REINVENTANDO EL EQUIPO DIRECTIVO

 

Paul Leinwand,  Mahadeva Matt Mani, y Blair Sheppard en la edición de enero – febrero de Harvard Business Review plantean que el futuro de las organizaciones depende de que sus equipos de  líderes se reinventen.

 Mientras las organizaciones luchan por construir ventajas competitivas en un mundo obsesionado con la digitalización están encontrando que lo que necesitan de sus líderes está cambiando. Sus altos ejecutivos deben ser capaces de reimaginar el lugar de la organización en el futuro y de transformarla para que pueda dar respuesta a ese propósito más ambicioso. Esto implica fundamentalmente un cambio no solo en los ejecutivos en sí mismos sino, también, en la forma en que colectivamente gestionen y lideren la empresa.

Si consideramos, por ejemplo, la manera en que han evolucionado las competencias que necesitan los líderes para tener éxito vemos como un reciente estudio realizado por Strategy & PWC,s pone de manifiesto la importancia de una serie de características que al menos en superficie pueden parecer paradójicas. Las organizaciones necesitan que sus altos ejecutivos desempeñen todos los roles siguientes:

 

1.- Ejecutor estratégico: tiene ideas audaces y ambiciosas, además de las competencias prácticas necesarias para hacer realidad la visión

2.- Humanista experto en tecnología. Fomenta los avances tecnológicos para garantizar el éxito en el futuro mientras no olvida que las organizaciones están formadas por personas que trabajan para personas

3.- Político con altos niveles de integridad. Utiliza las dinámicas d ela organización para lograr que las cosas se hagan mientras manteniendo su integridad.

4.- Héroe humilde. Tiene la confianza en sí mismo para actuar con firmeza en un mundo incierto y la humildad de admitir sus errores.

5.- Localista con mente global. Se mueve por un mundo que es a la vez global y local buscando lugares donde el lograr un equilibrio sea importante

6.- Innovador tradicional: Utiliza el pasado para ayudar a dirigir el éxito de la organización mientras va creando una cultura que va evolucionando para fomentar la innovación, la aceptación del fracaso, el crecimiento y desarrollo y el aprendizaje.

Estamos acostumbrados, por ejemplo,  a aceptar hasta ahora que los líderes podían ser grandes visionarios o grandes operadores, pero las organizaciones necesitan ahora que desempeñen ambos roles, por tanto ser ejecutores estratégicos.

Hacer frente a las posibles deficiencias liderazgo no se resuelve solo con el abordaje del desarrollo de las competencias de  los ejecutivos a nivel individual, lo cual es deseable, sino con la mejora urgente del liderazgo colectivo.

Como parte de la investigación que condujo a la preparación del libro “Beyond Digital”, del que se ha adaptado este artículo, los autores entrevistaron a los altos ejecutivos de 12 compañías destacadas, entre ellas Microsoft, Inditex, Hitachi y otras 9, para averiguar las razones por las que las expectativas sobre liderazgo han cambiado. Está claro que si las organizaciones aspiran a florecer en los años venideros deberán generar nuevas ventajas no solo ocuparse en digitalizar lo que están haciendo en la actualidad.

Conseguir esto significa que deben estar dispuestas a dejar atrás pasados sistemas de creencias y definir nuevas proposiciones de valor más osadas. Las compañías deben pasar de competir con los rivales a cooperar con aliados en redes y ecosistemas para crear valor en formas que una organización a nivel individual no puede hacer en solitario.

Los líderes deben estar dispuestos a cuestionar todos los aspectos de su compañía: su propósito, su modelo de negocio, su modelo operativo, sus profesionales y a ellos mismos. Las ideas convencionales sobre el liderazgo deben modificarse. Los ejecutivos tienen que dejar de centrarse en sus áreas individuales de responsabilidad y en responder a las necesidades que surgen de los niveles más bajos,  para trabajar juntos como equipo para moldear el futuro de la organización y marcar el camino para llegar a él.

Este enfoque tiene cuatro componentes clave:

I.- IDENTIFICAR LOS ROLES DE LIDERAZGO NECESARIOS PARA TRANSFORMAR LA ORGANIZACIÓN PARA EL FUTURO

Para que la compañía se mantenga relevante va a necesitar capacidades específicas para que pueda desempeñar su propósito y líderes que puedan imaginar ese nuevo lugar en el mundo y actúen para llegar a él. Es necesario, para ello definir cuáles son los roles necesarios en el equipo directivo para facilitar ese futuro.

