CÓMO SOBREVIVIR EN LOS CONFLICTOS I: HACER UNA PAUSA

 

William Ury, en “Possible.How we survive and thrive in an age of conflict”, plantea como hemos visto en una entrada anterior que existe   un “camino de lo posible”, compuesto de tres victorias a lograr durante el mismo. para superar los conflictos.

I.- IR AL “BALCÓN”

La primera consiste en considerar que, quizás, el mayor poder que tenemos cuando nos enfrentamos a situaciones difíciles es el de escoger no reaccionar e ir “al balcón”.

El “balcón” es un lugar de calma y perspectiva desde el que podemos mantener la mirada en el “premio”. Es muy importante ser conscientes de la vital importancia que tiene el lograr influir sobre nosotros mismos, sobre nuestros pensamientos y emociones, si queremos ser capaces de influir en los demás.

Transformar un conflicto es un proceso de dentro a fuera. En el camino hacia lo posible, el trabajo que hacemos dentro de nosotros, debe preceder al trabajo con los demás. Para enfrentarnos a los conflictos actuales necesitamos “ir al balcón”, no solo para controlar nuestras reacciones naturales, debemos utilizarlo, también, para expandir nuestra perspectiva.

Vamos “al balcón” cuando ejercitamos tres poderes naturales que poseemos. Cada poder es una capacidad humana innata, algo que puede ser que ya sepamos cómo ejercerlo, pero que necesitamos desarrollarlo y fortalecerlo.

El primer poder es el de hacer una pausa, parar y reflexionar antes de actuar. En lugar de reaccionar, nos concedemos un momento para serenarnos para poder contemplar la situación con mayor claridad.

El segundo poder es el de hacer zoom hacia dentro de nosotros mismos, para centrar nuestra atención en lo que realmente queremos, analizando en profundidad cuáles son nuestros intereses y necesidades.

El tercer poder es el de hacer zoom hacia fuera, para centrar nuestra atención en lo que está pasando en el exterior.

Estos tres poderes tienen una secuencia lógica. Hacer una pausa interrumpe nuestra mente reactiva para que podemos hacer zoom hacia dentro y recordar qué es lo que realmente deseamos. Hacer zoom hacia fuera nos ayudará a ver cómo podemos alcanzar lo que deseamos. Una vez que activamos un poder podemos continuar usándolo y de forma continuada hacer pausas, zoom hacia dentro y zoom hacia fuera, según necesitemos. Cuanto más ejercitemos estos poderes, más rutinarios se convertirán.

Eventualmente el “balcón” se convertirá no solo en un lugar al que visitar ocasionalmente, sino la base de operaciones desde la que podemos ver continuamente el entorno en su totalidad y mantener nuestra mirada fija en la meta. El “balcón” se convierte en un verdadero superpoder que nos permite liberar el potencial total que tenemos dentro de nosotros para transformar los conflictos. Es nuestra primera victoria en el camino hacia lo posible: una victoria dentro de nosotros.

1.- Pausa

Es un poder que todos tenemos: hacer una pausa para serenamente escoger el paso siguiente.

Dónde terminemos va a depender de dónde comencemos. Si tenemos éxito a la hora de transformar los conflictos difíciles a los que nos enfrentamos hoy, será porque comenzamos con una pausa transformadora. Hacer una pausa significa sencillamente parar para escoger, reflexionar antes de hablar o actuar. Separar el estímulo de la respuesta, creando un espacio que nos permite realizar una elección bien meditada y cambiar nuestro estado mental de reactivo a proactivo, permitiéndonos que actuemos intencionadamente en servicio de nuestros intereses.

En todo conflicto, en cada momento, podemos elegir. Al ejercitar nuestra capacidad de elección podemos empezar a recuperar el control de nuestros conflictos, nuestras relaciones y nuestras vidas, ya que en casi cualquier disputa, sea del tipo que sea, familiar, de negocios o hasta de carácter bélico, el patrón es el mismo: una reacción seguida de una reacción seguida de otra reacción y así indefinidamente.

Puede parecer paradójico pero la mejor forma de mantenernos centrados y comprometidos consiste en dejar de estarlo por un momento. Debemos comenzar deteniéndonos. Justo cuando estemos tentados a a reaccionar atacando, evitando o apaciguando, hacer una pausa. Solo porque la otra parte nos esté provocando, no significa que debamos reaccionar y "morder” .En situaciones de alta presión con partes opuestas, debemos hacer una pausa y mostrar curiosidad, primero por nuestras propias reacciones y luego por las de los demás. Reaccionar ante la animosidad con curiosidad.

La forma más fácil de hacer una pausa es muy sencilla: recordar respirar. En situaciones conflictivas frecuentemente olvidamos respirar o lo hacemos de forma rápida e ineficaz. Hacer dos respiraciones profundas ( dentro y fuera) ayuda a calmar al sistema nerviosos. La respiración disminuye los niveles de cortisol (la hormona de estrés) en nuestros cuerpos y haceque descienda nuestro ritmo cardiaco y tensión arterial. Respirar puede cambiar nuestro estado de ánimo.

La Dra Jill Bolte Tylor, neurocientífica, mantiene que se produce un fenómeno que llama “la regla de los noventa segundos” : en solo minuto y medio las sustancias bioquímicas qu e regulan el miedo y la ira se disipan enteramente y podemos encontrar el equilibrio emocional para poder elegir conscientemente la respuesta que sirve mejor a a nuestros intereses. Si no facilitamos a nuestro cuerpo estos 90 segundos para procesar la emoción, ésta se puede atascar y liberarse más tarde como una reacción de la que nos podemos arrepentir. Dedicar un momento al silencio puede ser muy útil en momentos tensos.

Cuesta trabajo observarnos a nosotros mismos. El autor lo considera que es como cultivar nuestro científico interno, ya que nos convertimos en investigadores y estudiosos de nuestras propias sensaciones, emociones y pensamientos. Al reconocerlos podemos poner alguna distancia de ellos y ya no somos el sentimiento en sí mismo, somos quienes estamos experimentando eses sentimiento. Con curiosidad y empatía podemos aprender a aceptar los sentimientos incómodos que en un inicio intentamos suprimir. Al prestar una atención amistosa, los sentimientos y pensamientos comienzan a disminuir y nos volvemos más atentos y presentes.

