan que aspectos como la creatividad, la personalidad y la inteligencia no pueden modificarse y no podemos hacer nada, por lo que intentar evitar los retos, se rinden con facilidad al enfrentarse a obstáculos, con frecuencia consideran que el esfuerzo es un ejercicio infructuoso, no creen que un feedback negativo pueda ser constructivo y se sienten amenazados por el éxito de los demás.

Por el contrario los que tienen un patrón mental de crecimiento piensan que la creatividad, la inteligencia y la personalidad se pueden desarrollar y que siempre existe un hueco para el crecimiento y la mejora. Estos individuos aceptan los retos, superan los obstáculos a los que se enfrentan, consideran que el esfuerzo es el camino para la maestría, creen que el feedback negativo constructivo es algo de lo que aprender y les inspira el éxito de los demás y tratan de aprender de ellos.

Aquellos con un patrón mental fijo están buscando aprobación constantemente mientras los de patrón mental de crecimiento están buscando constantemente cómo aprender y crecer. El tipo de patrón mental no es estático y puede cambiar dependiendo del entorno o la situación a la que nos enfrentemos. Lo importante es conocer qué es lo que desencadena estos cambios y lo que nos ocurre al hacerlo para ser capaces de saber cómo podemos conseguir evitar que nuestro patrón mental pase al fijo y cómo poder pasar del fijo al de crecimiento.

El patrón mental del explorador cree que siempre tenemos el potencial de crecer, aprender y mejorar.

4.- Actitud abierta y 5.- Agilidad y sagacidad

Los líderes pueden planificar y analizar todo lo que quieran pero si no son capaces de adaptarse a los cambios que les rodean no podrán liderar adecuadamente.

Existe una diferencia entre lidiar con un cambio y adaptarse a él y prosperar en él. Lidiar implica solo que estamos siendo capaces de mantener la cabeza a flote pero, como líderes,  debemos hacer algo más. Para ser adaptables debemos tener la humildad y vulnerabilidad de reconocer que no somos los más inteligentes en nuestro entorno y que vamos a tener que pedir ayuda y admitir que no sabemos cómo hacer algo, rodeándonos de personas más inteligentes que nosotros.

Los líderes deben estar dispuestos a trabajar saliendo de su zona de confort y de adaptar sus competencias y patrones mentales al nuevo entorno de trabajo.

La curiosidad requiere tiempo y espacio. Si el líder se siente constantemente agobiado por las tareas, proyectos y reuniones no podrá hacer las peguntas que le ayudarían a acometer cambios. Por tanto, debe reservar tiempo diariamente para pensar y hacerse preguntas, desconectado de la tecnología y sin reuniones a las que asistir y procurar que su equipo también pueda hacerlo. Para conseguirlo debemos saber decir no. Son famosas las palabras de Steven Jobs: Las personas piensan que estar centrado significa decir sí a la cosa en que nos  tenemos que enfocar, pero esto no es lo que significa. Significa decir no a los cientos de otras buenas ideas que existen. Hay que elegir cuidadosamente. Yo me siento tan orgulloso de las cosas que hemos hecho como de las que no hemos hecho. Innovar es decir no a 1.000 cosas”.

Como Todd Kashdan encontró en su investigación la curiosidad puede resultar estresante y cuando esto ocurre los líderes pueden considerar a la curiosidad como algo negativo. Para evitarlo es aconsejable desviar el foco hacia un horizonte más lejano en el tiempo. Centrarnos exclusivamente en el corto plazo no se adapta al patrón mental del explorador que gira alrededor de  la experimentación, la prueba de ideas, el crecimiento y la adaptabilidad, lo cual con frecuencia no ofrece resultados al corto plazo y hasta puede producir resultados negativos en ese tiempo.

 

 

miércoles, 14 de julio de 2021

CÓMO SER EL LÍDER QUE LOS PROFESIONALES DESEAN

 


Dan Rockwell en Leadership Freak del pasado 6 de julio plantea que pasar tiempo con su jefe es con mucha frecuencia la parte más desagradable de la jornada laboral para un profesional. La causa suele estar relacionada con el hecho de que los directivos suelen mostrarse malevolentes inintencionadamente cuando tienen una agenda que no tiene nada que ver con las personas.

