CÓMO PODER ENTENDER Y TRABAJAR MEJOR CON PERSONAS DIFÍCILES

 Brittney  Maxfield en Crucial Skills del pasado 12 de noviembre plantea que lo más difícil de trabajar con personas son las personas, por lo que tenemos que intentar ver a nuestros compañeros desde una perspectiva más generosa y centrarnos no en sus cualidades que consideramos más frustrantes, sino en sus fortalezas.

La autora propone utilizar el Inventario de Despliegue de Fortalezas ( SDI)  para ayudarnos a cambiar nuestra perspectiva, ya que ofrece una visión de los motivos y fortalezas de una persona y sobre cómo esos motivos cambian al experimentar un conflicto. Si se realiza dentro de un equipo ayuda a que sus miembros se conozcan mejor entre sí.

El SDI muestra una visión de la personalidad basada en motivos (Motivational Value System: MVS) que destaca los principales movilizadores del comportamiento. Cada persona comparte una mezcla de tres motivos primarios: personas, procesos y desempeño.

Esto significa que algunos de nosotros obtenemos principalmente nuestro sentido de auto-valía cuando ayudamos a los demás  ( personas), otros cuando tenemos un desempeño de alto nivel y alcanzamos metas (desempeño)  y otros cuando trabajamos independientemente, pensamos con lógica y ordenamos (procesos). Todos tenemos una mezcla de los tres motivos.

Aunque no siempre podamos decir cuál es el MVS de una persona observando su comportamiento, éste nos puede ayudar a valorar las diferencias de personalidad y de que existan en el equipo y esta comprensión puede mejorar nuestras interacciones y fortalecer  a los equipos.

Por tanto, si un compañero se está mostrando de una forma que podemos considerar complicada podemos dedicar un tiempo a analizar sus motivos. También, tenemos que pensar cómo nuestra personalidad afecta nuestra visión de los comportamientos de esa persona. Por ejemplo, una persona muy orientada a los procesos puede interpretar los actos de una muy centrada en el desempeño como arriesgados, o si está orientada a las personas como arrogante.

Al cumplimentar el SDI las personas aprenden cuáles son sus principales fortalezas de una lista de 28, que incluyen características como lealtad, ambición o adaptabilidad. Las fortalezas de nuestro compañero, por ejemplo, pueden ser competitivo, enérgico y ambicioso, pero aunque puedan parecer un poco intimidatorias tenemos que pensar que necesitamos en las organizaciones, también, contar con personas que tengan grandes aspiraciones y que sean tenaces para alcanzarlas. El secreto está en que su manifestación no sea exagerada. Por ejemplo, si alguien se pasa de competitivo puede ser contemplado como agresivo, enérgico como dominante o ambicioso como implacable. Cualquier fortaleza puede ser considerada como una debilidad irritante por los demás cuando es excesiva en sus manifestaciones o se utiliza inadecuadamente.

Aunque podamos describir a nuestro compañero como agresivo, dominante e implacable, lo importante es que entendamos que esas cualidades son la otra cara de la moneda de una fortaleza. Cuando comprendemos esto sobre el comportamiento de los demás podemos verlos de una forma más generosa y podemos abordarles de una manera más productiva.

La manera más sencilla de entender los motivos y fortalezas nuestros y de nuestros compañeros es realizar el SDI, pero si no podemos hacerlo la autora propone las siguientes recomendaciones para mejorar nuestras conversaciones cruciales.

1.- Considerar nuestras “historias” para entender las razones por las que los demás se muestran de determinadas formas. Por ejemplo pensar que aunque creamos que una persona se está portando mal, no es terrible. Puede ser que se preocupe tanto por alcanzar metas que ha perdido de vista la forma en la que sus comportamientos pueden ser interpretados y vividos por los demás. En el fondo lo que quiere es triunfar y eso es algo bueno. También debemos recordar que nuestra perspectiva se ve influenciada por nuestros motivos y que, a lo mejor, no nos comportamos como ella porque nuestros motivos están más relacionados con las personas o los procesos y nos irritan los comportamientos excesivamente orientados al desempeño.

2.- Encontrar un propósito común. Cuando nos dirijamos a la persona, ene le caso anterior, comunicarle que también nos preocupamos por el éxito del equipo, al tiempo que le comentamos que está haciendo cosas que interfieren en el camino del éxito. Si somos capaces de encontrar una forma de trabajar mejor juntas, las posibilidades de alcanzar las metas serán mayores.