En conflictos polémicos como las batallas políticas polarizadas que observamos cotidianamente es fácil “quemarnos”. Indignados por las provocaciones de los demás nos enfadamos y aparece la ansiedad, encontrándose nuestro sistema nervioso en un estado de alta excitación. Pero es difícil mantener estos niveles elevados de enfado y ansiedad durante mucho tiempo y nos sentimos superados. Puede ser que caigamos en el extremos opuesto: un estado emocional depresivo, resignación y desesperanza, que nos lleva a desconectar. Es fácil que oscilemos entre los dos extremos hasta que terminemos agotados. Entre ambos extremos se encuentra la “zona emocional óptima”, descrita por el psiquiatra Daniel Siegel como la “ventana de tolerancia”.

En esta zona óptima nos sentimos más serenos, más asentados, más relajados y en control. Continuamos sintiendo las mismas emociones fluctuantes pero no de forma  tan exagerada. En lugar de sentirnos controlados por nuestras emociones, podemos comenzar a regularlas y a funcionar de manera más eficaz y a gestionar los factores estresores del conflicto con mayor competencia.

Para mantenernos en esa zona óptima Ury recomienda implicarnos en actividades regulares que nos ayuden a hacer pausas y a  relajar nuestro sistema nervioso, para ir construyendo resiliencia y así poder mantenernos en la zona óptima y recobrarnos más rápidamente cuando tengamos que salir de ésta. Entre las actividades recomendables que nos van a ayudar a gestionar el estrés emocional y las presiones del conflicto tenemos: hacer ejercicio, escuchar música, meditar y practicar mindfulness y orar. También ayuda pasar tiempo con amigos cercanos o familiares o con un coach o consejero.  A través del ensayo y el error podemos descubrir lo que funciona mejor para nosotros. El autor comenta que para él los mejores momentos para pensar surgen mientras camina. Andar le ayuda a aclarar su mente, dejando espacio para la creatividad y percepción,  equilibrando  sus estados de ánimo,  ayudando a  construir resiliencia emocional.

Al ser muy complicado recordar la necesidad de hacer una pausa cuando estamos en medio de un conflicto Ury recomienda crear lugares y momentos intencionadamente para hacer una pausa, construyendo, así, un balcón. La planificación por adelantado ayuda.

Construir un balcón puede significar simplemente diseñar un descanso planificado o una serie de pausas, en lo que puede ser una reunión o encuentro complicado, o puede ser decidir con antelación que la primera reunión se va a centrar en el entendimiento mutuo y que las cuestiones más críticas se van a discutir en un segundo encuentro tras una noche de descanso. Puede, asimismo, implicar la incorporación de un paseo dentro de una tensa sesión de trabajo donde los participantes puedan entrar en contacto con la naturaleza y caminar juntos. Una pausa planificada puede actuar como red de seguridad en una reunión complicada.

Construir un balcón puede, también, consistir en reclutar una persona de confianza a la que podemos llamar para que nos ayude siempre que sintamos que nos estamos volviendo reactivos. Por ejemplo los negociadores en caso de secuestro con rehenes nunca negocian solos porque saben lo sencillo que resulta sentirse emocionalmente superados cuando la vida de personas está en riesgo. Prefieren trabajar con compañeros que se convierten en sus “balcones” .

En definitiva, construir un “balcón” en un conflicto, significa escoger y diseñar un espacio físico en el que todas las partes puedan hacer una pausa. Construir un “balcón” fuerte y robusto con antelación puede ayudar a contener las reacciones naturales de las personas y abrir nuevas posibilidades que, de otra forma, no surgirían.

El proceso de transformar un conflicto comienza con tranquilidad: con una pausa. Hacer una pausa es el primer paso esencial en el “camino de lo posible” , es el momento en el que realizamos la elección fundamental a la hora de gestionar un conflicto: hacerlo de forma constructiva o destructiva. Es la llave que nos permite escapar de la prisión del conflicto destructivo.

 

CÓMO ENFOCAR BIEN LA AMABILIDAD EN EL ENTORNO LABORAL

 

Nadav Klein, Ellio Gattegno y Rachel Eva Lim en INSEAD Knowledge del pasado 9 de junio plantean que la amabilidad puede ser algo más que hacer cosas agradables por los demás o hacerles felices.

Ya han pasado los días en los que la crueldad y dureza eran sinónimos de hacer negocios. En la actualidad la amabilidad es ensalzada por muchos como una virtud importante en el entorno laboral. Diversos investigadores han destacado su potencial para impulsar el bienestar de los profesionales en entornos de trabajo híbrido y su contribución para obtener resultados positivos y muchas compañías están ya expresando su compromiso con valores asociados a la amabilidad.

Definida simplemente como hacer cosas amables por los demás es universalmente apreciada. Pero la recomendación de ser amable, puede ser como la de hacer ejercicio, buena en principio, pero poco práctica si no se considera el ámbito y la dosis: cómo y cuánto debemos ser amables en el trabajo, con qué frecuencia, tenemos que ser amables hasta llegar casi a la inmolación o es suficiente con ser un poco amables para recoger los beneficios de la amabilidad.

Klein, en un artículo anterior, comentaba investigaciones académicas realizadas en diversos países que ponían de manifiesto que la amabilidad tiene unos límites y que los beneficios para la reputación y sociales de la amabilidad tocan techo en un punto en el que las acciones y comportamientos se encuentran con las normas aceptables en el entorno laboral: actuar como un ser humano decente y habremos llegado al punto óptimo en el que los beneficios de mostrarnos amables exceden los costes personales.

Los autores, ante esta realidad,  sugieren como formas más beneficiosa de actuar con amabilidad en el trabajo, que expandamos la definición del término amabilidad para incluir acciones de liderazgo que beneficien a las personas a corto y largo plazo. Estos tipos de amabilidad son:

1.- Amabilidad interpersonal

Esta clase de amabilidad se define tradicionalmente como ser agradable con los demás, como cuando nos ofrecemos a ayudar en un proyecto, hacemos un cumplido o llevamos un café de su marca favorita a un compañero. Sirve para crear un espíritu de camaradería y para elevar el bienestar de aquellos que nos rodean.

Aunque es importante tiene sus límites, ya que la felicidad no es el único resultado que deseamos de un empleado. Es una emoción positiva que es relativamente corta de duración, ya que las personas rápidamente nos adaptamos hasta a los hechos más inspiradores. Existen dos beneficios a más largo plazo que puede ofrecer la amabilidad si ampliamos su ámbito.