El éxito en el liderazgo requiere mostrar curiosidad por algo más que los resultados, por lo que los líderes deben hacer preguntas que ayuden a fortalecer las relaciones. Éstas pueden ser:

I.- PREGUNTAS SOBRE LOS PROFESIONALES:

1.- ¿Cuáles son los intereses de los miembros del equipo fuera del trabajo?

2.- ¿Qué hacen los profesionales para divertirse?

3.- ¿Cómo se introdujeron en la profesión los miembros del equipo?

4.- ¿Quiénes son las estrellas ascendentes en el equipo?, ¿Cómo se les puede apoyar y estimular?

5.- ¿Quiénes están trabajando por debajo de las expectativas?, ¿Cómo encontrar  la forma de ayudarles?

6.- ¿Cómo se puede apoyar a los profesionales?

7.- ¿Quiénes necesitan nuevos retos?

II.- PREGUNTAS SOBRE LOS RETOS

1.- ¿Qué es lo que te mantiene despierto por las noches?

2.- ¿Si las cosas fuesen mejor, cómo serían?

3.- ¿Qué pequeño paso en la dirección correcta puedes tomar hoy?

III.- PREGUNTAS SOBRE ÉXITOS

1.- ¿Dónde se pueden ver progresos?

2.- ¿Cuáles piensas que son las causas de esos progresos?

3.- ¿Qué es lo que está funcionando?

IV.- PREGUNTAS SOBRE EL FUTURO

1.- ¿Qué es lo que puede hacer que mañana sea mejor que hoy para tí?

2.- ¿Si las cosas van mal, qué es lo que has descuidado hacer?

3.- ¿Qué tres cosas puedes hacer para que la semana próxima sea mejor que ésta?, ¿Cómo te pudo ayudar?

La energía se marchita cuando los problemas, las quejas y los errores son el tema recurrente en las conversaciones, pero una buena pregunta incrementa la vitalidad.

 

 

sábado, 10 de julio de 2021

¿ESTÁ PREPARADA TU ORGANIZACIÓN PARA EL CAMBIO?

 


David Michels y Kevin Murphy en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que los ejecutivos en todo el mundo tienen que lidiar con entornos que están en continua,, incierta  y rápida evolución, por lo que se hacen numerosas preguntas sobre el cambio que tienen que experimentar sus organizaciones, por ejemplo en relación con la amplitud del mismo, la rapidez o la forma de enfocarlo, pero siempre siendo conscientes que la capacidad de una compañía para cambiar importa y mucho.

Según las experiencias de los autores las organizaciones no pueden responder a estas preguntas si primero no entienden su propia capacidad para cambiar. Tradicionalmente esta cuestión resultaba difícil de determinar y abordar por la ausencia de herramientas eficaces de medida. Michels y Murphy han desarrollado un sistema para medir la capacidad de cambio de una organización y han identificado una serie de características comunes que poseen las compañías que destacan por su excelencia en la gestión del cambio. Éstas son necesarias para el liderazgo del cambio: propósito, dirección y conexión, para acelerar el cambio: capacidad, coreografía y amplificación y para la organización del cambio: desarrollo, acción y flexibilidad.


ELEMENTO

FUNCIÓN

Propósito

Crear un sentimiento de pertenencia, guiar decisiones e inspirar acción

 

Dirección

Convertir el propósito en un plan. Clarificar hacia dónde vamos y cómo llegar allí

 

Conexión

Implicar a la parte social del cambio, creando redes de influencers y seguidores

 

Capacidad

Definir los límites del cambio. Permitir la absorción de más cambio

 

Coreografía

Ayudar a ser más dinámicos. Ajustar las prioridades de cambio y la secuencia de movimientos

 

Amplificación

Crear un ciclo virtual. Extender innovación e incrementar el impacto

 