II.- REUNIR A LOS PROFESIONALES ADECUADOS

Una vez identificados los roles que el equipo directivo necesita, hay que pensar en quiénes son las personas adecuadas para desempeñarlos, considerando el talento y diversidad que va a permitir que la alta dirección sea capaz de generar nuevas ideas, cuestionar el pensamiento tradicional y colaborar para lograr obtener cambios significativos.

III.- CENTRAR EL TRABAJO DEL EQUIPO DIRECTIVO EN MOVILIZAR Y GUIAR LA TRANSFORMACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN

Los altos ejecutivos deben dedicar tiempo y energía a las grandes prioridades del futuro y no solo a responder a las demandas de la organización en el momento actual. Tienen que pensar en cuáles son las estructuras y mecanismos que pueden ayudarles a liderar la organización hacia su nuevo destino.

IV.- RESPONSABILIZARSE DEL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO DEL EQUIPO

Generar las capacidades específicas que van a permitir crear una verdadera ventaja requiere una alto grado de colaboración y compromiso para desarrollar una mentalidad de grupo en la que las distintas partes de las organización operen como una unidad armoniosa. Se trata de lograr que exista la confianza y cultura que fomente el éxito colectivo de la organización.

Todas estas medidas deben ser abordadas de forma simultánea porque se refuerzan unas a otras, teniendo en cuenta que no todo va a salir bien al primer intento. Ningún equipo de liderazgo de alto desempeño se construye de un día para otro, pero esto no debe ser excusa para dejar de trabajar para ir haciendo progresos substanciales en los cuatro frentes mencionados.

I.- IDENTIFICAR LOS ROLES

Cuando los CEO, s analizan las capacidades organizativas que sus compañías deben poseer para crear valor en el mundo que va más allá de lo digital, con frecuencia, concluyen que tienen que añadir algunos roles directivos no tradicionales y eliminar algunos tradicionales. Esta situación ha llevado a una explosión de nuevos puestos en la alta dirección en los últimos años, como por ejemplo: Director de innovación, de sostenibilidad, de imagen de marca, de diseño, etc.

Lo importante, no obstante, no son los nombres de los puestos, sino el hecho de que esos roles ayudan a centrar a la organización en las competencias que son críticas para ofrecer una propuesta de valor emergente, lo que   puede implicar el trabajar de forma colaborativa con aliados externos.

Los roles que seleccionamos para incluir en el equipo directivo mandan un mensaje sobre el destino estratégico que hemos escogido y sobre cómo queremos hacer la transformación para llegar a él. La creación de Apple, por ejemplo, del puesto de Director de la Oficina de Diseño en 2015 indicó a la organización que el diseño tenía una importancia enorme para la empresa. Establecer este rol ayudó a atraer a algunos de los mejores diseñadores del mundo de todos los sectores, no solo de la moda, y ha producido una de las capacidades más diferenciadoras que Apple ha construido en su historia.

Alcanzar este modelo de liderazgo basado en competencias no tiene por qué  abordarse a través de una gran reorganización, pero no hay que demorarlo  mucho ya que cuanto más alineados estén los roles del equipo de alta dirección con los resultados necesarios para el éxito en el futuro mejor.

II.- SELECCIONAR EL EQUIPO

Los puestos deben cubrirse con los profesionales que cuenten con los conocimientos, habilidades, comportamientos y experiencias que necesitemos. Pensar en las seis expectativas paradójicas mencionadas resulta de utilidad. No todos los miembros del equipo deben destacar a la hora de equilibrar las tensiones implícitas en cada una, pero deben estar cubiertas de forma colectiva.

Es conveniente, también, contar con líderes que puedan ver los problemas y las oportunidades desde una perspectiva fresca y que se sienten responsables y responsabilizan a sus colaboradores del abordaje de los retos más acuciantes y amenazantes que se presentan para poder realizar sus aspiraciones.

Por tanto, hay que buscar personas que parezcan, piensen, sientan y actúen de forma distinta a lo que se considera normal en la organización y mantener una actitud abierta al cuestionamiento. De hecho podemos dejar de preguntarnos el antiguo paradigma de cómo va a encajar la persona en la organización y preguntarnos cómo podremos encajar con esta persona, por lo que cuando busquemos al talento adecuado lo hagamos indagando más allá de los candidatos habituales. Personas con experiencias variadas, que hayan trabajado en diferentes ecosistemas y que comprendan las capacidades, canales y enfoques transformacionales que vamos a desplegar. El equipo debe, también, reflejar las diversas voces de nuestro ecosistema, incluyendo a los consumidores que queremos servir, nuestra fuerza laboral y nuestros aliados.