3.- Comenzar con los hechos. Al ofrecer feedback centrarnos en los hechos y datos en lugar de lanzar acusaciones genéricas como “Es horrible trabajar contigo”. La otra persona no va a saber cómo actuar ante ese feedback tan vago. Mejor describir los comportamientos como: “Llamaste idiota a Jorge cuando cometió un error”

4.- Compartir las consecuencias naturales de su comportamiento, asegurándonos de destacar cómo éste puede estar perjudicando su motivo primario. Puede ser que no le importe que su conducta esté afectando negativamente o molestando a los demás, pero si le puede preocupar que interfiera en sus resultados

10 FORMAS DE OFRECER LA AUTONOMÍA EN LA GESTIÓN DEL TIEMPO QUE LOS PROFESIONALES ANHELAN

 

Julie Winkle Giuloni en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de mayo plantea que en los últimos años una gran parte de la fuerza laboral a nivel mundial ha empezado a explorar una relación distinta con  su trabajo: una que apoya unas prioridades personales más amplias. Aunque sus motivaciones puedan diferir los profesionales en todos los espectros de edades desean un mayor control sobre las horas de sus días. Por ejemplo la generación Z busca flexibilidad para alcanzar el estilo de vida que quieren, mientras la generación X y los empleados más mayores desean conseguir un mayor equilibrio vida personal –laboral, ahorrar tiempo en traslados y poder abordar mejor el cuidado de los hijos.

Al reconocer esta tendencia muchas organizaciones están buscando dar respuesta a esta necesidad encontrando formas de ofrecer la autonomía en el tiempo que los empleados desean con lo que están obteniendo una mayor facilidad a la hora de contratar, junto a un incremento de la felicidad y productividad en el trabajo, así como de la lealtad y compromiso.

Evidentemente todo lo anterior entra en contradicción con las ordenes de vuelta al trabajo y reducción o eliminación del teletrabajo que muchos empleados interpretan como un juego de poder y un voto de falta de confianza hacia ellos.

La autora propone 10 enfoques que demuestran una preocupación por las necesidades de tiempo de los profesionales y les facilitan algún tipo de autonomía con su tiempo. Éstos son:

1.- Cierta flexibilidad en el horario, buscando alternativas, siempre que sea posible,  como la entrada en diferentes momentos y acoplar su horario laboral a ésta, poder ,si es necesario ausentarse en algún momento recuperar el tiempo trabajando hasta más tarde o durante el fin de semana, etc. Permitir estas elecciones sencillas transmite a los empleados la  mayor sensación de control que buscan.

2.- Gestión basada en resultados. Al final del día el éxito depende más de los resultados obtenidos que del tiempo invertido, por lo que en algunas organizaciones  los líderes pueden pasar de vigilar el reloj a vigilar los resultados. Cuando las expectativas están claras, los empleados tienen libertad para utilizar su tiempo como lo consideren, siempre que realicen un trabajo de calidad.

3.- Posibilidad de fijar sus propios tiempos de finalización y tiempos límite de tareas, dependiendo de la naturaleza del trabajo a realizar,  ya que permite a los profesionales equilibrar su tiempo y ciclos de energía de manera que les ofrezca una mayor sensación de control.

4.- Días sin reuniones. Designar un día a la semana o mes libre de reuniones no solo permite que las personas se centren en su trabajo sin interrupciones, también,  es una forma de ofrecer la experiencia de autonomía sin un cambio en las horas de trabajo.

5.- Horas libres de correos.

6.- Comunicación asincrona. La comunicación en tiempo real presiona a las personas para que den respuestas inmediatas, reduciendo su sensación de autonomía para gestionar su tiempo. Aunque en algunos caso la comunicación es urgente y va a requerir una respuesta inmediata en muchos caso no lo es, por lo que establecer sistemas asíncronos reconoce esta realidad y  permite que los empleados utilicen su tiempo como crean conveniente.

7.- Acumulación de tiempo trabajado. Si somos capaces de registrar el tiempo extra que realizan los equipos se puede devolver a su discreción.

8.- Utilización de herramientas tecnológicas y de inteligencia artificial, ofreciendo a los profesionales la posibilidad de emplear herramientas que les permiten realizar su trabajo con mayor rapidez liberando tiempo para otras actividades.

9.- Posibilidad de compartir el trabajo cuando por ejemplo un empleado excelente no puede trabajar a tiempo completo por tener otros compromisos. Se puede encontrar otro profesional, con un puesto similar, y reunirlos, haciendo un seguimiento de su responsabilidad y productividad individual.

