domingo, 5 de diciembre de 2021

CONSTRUYENDO UNA ORGANIZACIÓN ÉTICA



Isaac H. Smith y Maryam Kouchaki, en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review, plantean que es responsabilidad de los líderes crear una organización que ayude a sus profesionales a comportarse de un modo más honradamente.

Las personas no se incorporan a sus trabajos con un carácter moral fijo. Al igual que los empleados pueden potenciar o descuidar sus habilidades con el tiempo, pueden aprender a ser más o menos éticos. Pero, en lugar de considerar una visión a largo plazo del desarrollo moral de los profesionales, muchas organizaciones enfocan la formación en los aspectos éticos como un evento que se limita a integrarse en el proceso de acogida. Si se abordan los problemas éticos posteriormente suelen ser para exponer códigos de conducta o para establecer líneas calientes de notificación de incidentes. Estos pasos pueden frenar determinadas acciones poco éticas, pero no ayudan necesariamente al desarrollo de la conducta ética de los profesionales.

El aprendizaje ético es un proceso que dura toda la vida y no se produce por la repetición o memorizando que hay que hacer una cosa y no la otra. Investigaciones neurocientíficas sugieren que cuando nos enfrentamos a dilemas morales solemos recurrir a prototipos o a patrones mentales. Nuestra evolución moral requiere que añadamos y actualicemos estos prototipos al ir ganando experiencia. Por lo que además de preparar a los profesionales para retos morales individuales los directivos deben promover un entorno que fomente que éstos sean cada vez más éticos a largo plazo por medio de la práctica de la reflexión moral.

Los beneficios de las organizaciones éticas están bien documentados: suelen ser más atractivas que otras para los profesionales, suelen estar menos implicadas en escándalos y suelen ser bien vistas y recompensadas por los inversores que cada vez más se centran en el buen gobierno y en culturas sólidas como fuentes de una creación sostenible de valor.

Algunos teólogos protestantes mantienen que le trabajo es inherentemente gratificante y aunque los autores no vayan tan lejos en sus creencias si están de acuerdo con la idea de que el trabajo es un buen lugar para el aprendizaje ético por varias razones:

1.- El trabajo juega un enorme papel en la vida de muchas personas. Éstas suelen pasar mucho más tiempo en el trabajo que manteniendo conversaciones con los amigos y familia que es donde el aprendizaje moral suele ocurrir. Por tanto si empleamos gran parte de nuestras horas del día en el trabajo éste tiene que afectar nuestro pensamiento  moral y nuestras acciones.

2.- El trabajo y la vida personal están cada vez más mezcladas (tendencia que se ha visto exacerbada por la pandemia). Los límites entre nuestras vidas profesionales y personales son muy borrosos. Esto ha ocurrido no solo porque dediquemos mucho tiempo al trabajo sino por el deseo, especialmente, de los millennials y de los trabajadores más jóvenes de una mayor autenticidad ( de ser ellos mismos en el trabajo). El activismo en el puesto de trabajo se está incrementando, uniéndose los trabajadores en compañías tales como Facebook o Google para animar a sus líderes a que aborden temas como la diversidad, la inmigración y el discurso político.

3.- Con frecuencia nos vamos a enfrentar a situaciones éticas en el trabajo que no vamos a encontrar en ningún otro lugar, como el dilema de si sobornar a un empleado de la administración pública para asegurar un lucrativo contrato, si podemos modificar los libros de cuentas o si vamos  a denunciar a un jefe si vemos que está acosando a un subordinado, por ejemplo. Y más recientemente si se puede obligar a llevar mascarilla o si nuestros empleados pueden trabajar desde casa. En nuestros trabajos tenemos reglas y normativa que cumplir, clientes a los que servir, contratos que mantener y comunidades con las que comprometernos. La experiencia con cada uno de estos grupos de interés puede fomentar el aprendizaje ético a  lo largo del tiempo.

Para conocer cómo los directivos pueden utilizar los entornos laborales para desarrollar el carácter ético de sus profesionales hay que empezar por examinar el rol que la experiencia y la reflexión juegan en su evolución.

Scott Reynolds ha descrito un modelo de toma de decisiones éticas basado en investigaciones sobre cómo procesa el cerebro los estímulos nuevos. De acuerdo con este modelo todos tenemos ciertos prototipos en nuestras mentes que guían nuestros juicios morales. Cuando nos enfrentamos a una situación moralmente relevante automáticamente y con frecuencia inconscientemente nos implicamos en un proceso de búsqueda de patrones intentando cuadrar la situación con uno de nuestros prototipos. Si encontramos una correspondencia realizamos un juicio intuitivo. Posteriormente empleamos nuestro razonamiento más consciente y racional  para justificar esa reacción instintiva.

Cuando tenemos ante nosotros una decisión moral para la que no tenemos prototipos nuestro razonamiento más racional entra antes en juego para valorar y resolver la situación. Nuestros prototipos existentes experimentan entonces un proceso de actualización. Cuanta más experiencia tengamos de diversas situaciones morales más oportunidades tendremos de aprender y refinar nuestros prototipos.

Muchos profesionales, sin embargo, especialmente aquellos que se incorporan a una organización o al mundo laboral, carecen de experiencia o de formación sobre las singulares cuestiones éticas que pueden surgir en el desempeño del trabajo. Abordar el entorno de trabajo como un laboratorio, pues, requiere dar a los empleados las oportunidades para aprender de las nuevas experiencias, tanto simuladas como reales. La meta consiste en ayudarles a construir prototipos que luego puedan utilizar en múltiples circunstancias.

Una forma de hacer esto es a través de la formación experiencial. Mientras la formación tradicional se centra en un libro de texto o en un profesor ante una pizarra o pantalla la formación experimental es inmersiva con el profesor desempeñando un papel de guía. Por ejemplo para aprender las leyes de la flotabilidad a través de formación experimental el alumno debe construir un barco en  lugar de leer a Arquímedes.

