LA GRAN DESERCIÓN

 

Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Brian Hancock y Bill Schaninger en McKinsey Quaterly del pasado 13 de Julio plantean que las personas siguen abandonando sus puestos de trabajo masivamente pero las compañías siguen intentando atraer y retener el talento de la misma forma que antes.

Esta tendencia hacia la deserción no va a parar. Las personas están cambiando de trabajos y sectores, pasando de roles tradicionales a no tradicionales, retirándose de forma temprana o comenzando sus propios negocios. Están dedicando tiempo para atender a su vida privada o cogiendo años sabáticos. La “Gran Deserción” se ha convertido en la “Gran Renegociación”.  

La competición por el talento es fuerte. Para determinada categoría de trabajadores las barreras para cambiar de empleadores se han derrumbado dramáticamente. Por ejemplo en Estados Unidos, a finales de mayo del presente año,  existían 11,3 millones de puestos vacantes. Una subida notable desde los 9,3 de abril de 2021y aunque los empleadores intentan cubrir estas vacantes la ratio de abandono es un 25% superior que antes de la pandemia.

Lo que se está pudiendo observar es un desequilibrio evidente entre la demanda de talento por parte de las organizaciones y el número de trabajadores dispuestos a ofrecerlo. Los empleadores se apoyan en las palancas tradicionales para atraer y retener a los profesionales, como por ejemplo, la compensación, las oportunidades de promoción y los títulos de los puestos. Estos factores son importantes, particularmente para un amplio reservorio de trabajadores que pueden ser considerados tradicionalistas, pero la pandemia del Covid 19 ha llevado a que cada vez más personas revisen lo que esperan de sus trabajos y de su vida, lo que está creando un amplio grupo de trabajadores en activo y potenciales que están desdeñando los caminos tradicionales.

Como resultado, existe un déficit estructural en el abastecimiento de trabajadores simplemente porque ya no existe suficiente número de trabajadores tradicionalistas para cubrir todas las vacantes.

Para evitar esta situación las organizaciones tienen que intentar volver a ganar a los trabajadores no tradicionalistas. Los autores para entender mejor quiénes son los que pueden ocupar estos puestos vacantes examinaron las estadísticas económicas y laborales y realizaron una gran encuesta global para conocer mejor qué factores son los que impulsan a las personas a permanecer, abandonar o retornar a los trabajos y utilizaron analíticas avanzadas para definir segmentos específicos de la fuerza laboral.

El análisis de trabajadores de seis países se centró en los atributos del trabajo que resultan más motivadores para ellos, tanto desde una perspectiva positiva como negativa, preguntando a los participantes en la encuesta qué es lo que les puede impulsar  a abandonar el trabajo y qué les haría quedarse o regresar al mismo. Los resultados muestran que muchos profesionales desean algo más que las zanahorias habituales de la compensación económica y la promoción.

La investigación también ha servido para identificar distintos grupos de trabajadores con prioridades distintas en relación a su vida laboral. Estas diferencias muestran que las organizaciones deben adoptar un enfoque multifacético para conseguir atraer y retener el talento. Esto no significa que deban modificar su misión, valores o propósito, sino que deben exhibir diferentes facetas de su proposición de valor para los empleados a un número más amplio de trabajadores y mostrarse más creativos en sus ofertas a sus profesionales actuales y potenciales.

Desde el año pasado se están observando distintos matices en la forma en la movilidad de los trabajadores. Entre los fenómenos  que se están produciendo con más frecuencia  destacan:

a).- Redistribución. Los profesionales abandonan sus trabajos y van a trabajar con otros empleadores en sectores diferentes. Algunos sectores están perdiendo talento de forma desproporcionada, otros están luchando por atraer talento y otros están experimentando ambas situaciones.

b).- Reinvención. Muchos trabajadores que están abandonando trabajos tradicionales están adoptando formas de  trabajo no tradicional como trabajo temporal, a tiempo parcial, etc o montando sus propios negocios. De los empleados  que abandonan sus trabajos sin tener otro disponible el 47% eligen volver a formar parte de la fuerza laboral, pero solo el 29% de ellos retornan a un trabajo a tiempo completo tradicional.

c).- Reevaluación. Muchas personas abandonan el mercado laboral no para incorporarse a otros puestos, sino debido a las demandas de la vida personal como, por ejemplo, para el cuidado de niños, mayores o de ellas mismas. Estos son los profesionales que puede ser que hayan abandonado totalmente la vida laboral, contribuyendo a la disminución de talento disponible.

Aunque existe una amplia evidencia de que el descontento de los trabajadores es un fenómeno global, la situación se ha deteriorado más profundamente en determinados lugares. Por ejemplo, de los participantes en el estudio los procedentes de India en un 60% expresaban su deseo de abandonar su trabajo actual y un 49% de los de Singapur, siendo menor este deseo en los casos de los trabajadores de Australia, Canada, Reino Unido y Estados Unidos. Los participantes de los seis países mostraban un  deseo similar de tener un trabajo mejor pagado y más satisfactorio, así como la convicción de que podrían encontrar un trabajo mejor en otro lugar.

Las organizaciones ya no pueden asumir que pueden suplir a los empleados que se marchan con otros similares. Globalmente solo un 35% de los que abandonaron el trabajo en los dos últimos años se han incorporado a un nuevo trabajo en el mismo sector. En finanzas y seguros, por ejemplo, un 65% de los trabajadores han cambiado de sector o no han vuelto a incorporarse a la vida laboral. En los sectores público y social es éxodo ha sido aún mayor (72%).