10.- Trabajos de voluntariado. Aunque no liberan tiempo cambian la dinámica asociada al mismo al permitir que los empleados se comprometan con distintas actividades que tienen un propósito enriquecedor.

 

CONSEJOS PARA LOS DESMOTIVADOS

 

Robin Abrahams y Boris Groysberg en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantean que en algún momento de nuestra carrera profesional llega un momento en el que la motivación y el interés se esfuman. Las tareas habituales se vuelven tediosas y resulta difícil reunir energía para nuevos proyectos. Aunque realizamos lo que tenemos que hacer para continuar siendo buenos profesionales o directivos, no estamos realmente presentes. Nos convertimos en fantasmas o zombies: “los muertos vivientes”.

William Kahn de la Universidad de Boston diagnosticó este problema como de “distanciamiento o retiro” en la década de los noventa del siglo pasado y tres décadas más tarde sigue rampante. Según la encuesta Gallup más reciente solo el 23% de los trabajadores en el mundo se sienten comprometidos con su trabajo. Un 59% no están comprometidos por lo que se esfuerzan lo menos posible y se sienten psicológicamente desconectados de su empleador, mientras un 18% están abiertamente descomprometidos, llegando a actuar deliberadamente contra los intereses de sus organizaciones.

Una encuesta reciente de la Asociación Americana de Psicología encontró que el 31% de los trabajadores encuestados se sentían exhaustos emocionalmente, el 26% no se sentían motivados para hacer las cosas lo mejor que podían, el 25% sentían ganas de no involucrarse y el 19% sentir irritabilidad, e incluso ira contra sus compañeros y clientes.

El desinterés y la falta de compromiso no solo se pueden considerar como experiencias desagradables, sino que pueden conducir a comportamientos autodestructivos como el cinismo, el retiro o abandono social y la indefensión aprendida, loe cuales impiden que las personas realicen cambios positivos en sus vidas.  

La mayor parte de los consejos dirigidos a abordar este problema se centran en los directivos y líderes organizacionales que tienen el poder de influir en los factores que promueven el compromiso, pero, también, es posible, que las personas a nivel individual, actúen para mantener su motivación o para recobrarla tras un periodo de profunda falta de compromiso, hasta en los casos de los trabajos más aburridos y tediosos.

Los autores, tras sintetizar diversas investigaciones sobre motivación en entornos laborales y de experimentar con varias estrategias, han desarrollado un proceso de cuatro pasos para recuperar la energía, al que llaman DEAR ( detachment, empathy, action and reframing) para interrumpir el ciclo de adormecimiento y parálisis y restaurar nuestras capacidades para abordar estos retos.

I.- INDIFERENCIA O DESAPEGO

Es importante dedicar tiempo a dar un paso hacia atrás para analizar de forma objetiva nuestra situación y los sentimientos que nos despierta. Cuando las personas se sienten infelices , en el trabajo o en general, tienden a interpretar los hechos y la información de forma negativa. Las cosas malas parece que son peores de lo que son, creen que van a durar siempre y que van a seguir pasándoles cosas malas independientemente de lo que hagan.

Es necesario tomar distancia y perspectiva para realizar elecciones inteligentes, para no estar reaccionando en modo lucha o huida. Uno de los mayores errores que se pueden cometer en el trabajo es dejar un trabajo y coger uno nuevo solo para escapar del anterior. Las prácticas siguientes pueden servirnos para liberarnos de las distorsiones cognitivas que están nublando nuestra toma de decisiones:

1.- Reflexionar y después separarnos

Al final del día debemos revisar lo que fue bien y tuvo importancia para nosotros. Esta práctica se ha visto que es útil para mejorar el estado de ánimo y el compromiso de las personas. Posteriormente desconectar mentalmente del trabajo, por ejemplo con un ritual físico como ordenar nuestra mesa, guardar el ordenador en un armario o fichar en el correo corporativo. Luego debemos intentar no pensar en el trabajo durante el resto del día para darnos tiempo para restaurar nuestra energía mental. Diversas investigaciones muestran que hacer esto incrementa el bienestar y reduce el agotamiento, mejorando nuestra resiliencia el día siguiente.

2.- Meditar

Estudios realizados por Herbert Benson demostraron que realizar durante 10 a 20 minutos una sencilla meditación dos veces al día produce una respuesta de relajación en el organismo que mejora tanto la salud física como mental y reduce la respuesta de lucha-huida. No necesitamos seguir técnicas complicadas; solo reservar tiempo para concentrarnos en una imagen o en una frase determinada mientras estamos sentados quietos o moviéndonos de forma rítmica. Cuando pensamientos que intenten distraernos traten de entrometerse debemos responder fortaleciendo nuestro foco.

