Charles Duhigg en
“Supercommunicators. How to unleash the secret language of connection”
explora aquello que hace que las comunicaciones sean muy buenas y cómo todos
podemos aprender a ser supercomunicadores en el trabajo y en la vida.
En las últimas dos
décadas diversas investigaciones han surgido para aclarar las razones por las
que algunas conversaciones van muy bien mientras otras son un fracaso. Sus
hallazgos nos pueden ayudar a escuchar mejor y a hablar mejor. Sabemos que
nuestras mentes ansían conectar con otras mentes. Cuando encajamos con alguien
nuestras pupilas empiezan a dilatarse, con frecuencia, al unísono, así como
nuestras pulsaciones, sentimos las mismas emociones y comenzamos a terminar las
frases del otro en nuestra mente. Este
fenómeno se conoce como de “arrastre neuronal” y nos hace sentir muy bien. En
ocasiones ocurre y no sabemos las razones, sintiéndonos afortunados porque la
conversación ha ido muy bien. Otras
veces aunque estemos desesperados por conectar con alguien no lo conseguimos y
fallamos una y otra vez.
Los científicos en la
actualidad han descifrado muchos de los secretos tras las conversaciones
exitosas. Han aprendido que prestar atención al lenguaje corporal además de al
hablado nos ayuda a escuchar mejor. Han determinado que la forma en la que
planteamos una pregunta en ocasiones tiene más importancia que el contenido de
la misma. Parece que nos va mejor si reconocemos las diferencias sociales que
si pretendemos que no existen. Cualquier discusión está influida por las
emociones, independientemente de lo racional que sea el tema que se trate y que
al comenzar un diálogo ayuda el que pensemos en esa discusión como si fuese una
negociación donde el premio es descubrir lo que cada uno quiere. Y, sobre todo,
que la meta más importante de cualquier
conversación es lograr conectar.
Para ello, Duhigg, plantea que existen tres preguntas clave que
nos pueden ayudar a mantener mejores conversaciones:
a).- ¿De qué trata
realmente la conversación? Si son conversaciones prácticas y que implican toma
de decisiones.
b).- ¿Cómo nos
sentimos? En el caso de conversaciones emocionales.
c).- ¿Quiénes somos?
Conversaciones sociales que exploran quiénes somos.
Normalmente estamos
pasando de un tipo de conversación a otra en el curso del diálogo en las
conversaciones, pero si no coincide el tipo de conversación que estamos
manteniendo con el de la otra parte es difícil que lleguemos a conectar con
ellos.
Más aún, cada tipo de
conversación opera dentro de su propia lógica y requiere un conjunto
determinado de habilidades, por lo que, para comunicar bien, debemos saber
detectar qué tipo de conversación es la que está teniendo lugar y comprender
cómo funciona.
En las pasadas décadas
al surgir nuevas formas de estudiar nuestros comportamientos y mentes los
investigadores han empezado a examinar todos los aspectos del proceso de comunicación y sobre cómo establecemos
conexiones. Por ejemplo, en 2012 investigadores del Instituto Max Planck para
el Desarrollo Humano estudiaron lo que
pasaba en las mentes de los guitarristas tocando la sonata en D mayor de Scheidler. Si los músicos
tocaban la guitarra individualmente de forma separada , con cada persona
centrada en su partitura musical la
actividad neuronal era distinta en cada caso. Pero si tocaban en duetos o en
conjunto empezaba a sincronizarse y, con frecuencia, comenzaban a respirar de
forma sincronizada, sus pupilas se dilataban al unísono y su ritmos cardiacos se
asimilaban, pero cuando dejaban de tocar simultáneamente o tocaba un solo la sincronización
desaparecía completamente.
Beau Sievers, neuropsicólogo, ha
encontrado otros estudios que muestran el mismo fenómeno, como por ejemplo
cuando las personas están tarareando
juntas o tamborilean sus dedos unos junto a otros o resuelven puzles
juntos o se cuentan historias unas a otras.