A pesar de su eficacia probada para el aprendizaje en ambientes organizacionales la formación experiencial no es muy utilizada como herramienta de formación en materia de ética y compliance. Por ejemplo cuando diversos investigadores han examinado cómo se realiza la formación sobre aspectos éticos en 71 compañías radicadas en Estados Unidos han encontrado que ésta se imparte en dosis pequeñas y con poca frecuencia: anualmente o en los programas de acogida de las nuevas incorporaciones, siendo normalmente en formato on-line o basada en lecturas recomendadas.

Un programa de formación experiencial por ejemplo se puede apoyar en el estudio en clase de casos de la vida real. En Lockheed Martin sus profesionales ven vídeos de escenarios que incluyen retos éticos que se pueden encontrar en su trabajo diario. Pequeños grupos discuten sobre estos escenarios   y exploran diferentes técnicas para defender los valores morales, tales como hacer preguntas, reformular los temas para contemplar distintas perspectivas o desarrollar protocolos sobre cómo detectar y cuándo notificar sobre violaciones éticas.

Construir una organización ética implica:

I.- CREAR UN LUGAR SEGURO PARA LA REFLEXIÓN

Convertir nuestra organización en un laboratorio ético significa ir más allá de las simulaciones y escenarios y fomentar el que los profesionales aprendan en su trabajo y para ello la reflexión es clave. Cómo ha escrito el filósofo  John Kekes la insuficiente reflexión conduce a la pérdida del autocontrol, la ignorancia sobre cómo somos y el fracaso a la hora de alinear nuestros ideales con una visión moral. La reflexión es una capacidad  crítica para desarrollar un comportamiento ético en el trabajo y  los profesionales  no pueden aprender de la experiencia sin una reflexión moral.

Contemplar de forma honesta nuestras acciones puede ser un proceso incómodo, pero el concepto de seguridad psicológica, entornos en los que las personas no temen decir lo que piensan, hacer preguntas, admitir errores o buscar apoyo,  puede ayudar a vencer nuestras  resistencias para hacerlo.

Los líderes de las organizaciones pueden crear una cultura de seguridad psicológica si articulan la ética en el trabajo como un proceso de aprendizaje y reconociendo que debemos aprender de los errores así como de los éxitos. Los directivos pueden promover que los profesionales notifiquen cuando hayan presenciado indiscreciones morales y asegurar que es correcto hacer preguntas cuando se enfrenten a incertidumbres éticas, preferentemente antes de tomar decisiones importantes. También pueden ser un modelo de humildad al reconocer que no tienen todas las respuestas.

Evidentemente la seguridad psicológica no es la luz verde que permite que los empleados cometan todos lo errores que quieran. Las violaciones claras de los estándares éticos deben ser gestionadas con prontitud y castigadas adecuadamente. Investigaciones muestran que tolerar comportamientos poco éticos manda las señales equivocadas a los trabajadores y puede propiciar futuras fechorías. Mantener un entorno de seguridad psicológica para el aprendizaje ético no significa facilitar desviaciones sino garantizar un espacio para que las personas bien intencionadas aprendan a través de la reflexión.

II.- FORMALIZAR LAS DISCUSIONES EN GRUPO SOBRE ÉTICA

Diversos estudios han identificado tres aspectos centrales de la reflexión sistemática que conducen al aprendizaje. Éstos son:

1.- La auto-explicación, que consiste en el proceso por el que los aprendices analizan su comportamiento para comprender lo que ha pasado y por qué ha pasado.

2.- La verificación de datos por la que reflexionan sobre distintas interpretaciones de una experiencia o experiencias determinadas.

3.- Feeddback , incluyendo  las reacciones hacia un desempeño pasado y recomendaciones para una mejora futura.

III.- REALIZAR “POSTMORTEM” ÉTICOS

Sirven para maximizar el aprendizaje al preguntar los directivos, por ejemplo, si un proceso y su resultado se alinean con los valore y códigos de conducta de la organización o si se han traspasado límites éticos o si se ha podido dañar a un grupo de interés indebidamente. La reflexión sobre estas cuestiones  puede ayudar a que miembros respetados de la organización evalúen las prácticas y decisiones habituales y ayuden a los miembros más noveles a aprender de sus compañeros más experimentados.

Los “post-mortems” también pueden ser de ayuda en situaciones que impliquen dilemas éticos en los que lo que es correcto e incorrecto no está claramente definido. En estos casos, como el cancelar un contrato con un proveedor de muchos años ante opciones más atractivas, discutir sobre cómo y por qué se ha llegado a la decisión adoptada puede añadir sabiduría a su visión ética.

IV.- REALIZAR “PREMORTEMS” ÉTICOS

En ellos los decisores clave se reúnen antes de diseñar un proyecto para analizar si puede conducir a lapsus éticos en algún momento del mismo.

V.- PONER EL FOCO EN EL SERVICIO A LOS DEMÁS

Construir una verdadera cultura ética implica algo más que solo ayudar a que las personas no hagan cosas malas, requiere también facilitar que puedan hacer cosas buenas. Investigaciones han mostrado que servir a otras personas reduce nuestro egocentrismo y despierta nuestro interés por los aspectos éticos. También incrementa nuestro bienestar. Para ello las organizaciones pueden, por ejemplo, fomentar la participación de los empleados en actividades de voluntariado social, dándoles tiempo libre para ellas o facilitar el que éstos puedan ver el impacto social de su trabajo cotidiano. Esto último se puede hacer conectando a los empleados con los beneficiarios de su trabajo,  lo que, según los psicólogos, incrementa la motivación prosocial, que es  el deseo de dedicar esfuerzos para ayudar a los demás.

VI.- ANIMAR A LOS MENTORES A QUE INCORPOREN TEMAS ÉTICOS EN SUS SESIONES

Docenas de estudios han mostrado los efectos positivos de realizar mentoring sobre los resultados de los profesionales, pero pocas organizaciones incorporan explícitamente asuntos éticos en sus programas de mentoring.