2.- Amabilidad práctica

Implica hacer lo que podamos para ayudar a que los demás hagan sus trabajos mejor. Esto se puede lograr pensando en las oportunidades y recursos que nuestros equipos tienen para hacer su trabajo y distribuirlos de forma eficiente ( cambiar a las personas de trabajos en los que no encajan , buscando otros más apropiados o marcar metas desafiantes con el apoyo suficiente para alcanzarlas, por ejemplo).

En su núcleo, la acción básica de liderazgo implicada en la amabilidad práctica es el dar un feedback sincero y no evitar ofrecer el negativo si es necesario. Su resultado no es necesariamente la felicidad, sino empoderar a los miembros de nuestro equipo para que desempeñen su trabajo de la mejor manera posible en función de sus habilidades.

Existe una contradicción entre hacer que los individuos sean felices a corto plazo y ayudar a las personas a tener éxito en sus trabajos a largo plazo. Los líderes deben dominar esta contradicción si quieren mostrar amabilidad práctica, que ayuda a las personas a incrementar no solo sus resultados sino, también, su impacto al poder conseguir más cosas y sentirse más plenos al tener más dominio y libertad en sus carreras.

3.- Amabilidad para el desarrollo

Su perspectiva es a más largo plazo. Consiste en ayudar a las personas a adquirir habilidades para poder subir de nivel. Aquí el centro son las personas, mientras en la amabilidad práctica está en los trabajos que desempeñan.

Primero requiere identificar cuál es el siguiente nivel para cada persona ( en algunos casos puede ser una promoción y en otras un cambio hacia otro departamento, por ejemplo. El siguiente paso es ayudar a conseguir llegar al nivel deseado, ofreciendo la oportunidad de adquirir las competencias necesarias, delegando tareas apropiadas, cuando estén preparados, por ejemplo.   

Implica, también, actuar como mentor, tomando en serio las carreras y futuros éxitos. Requiere incorporar sus metas al tiempo que ofrecemos nuestro input, ganando su confianza y respeto e impulsándoles cuando veamos que se están retrayendo. Es una forma de amabilidad más demandante que el limitarnos a hacer cosas agradables por ellos. Pero las recompensas son mayores, no solo para los empleados, sino para los líderes también.

LA IMPORTANCIA DE LOS SISTEMAS PARA PREVENIR ERRORES

 

Amy Edmondson en “Right kind of wrong. The science offailing well” que estamos comentando, plantea que todos nosotros operamos dentro de sistemas en nuestras vidas diarias ( sistemas familiares o ecosistemas, por ejemplo). Por esta razón el ser conscientes de los sistemas, especialmente de cómo pueden producir fallos no deseados, es una habilidad esencial en la ciencia de saber cómo fallar bien.

Los resultados de un sistema es importante tener en cuenta que no vienen moldeados tanto por sus partes individuales, sino por cómo se relacionan unas partes con otras. La palabra sistema se refiere a una serie de elementos ( o partes) que se unen para formar un conjunto con un significado, esto es una entidad reconocible, sea una familia, una empresa, un coche o un equipo de futbol. Los sistemas exhiben sinergia: el total es más que la suma de las partes o, dicho de otra forma, el comportamiento del total no se puede predecir por el comportamiento de las partes examinadas de forma separada. Solo considerando las relaciones entre las partes podemos explicar el comportamiento de un sistema. Existen sistemas fabricados por el hombre y otros procedentes de la naturaleza, pero en todos los casos lo que más importa es cómo sus elementos se relacionan entre sí.

Los sistemas con complejidad interactiva y con un acoplamiento estrecho son más vulnerables ante el colapso o las averías. Al dedicar tiempo a considerar cómo trabaja un sistema muchos fallos o errores complejos se podrían evitar. Debemos comenzar, para ello,  por comprender cómo se interrelacionan los elementos de un sistema y las vulnerabilidades que esas relaciones crean. Cada vez que expresamos que un accidente era algo esperado estamos intuyendo que el sistema era vulnerable ante los errores.

Los errores complejos, como ya hemos comentado, tienen múltiples causas, pero normalmente nos conformamos con encontrar una sola causa o culpable. Generar el hábito de buscar las relaciones entre los elementos en un sistema nos permite anticipar y prevenir todo tipo de fallos o errores y a aprender más sobre los errores que finalmente se producen. Muchos de ellos podían haber sido predecibles si nos hubiésemos preocupado por considerar el sistema.

Una vez que comenzamos a observar a los sistemas y a ver las conexiones entre sus partes, podemos empezar a ver formas para alterar los sistemas más importantes en nuestra vida u organización para reducir errores indeseados y para promover una mayor innovación, eficiencia y seguridad u otros resultados valiosos. El ser conscientes de los sistemas también nos ayuda a no sentirnos tan mal cuando las cosas nos van mal en nuestra vida personal o laboral. Cuando empezamos a ver los sistemas con una mayor claridad entendemos mejor que no somos nosotros los exclusivos  responsables de la mayor parte de los errores que ocurren. Podemos sentirnos responsables por nuestra contribución a esos errores y decidir hacerlo mejor la siguiente vez, pero sufrir menos con la idea de que somos los únicos responsables.

El pensamiento sistémico no es una panacea y, simplemente aprender sobre él no va a solucionar mágicamente los problemas creados por su ausencia, pero, con la práctica repetida, nuestros hábitos de pensamiento pueden cambiar para incorporar la conciencia sobre los sistemas y la importancia de las interrelaciones entre sus elementos.

Practicar el pensamiento sistémico comienza expandiendo conscientemente nuestra visión de nuestra preferencia natural por el aquí y ahora para incluir en otro lugar y más tarde. Dos sencillas preguntas pueden ayudar:

a).- ¿Quién y qué más se puede ver afectado por esta decisión y acción?

b).- ¿Qué consecuencias adicionales puede tener esta decisión o acción en el futuro?

En muchas ocasiones sabemos que debemos tener cuidado con las soluciones rápidas pero  las tomamos ignorando o no haciendo la conexión con la parte en la que el problema es recurrente o empeora y caemos en la trampa del “arreglo que falla”. Esta clase de dinámica de sistema describe una solución a corto plazo que termina exacerbando el problema que se suponía iba a arreglar.