Desarrollo

Preparar para el crecimiento. Construir capacidad de aprendizaje y de cambio

Acción

Fomentar un patrón mental de “poder hacer” y un sesgo hacia el cambio

 

Flexibilidad

Ayudar a mantener el cambio, redefiniendo cómo trabajar y hasta cuál es el trabajo

 

Estos rasgos y habilidades ayudan a las organizaciones a destacar en los procesos de cambio. Conocer y entender las fortalezas y debilidades en estas categorías sirve de ayuda para determinar la capacidad de cambio y para saber cómo incrementarla a lo largo del tiempo.

Para determinar el perfil del cambio de una organización se pide a los trabajadores que lo valoren en relación a afirmaciones sobre cada uno de los elementos. Las valoraciones se combinan para obtener un número global sobre capacidad de cambio que permite establecer un ranking y comparaciones con otras compañías que se encuentren en el index de capacidad de cambio propuesto por los autores.

Cada compañía tiene su propio equilibrio de factores que afectan su poder para cambiar. Pero los autores han encontrado que la mayoría encajan en un patrón correspondiente a uno de estos cuatro arquetipos comunes:

1.- Buscando un foco.

2.- Atascada y escéptica.

3.- Alineada pero con restricciones.

4.- Luchando por mantenerse.

Cada arquetipo tiene sus propios síntomas y remedios:

1.- ORGANIZACIÓN QUE ESTÁ BUSCANDO UN FOCO

Este arquetipo describe el 37% de las compañías que Michels y Murphy analizaron. Su fortaleza es su energía. Son colmenas de actividad y han tenido muchos éxitos. Están constantemente innovando y sus profesionales son capaces de asumir grandes retos. Pero, como en el caso de los niños pequeños jugando al futbol, todos en estas organizaciones parece que están persiguiendo el balón. Estadísticamente este grupo muestra debilidades en los rasgos de propósito, dirección y conexión.

Para solucionar esto los líderes deben centrarse en el marco global, conectando las actividades de la compañía al propósito y a la estrategia. Definir una ambición plurianual y comunicar y volver a contar la historia de cómo el líder y la organización va a convertir esa ambición en realidad es importante para generar un sentimiento de propósito común. Puede ser de ayuda, también, el identificar las iniciativas clave y asignarlas a equipos ágiles que sean capaces de conectar varias disciplinas, funciones y partes de la compañía. Pero los líderes deben ser capaces de priorizar sin piedad para mantenerse centrados en las mejores iniciativas aunque tengan que descartar otras que también son buenas.

2.- ORGANIZACIÓN ATASCADA Y ESCÉPTICA

De las compañías que los autores revisaron un 20% encajan con este arquetipo. Tienen buenas ideas y una historia de éxitos pero muchos de sus cambios quedan atascados a nivel local, por subestimar la envergadura del cambio que quieren acometer. Normalmente se muestran débiles en conexión, amplificación y acción. La innovación parece que  se detiene y no se extiende por toda la organización, lo que hace que los profesionales se muestren impacientes y se pregunten cómo todo su esfuerzo y trabajo duro puede tener tan poco impacto. El éxito parece que se escapa de las manos y esta situación se vive como injusta, con lo que el escepticismo y hasta la desesperanza crecen.

Ningún líder en solitario puede sacar a una compañía de este estado. El éxito solo puede venir de conseguir que el entusiasmo vuelva a prender entre los miembros de los equipos, lo que comienza por convencerles de que de hecho pueden triunfar. Una forma de hacerlo y de lograr que se animen pronto consiste en ver cómo se pueden alcanzar pequeñas victorias con rapidez.

3.-ORGANIZACIÓN  ALINEADA PERO CON RESTRICCIONES

Este arquetipo se presenta en el 24% de las compañías estudiadas. Éstas comparten importantes fortalezas: sus empleados trabajan bien como una unidad y se mueven en la misma dirección. El éxito temprano incrementó sus expectativas pero ahora se encuentran en un momento en el que tienen que enfrentarse y superar barreras y limitaciones. Con frecuencia estas organizaciones no cuentan con los profesionales que necesitan para ocupar los puestos claves para gestionar grandes cantidades de cambios y su disrupción acumulativa. Los equipos que se encuentran en esta categoría tienen dificultades con la conexión, capacidad y desarrollo.