Todos estos estudios y
otros muchos ponen de manifiesto que para comunicar con alguien debemos
conectar con esa persona. Cuando absorbemos lo que alguien está diciendo y esta
persona comprende lo que decimos, esto ocurre porque de alguna forma nuestras
mentes se han alineado. En ese momento nuestros cuerpos: nuestras pulsaciones,
expresiones faciales, las emociones que experimentamos, etc, comienzan a
sincronizarse, también.
En ocasiones esta
conexión se produce con una sola persona, pero otras con un grupo o una
audiencia grande, pero cuando ocurre, nuestras mentes y cuerpos se entrelazan y
se asemejan. Hay personas que tienen más facilidad para llegar a esta situación
y suelen ser las personas a las que todos piden consejo, los elegidos para
puestos de liderazgo o los compañeros que siempre son bienvenidos a participar
en las conversaciones porque hacen que éstas sean más divertidas.
Sievers, buscando la
explicación por las que unas personas sincronizan mejor que otras realizó la siguiente
investigación, junto a sus colaboradores: reunieron a docenas de voluntarios
para que contemplasen una serie de video clips difíciles de comprender: algunos
por ejemplo en un idioma extranjero, o breves escenas de la mitad de una
película, completamente descontextualizadas. Para que fuesen todavía más
difíciles de seguir les suprimieron cualquier audio o subtítulos por lo que los
participantes solo podían ver unas imágenes confusas y silenciosas. Las mentes
de los voluntarios fueron monitorizadas mientras observaban las imágenes y se
pudo comprobar que cada persona reaccionaba de forma distinta, unas con
perplejidad, otras con diversión, pero ninguna coincidía.
Posteriormente se
dividió a los participantes en grupos pequeños y se les pidió que contestasen a
unas pocas preguntas juntos en relación con lo que habían visto. Por ejemplo
sobre una escena en la que se veía a un hombre calvo enfadado conversando con un
hombre rubio y pesado, preguntaban si el hombre calvo podía estar enfadado con el rubio.
Después de una hora de
discutir sus respuestas les volvían a enseñar las mismas imágenes y a escanear
sus respuestas cerebrales. En esta ocasión se podía ver como los impulsos neuronales
de los participantes se habían sincronizado con los de sus compañeros de grupo.
Al tomar parte en una conversación, debatiendo lo que habían visto habían conseguido que sus mentes se
alineasen.
Pero, se produjo un
segundo descubrimiento aún más interesante ya que algunos de los grupos se
sincronizaban mucho más que otros. Las mentes de los integrantes de estos
grupos se parecían mucho en el segundo escáner, como si todos se hubiesen
puesto de acuerdo para penar lo mismo. Sievers sospechó que estos grupos
incluían a un participante especial., el tipo de persona que hace más fácil que
todos se alineen. Al intentar identificar a estas personas Sievers pensó primero que
podían ser líderes fuertes que facilitasen la sincronización, pero al mirar los
datos pudo comprobar que los grupos con un líder fuerte eran los que tenían
menos sincronización neuronal.
Los grupos mejor
sincronizados eran aquellos eran los que contaban con algún miembro que hablaba
menos que los líderes dominantes, pero hacían preguntas cuando hablaban,
repetían las ideas de los demás y rápidamente admitían sus confusiones y
estaban dispuestos a reírse de sí
mismos. Animaban a sus compañeros de equipo con frases como: “ Esa idea es muy
inteligente, cuenta más sobre ella” y se reían de las bromas de los demás. No
destacaban como muy habladores o listos pero cuando hablaban todos escuchaban
con atención y, de alguna manera, lograban que otras personas opinasen,
haciendo que las conversaciones fluyesen.
Estos participantes
“centrales” (high centrality participants: HCP, como los llamó Sievers) tendían
a hacer una media de veinte preguntas o más que sus compañeros y cuando su
grupo se atascaba facilitaban una pausa rápida al introducir un nuevo tema en
la conversación o al interrumpir un silencio embarazoso con una broma. Pero lo
más importante es que estaban continuamente ajustando la forma en la que se
comunicaban para adaptarse a sus compañeros, sutilmente reflejando los cambios
en los estados de ánimo y actitudes de éstos. Cuando alguien se volvía serio
ellos también lo hacían, si una discusión aligeraba su tono, ellos hacían lo
mismo, cambiando sus mentes frecuentemente para ajustarse a las de sus
compañeros de equipo.