Nuestros modelos mentales son parcialmente responsables. Un modelo mental es un mapa cognitivo que captura nuestras nociones intuitivas  sobre cómo algo en el mundo externo funciona. Su poder viene de dar por sentado, ya que no prestamos atención conscientemente a nuestros modelos mentales, pero sustentan nuestra comprensión sobre cómo funcionan las cosas:  lo que modela nuestras respuestas de muchas formas invisibles. Más aún los modelos mentales codifican las creencias sobre causa y efecto. Esto no es ni bueno ni malo, solo describe cómo funciona nuestro cerebro. Los modelos mentales son muy valiosos para ayudarnos a que el mundo caótico y complejo que nos rodea tenga un sentido y para que podamos navegar por él sin sentirnos paralizados e incapaces de tomar las decisiones más simples, al enfrentarnos a la complejidad. Pero nuestros modelos mentales usualmente no incluyen los efectos de los sistemas hasta que aprendemos a hacer una pausa y cuestionamos nuestro pensamiento automático.

Tendemos a pensar sobre causa y efecto como si operasen en una sola dirección y tiempo ligado, de forma local: X produce Y. Por ejemplo: decir que sí a que mi hijo se inscriba en un equipo de futbol que tiene que desplazarse con frecuencia pienso que  le va a hacer  feliz, por lo que acepto su petición. Pero no nos damos cuenta que como un previsible resultado Y puede ser la causa de algo distinto Z ( el resto de la familia puede tener que ver alteradas sus costumbres por los desplazamientos, por ejemplo).

Si, por ejemplo, para solucionar una sobrecarga de trabajo trasladamos una reunión fijada esta semana a la próxima, podemos estar ocasionando un problema mayor la siguiente semana. ¿Qué podemos hacer en este caso? Una alternativa consiste en hacer una valoración seria de la capacidad del sistema (nuestra capacidad) para asumir procesos, priorizando aquellos más importantes para nosotros y rechazando el resto. Si no lo hacemos no terminaremos bien. Los arreglos fallan porque los síntomas demandan una respuesta, con frecuencia con urgencia, desencadenando una solución que alivia los síntomas a corto plazo, pero que ocasiona consecuencias que empeoran el problema con el tiempo.

Los problemas pueden surgir porque hasta los profesionales más experimentados intentando hacer lo correcto caen en la trampa de favorecer el aquí y ahora sobre el más tarde y en otro lugar.

Anita Tucker, profesora en la Universidad de Boston y la autora, para analizar este fenómeno, estudiaron el trabajo de enfermeras realizando docenas de tareas que les ocupaban en sus largos turnos de trabajo. Anita observó que las enfermeras se enfrentaban a fallos en los procesos con mucha frecuencia, casi uno a la hora. Consideraban fallo en un proceso a cualquier hecho que alterase la habilidad de cada enfermera para completar una tarea, tal como la escasez repentina de algún medicamento o de ropa de cama.

Las investigadoras descubrieron que las respuestas de las enfermeras a los fallos en los procesos se podían encuadrar en dos categorías:

a).- Solución de problemas de primer orden: buscar la forma de completar la tarea sin abordar las causas del problema: por ejemplo ante la falta de ropa sábanas en su unidad ir a otra para coger lo necesario. Problema resuelto con mínimo esfuerzo y tiempo. La enfermera ha tomado  la iniciativa  y atendido bien a su paciente, sin tener en cuenta el problema que podía estar causando en la otra unidad.

b).- Solución de problemas de segundo orden. Las enfermeras actuaban de esta forma solo en el 7% de los casos , buscando  ir a la causa y solucionarla, para evitar que el problema volviese a presentarse. Por ejemplo, en el caso comentado podía ser informar a la supervisora o persona responsable de  la ropa de cama sobre la escasez. Podemos entender fácilmente las razones por las que las enfermeras actuaban de esta forma, pero quedaban vulnerables ante la continua frustración porque los fallos continuaban produciéndose.

Al analizar el trabajo de cuidado de las enfermeras en el hospital como un sistema Edmondson y Tucker pudieron observar que, la forma de solucionar problemas de primer orden, aunque resultase  eficaz a corto plazo, empeoraba el sistema con el tiempo, ya que este tipo de solución de problemas amplia, a la larga, las barreras para la ejecución eficiente de las tareas. Por ejemplo en el caso de las enfermeras, muchas de ellas, experimentaban un sentimiento de “héroe”, al actuar de forma que los pacientes recibiesen el cuidado que merecían. Pero este sentimiento lastraba su motivación para buscar una solución de segundo orden y con el tiempo contribuía a que terminasen en una situación de burnout, debido al trabajo extra que, sin ser conscientes, estaban realizando.

Cuando utilizamos la solución de problemas de segundo orden estamos modificando los límites de nuestra decisión o acción, ampliando nuestro sistema y así podemos encontrar los factores y dinámicas relevantes que pueden estar interviniendo. Debemos comenzar, pues, por redibujar los lindes del sistema, para ir más allá de simplemente reaccionar ante un problema en el momento y dar un paso atrás y anticipar las consecuencias derivadas de las decisiones que tienen sentido en el aquí y ahora. Por ejemplo si consideramos la forma de gestionar el estrés de muchas personas, ésta puede ser al principio  a través del alcohol para relajarse. Pero si extendemos los límites podemos encontrar que el ejercicio es otra forma de aliviar el estrés y mejorar nuestra salud a largo plazo.  De esta forma estamos ampliando los límites de un sistema para introducir un nuevo elemento (ejercicio) para contrarrestar la erosionante dinámica (dependencia del alcohol) creada por una solución que fracasa.

Al redibujar conscientemente los límites de un sistema podemos identificar otros factores que están afectando los resultados que nos importan. Estamos buscando factores que pueden producir resultados indeseados, así como otros que pueden ayudar a cambiarlos.

Por tanto, tenemos que pensar los sistemas a la hora de diseñarlos con más profundidad. Para ello debemos comenzar por tener claro lo que queremos conseguir. El problema surge porque las prácticas de gestión suelen ser diseñadas por expertos en una parte de un sistema organizativo complejo, reflejando una lógica que tiene sentido para ellos, mientras consecuencias no pretendidas en otra parte del sistema aparecen para arruinar los planes mejor concebidos. El pensamiento sistémico conduce a un mejor diseño de sistemas de forma que muchos elementos refuercen la prioridad clave, sea calidad o seguridad o quizás innovación.

Apreciar las dinámicas de los sistemas es la última de las tres competencias necesarias para practicar la ciencia de fallar bien. Después de la autoconciencia y de la conciencia de la situación, tenemos la conciencia sobre el sistema. Dominar esta última comienza por entrenarnos para buscar el todo en lugar de hacer un zoom hacia el interior, como hacemos normalmente, para fijarnos en las partes. Se trata de ampliar nuestro foco, aunque sea brevemente para redibujar las lindes y ver algo más, junto las relaciones que las moldean.