Para contrarrestar estos problemas las organizaciones necesitan identificar y abordar sus cuellos de botella en relación con sus capacidades y competencias de sus profesionales. Puede ser que tengan que reorganizar sus prioridades y añadir recursos donde sean más necesarios, lo que puede implicar incorporar nuevo talento y ayudar al ya existente a desarrollar nuevas habilidades.

4.- ORGANIZACIÓN LUCHANDO POR MANTENERSE

Entre las compañías revisadas el 19% respondían a este arquetipo. Son como equipos de ciclistas en el Tour de Francia batallando en una extenuante carrera de muchas etapas. Cada día los corredores deben adaptarse a terrenos cambiantes, a un tiempo impredecible y a las estrategias de sus competidores. Deben planificar cómo trabajar en equipo, apoyándose y hasta sacrificándose los unos por  los otros. Son grandes atletas orientados a un solo objetivo y a unos resultados, pero al progresar la carrera surge la fatiga y la adaptabilidad es cada vez más importante. Las compañías que se encuentran en esta situación tienen dificultades para salir adelante porque pueden mostrarse débiles en la coreografía, amplificación y flexibilidad. El foco en un único objetivo, que en un principio parecía ser una virtud empieza a transformarse en un vicio.

Las organizaciones que están en esta categoría deben mejorar su capacidad para anticipar lo que está a la vuelta de la esquina para cambiar sus planes, en consecuencia. Para catalizar esta transformación primero deben preguntarse si su dirección estratégica es la adecuada. Si no lo es, deberán volver a priorizar y a asignar sus recursos para estar preparados para la siguiente etapa de la carrera.

Los autores recomiendan seguir ya los siguientes pasos ya que vivimos momentos sin precedentes y el reto de los líderes se debe centrar en ser capaces de construir organizaciones que puedan prosperar en un mundo de cambios acelerados e impredecibles, por lo que deben hacer todo lo  posible para incrementar la capacidad de cambio de las mismas.

a).- Identificar los hechos y la situación

Demasiadas compañías y ejecutivos vagan en la oscuridad, especulando sobre  lo que puede ser y en lo que puede no ser. Deben indagar y determinar su capacidad básica de cambio, así como analizar cuál es la situación en relación con los competidores. Averiguar, especialmente, qué es lo que puede y debe mejorar. Pequeñas actuaciones ahora serán mejores que otras mayores más tarde. Hay que probar, aprender y reiterar.

b).- Introducir la disrupción en la forma de trabajar

 Enfocar los cambios actuales y futuros pensando no en términos de distintos proyectos sino en términos de una transformación organizacional e invertir activamente para generar la fortaleza necesaria para alcanzar un éxito sostenible.

c).- Movilizar a los líderes

La transformación es el mejor campo de aprendizaje de la nueva generación de líderes. Si queremos modificar y cambiar antiguos patrones, abrazar un nuevo enfoque e mejoras las capacidades críticas para el cambio el líder tiene  que trabajar mucho. Principalmente orquestar un esfuerzo de equipo, desarrollar una ambición compartida y proponer un plan de acción

 

 

 

 

 

 

miércoles, 7 de julio de 2021

4 COSAS QUE HACER ANTES DE UNA CONVERSACIÓN DIFÍCIL

 


Joseph Grenny en physiciansleaders.org del pasado 2 de julio plantea que el predictor primario de éxito en una conversación crucial tiene mucho que ver con lo que hacemos antes de comenzarla.

En la preparación de este tipo de conversaciones es conveniente.