Los mentores formales e informales deben abordar cuestiones éticas y de carácter moral con sus mentorizados. Al crear relaciones fuertes y de confianza los mentores pueden aportar su vasta experiencia para el aprendizaje ético de los demás. Pueden hacer preguntas, compartir experiencias y ofrecer pespectivas profundas que pueden ayudar a sus mentorizados a reflexionar sobre sus actos. También pueden animar a éstos a realizar “postmortems” en una atmósfera de seguridad psicológica.


Muchas personas piensan que los entornos organizacionales muy competitivos sacan lo peor de los individuos. Los autores, en cambio,  defienden que con el ambiente adecuado y con apoyo las experiencias del trabajo pueden sacar lo mejor. Las organizaciones deben ser diseñadas para ayudar a los trabajadores a aprender y evolucionar en sus carácter moral

miércoles, 1 de diciembre de 2021

LAS CONCESIONES EN LAS NEGOCIACIONES DE SUMA CERO

 


Kian Siong Tey,  Michael Schaerer, Nikhil Madan y Roderick Swaab, en INSEAD Knowledge del pasado 24 de noviembre plantean que las negociaciones de suma cero, tales como las de regateo en relación a un producto, son las más frecuentes y en ellas uno de los principales problemas es averiguar cuál es el margen de negociación existente. Como no podemos leer las mentes cualquier pequeña pista cuenta.

Entre las señales que los negociadores aprovechan están las concesiones o el ver cómo las ofertas iniciales van cambiando con el tiempo. Pueden indicar que los negociadores quieren acuerdos rápidos, que carecen de ambición o que quizás buscan incentivar reciprocidad por la otra parte.

Este hecho tiene importancia porque existen diferentes maneras de hacer concesiones. Los autores realizaron un estudio, por ejemplo, en el que pidieron a 150 profesionales de gran experiencia que se pusieran en el lugar de un vendedor y que dijesen cuál sería la secuencia de ofertas que harían a un comprador durante 4 rondas de negociación. La estrategia más común utilizada por el 40% de los participantes consistía en reducir el precio exactamente la misma cantidad en cada ronda.

Solo el 6% de éstos pensaban que era mejor disminuir el tamaño de las concesiones con cada ronda. Esto significaría que si la disminución del precio posible era de  200 dólares, en la primera ronda reducirían 100 dólares, 60 en la segunda, 30 en la tercera y 10 en la cuarta en lugar de reducir 50 dólares cada vez. Al preguntar a los participantes porque no iban reduciendo sus concesiones el 31% contestaron que porque pensaban que esa estrategia no era eficaz o lo era menos que el otro patrón de concesiones y el 23% respondieron que simplemente no habían pensado en esa posibilidad.


Pero como los autores muestran en su reciente artículo: “The Impact of Concession Patterns on Negotiations: When and Why Decreasing Concessions Lead to aDistributive Disadvantage” cuando las concesiones se realizan a lo largo de una serie de rondas el hecho de ir disminuyendo el tamaño de cada concesión es la mejor apuesta en una negociación de suma cero. El menor tamaño de cada concesión va indicando que estamos llegando a nuestro límite (sea real o no). Los contrarios son conscientes de estas señales y cuando reconocen el patrón tienden a reducir sus ambiciones para evitar llegar a un punto muerto.

La disminución progresiva de las concesiones debe ser prominente si queremos que la otra parte la detecte, pero no tan empinada que parezca que el precio original era una ficticio, para ser seguido por pequeñas concesiones manipuladoras.

Cuando esta estrategia se utiliza en negociaciones de suma cero permite alcanzar una mayor porción del pastel ya que va señalando cuál es  nuestro punto límite  y hace que la parte contraria se preocupe de que se produzca un atasco al llegar a un punto muerto. En un estudio suplementario los autores han mostrado que etiquetando claramente a nuestra última oferta como nuestro punto límite fortalece el efecto.  

Mientras la parte contraria puede haber comenzado la negociación con una cierta idea de cuál es nuestro punto límite no lo saben con seguridad, por lo que las señales que les enviemos pueden influir en ellos. La dificultad de esta estrategia es que necesita alguna planificación, pero la mayoría de los negociadores esperan tener que hacer concesiones pero no les gusta planificarlas, aunque deberían diseñar bien el camino desde su primera hasta su última oferta.

Si nos encontramos que la otra parte está utilizando esta estrategia con nosotros la mejor defensa consiste en nunca perder de vista el objetivo que nos marcamos al comienzo de la negociación.

 

 

domingo, 28 de noviembre de 2021

COACHING DE LA PERSONA NO DEL PROBLEMA

 


Marcia Reynolds en “Coach the person not the problem. A guide to using reflective inquiry, que estamos comentando, plantea que existen cinco prácticas esenciales si queremos centrarnos en la persona y no en el problema, si queremos que las sesiones de coaching tengan un carácter transformacional y no transaccional. Éstas son:

I.- FOCO EN LA PERSONA Y NO EN EL PROBLEMA

Muchas metodologías de resolución de problemas y algunos modelos de coaching se centran en encontrar una solución para un problema. Las sesiones de coaching comienzan normalmente con los coachees describiendo un dilema al que se enfrentan o nombrando un tema que desean discutir. Es un buen modo de empezar pero una vez que se han compartido las historias y definido lo que consideran que es el problema no es acertado seguir enfocando allí la conversación y en su lugar debe hacerlo en la persona para que ésta vea como puede abordar la situación de forma diferente.

Tanto los coaches como los coachees se sienten generalmente más cómodos centrarse en los problemas externos. El coach puede hacer preguntas para ayudar a que el coachee analice sus percepciones de la situación, incluyendo los factores que dificultan su resolución del dilema o pedir que se centre en sus fortalezas para que les ayuden puedan encontrar una solución.

Este enfoque es útil pero no es suficiente ya que permiten que el coach evite cuestionar las creencias y patrones de pensamiento del coachee lo que mantiene la conversación a unos niveles cómodos pero prolonga la autonegación, especialmente n los casos de egos fuertes.