Gran parte de nuestra formación y experiencia laboral nos ha enseñado a convertirnos en expertos en partes, minimizando el valor de buscar las relaciones que las unen. Podemos aprender a ver y apreciar los sistemas y utilizar este conocimiento para reducir fallos prevenibles.

También, el considerar los sistemas nos ayuda  a ver que nos somos totalmente responsables de los fallos que se producen cerca de nosotros. Esto no significa que no debemos ser responsables por nuestras contribuciones a los mismos, sino que somos partes de sistemas más amplios con relaciones complejas que están más allá de nuestra capacidad de predicción o control. Esta perspectiva ha jugado un papel vital en el moderno movimiento de seguridad del paciente, especialmente para ayudar a las personas a notificar rápidamente las cosas que han ido mal o si tienen dudas sobre algo. El pensamiento sistémico fomenta el diseño de sistemas mejor preparados apara alcanzar las metas deseadas, especialmente de innovación, seguridad o seguridad.

 

LA TRAMPA DE LA INCERTIDUMBRE

 

Julie Winkle Giulioni en SmartBrief on Leadership del pasado 12 de junio plantea que la incertidumbre no va a desaparecer próximamente por lo que ofrece una serie de estrategias para abordarla y seguir adelante.

No podemos negar que los entornos laborales actuales son impredecibles, con mercados cambiantes, expectativas nuevas de los empelados continuas, nuevas tecnologías, etc,, por lo que la certidumbre una de las señas de identidad de un liderazgo fuerte y potente se ha convertido en una rareza. Pero tanto los clientes  como los profesionales demandan una estabilidad y certeza a sus líderes.

Ante esta situación la autora propone, en lugar de intentar eliminar la incertidumbre, gestionarla estratégicamente y con habilidad, siguiendo las siguientes estrategias.

I.- CAMBIAR DE “ESPERAR Y VER” A “VIBRAR Y PIVOTAR”

Una de las respuestas más dañinas ante la incertidumbre es la parálisis. Esperar hasta que cada detalle está resuelto puede parecer sensato y responsable pero produce con frecuencia oportunidades perdidas, frustración y falta de compromiso. Por tanto, debemos facilitar respuestas rápidas basadas en la mejor información disponible. En lugar de pensar en plazos anuales o cuatrimestrales, pensar en horizontes de 30 días, por ejemplo, anclados los planes en el presente. Etiquetando decisiones en el ahora en lugar de para siempre los equipos pueden ir hacia delante sin el peso de necesitar contar con todas las respuestas. Este tipo de pensamiento provisional promueve la seguridad y confianza y reduce el temor  hacerlo mal, porque los ajustes se consideran herramientas y no errores. Consiste en entender que en tiempos inciertos los movimientos firmes hacia delante son más valiosos que la parálisis en busca de la perfección.

II.- CREAR FALLOS SEGUROS

Cuando lo que está en juego es importante los líderes buscan la certidumbre, con frecuencia por medio de estrategias sobre fallos que prometen eliminar el riesgo. Pero en entornos complejos y cambiantes con rapidez no se puede esperar a contar con un plan perfectamente seguro. Un enfoque más realista y seguro es procurar ir hacia  los fallos seguros.

Éstos son experimentos pequeños, intencionados, diseñados para generar perspectiva sin desencadenar consecuencias de gran calado. Permiten que los equipos prueben ideas, observen resultados y se adapten consecuentemente. Cuando creamos pruebas de baja incidencia estamos promoviendo riesgos calculados y tallando un espacio para equivocaciones que enseñen en lugar de arruinar. Estos microfallos van a facilitar la toma de mejores decisiones y contribuyen a la construcción de resiliencia ( y, quien sabe, el resultado pueden ser microéxitos).

III.- HACER DE LA CLARIDAD LA NUEVA CERTIDUMBRE

Kevin Eikenberry mantiene que: “la claridad es el antídoto para la incertidumbre). Y, en tiempos donde las respuestas son incompletas o los líderes no son capaces de facilitar una certidumbre, siempre pueden ofrecer claridad.

Para hacerlo hay que comenzar por reafirmar lo que no cambia: las razones detrás del trabajo, la visión que mueve la organización y los valores que anclan la toma de decisiones. Esto ayuda a la priorización de lo que más importa.

Cuando las personas comprenden los valores que subyacen y los principios operativos que deben mover a las decisiones pueden seguir hacia adelante con más seguridad aunque el camino por delante se mantenga incierto. La claridad de propósito se convierte en la mano firme que ayuda a que nos mantengamos centrados y alineados en medio de los cambios..

 

SUPERCOMUNICADORES: CÓMO HACER QUE UNA CONVERSACIÓN DIFÍCIL SEA MÁS FÁCIL

 

Charles Duhigg en “Supercommunicators.How to unlock the secret of lenguaje connection “plantea que las conversaciones complicadas surgen continuamente. En ocasiones están centradas en temas como la raza o el género, pero con frecuencia son difíciles por abordar otras cuestiones, como por ejemplo en el caso de un profesional con un pobre desempeño que va a tener que recibir un feedback duro o del empleado que piensa que está mal pagado y quiere que su jefe comprenda sus quejas o del amigo al que queremos decirle que está bebiendo demasiado y nos preocupa.

Este tipo de conversaciones son duras porque pueden amenazar el sentido de identidad de alguien: nuestra discusión con un profesional sobre su desempeño, puede parecerle a éste como críticas a su ética de trabajo, inteligencia o personalidad. Decirle a nuestro jefe que pensamos que merecemos ganar más, puede interpretarlo el jefe como que le estamos acusando de ser desconsiderado y no tener cuenta nuestras necesidades. Comentar a un amigo nuestra preocupación por su exceso de consumo de alcohol puede ser entendido como una crítica a su estilo de vida.

Pero estas conversaciones no solo son esenciales, no se pueden evitar, por lo que es importante que mantengamos conversaciones de aprendizaje, (como hemos ido comentando en entradas anteriores), donde el objetivo sea prestar atención al tipo de conversación que está ocurriendo, identificar nuestras metas para el diálogo, reconocer y preguntar por las emociones de los demás, compartir nuestros propios sentimientos y explorar si nuestras identidades están influyendo lo que decimos y oímos.

El autor, para ello, propone seguir las siguientes reglas:

I.- Prestar atención al tipo de conversación que se está produciendo.

