CÓMO EVITAR CAER EN SITUACIONES DE CONFLICTO DE ALTA INTENSIDAD

 

Amanda Ripley en “High conflict. Why we get trapped and how we get out”, que hemos comentado en una entrada anterior, plantea que para prevenir los conflictos de alta intensidad es necesario crear una cultura que sea resiliente ante el conflicto. Para ello sugiere seguir una serie de recomendaciones. Éstas son:

I.- INVESTIGAR LA CAUSA REAL QUE SUBYACE EN EL CONFLICTO

En todo conflicto, si indagamos lo suficiente, seremos capaces de encontrar que es lo que realmente lo ha desencadenado. Una estrategia para averiguar lo que está detrás del conflicto consiste en contar con la ayuda de un mediador.

II.- EVITAR LA FORMACIÓN DE GRUPOS

Es importante tratar que no se formen grupos innecesarios. Si lo son deben ser más de dos. En política puede significar contar con al menos tres partidos, en el ámbito escolar que el director de clases y los alumnos se responsabilicen de más decisiones, por ejemplo.

Si vemos que alguien quiere escapar de este tipo de conflictos hay que reconocer que es un proceso complicado y procurar evitar castigarle por ello.

III.- MARGINAR A LOS “DESENCADENADORES DEL FUEGO”

Tenemos que detectar quiénes son los que disfrutan con el conflicto y procuran hacer alianzas con otras personas, por ejemplo, para compartir el odio por un compañero. También observar qué líderes utilizan un lenguaje bélico para motivar a sus seguidores cuando no existe una guerra, dividiendo el mundo en nosotros contra ellos y considerando las pérdidas como humillaciones.

Hay que distanciarse de este tipo de personas. Son las que desencadenan los conflictos, por lo que hay que apoyarse en fuentes ( personas o noticias, por ejemplo) que no temen a la complejidad y que muestran curiosidad.

IV.- HACER PAUSAS Y RESERVAR TIEMPO PARA LA REFLEXIÓN

Rutger Bregman, en su libro “Humankind”,  describe la odisea padecida por un grupo de chicos en 1965 cuando su barco naufragó en las costas de una isla polinesia remota. Fueron capaces de cooperar entre ellos y sobrevivir 15 meses aislados hasta que los encontraron. Cuando veían que iba a surgir un conflicto tenían un ritual establecido por el que tenían que cada uno de los implicados tenía que   irse a un extremos distinto de la isla para tranquilizarse y después de cuatro horas podían volver para hablar y disculparse si era necesario. También hicieron algo igualmente importante: construir una guitarra con los medios a su disposición para comenzar y finalizar el día todos juntos cantando y rezando. 

Debemos recordar cuál es la proporción mágica para la resiliencia ante  un conflicto: mantener 5 interacciones positivas por cada una negativa. Las positivas deben superar a las negativas, de esta forma si surge el conflicto no se intensifica de forma tan rápida. El humor también funciona.

Otra forma de ganar tiempo y tener un tiempo para la reflexión es a través de la escucha activa. Chris Voss, antiguo negociador en situaciones de crisis con rehenes, dice que: “Cuando eres capaz de articular el punto de vista de la otra parte, ésta se sorprende y siente curiosidad por escuchar  lo que vayas a decir después”.

También podemos reducir la intensidad del conflicto si somos capaces de “salir al balcón” en nuestra propia mente como recomienda el negociador William Ury, lo que supone que en lugar de dejarnos llevar por nuestras emocione y reaccionar ante una situación como si estuviésemos ante una confrontación debemos “salir al balcón” y contemplar la situación desde otras perspectivas. Escuchar y observar en lugar de dejar que nos domine nuestro “crítico” interior.

V.- COMPLICAR LA NARRATIVA

Tyler Cowen sugiere que desconfiemos de las historias simples. En una situación de conflicto complicado la sencillez nos puede cegar y el remedio para esto es la curiosidad. Es contagiosa y si logramos mostrarnos realmente curiosos sobre las personas que están en desacuerdo con nosotros puede que el conflicto se torne más sano casi inmediatamente.

La curiosidad requiere un nivel mínimo de seguridad, evidentemente, real o percibida. Es imposible sentir curiosidad si nos sentimos amenazados, pero necesita también, humildad. Una forma de despertar la curiosidad es detectar y amplificar las contradicciones que nos encontramos en la vida cotidiana.