La labor principal
delos HCP no solo consiste en crear alineación en el grupo al facilitar las
conversaciones, sino que, también, promueven el que las personas se escuchen
unas a otras o se expliquen con más claridad, influyendo de manera casi
invisible. Cuando Sievers analizó la vida de estos HCP pudo observar que tenían
unas redes sociales más amplias de las de una persona media y que tenían más posibilidades de ser elegidas
para posiciones de autoridad o de poder.
Para entender lo que
los supercomunicadores hacen los investigadores han encontrado tres patrones
mentales (relacionados con las preguntas que hemos comentado más arriba”:
1.-
Patrón mental de toma de decisiones
Está asociado a la
pregunta: ¿De qué trata realmente la conversación? Y se activa cuando pensamos
en aspectos prácticos, tales como efectuar elecciones o analizar planes. Por
ejemplo, cuando alguien pregunta: “¿Qué vamos a hacer con las notas de Juan?”
la red mental de control frontal , el centro de mando de nuestros pensamientos
y acciones, se activa. Debemos tomar una serie de decisiones, con frecuencia
subconscientes, para evaluar las palabras que hemos escuchado, pero también
para considerar los motivos o deseos que pueden subyacer: “¿Es esta una
decisión seria?, ¿Debo limitarme a escuchar o debo contestar?, etc”. Esta
conversación sobre “de qué va esto” es
fundamental para pensar en el futuro, negociar opciones, discutir conceptos
intelectuales y determinar sobre qué queremos discutir, sobre nuestras metas
para esta conversación y sobre cómo debemos discutir.
2.-
Patrón mental emocional
Surge cuando discutimos
cómo nos sentimos e implica a zonas del cerebro como el núcleo accumbens, la
amígdala y el hipocampo, entre otros, que ayudan a definir nuestras emociones,
creencias y memorias. Cuando contamos
una historia divertida, discutimos con nuestra pareja o experimentamos una ola
de orgullo o tristeza durante una conversación es el patrón emocional el que
está trabajando. También, cuando, por ejemplo un amigo se queja de su jefe
delante de nosotros, percibimos que están buscando empatía en lugar de consejo
porque este patrón mental está funcionando.
3.-
Patrón mental social
Emerge cuando
discutimos nuestras relaciones, pensamos en cómo nos ven los demás y cómo nos
vemos nosotros y nuestras identidades sociales. Son las discusiones sobre
quiénes somos. Cuando, por ejemplo, cotilleamos sobre las políticas de la
organización o hablamos con otros sobre
las personas que podemos tener en común o explicamos cómo nuestra familia,
religión o cualquier otro antecedente familiar nos ha podido influenciar,
estamos utilizando este patrón mental.
Cualquiera de estas
conversaciones y patrones mentales están profundamente entrelazados y los
utilizamos durante cualquier diálogo. Lo importante es que seamos conscientes
de que estos patrones mentales pueden cambiar en el curso de una conversación. Por
ejemplo, una discusión sobre un problema en el trabajo puede comenzar cuando un
amigo nos pide ayuda ( ¿Qué está pasando?) y luego procede a contarnos que se
siente estresado (¿ cómo se siente?) para terminar centrándose en cómo otras
personas van a reaccionar cuando conozcan el problema (¿Quiénes somos?).
Los problemas de
comunicación aparecen cuando las personas están manteniendo distintos tipos de
conversaciones. Si una persona está hablando emocionalmente y la otra lo hace
de forma práctica están en esencia utilizando diferentes lenguajes cognitivos.
Los supercomunicadores saben cómo evocar la sincronización al fomentar que las
personas acoplen su forma de comunicarse entre sí. Es importante señalar que
encajar la manera de comunicar no quiere decir imitación, ya que debemos
entender que cuándo alguien está sintiendo lo que quiere y quién es, para sincronizarnos
con esa persona debemos saber cómo comportarnos nosotros como respuesta. Cuando
nos alineamos comenzamos a conectar y entonces es cuando se inicia una conversación con un verdadero significado.
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