II.- Compartir nuestras metas y preguntar qué es lo que los otros buscan

III.- Preguntar sobre los sentimientos de los demás y compartir los propios

IV.- Explorar si las identidades son importantes en la discusión

Las tres primeras reglas las hemos analizado anteriormente.

 REGLA 4: EXPLORAR SI LAS IDENTIDADES SON IMPORTANTES EN LA DISCUSIÓN

Esta regla nos dice que consideremos nuestras acciones durante tres periodos distintos: antes de la conversación, en el comienzo de la misma y durante su desarrollo.

1.- Antes de la conversación:

Antes de comenzar a hablar tenemos que considerar una serie de preguntas. El objetivo es obligarnos a pensar en cómo nos gustaría que la conversación se desarrolle y qué esperamos que se diga.

Debemos preguntarnos:

a).- ¿Qué esperamos conseguir?, ¿Qué es lo más importante que queremos decir?, ¿Qué esperamos aprender? y ¿Qué es lo que los otros esperan decir y aprender? Si tenemos claras las metas antes de la conversación, tendremos más posibilidades de alcanzarlas.

b).- ¿Cómo va a comenzar esta conversación?, ¿Cómo nos aseguraremos de que todos tengan voz  y sientan que pueden participar? y ¿Qué es necesario para que todos participen y se interesen?

c).- ¿Qué obstáculos pueden surgir?, ¿Se enfadarán o retraerán  los participantes ? ¿ Las posibles dudas sobre si plantear algo controvertido harán que no digamos algo que es necesario? y ¿Cómo podemos hacer que sea más seguro para todos el airear sus pensamientos?

d). ¿Cuál es el plan cuando aparezcan los obstáculos? Diversas investigaciones muestran que cuando somos preventivamente conscientes de las situaciones que nos producen ansiedad o temor, disminuiremos el impacto de esas preocupaciones.. Otra pregunta puede ser: ¿Cómo nos calmaremos nosotros y a los demás si la conversación se torna tensa y cómo conseguiremos que alguien que se ha callado participe más?

e).- ¿Cuáles son los beneficios de este diálogo?, ¿Compensan los riesgos?

2.- Al comienzo de la conversación

Las conversaciones complicadas con frecuencia comienzan rodeadas de incertidumbres. Podemos disminuir la ansiedad que producen abordando una serie de directrices:

a).- Establecer normas. Resulta útil establecer normas claras, como por ejemplo: nadie tiene permiso para acusar, avergonzar, atacar o culpar a los demás. El objetivo es compartir nuestros sentimientos no litigar sobre quién es culpable o  está equivocado.

Ayuda, también, el decidir si hacer preguntas es correcto y si existen ciertos tipos de temas, como por ejemplo temas muy personales o muy sensibles, que requieren algún tipo de reflexión previa.

Las normas deben recalcar la importancia de que todos participen, que todos son importantes en la discusión y quizás, podemos aprovechar para seleccionar a alguien para que actúe como moderador para garantizar que todos puedan participar.

Finalmente puede ser útil el pedir a  los participantes que  compartan sus propias experiencias y describan sus propias historias. Si éstas son dolorosas debemos escuchar y decirles que sentimos lo que han tenido que vivir, reconociendo lo que han podido sentir.

b).- Conseguir conocer las metas de todos los participantes. Debemos comenzar por exponer y compartir las nuestras y luego preguntar a los demás lo que esperan obtener de la conversación. Tenemos que identificar las metas emocionales ( por ejemplo: “Quiero asegurarme de que continuaremos siendo amigos”) , prácticas ( “quiero que al finalizar la conversación tengamos un plan”) y grupales ( “es importante para mí el que mostremos compasión unos con otros”)..

c).- Reconocer que la incomodidad puede ser natural y útil.  Puede ser que digamos algo inapropiado, que hagamos preguntas ingenuas y que muestren nuestra inexperiencia en relación a un tema, que digamos cosas sin darnos cuenta de que pueden resultar ofensivas, etc. Cuando esto ocurra en lugar de ignorarlo podemos considerar todo lo anterior en lugar de como un error, e intentar ocultarlo e ignorarlo, como una oportunidad de aprendizaje.

3.- Durante el desarrollo de la conversación

Una vez que nos hemos preparado para mantener una conversación complicada  hemos discutido y acordado unas normas para su desarrollo, debemos recordar que tenemos que:

a).- Hacer que afloren las distintas identidades. Tenemos que preguntar a los participantes cuáles son sus antecedentes personales, comunidades, causas y organizaciones que apoyan y de dónde vienen, compartiendo también nuestras identidades. Todos tenemos múltiples facetas, ninguno de nosotros somos unidimensionales y recordarlo nos va a ser de utilidad.

b).- Procurar que todos tengan las mismas oportunidades de participar. Las conversaciones, sobre todo, las que se refieren a quiénes somos, funcionan cuando todos tienen la posibilidad de hablar. Debemos centrarnos en dar la bienvenida a las perspectivas de cada participante. No tenemos que alardear de nuestras conexiones, riqueza, privilegios o dominio de la materia. Buscar formular los temas de forma que todos puedan ser considerados expertos o novatos en algún campo.

c).- Reconocer las experiencias de los participantes y buscar similitudes reales. Preguntar a las personas sobre sus identidades y construir sobre lo que tienen en común. Pero las similitudes deben ser verdaderas. Las conexiones pueden ser más significativas cuando vamos un poco más allá y las utilizamos para llegar a entendernos un poco mejor ( por ejemplo: “mi época universitaria fue dura para mí. ¿Cómo fue para ti?” ). Aunque no tengamos muchos puntos en común, solo el hecho de reconocer las experiencias de los demás, mostrando que las hemos escuchado  realmente puede crear un sentimiento de conexión y unión.

d).- Gestionar nuestro entorno. Las identidades sociales ganan o pierden poder en función de su prominencia y del entorno en el que la conversación tiene lugar. En ocasiones un cambio sencillo como trasladar una conversación de un lugar más concurrido a uno más personal, que puede ser fuera del entorno laboral o comenzar una reunión hablando del fin de semana antes de entrar en materia, puede hacer que cambie la percepción de seguridad  y de ser bien recibido. Por la misma razón un entorno que haga que alguien se sienta abandonado o dejado fuera puede minar la sensación de seguridad del participante.