Los coachees con años de experiencia en sus roles prefieren recurrir a lo que ya saben, protegiendo sus ideas en lugar de abrirse  a otras nuevas. Las personas inteligentes saben que su fortaleza radica en lo acertado de sus pensamientos y creen realmente que sus racionalizaciones son verdades, protegiendo sus opiniones como si fuesen hechos sólidos y probados.

Para estar abierto al aprendizaje el coachee debe experimentar un momento de incertidumbre. La duda hace que las personas reflexionen sobre  sus creencias y motivaciones. No podemos evitar causar malestar con nuestras observaciones y preguntas si queremos que las personas vean el mundo que les rodea de forma más abierta. Cuando el coach logra que el coachee sea consciente de sus prejuicios y bloqueos en lugar de centrarse en los problemas y opciones, éste experimentará un cierto grado de incomodidad antes de que el descubrimiento de una posible solución surja. La ansiedad o la vergüenza es con frecuencia el resultado de la conciencia de que han estado evitando la verdad que tenían delante todo el tiempo. Esta tensión implica que las sesiones de coaching están funcionando ya que se han centrado en identificar las creencias que están detrás de opiniones y acciones y en los valores en conflicto que están causando disonancia y confusión.

Reynolds sugiere las siguientes recomendaciones para pasar el foco  del problema a la persona:

1.- Fijar las expectativas de las sesiones de coaching. Éstas deben ser similares para las dos partes. El coach debe informar al coachee que no va a ser su consejero, sino su compañero de reflexión para intentar sortear lo que le está generando incertidumbre en relación con su manejo de una situación o para decidir qué pasos seguir.

2.- Mantener la confianza en las competencias del coachee. El coach debe estar convencido del potencial del coachee para resolver el problema ya que su labor consiste en ayudar a las personas a ver un camino hacia delante que por sí mismos no podrían ver, recordando que a pesar del ansia de aconsejar tienen que creer que sus coachees son creativos y tienen recursos para salir adelante. Éstos cuando perciben que el coach cree en sus competencias y que el coach va  a ayudarles a encontrar las mejores respuestas se mostrarán más dispuestos a aceptar la incomodidad y vulnerabilidad de admitir sus temores y prejuicios.

3.- Elegir bien el momento para pasar de aclarar cuál es el problema a centrarnos en la persona. Una vez que el coach ha aclarado cuál puede ser el posible resultado deseado de la sesión de coaching puede pasar a intentar descubrir qué opciones son posibles, lo que han hecho hasta el momento y lo que han considerado hacer pero no han hecho. Con frecuencia explorar lo que no han hecho puede revelar cuál es la fuente de sus vacilaciones. Normalmente las personas necesitan ampliar sus perspectivas limitantes de lo que es correcto e incorrecto y sobre aquello que puede estar dirigiendo su comportamiento en función de lo que los demás esperan de ellas o de sus juicios. Necesitan desvelar cómo el temor ante  un posible fracaso o un distorsionado sentido de obligación están limitando su perspectiva. Pueden necesitar, también, incrementar su confianza para hacer lo que ya han decidido hacer y si están dispuestas a explorar lo qué personalmente deben resolver el coach puede cambiar el foco del problema a la persona y así ésta podrá darse cuenta de que sin distracciones mentales puede saber qué es lo correcto y lo que debe hacer.

II.- REPRODUCCIÓN ACTIVA

Rememorar las palabras y expresiones del coachee y luego realizar preguntas que surjan de la curiosidad del coach provoca auto - reflexión, ya que las afirmaciones y preguntas facilitan un recuerdo no sólo de sus comportamientos sino de las creencias, miedos, desilusiones, traiciones, conflictos de valores y deseos que incitan sus acciones. Dos habilidades son importantes en esta etapa: sintetizar los puntos clave que ha dicho el coachee y detectar sus cambios emocionales sin interpretar su significado.

1.- Sintetizar los puntos clave que ha dicho el coachee

Tiene un gran impacto ya que cuando las personas escuchan sus propias palabras repetidas ven cómo sus ideas y creencias están delante de ellas para su examen y pueden reflexionar sobre ellas y analizar si hay puntos ciegos o ver si existen inexactitudes o equivocaciones en una creencia. Para hacerlo correctamente hay que:

a).- Recapitular. Una de las frases favoritas de la autora es: “Así que me estás diciendo que ….”, para luego volver a exponer la situación o el problema y los factores claves que el coachee dice que le dificultan actuar. El coachee se mostrará de acuerdo o corregirá la percepción del coach sin hacer ninguna pregunta.

Al recapitular debemos utilizar las palabras que ha empleado el coachee incluyendo las emociones que utilizan para poner de manifiesto sus deseos y enfados. No hay que analizar el significado porque al hacerlo se pueden perder puntos clave.

Es muy útil para mantener el foco en poner en orden las percepciones del coachee sobre la situación más allá de la historia original y también descubrir lo que es más importante para él.

b).- Parafrasear. Ayuda al coachee a confirmar el significado de sus palabras y emociones. Volvemos a exponer lo que hemos oído de forma ligeramente diferente para ayudar al coachee a que explore y afloren sus creencias. Se puede considerar como una oferta que es aceptada o no y en caso de no hacerlo el coachee normalmente ofrecerá una aclaración alternativa. Una forma de hacerlo es utilizando una metáforapara dibujar una imagen de lo que el coachee está diciendo en un contexto distinto, conectado por el significado.

c).- Encapsular. En ocasiones se pueden capturar los elementos principales de una historia con pocas palabras, utilizando una frase o hasta una sola palabra para nombrar la experiencia del coachee. Ésta  práctica se puede realizar principalmente de las siguientes formas:

  1.  Etiquetar. Implica poner un título a la historia que cuenta el coachee. Pueden ser algunas de las palabras utilizadas en el relato, como “Es el gran desconocido” o “Sin confianza” o emplear una metáfora breve como “parece que te estás ahogando” o “suena como si estuvieses empujando hacia arriba una roca grande por una colina”. Si el coachee está de acuerdo sin pedir ninguna explicación el coach puede continuar preguntando: ¿Qué piensas que esta imagen significa para lograr lo que dijiste que querías conseguir de esta sesión?
  2. Ir al fondo de lo expresado para aislar las necesidades que deben resolverse para conseguir el resultado deseado, así como para discernir las consecuencias más probables e improbables de asumir riesgos. Por ejemplo: “en el fondo quieres encontrar un nuevo trabajo pero existen tres factores que pueden hacer que hacerlo sea más complicado en este momento”. Desde esta perspectiva el coachee podrá examinar y detectar qué es lo que está evitando que actúe ahora. Al resumir de forma concisa los comentarios del coachee éste puede valorar la posibilidad de que la pérdida que teme se produzca y pensar en lo que pueden hacer si se confirman sus temores. El coach puede preguntar posteriormente: ¿Qué harías si no tuvieses que preocuparte por nada, si no existiesen inconvenientes? Esta pregunta sirve no solo para que aclaren lo que realmente quieren hacer sino, también, debilitar el impacto de sus temores.
  3. Establecer distinciones para formular mejor los deseos y las necesidades que se quieren resolver. Por ejemplo en el caso del caso de una persona que quiera aceptar un nuevo trabajo pero no quiera alterar las rutinas familiares el coach puede preguntar si: ¿están tus dos necesidades  en conflicto o puedes conseguir solucionarlas? Al establecer distinciones el coachee puede ver dónde se encuentra atascado. Las distinciones sirven para aclarar lo que el coachee siente y piensa y cristaliza las necesidades que deben resolverse para poder seguir adelante.

2.- Detectar los cambios emocionales sin interpretar su significado

Las personas no siempre dicen la verdad, aunque esto no quiere decir que intencionadamente mientan o retengan información. Con frecuencia no saben articular lo que están sintiendo y sus causas. Pueden sentirse incómodas al compartir sus opiniones si no saben cómo va a reaccionar el coach. Pero las emociones, vacilaciones o exageraciones pueden revelar lo que el coachee debe resolver antes de que decidan qué hacer después y el coach debe compartir lo observado con el coachee. Para ello Reynolds propone las siguientes recomendaciones:

a).-Poner de manifiesto los cambios percibidos en la postura, tono de voz, expresión facial y respiración del coachee. El coach puede decir, por ejemplo: “He notado que….”,  o “Me da la impresión que…..” o he “Escuchado que…..”, ofreciendo estas reflexiones sin ninguna pretensión de que sean correctas y posteriormente hacer una pausa para que el coachee procese la información. Esperar su respuesta o preguntarle qué piensan que puede significar esa señal emocional. Si no está seguro el coach puede ofrecer una posible fuente de la emoción basándose en lo que el coachee le ha contado previamente. Si identifican un origen distinto del propuesto por el coach lo manifestarán lo que ofrecerá una idea de las emociones que no podían ver antes. Si dudan Ron Carucci sugiere utilizar afirmaciones como por ejemplo: “Dime cómo puedo interpretar tu silencio”, “Parece que lo que te he dicho te ha hecho pensar en algo distinto y me gustaría que lo compartieses conmigo” No hay que presionar si el coachee no está dispuesto a hablar sobre cómo se siente.

b).- Ser receptivo a las experiencias del coachee independientemente de lo que digan y expresen. El coachee debe sentir que no se le va a juzgar para poder expresarse libremente, debe contar con un espacio seguro en el que puedan mostrarse tristes, enfadados o dolidos sin intentar hacer que se sientan mejor.

Entender el origen de sus emociones debilita su impacto en su pensamiento y están en mejor disposición para reconocer lo que es posible o lo que deben hacer.

c).- Mostrar curiosidad sobre lo que sentimos para evitar pasar de la empatía hacia la simpatía o el riesgo de hacer nuestras sus emociones

 

 

miércoles, 24 de noviembre de 2021

CÓMO SER LÍDERES MÁS HUMANOS

 


Rasmus Hougaard y Jacqueline Carter en hbr.org del pasado 23 de noviembre plantean que la mayoría de las personas piensan que deben optar por una complicada elección binaria: ser una buena persona o ser un líder duro y efectivo. Esta es una dicotomía falsa ya que mostrarnos humanos y tomar decisiones de liderazgo complicadas no son mutuamente excluyentes. En realidad hacer las cosas que son duras con frecuencia es lo más humano que podemos hacer. Para ello existen dos ingredientes clave. Sabiduría y compasión., entendiendo por sabiduría la comprensión profunda de lo que motiva a las personas y el coraje para ser transparentes y para hacer lo que se tiene que hacer, aunque sea incómodo.  La compasión es la cualidad de mostrar genuina preocupación e interés por los demás, acompañada por la intención positiva de apoyar y ayudar.

El estudio realizado por los autores sobre líderes y profesionales de más de 5.000 organizaciones en casi 100 países ha mostrado el extraordinario poder de la sabiduría y la compasión. Los empleados que cuentan con líderes que muestran sabiduría o compasión tienen más experiencias positivas, disfrutan, se sienten comprometidos con su trabajo y sufren menos burnout. Pero cuando un líder demuestra sabiduría y  compasión el impacto sobre el bienestar de los trabajadores y sobre la productividad es sorprendente: la satisfacción en el trabajo es un 86% superior en este caso.

Liderar con una combinación de sabiduría y compasión no es sencillo, necesita práctica y aprendizaje. El primer paso puede ser desaprender lo que podemos pensar que es el ser líder y volver a aprender lo que significa ser humano.

Para promover este enfoque de liderazgo es critico reconocer que no somos el nombre que tenga nuestro puesto de trabajo, somos seres humanos  queriendo conectar a un nivel humano con otras personas.