III.- MOVILIZAR LA TRANSFORMACIÓN

El tiempo es uno de los recursos más escasos del equipo de alta dirección. Ante las complejidades de liderar una organización que tenga éxito en la actualidad es muy importante que el equipo directivo cuide mucho su agenda, para garantizar que se centre en la transformación, en lugar de dejar que sea dirigida por las demandas que  vienen de dentro de la organización.

Los equipos de alta dirección siempre tienen que gestionar dos responsabilidades distintas:

a).- Dirigir el día a día de la compañía.

b).- Construir el futuro al que se han comprometido.

Algunas organizaciones crean un grupo independiente para gestionar sus esfuerzos de transformación estratégica para poder priorizarlos y protegerlos. Normalmente este equipo incluye a muchos de los ejecutivos responsables de las operaciones y, para introducir ideas nuevas puede incorporar profesionales de niveles más bajos.

El papel del equipo de liderazgo no termina al tomar grandes decisiones, debe asegurarse de que éstas se implementan adecuadamente. En esto consiste la paradoja del ejecutor estratégico: los altos ejecutivos deben “ensuciarse las manos” trabajando en los detalles de la implementación y asegurándose de que las actividades de las distintas partes de la organización constituyen un todo coherente.

IV.- ASUMIR EL COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO

Muchas compañías experimentan una gran rivalidad en sus niveles superiores. Los profesionales pueden competir por ejemplo por ser el sucesor del CEO o por ser el que aporta más a los resultados de la compañía. Este pensamiento individualista, aunque puede ser recompensado en las corporaciones modernas interfiere en su transformación. La meta debe ser el lograr que todos los altos directivos estén alineados en su comprensión de las razones por las que la compañía debe cambiar, en el nicho que se pretende alcanzar y en las capacidades diferenciadoras que van a necesitar para llegar a este resultado.

Para ello se debe crear un propósito compartido en el que se establezcan las razones de la existencia del equipo y  los asuntos que debe resolver. Al definir sus áreas de responsabilidad los profesionales deben estar convencidos de que el liderar la transformación de la organización es la tarea más importante y que el éxito va a a depender de la colaboración de los miembros de equipo en lugar de ser función de la suma del desempeño de las distintas unidades. También hay que aclarar que cuando se reúne el equipo ejecutivo no lo hace para aprobar o rechazar propuestas sino para crear valor juntos.

Quizás una de los mecanismos más eficaces para lograr la colaboración es juntar a los líderes por parejas para que trabajen conjuntamente para solucionar asuntos generales de la compañía. De esta forma aunarán sus fortalezas, se conocerán mejor y obtendrán un mayor entendimiento de los impulsores del éxito y de las limitaciones que pueden existir en áreas fuera de sus esferas de influencia. Cuando consigan llegar a soluciones podrán compartir los reconocimientos y ser conscientes del poder que tiene el considerar distintas perspectivas a la hora de abordar grandes y complicados problemas.

Este tipo de colaboración requiere confianza mutua que puede ser escasa en líderes demasiado competitivos, por lo que los CEO, s deben procurar asegurar que existe la confianza de que todos están realmente implicados y comprometidos con el equipo y con su misión. Si no se consigue la transformación a gran escala no se producirá.

La labor de los líderes no consiste en gustarse unos a otros y en estar de acuerdo sino en fomentar que todos puedan manifestar los problemas, resolverlos juntos, tomar decisiones con rapidez y sentirse comprometidos con el éxito de todos. Esta es la razón por la que los equipos efectivos crean reglas y mecanismos para que sus miembros se sientan cómodos a la hora de pedir ayuda o de reprochar a sus compañeros si no abordan acciones a las que se han comprometido.

Una gran transformación no puede ser asumida solo por el equipo directivo. El nuevo tipo de liderazgo debe fluir en cascada hacia abajo para construir capacidades de liderazgo en toda la organización. Pero el lugar donde empezar es la alta dirección por lo que el CEO debe rodearse de personas con talento que puedan equilibrar comportamientos de liderazgo aparentemente paradójicos y que se cuestionen unos a otros para lograr colectivamente superar los retos y alcanzar grandes metas.