Las conversaciones complicadas y duras a pesar de una planificación meticulosa y bien reflexionada pueden desviarse hacia direcciones que nunca habíamos pensado antes. Pero cuando somos conscientes de las influencias dañinas como las amenazas a la identidad o las amenazas que producen los estereotipos, cuando tenemos un plan y nos sentimos preparados para enfrentarnos a obstáculos, así como cuando sabemos que aunque las cosas se tornen incómodas no pasa nada, estaremos preparados y nos resultará más fácil discutir cosas complicadas.

 

EL PODER DE NO SABER

 

Manfred F.R. Kets de Vries en INSEAD Knowledge del pasado 3 de junio plantea que no saber es duro. Estamos programados para perseguir la certidumbre. Queremos arreglar los problemas y que nos vean haciéndolo. Hasta en el caso de sesiones de coaching o de terapia , donde el objetivo es explorar, los coaches y terapeutas con frecuencia se encuentran preparando misiones de rescate. Desean ofrecer respuestas, sabiduría o cierres o clausuras. Pero la realidad es que decir a las personas qué tienen que hacer rara vez funciona. Las perspectivas que tienen éxito son aquellas a las que las personas llegan por sí mismas.

Si podemos superar la incomodidad de no saber, se nos abrirá un espacio para la reflexión y transformación. Si resistimos la urgencia de solucionar el lio demasiado deprisa, en ocasiones podemos ver que en ese caos podremos encontrar la respuesta.

Para el  poeta John Keats y para otros pensadores después de él, lo que él  llamaba “capacidad negativa” es una forma de ver el mundo por el que somos capaces de apartar el impulso de controlar y arreglar y mantenernos en la ambigüedad el tiempo suficiente para que surja algo más profundo.

Los maestros zen utilizan anécdotas paradójicas o acertijos sin soluciones ( köans) para evitar a la mente analítica, con el objetivo de inquietar y confundir, para forzar a nuestros patrones de pensamiento a balbucear y fallar. En este sentido las técnicas zen se adelantaron   siglos al coaching o terapias modernas, todas prácticas que invitan a las personas a que luchen con sus propias mentes.

Erich Fromm en una ocasión asimiló la iluminación o revelación con pasar de una cueva llena de sombras a la luz de la realidad. En terapia se conoce como “trabajar a través” para reconocer antiguos patrones, luchar con ellos y cambiar lentamente. Los köans actúan de la misma manera: el objetivo no está en averiguar el acertijo, está en dejar que nos transforme.

Un köan clásico puede ser: dos monjes discuten. Uno dice: La bandera se está moviendo”, el otro dice: “No el viento se está moviendo” y un tercero aparece y dice: “Ni la bandera, ni el viento, la mente se está moviendo”. La clave está en que los köans no son la respuesta. Lo que se espera de ellos es que nos inquieten y nos fuercen a cuestionarnos todo.

La práctica espiritual, el coaching y la terapia con frecuencia parecen similares porque nos requieren que soportemos la ambigüedad y nos piden que abandonemos la fantasía de la certeza final. Todos implican el complicado proceso de desaprender tanto como de aprender.

El liderazgo no consiste en tener todas las respuestas, sino en crear las condiciones en las que las mejores preguntas pueden aflorar. No saber puede resultarnos incómodo , pero también puede suponer el comienzo de algo interesante.

COMO ELEGIR UNA RESPUESTA CUANDO ERES LA PERSONA DAÑADA

 

Kim Scott en “Radical respect. How to work together better”, que estamos comentando, plantea que cuando somos dañados tenemos derecho a “elegir nuestras batallas”. Viktor Frankl escribió que al ser humano pueden quitarle todo , salvo una cosa: la última de las libertades humanas, que consiste en la elección de nuestra actitud ante un determinado conjunto de circunstancias:  de elegir nuestro camino.

En ocasiones podemos decidir escoger una respuesta proactiva (existe una gran diferencia entre elegir mantenernos en silencio y ser silenciados). Otras veces podemos decidir que merece la pena responder y, en esos momentos, puede que no sepamos qué decir. Si somos la persona dañada no es nuestra responsabilidad educar a la persona que nos ha dañado, pero podemos elegir hacerlo porque esa persona nos importa o queremos que no le hagan lo mismo a otros.

La autora propone una serie de sugerencias sobre cómo actuar dependiendo del tipo de situación a la que nos enfrentemos, entre las que destacan.

I.- SESGOS

Si somos las víctimas de algún sesgo podemos elegir ayudar a la persona a que sea consciente de su error o podemos elegir no hacerlo. Es nuestra prerrogativa. Si decidimos desmontar el sesgo tenemos que recordar que   estamos invitando a la otra persona a que comprenda nuestra perspectiva, no intentando afirmar nuestra autoridad moral o avergonzarle. Evidentemente, aunque procuremos ser lo más amables posible, no es nuestro trabajo y en ocasiones puede no ser posible evitar que la otra persona se ponga a la defensiva.

Aunque no sepamos exactamente que decir, en estos casos, debemos empezar con una afirmación “yo”. Por ejemplo: “Yo no creo que quieras decir realmente lo que has dicho”.

Una afirmación de este tipo es una respuesta generosa a los sesgos inconscientes de los demás. El objetivo está en señalar un error para evitar que la persona lo repita, evitando que se sienta avergonzada. Avergonzar a alguien ataca a sus atributos de personalidad, que no puede cambiar, en lugar de a su comportamiento que sí puede modificar.

Si consideramos los beneficios de responder ante los sesgos que otras personas pueden tener con respecto a nosotros tenemos que:

a).- Al responder nos estamos afirmando. Si no lo hacemos cada vez nos vamos a sentir más indefensos.

b).- Al afirmar que el sesgo es un error y no la verdad puede evitar que se interiorice el sesgo.

c).- Al ayudar a alguien a que sea consciente y cambie sus sesgos  podemos mejorar las cosas no solo para nosotros, sino para otros.

d).- Al comentar los sesgos, es posible que otras personas se sientan dispuestas a hacer lo mismo y que, hasta nos señalen los nuestros. Si los ignoramos permitimos que se repitan y se refuercen. Cuando los corregimos, en cuanto surgen, vamos creando un ciclo  que nos ayuda a crecer juntos.

e).- Nuestra relación con nuestro compañero puede mejorar porque puede apreciar que nos hemos arriesgado a ayudarle y, además, es más fácil llevarse bien con alguien que no esté haciendo continuamente comentarios sesgados que nos molesten.

Finalmente los resultados del equipo pueden mejorar porque los sesgos complican la colaboración y un equipo que no colabora bien no puede obtener buenos resultados.