Los autores proponen las siguientes recomendaciones para incorporar más humanidad a nuestro liderazgo:

1.- Recordar la regla de oro

La compasión en su raíz consiste en el deseo de que los demás sean felices y la disposición para actuar para ayudar a que esto ocurra. Esto es básicamente la expresión de la regla de oro: “Haz a los demás lo que deseas que los demás hagan por ti”. Es un paso para actuar con sabiduría y compasión ya que requiere la consideración de los puntos de vista de los demás, sin olvidar que aunque ponernos en el lugar de los demás es bueno para la reflexión debemos evitar pensar que sabemos lo que la otra persona está pensando o experimentando.

2.- Escuchar con atención

Tenemos dos orejas pero solo una boca. Esto significa que podemos y debemos escuchar el doble de lo que hablamos. Cuando realmente escuchamos a los demás, éstos sienten que son oídos y visibles, lo que satisface una de nuestras necesidades primarias como seres humanos. Si escuchamos con atención, con la mente abierta y la disposición para aprender no solo seremos más sabios sino que podremos verdaderamente ayudar a los demás.

3.- Preguntarnos cómo podemos ser de ayuda

Un proverbio chino dice: “No existe un camino hacia la compasión, la compasión es el camino”. Preguntarnos si existe alguna forma en que podamos beneficiar a los demás es un camino hacia la compasión. Siempre que vayamos a interactuar con alguien dedicar un momento para reflexionar sobre lo que puede estar viviendo esa persona, sobre los retos a los que se enfrenta y sobre lo que le va bien. Luego podemos preguntarnos qué apoyo pueden necesitar para superar sus problemas y qué estímulo pueden necesitar para ser más conscientes de los  puntos ciegos que les están creando dificultades. Reflexionar sobre estas cuestiones antes de encontrarnos con alguien puede ayudar a crear una interacción más humana centrada en el desarrollo y crecimiento.

4.- Ayudar a desarrollar el potencial de los profesionales

Todos queremos que nuestro desempeño sea apreciado. Un buen líder valora quiénes somos ahora pero también nos impulsa para que lo hagamos mejor y saquemos todo nuestro potencial. Esto no es fácil ya que, por ejemplo, cuando alguien está haciendo las cosas bien el insistir para que lo haga mejor puede resultar descorazonador y desmotivador. Pero el liderazgo no consiste en agradar a las personas y hacer que se sientan contentas y cómodas. El liderazgo trata de apoyar a las personas mostrando facetas a las personas a las que puede que quieran abordar. En lugar de apartarse de estas conversaciones complicadas el líder  debe procurar que las personas logren desarrollar todo su potencial como un indicador de su verdadera preocupación por ellas.

Cuando practicamos la compasión sabia al incorporar humanidad a nuestro liderazgo podemos crear una cultura en que todos los profesionales se centren más en establecer verdaderas conexiones humanas. Como líderes no debemos subestimar nunca el impacto que tenemos sobre los demás: tenemos poder sobre parte de sus vidas, sobre el trabajo que realizan y sobre cómo se sienten tratados. Esto hace que sea muy importante el abordar la parte dura del trabajo de liderazgo de una forma humana para que logremos tener más éxito en la forma en que impactamos positivamente en la experiencia de trabajo de los demás, en su sentido de compromiso y en su desempeño profesional.

domingo, 21 de noviembre de 2021

REPENSANDO LA NEGOCIACIÓN

 


Barry Nalebuff y Adam Brandenburger, en la edición de noviembre – diciembre de Harvard Business Review , plantean que durante décadas los negociadores han estado estableciendo acuerdos centrándose en los intereses, no en las posiciones, pero el problema complicado de cómo compartir las ganancias creadas por los acuerdos no se ha resuelto, hasta ahora.

Las negociaciones son estresantes. Grandes acuerdos están en juego: dinero, oportunidad, tiempo, relaciones, reputaciones, etc. Con frecuencia estos factores hacen que salga lo peor de las personas en un intento de tener ventaja sobre la otra parte o de parecer duros. Pero el mejor resultado se obtiene si se utilizan métodos para tratar a las personas con justicia en la negociación y ser tratados justamente como respuesta.

La “biblia” sobre gestión de una negociación se considera que es el libro de Roger Fisher y William Ury, publicado en 1981, “Getting to yes”.  En él se enseñaba cómo lograr acuerdos exitosos centrándose en los intereses y no en las posiciones, pero dejaba sin resolver el problema de cómo compartir las posibles ganancias obtenidas. Los autores sugieren que la respuesta a esta pregunta está en identificar lo que realmente está en juego en una negociación: “el pastel”. Éste es definido como el valor adicional producido por un acuerdo para trabajar juntos. Es el valor más allá de la suma de las mejores alternativas para ambas partes en un acuerdo negociado.  

El concepto de “dividir” el pastel es común en las negociaciones pero la mayor parte de las personas miran al pastel equivocado. El pastel que tienen en sus cabezas normalmente es el valor total disponible para ser dividido. Por esta razón discuten sobre los asuntos y números equivocados, tomando posiciones que piensan son razonables pero que en realidad son interesadas. Cuando los negociadores no consideran el pastel correcto es más difícil llegar a un acuerdo.

El enfoque de Nalebuff y Brandenburger se basa en un principio clave: las partes en una negociación tienen los mismos derechos sobre el pastel, por lo que deben dividirlo. Un ejemplo básico que explica la lógica del pastel es el siguiente: imaginemos que Pepe dará a Alice y a Bob una de su famosas pizzas de 12 piezas si llegan a un acuerdo sobre cómo repartirla. Si no lo consiguen Pepe les dará media pizza pero con cuatro piezas para Alice y 2 para Bob. La mayor parte de las personas adoptan una de estas dos perspectivas en relación a cómo Alice y Bob pueden negociar un acuerdo:

1.- La primera es la perspectiva del poder. Alice, como último recurso,  tiene más poder, ya que puede obtener 4 porciones, el doble que Bob, lo que sugiere que debería conseguir el doble de raciones de pizza: 8.