1.- Conocer nuestros motivos y que éstos sean correctos

En condiciones de estrés o ante algo que sentimos como una amenaza nuestros motivos se pueden convertir en egoístas y cortoplacistas. Por ejemplo podemos preocuparnos por si gustaremos a los demás o en ganar o evitar un conflicto. El problema con los motivos a corto plazo es que preservan el presente hipotecando el futuro. Por tanto, lo primero que debemos hacer al preparar una conversación crucial es resetear nuestros motivos. Podemos cambiarlos de forma radical si nos hacemos la siguiente pregunta: ¿Qué es lo que realmente quiero?. Para que sea más útil la podemos contestar a cuatro niveles: ¿Qué es lo que realmente quiero para mí?, ¿Qué es lo que quiero para la otra persona?, ¿Qué es lo que quiero para la relación? y ¿Qué es lo que quiero para otros grupos de interés?

2.- Aclarar nuestras emociones y controlarlas

 Las emociones de poca utilidad y que no ayudan son una segunda barrera para las conversaciones productivas. Con frecuencia las abordamos estando a la defensiva, heridos, asustados o enfadados. Sorprendentemente nuestras emociones tienen menos que ver con lo que la otra persona está haciendo y más con la historia que nos contamos a nosotros mismos sobre lo que están haciendo.

Por ejemplo, antes de despedir a alguien muchos directivos se contarán a sí mismos historias sobre víctimas y villanos. La historia en la que se sienten víctimas les ayuda a  absolverse de cualquier responsabilidad en el problema: “he hecho todo lo que he podido por José. He sido paciente, le he apoyado y me he mostrado amable con él. No habría podido hacer nada más. Se lo ha hecho a sí mismo”. Una historia en la que somos la víctima nos hace sentir que somos los sufridores en la situación.

Una historia con un villano nos ayuda a justificar cualquier acción negativa que tomemos hacia el otro al atribuirle motivos malvados o maliciosos, para que se merezca el sufrimiento: “No puedo creer que José no haya arreglado esto. Ha sido un vago y no ha estado motivado. Ha tenido todas las oportunidades pero no se ha preocupado lo suficiente, ni siquiera para tener en cuenta el feedback totalmente claro que le ofrecí”.

Debemos reconocer y cuestionar las historias que nos contamos a nosotros mismos. Tenemos que dejar de ser víctimas y pasar a ser actores y a la otra persona en lugar de considerarla un villano tenemos que verla como un ser humano. Preguntarnos: ¿Qué estoy haciendo no considerando mi papel en la situación?  Y ¿Por qué una persona racional, razonable y decente haría lo que creo que está haciendo?

3.- Recoger los hechos

Por definición comenzamos una conversación crucial con visiones opuestas, con lo que ésta degenera en conclusiones contrapuestas en lugar de en información compartida: yo digo lo que pienso y tú dices lo que piensas.

No debemos empezar una conversación importante compartiendo nuestras conclusiones, sino los hechos y premisas que nos han llevado a ellas. Tenemos que explicar la lógica que hemos empleado para llegar a ellas. La recogida de datos se puede considerar como los “deberes” necesarios para mantener una conversación sana. Si, por ejemplo, yo digo: “José es incapaz de gestionar proyectos o personas”, debo justificar mis palabras de una forma honesta y debo estar dispuesto a dejarle que cuestione y desafíe mis comentarios, lo que nos lleva al cuarto paso:

4.- Mostrar curiosidad

La actitud más importante que tenemos que tener durante una conversación crucial es una mezcla de seguridad y curiosidad. Hemos tenido que analizar bien nuestra posición para tener la confianza de que se sostiene y debemos mostrar la suficiente humildad para estar interesados en cualquier otro hecho o lógica que pueda mejorar nuestras conclusiones. Muchas persona se resisten a ser curiosos porque piensan que puede debilitar su postura, cuando de hecho tiene el efecto contrario y nos hace ser más persuasivos. Dean Rusk mantenía que: “La mejor forma de persuadir a los demás es con nuestros oídos, al escuchar ya que al hacerlo en profundidad y sinceramente los otros siente menor necesidad de resistirse a nuestros planteamientos para ser escuchados”.