La situación actual puede ser muy atractiva para muchos trabajadores y aquellos con determinadas competencias muy demandadas, como las relacionadas con las tecnologías digitales el cambio de sector es menor. Las compañías están más centradas en contratar a las personas por sus competencias más que por su experiencia en determinado sector y los profesionales con más talento y con las competencias más demandadas podrán seguir explorando opciones hasta encontrar aquella en la que encajen mejor.  

Para navegar por este nuevo campo de juego con éxito las organizaciones pueden considerar lo que los distintos segmentos de trabajadores quieren y cómo pueden lograr su compromiso, por lo que deben comprender lo que las personas valoran más o detestan más de su trabajo. La investigación realizada por los autores muestra que los líderes que no se preocupan o no inspiran son una de las causas principales de abandono, junto con una ausencia de posibilidades de desarrollo en sus carreras. La flexibilidad, por el contrario, es uno de los principales factores motivadores para quedarse.

El estudio identifica, también, cinco tipos de trabajadores:

I.- TRADICIONALISTAS

Son las personas muy orientadas hacia su carrera que aunque se preocupan por el equilibrio en la vida personal y profesional, están dispuestas a hacer sacrificios en aras de su trabajo. Se sienten motivadas para trabajar a tiempo completo, largas horas, para las grandes compañías a cambio de recibir una compensación competitiva, de promociones en su carrera  y de alcanzar un estatus en la organización.

A las organizaciones les gusta este tipo de trabajadores porque son más sencillos de encontrar con las estrategias habituales de reclutamiento y lo que éstos desean se ajusta a lo que las empresas han ofrecido históricamente a la hora de contratar y retener a sus profesionales. El problema surge porque, dada la escasez de talento,  son fácilmente atraídos por las ofertas de compañías rivales con lo que se produce una inflación en los salarios sin asegurar la permanencia de estos trabajadores.

II.- LOS BUSCADORES DE  AUTONOMÍA

Este grupo, el más amplio en el estudio, valora la flexibilidad en el entorno laboral, el trabajo con un significado y la compensación como principales motivadores. Tienden a tener de 25 a 40 años  y buscan la flexibilidad sobre cualquier otro aspecto. Atraer a esta cohorte puede ser complicado porque las organizaciones deben mostrar que lo que ofrecen es mejor que lo que ellos han creado para sí mismos (start- ups, por ejemplo, por lo que deben facilitarles la libertad y el propósito al que aspiran, junto a una retribución que supere la que han obtenido por su cuenta.

También pueden ofertar trabajo modular, definiendo tareas significativas que pueden ser abordadas individualmente, con mayor libertad horaria para su cumplimiento o gestionando por resultados en lugar de a través de actividades, incrementando la responsabilidad sobre el impacto pero dejando que los trabajadores y sus equipos decidan cómo y cuándo se realiza la tarea.

III.- LOS CUIDADORES

Son los trabajadores que han tenido que dejar el trabajo por cuidar a alguien. Los miembros de este grupo están motivados por la compensación, pero, también, tienen una constelación de prioridades para retornar al trabajo como la flexibilidad horaria y de lugar de trabajo, el apoyo a su bienestar y salud, tanto suya como de su familia y el desarrollo de carrera.

La edad predominante de este grupo oscila entre los 18 y 44 años, siendo más mujeres que hombres, teniendo hijos a su cargo o algún otro familiar. Las personas en esta categoría están dispuestas a ofrecer su tiempo y talentos a compañías que acepten que trabajen de acuerdo con sus propias agendas. En muchos casos pueden aceptar si se les ofrecen opciones de trabajo a tiempo parcial, semanas laborales de 4 días, horarios flexibles, etc.

Muchas organizaciones reconocen que este creciente grupo de trabajadores potenciales y están respondiendo a sus demandas, por ejemplo normalizando e incrementando la utilización del permiso parental y ofreciendo a los padres una mayor flexibilidad en las vacaciones escolares.

IV.- LOS IDEALISTAS

Suelen ser jóvenes, con edades comprendidas entre 18 a 24 años. Muchos son estudiantes o trabajadores a tiempo parcial. No suelen tener cargas familiares, ni hipotecas u otras responsabilidades y buscan flexibilidad, desarrollo de carrera y de su potencial, un trabajo con un propósito y una comunidad de personas de apoyo de confianza. La compensación se encuentra en un puesto bajo en su lista de prioridades.

Para atraerles las organizaciones deben ofrecer flexibilidad, pero deben demostrar, también, su disposición para invertir en su desarrollo y crear una cultura que conceda gran importancia al significado y propósito. Valoran la diversidad en el entorno laboral. Y agendas de trabajo flexibles que les permitan seguir con su formación.

V.- LOS RELAJADOS

Este grupo está formado por una mezcla de profesionales que se han jubilado, de aquellos que no buscan trabajo y de aquellos que pueden plantearse retornar a un trabajo tradicional si les ofrecen las circunstancias adecuadas.

Como muchos de los que se retiraron durante la pandemia, muchos de ellos, han completado sus carreras tradicionales y pueden no necesitar más dinero para vivir bien, por lo que van a demandar algo más que una propuesta convencional de valor para retornar a la fuerza laboral, como la promesa de un trabajo con un significado. Al comprender los prejubilados y los jubilados que todavía tienen muchos años productivos por delante representan el segmento más amplio de la fuerza laboral latente. Las compañías que han mantenido una relación positiva con los profesionales de este grupo que han perdido deben buscar fórmulas para encontrar el equilibrio que pueda hacer que sigan colaborando con ellas.