2.- La segunda perspectiva es la de la justicia. En este escenario dividen la pizza por  la mitad y obtienen cada uno 6 porciones.

Ninguno de estos dos enfoques son totalmente defendibles. La perspectiva del poder confunde el poder fuera de la negociación con el interno. Aunque 8/4 parece una división razonable porque reproduce el ratio del último recurso, no existe una razón inherente por la que el resultado se deba basar en ese ratio. Se puede argumentar que la posición de Bob es más débil en la negociación ya que obtendría menos porciones que Alice si no se llega a un acuerdo. Pero ese argumento no tiene en cuenta que si no llegan a un acuerdo Alice no conseguirá más que cuatro raciones y Bob solo dos. Una negociación eficaz tiene que ir más allá. Alice y Bob se necesitan el uno al otro para ello por lo que son igualmente poderosos.

Dividir el total en dos es una visión muy simplista de la equidad. Alice y Bob no están en la misma situación de partida ya que ella tiene una mejor opción final si no hay acuerdo.

El principio que sugieren los autores se enfoca en una nueva forma de dividir doce porciones. Si Alice y Bob llegan a un acuerdo tendrán a su disposición seis raciones más de las que tendrían si no llegan. Ese incremento es el que definen como el “pastel de la negociación”: el valor adicional creado por el acuerdo y para llegar a éste se necesita en la misma medida a Bob y a Alice. Ninguno tiene un mayor o menor derecho sobre él, por lo que el resultado final sería que Alice conservase sus 4 porciones de la primera mitad de la pizza y añadiese tres de la segunda con lo que tendría 7 raciones a su disposición y Bob obtuviese las dos porciones de la primera mitad y tres de la segunda, con lo que conseguiría cinco.

Simplemente reformulando las negociaciones en los términos de definición del pastel que proponen Nalebuff y Brandenburger supone un gran paso hacia delante. Sin ésta la norma es simplemente una heurística de poder y justicia que varía con la situación o con la persona que hace la propuesta. Los resultados son ofertas que parecen justas para la parte que hace la propuesta pero no para la otra parte. Este nuevo  enfoque facilita un marco consistente que es justo para ambas partes y refleja su igualdad de poder.

El problema surge en los casos en los que no es tan fácil ver el pastel como en el ejemplo de la pizza ya que las personas tienen dificultades para ver la equidad cuando las partes parece que traen consejo diferentes contribuciones a la mesa de negociación, por lo que piensan que no es justo recibir menos de la mitad del pastel.

Si las cifras relevantes en un acuerdo están ocultas o son difíciles de confirmar, esta situación crea  la posibilidad de engaño o mala interpretación. En algunas de estas ocasiones, especialmente, en el caso de fusiones, las partes pueden escoger revelar sus cifras.

El enfoque de la definición del pastel no solo se puede utilizar en los caso en los que las partes están conformes en la forma de valorar el pastel o no buscan ir más allá de un acuerdo, también se puede emplear cuando el tamaño del pastel es incierto o una de las partes se preocupa más por el pastel o ambas partes tienen reputaciones que están en juego.

Por ejemplo, cuando una compañía con muchos productos de consumo, como es el caso de Coca- Cola se alía con una start - up puede utilizar su poder de compra para reducir mucho el coste del empaquetado. Asumamos que Coca – cola puede reducir el coste de una botella de plástico de la start-  up de 19 céntimos a 11 céntimos. Para una start – up con ventas de 100 millones de botellas al año esto podría suponer ahorros de 8 millones de dólares anuales. Pero si el pastel de 8 millones se repartiese en proporción a los ingresos de las compañías el resultado sería asimétrico. La parte de Coca- Cola podía ser 2000 veces mayor que la de la start – up. En ese caso  Coca- Cola obtendría 7. 996. 000 dólares y la start – up solo 4.000.

 ¿Quién es más responsable de esos ahorros? ¿Coca – Cola aporta su gran poder de compra a la mesa de negociación , pero es su contribución  mayor que la de  la start – up?

No, la influencia de Coca – Cola es esencial pero necesita a los clientes de la start up porque ya ha recolectado todos los ahorros de sus propias botellas. Para la empresa para crear 8 millones de dólares en ahorros adicionales debe encontrar a alguien que esté pagando mucho por sus botellas y necesite gran cantidad de envases. Es solo si se juntan el poder de compra de Coca - Cola con los clientes de la start – up cuando se va a producir el ahorro mencionado. Las dos partes son, pues, igualmente esenciales por lo que los ahorros se debe dividir al 50%: 4 millones para cada una.

Pero esto ignora la incertidumbre. El tamaño del pastel es resultado de una estimación y a Coca – Cola no le gustaría descubrir que las ventas de la start – up son de 50 millones de botella y no de 100. Una buena solución sería dividir el pastel mientras está siendo creado. Si Coca – Cola facilita las botellas a 15 céntimos en  lugar de los 11céntimos entonces Coca _ Cola y la start- up ganan cada una 4 céntimos por botella.

Las personas con frecuencia se resisten a aceptar la idea de igualdad de poder cuando una parte es mucho más grande que la otra. Muchas creen que una parte más importante está mejor posicionada para encontrar un socio alternativo. Este no siempre es el caso. Coca – Cola ciertamente puede buscar otra start – up, pero la start – up del ejemplo también puede abordar a Pepsi que tal vez esté dispuesta a ofrecer mejores condiciones.