II.- PREJUICIOS

Es complicado responder ante los prejuicios, sobre todo cuando alguien hace algún comentario que refleja un estereotipo injusto dirigido a destacar que somos inferiores o incapaces, como por ejemplo en referencia al sexo, género, raza, etc,…

La razón por la que hay que enfrentarse a los prejuicios es que hay que trazar una línea clara entre el derecho que tiene una persona a  creer lo que quiera y el derecho que tienen los demás de que esa creencia no se les imponga.

En el caso de los prejuicios las personas no van a disculparse por sus creencias cargadas de prejuicios solo porque se señalen éstos, ya que saben lo que piensan y están convencidos, por lo que no van a discutir sobre ello.

La utilización de afirmaciones que comiencen por “esto es o es ” puede ser una forma adecuada de marcar los límites. Por ejemplo: “Es una falta de respeto/cruel/ ridículo el decir ……”El objetivo es protegernos de la intrusión de la otra persona y aunque no consigamos acercar posturas, ni cambiar sus creencias, al menos puede servir para prevenir conflictos innecesarios.

III.- BULLYING

Cuando alguien nos está sometiendo a bullying su meta es molestarnos o dejarnos fuera de juego. Utilizar una afirmación “Yo” como por ejemplo: “me siento X cuando tu haces o dices Y” simplemente les informa de que han tenido éxito. Ignorarles tampoco funciona porque aunque no reaccionemos con frecuencia obtienen algún placer de su comportamiento. La única forma de detenerlo es crear consecuencias negativas.

Una forma de reaccionar es la confrontación con una afirmación “tú” o con una pregunta, como, por ejemplo: “¿Qué es lo que sacas tú de todo esto?” o “¿ Tu tienes que dejar de hablarme así”. Es efectivo porque el bully está tratando de ponernos es un rol sumiso, pero al responder con una afirmación “tu” estamos adoptando un rol más activo, pidiéndoles que respondan a preguntas, que puede que no les dejen en buen lugar.

Evidentemente si tenemos un desacuerdo o mantenemos un conflicto sano no necesitamos una afirmación “tu”, ya que queremos llegar a un acuerdo no alejar a la persona.

PACER (National Bullying Prevention Center),  organización sin ánimo de lucro para la  prevención de bullying , establece la siguiente distinción entre conflicto y bullying:

CONFLICTO	BULLYING
Desacuerdo en el que ambas partes expresan sus opiniones	Una persona intenta dañar o humillar a otra
No existe diferencia de estatus entre los implicados	El bully suele tener mayor estatus dentro del grupo
La persona que puede estar ocasionando daño generalmente deja de hacerlo y cambia su comportamiento cuando se da cuenta de que está dañando a  alguien	La persona que causa el daño continua haciéndolo cuando se da cuenta de está dañando a otra persona

 

Cuando estemos siendo dañados por los sesgos, prejuicios o bullying o no sabemos qué está pasando pero sentimos que algo no va bien, debemos recordar la necesidad de:

1).- Resistir la tentación de considerar el silencio como la única opción

Si decidimos no responder puede ser porque el riesgo de hacerlo supera a las posibles ventajas. En este caso no quiere decir que no tengamos valor o confianza sino que actuamos racionalmente, ya que puede ser que deseemos guardar nuestra energía o que ya hayamos estado intentando desmontar sesgos varias veces en el día y queramos dedicarnos a hacer otras cosas. También puede ser que estemos seguros de que existe el riesgo de represalias. Pero la razón por la que elegimos el silencio siempre debe ser nuestra, no debe ser la decisión de otras personas, ya que, con frecuencia existen presiones externas para que nos mantengamos en silencio, pero debemos reconocerlas y resistirnos. 

Entre las excusas que utilizamos para permanecer en silencio tenemos: el deseo de ser amables, la consideración de que el que nos está dañando es buena persona y realmente no nos quiere perjudicar, no querer estropear una relación, pensar que solo empeorará las cosas si respondemos, el miedo a las posibles represalias o el creer que nuestra reputación se va  a ver afectada negativamente si hablamos.

2).- Romper el silencio el  ciclo de la ira.

Cuando optamos por el silencio ante los sesgos, prejuicios o bullying  dirigidos contra nosotros podemos caer en un ciclo de ira y en un silencio viciosos. Alguien hace o dice algo ofensivo y me callo. Al no responder me siento indefenso y como no he respondido la otra persona seguramente volverá a ir repitiendo la ofensa y cada vez me sentiré más enfadado. Pero cada vez seguiré en silencio y más enfadado e indefenso, cayendo en un ciclo vicioso.

3).- Buscar y cultivar defensores

Es más útil dedicar nuestro tiempo y atención a nuestros amigos y no a nuestros enemigos. Scott sugiere las siguientes recomendaciones para intentar tener más defensores y menos personas intentando causarnos daños en nuestra carrera profesional:

a).- Buscar personas que nos apoyen. También debemos conocer quiénes son nuestros detractores, pero sin emplear mucha  energía en ellos. Debemos utilizar nuestra energía para construir solidaridad con las personas que pueden ayudarnos, personas que nos vayan a defender si es necesario.

b).- Pedir feedback. Debemos centrarnos en hacer bien nuestro trabajo, siendo fieles a nosotros mismos y creando relaciones verdaderas y sólidas. Si lo hacemos tendremos buena reputación y, para lograrlo, el feedback es esencial. Debemos pedir que sea crítico y no evitarlo porque en el pasado hayamos recibido muchas opiniones sesgadas o prejuiciosas o bullying  disfrazadas de feedback.

c).- Permitir la curiosidad torpe. Cuando confiamos en los demás,, nuestra buena fe suele verse recompensada, por lo que debemos atribuir buenas intenciones y curiosidad sana en lugar de hostilidad ante algunos comentarios desafortunados.

d).- Utilizar el humor. Éste puede ser un gran valor para generar solidaridad y obtener defensores. Siempre debemos recordar que el humor debe  tratar de hacer las cosas mejor y no peor.

e).- Imitar el comportamiento ofensivo no es jugar limpio. La mejor forma de luchar contra los sesgos, prejuicios y bullying es enfrentarnos a ellos, no imitarlos. Es tentador luchar contra los sesgos con sesgos, contra los prejuicios con prejuicios y contra el bullying con bullying. En el momento nos puede parecer que es un comportamiento justo, pero el problema es que no es eficaz., ya que solo refuerza y refleja las actitudes  y comportamientos de los que nos queremos librar.