Donna Wiggs en BigThink del pasado 19 de abril plantea que la capacidad de alternar entre el pensamiento
concreto y el abstracto es un diferenciador clave a la hora de distinguir a los
líderes con alto potencial.
La necesidad de con un
conjunto potente de talento relacionado con el alto potencial de desarrollo del
liderazgo es cada vez un reto más urgente al que se enfrentan las
organizaciones. Pero la situación actual muestra lo difícil que va a resultar ese
desafío. Una pregunta crucial debe hacerse desde el principio: ¿Qué diferencia
al talento para el liderazgo con alto potencial de los profesionales de alto
desempeño en general? Ambos son necesarios para el éxito de la organización
pero cada uno ofrece distintas capacidades.
Si queremos seleccionar
qué capacidades deben ser prioritarias podemos considerar la opinión de Adam Grant,
ante los tiempos turbulentos que corren: la resolución de problemas
estratégicos, que les va a permitir a estos profesionales diagnosticar un
problema que nadie ha visto y averiguar cómo abordarlo. El reto está en
reconocer el potencial para esta habilidad al valorar los futuros talentos de
liderazgo.
Toda organización
mezcla a los estrategas que son capaces de tener la visión global con los
profesionales que se deleitan con los pequeños detalles y esta sinergia entre
el pensamiento abstracto y el concreto es esencial, primero para visualizar el
futuro y luego para facilitar el que las cosas ocurran. Es en este momento en
el que el pensamiento estratégico y las capacidades de solución de problemas
entran en juego. Pero como Grant asevera los profesionales con alto potencial
como solucionadores de problemas no se limitan a un tipo de pensamiento sino que
tienen la habilidad de pasar de un pensamiento a otro continuamente. Esto es
importante porque como dice Grant: “Existen personas con un alto potencial de
liderazgo que son excelentes al pensar a un nivel abstracto, pero tienen dificultades
cunado tienen que conseguir que sus ideas pasen a un plano concreto”. Al mismo
tiempo existen personas que tienden a tener un pensamiento más concreto pero se
atascan fácilmente a la hora de reflexiones más abstractas, lo que limita su
capacidad de imaginar nuevas posibilidades.
Grant señala que
identificar personas que posean ambas capacidades no es fácil, porque nos
podemos encontrar que los profesionales con alto potencial pueden tener ya
fortalezas en un área pero deben desarrollar la otra. Por tanto, desarrollar la
capacidad para la toma de decisiones estratégica necesita más de un enfoque.
En el caso del
desarrollo del pensamiento más concreto Grant menciona investigaciones
realizadas por Drew Carton describiendo el “viaje mental en el tiempo”, que
implica mirar hacia delante 5 a 10 años e imaginar que nuestra misión y
estrategia se han realizado. Luego “pintar un dibujo” de la situación actual ,
sobre lo que es distinto o disruptor en la organización, industria y mercado.
Al ir siendo más específica la visión más amplia el pensador abstracto puede
transmitir sus ideas con más facilidad a los demás.
En el caso contrario
para mejorar la capacidad de pensar de forma abstracta Grant sugiere conducir
un “premortem”, técnica inicialmente desarrollada por Gary Klein. Las personas
se reúnen ante la presunción de que una estrategia planificada ha fallado. Después
trabajan para identificar las causas probables, las amenazas no detectadas y
las oportunidades mal aprovechadas, antes de considerar cómo evitar errores
similares en el futuro. El ejercicio empuja a los participantes a pensar más ampliamente
y profundamente sobre las posibilidades “en la mesa” y les facilita la
transición hacia una perspectiva más amplia.
Una estrategia de
desarrollo de toma de decisiones estratégica necesitará la flexibilidad para ir
acomodando los profesionales de alto potencial a través de un espacio
abstracto-concreto. Para empezar puede ser de ayuda el aislar determinadas
subhabilidades críticas como, por ejemplo: visión para los negocios, resolución
de problemas colaborativa e iniciativa son comportamientos clave para la toma
de decisiones estratégica que pueden ser valorados y seleccionados para su
desarrollo.
Una base sólida para muchas
de estas habilidades puede construirse a través de la combinación de trabajo en
cursos, aprendizaje en grupo, coaching y experiencias diana. Por ejemplo un
workshop sobre visión clara para los negocios puede ser suplementado con un
ejercicio mental de viaje en el tiempo o una sesión centrada en la colaboración con un “premortem”.
Central para estos ejercicios es la interacción en pequeños grupos que favorezca el análisis e idealmente
movilice músculos mentales poco utilizados.
Quizás más importante para
la transferencia del aprendizaje sea la posibilidad de practicar y de demostrar
estas capacidades en el trabajo. Un plan de desarrollo personalizado para cada
líder potencial debe incluir asignaciones y responsabilidades cuidadosamente
dirigidas, reforzadas por coaching y feedback, que faciliten oportunidades de
aprendizaje en el mundo real.
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