Otra manera de incitar la curiosidad consiste en hacer preguntas. Entre ellas tenemos las siguientes:

a).- ¿Qué es lo que consideras que se ha simplificado en exceso en este conflicto?

b).- Qué quieres entender sobre la otra parte?

c).- ¿Qué es lo que quieres que la otra parte entienda de ti?

d).- ¿Cómo sería si te levantas y te encuentras que el problema está solucionado?

e).- ¿Cuál es la pregunta que nadie está haciendo?

f).- ¿Qué es lo que te gustaría saber sobre esta controversia que todavía no sabes?

g).- ¿Qué es aquello que te afecta y duele más?

h).- ¿Quieres contar algo más?

La autora considera importante, también, que sepamos reconocer cuando un conflicto es en nuestras mentes sano o de alta intensidad. Para hacerlo sugiere analizar las características que pensamos que tiene y para ello ha elaborado una tabla que puede ser de ayuda:

CONFLICTO “BUENO”	CONFLICTO DE ALTA INTENSIDAD
Humildad	Certeza
Fluidez	Rigidez
Evoca muchas emociones diferentes	Evoca las mismas emociones
Complejidad	Simplicidad
Novedad	Predictabilidad
Pasión	Arrogancia
Picos de hormonas de estrés seguidas de periodos de recuperación	Cronicidad en la liberación de hormonas del estrés, rumiación, problemas del sueño
Curiosidad	Presunción
Preguntas	Monólogos
Todas las partes quieren encontrar una solución	Una o todas las partes no quieren encontrar una solución, desean luchar
Sentimientos de tristeza cuando pasan cosas malas a la otra parte	Sentimientos de alegría cuando pasan cosas malas a la otra parte
Rara vez violencia	Violencia con frecuencia

 

Ripley propone, también, que si estamos viviendo un conflicto intenso y nos preguntamos si puede ser un conflicto de alta intensidad , nos hagamos las siguientes preguntas:

a).- ¿No duermo pensando en el conflicto?

b).- ¿Me siento  bien cuando algo malo pasa a la parte contraria aunque no nos beneficie directamente?

c).- ¿Si la otra parte hace algo con lo que estoy de acuerdo, tengo dificultades para reconocerlo en voz alta?

d).- ¿Me parece que la otra parte actúa como si le hubiesen lavado el cerebro , como una secta, más allá de cualquier razonamiento moral?

e).- ¿Me  parece que mi mente está atascada, rumiando y dando vueltas siempre sobre los mismos agravios, sin ver nuevas perspectivas?

f).- ¿Cuando hablo del conflicto con alguien que comparte mis ideas, repito las mismas cosas una y otra vez y dejo la conversación con todos sintiéndose algo peor que al inicio?

g). -¿Alguien que nos conoce muy bien nos ha dicho que no nos reconoce ahora?

h).- ¿Defiendo en ocasiones mi punto de vista recalcando que la otra parte hace lo mismo o peor?

i.- ¿Utilizo palabras como “siempre”, “malo”, “bueno”, “nosotros”, “ellos”   o “guerra” al hablar del conflicto?

j).-¿Encuentro difícil recordar cuándo fue la última vez que sentí curiosidad sincera por los pensamientos, intenciones y acciones de la otra parte?

Si hemos contestado afirmativamente a 5 o más de estas preguntas podemos encontrarnos en una situación de conflicto intenso. Debemos, entonces, preguntarnos si deseamos permanecer en esta situación. Puede ser que para nosotros en este momento sea la mejor opción o la única, pero tenemos que ser conscientes de las consecuencias que puede estar teniendo en nosotros o en las personas más próximas. Para ello podemos elaborar una lista con las pérdidas y ganancias de seguir igual  y analizar si merece la pena continuar.

Si solo hemos contestado afirmativamente a 4 o menos de las preguntas probablemente no nos encontremos en una situación de conflicto de alta intensidad. Esto implica que tenemos muchas más opciones de las que podremos tener más tarde , podemos ver más posibilidades y detalles que se esfumarán si el conflicto se intensifica. Por tanto, tenemos que ver cómo transformarlo en un conflicto bueno lo que nos hará mejores.