La mayor objeción que los profesionales hacen a este  enfoque de los autores es lo que puede pasar si una de las partes se preocupa más del resultado que la otra. En el ejemplo de Coca – Cola y en otros casos similares cuando una start – up está negociando con una firma establecida normalmente el dinero involucrado puede ser imprescindible o salvador para la start – up pero no para la gran compañía. Ésta puede utilizar esta asimetría para argumentar que la empresa más pequeña debe estar feliz aceptando menos del 50 % del pastel, ya que aunque sea una porción muy pequeña va a significar mucho para la start – up. Bajo esta forma de pensar se encuentra la creencia de que la parte más grande tiene más poder en la negociación y manifiesta a la otra parte que : “Tu necesitas este acuerdo más que nosotros”, por lo que la start – up asiente y cierra el acuerdo. En el ejemplo de la Coca – Cola, ésta puede decir que dar 1 millón de lo ahorrado a la start – up ( que se preocupa siete veces más por cada dólar,  y quedarse con 7 millones conduce a que ambas partes consigan la misma ganancia efectiva. Pero si Coca – Cola defiende que debe ganar más porque le importa menos llegar a un acuerdo la start – up puede responder que si le importa tan poco estará dispuesta a darles a ellos los 7 millones ya que el dinero es fundamental para ellos y Coca – Cola no echaría de menos un ingreso de 7 millones, por lo que el sacrificio sería igual al significar mucho más cada dólar para la pequeña empresa.

La solución propuesta por los autores rompe este callejón sin salida ya que la división no depende de la importancia que ésta tenga para cada parte. Ambas valoran los 4 millones de forma diferente pero pueden llegar al acuerdo de que cada una está obteniendo la mitad del pastel. Cada una está a la misma distancia de conseguir el peor resultado: ningún ahorro y su mejor posibilidad: todos los ahorros y aunque esto signifique más para la start – up , no implica que termine con menos.

Otro aspecto importante a veces es cuando  la reputación está en juego. Existen ocasiones en las que una o ambas partes quieren conseguir obtener una reputación como buenas negociadoras. Aunque Coca – cola no vaya a negociar con la start – up nunca más si se puede preocupar por cómo es percibida por otras empresas con las que puede tener que llegar a acuerdos en el futuro.

Esta preocupación en relación con la reputación generalmente refuerza los resultados equitativos. Una parte puede aceptar una división desfavorable en una determinada negociación pero en negociaciones futuras no estará tan dispuesta para no ser considerada como fácil. En otras circunstancias un aparte puede tener la oportunidad de terminar con más de la mitad del pastel pero rechaza esta opción para que potenciales socios futuros no sientan reparos ante la posibilidad de hacer negocios  con ellos.

miércoles, 17 de noviembre de 2021

CÓMO CREAR EQUIPOS DE ALTO RENDIMIENTO

 


Liz Wiseman en strategy+business del pasado 26 de octubre plantea que para crear un equipo de alto rendimiento hay que construir el entorno adecuado y seguir unas recomendaciones para desarrollar a sus miembros como individuos y como equipo:

Generar un entorno de seguridad que permita crecer. Los mejores líderes cultivan un clima que es a la vez cómodo e intenso. Eliminan el miedo y facilitan la seguridad que permite que las personas piensen y al tiempo establecen un entorno lleno de energía que demanda los mejores esfuerzos de las personas. Los profesionales tienen un mejor desempeño y crecen más cuando existe un equilibrio entre la seguridad y el reto.

Para conseguirlo la autora propone las siguientes acciones:

1.- Definir lo que es importante ahora (W.I.N.). Si queremos que las personas de nuestro equipo se aventuren más allá de los límites artificiales de su trabajo y que hagan lo que es necesario en cada momento tenemos que hacerles ver lo que es importante en cada momento. Compartir estrategias u objetivos anuales es un buen comienzo pero estas metas suelen variar al cambiar el entorno. Para ayudar al equipo a saber dónde centrarse es útil definir lo que es importante en ese momento.

2.- Redefinir el liderazgo. La innovación se está convirtiendo en un juego de equipo requiriendo diversas perspectivas e inteligencia colectiva. Estos equipos centrados en la innovación tienden a ser efímeros, formándose, colaborando y deshaciéndose con rapidez. Los miembros del equipo tienen que ser capaces de incorporarse y marcharse con comodidad. Para participar en este modelo rápido y fluido los profesionales menos asertivos necesitarán ayuda para aceptar  roles de liderazgo que  se asignarán temporalmente mientras exista el proyecto. Para facilitar ese liderazgo fluido los directivos deben modelar prácticas sanas como por ejemplo colaborar con otras organizaciones o contribuir a un proyecto liderado por alguien con un puesto inferior en la jerarquía. Deben mostrar al equipo que pueden trabajar con tanta pasión como seguidores o como líderes y que obtener resultados excelentes como seguidor es parte del proceso de crecimiento como líderes.

3.- Pedir a los profesionales que terminen un trabajo antes de comenzar otro. Cuando hacemos a las personas responsables de que finalicen su trabajo, estamos mandando el mensaje poderoso de que su trabajo importa y de que creemos que son lo suficientemente fuertes para abordarlo aunque las cosas se pongan difíciles.

4.- Facilitar información sobre el desempeño a los profesionales. Las personas generalmente necesitan dos tipos de información para lograr un alto desempeño. Primero una dirección clara: ¿Cuál es  el objetivo y por qué es importante?, en otras palabras el W.I.N. Posteriormente deben recibir feedback sobre su desempeño: ¿Lo estoy haciendo bien? ¿Estoy alcanzando los objetivos?. Feedback como información crítica: datos que las personas necesitan para poder calibrar y ajustar su enfoque, en lugar de una crítica. Cuando el feedback es solamente sobre  información muy necesaria y no sobre juicios personales es más fácil de compartir y recibir.

5.- Reconocer lo que apreciamos. Con frecuencia los directivos no comunican a sus profesionales qué es lo que más y lo que menos aprecian de lo que hacen, pero si quieren que el trabajo sea más fácil para todos  deben decirlo.

Siguiendo estas recomendaciones iremos creando una cultura que persistirá  mucho después de que los equipos se dispersen. Una cultura llena del sentido de aventura y de una combinación productiva de iniciativa y responsabilidad. Las personas tendrán la confianza necesaria para aprender e innovar y la agilidad para adaptarse a objetivos cambiantes. La organización tendrá la fuerza colectiva para abordar problemas complicados, navegar a través de situaciones ambiguas y perseguir oportunidades.