3.- Mover nuestro cuerpo

Numerosas investigaciones muestran que el ejercicio, aunque sea una sola sesión, reduce el estrés y mejora el estado de ánimo y la función cognitiva. El movimiento físico recarga nuestra energía psicológica, lo que nos ayudará para volver a comprometernos con el trabajo. Solo un breve paseo por la oficina, mejor si puede ser en el exterior, puede marcar la diferencia. Algunas actividades pueden tener propósitos múltiples: prácticas como yoga o  tai-chi, pueden combinarse con meditación y actividades al aire libre o deportes pueden ser oportunidades para socializar.

3.- Pensar en tercera persona

Por extraño que pueda parecer cuando las personas se refieren a sí mismas de esta forma obtienen resultados beneficiosos. Estudios muestran que cuando las personas utilizan sus nombres, títulos o un pronombre de tercera persona en lugar de “yo” o “mi” en sus monólogos internos, son capaces de controlar mejor sus pensamientos, sentimientos y comportamientos ante una situación de estrés. Esta técnica ayuda a engañar al cerebro para que contemple nuestros problemas como si fuesen los de otras personas, lo que genera menos ansiedad que si son  los propios.

Ayudar a los demás es una de las mejores formas de sentirnos empoderados y hacer que el trabajo tenga más sentido, también se ha visto que reduce el burnout más que el recibir ayuda.

II.- EMPATÍA

Cuando nos sentimos desmotivados en el trabajo podemos culparnos por nuestra falta de interés y ambición. Pero mostrar compasión con nosotros mismos es crucial para volver a comprometernos. También es importante resistir el impulso de alejarnos de nuestro jefe y compañeros. Todos tenemos necesidades psicológicas, de interacción social, satisfacción intelectual y sentimientos de logro, entre otros y una  de las formas más fáciles de satisfacer estas necesidades consiste en ayudar a que los demás satisfagan las suyas.

Para desarrollar empatía los autores recomiendan:

1.- Practicar el autocuidado

Tenemos que recordar que nuestros pensamientos, sentimientos y valores importan y que no somos un recurso humano intercambiable útil para alcanzar las metas de la organización, por lo que debemos reconocerlos y mostrarnos  amables con nosotros mismos.

2.- Tratar a las personas como personas

Independientemente de cómo nos sintamos, siempre podemos mejorar nuestras interacciones con los compañeros y clientes si miramos a los ojos, observamos las sutilezas sociales  y apreciamos la contribución de cada persona. Una señal de la falta de compromiso es la despersonalización y para combatirla debemos empezar por reconocer la humanidad de los demás.

3.- Hacer preguntas

La empatía requiere sentir curiosidad por los demás, lo que implica observar su comportamiento, escuchar lo que dicen, hacer preguntas y prestar atención a sus respuestas. Debemos intentar entender las distintas formas de pensar y conocimientos de los que nos rodean, ya sean nuestros clientes, jefes y compañeros de nuestro departamento y de otros. Buscar, deliberadamente, nuevas perspectivas incrementa el compromiso intelectual, ayuda a crear relaciones en el trabajo y puede conducir a nuevas formas de cambiar o rediseñar un trabajo ingrato.

4.- Buscar amigos

Tenemos que intentar encontrar personas que nos gusten en el trabajo. Uno de los 12 elementos que Gallup ha descubierto que contribuyen al compromiso en el trabajo es: “tener un mejor amigo en el trabajo”. Por tanto, debemos buscar personas que conecten personalmente con nosotros y tenemos que procurar construir una amistad real con ellas. La idea es que de esta forma el entorno laboral será más divertido e interesante aunque el trabajo en si pueda resultarnos frustrante.

5.- Ayudar a los demás

Esta es una de las mejores maneras de sentirnos empoderados y de hacer que nuestro trabajo tenga más significado. Podemos hacerlo como parte de nuestro trabajo o de forma más “extracurricular” como, por ejemplo, organizando la nevera de la oficina, explicar el funcionamiento del correo al nuevo compañero o haciendo labores de mentor con un colega con menos experiencia.

III.- ACCIÓN

Diversas investigaciones muestran que los trabajadores que no se sienten comprometidos con frecuencia buscan vías de escape a través del alcohol o las drogas, dedican muchos tiempo a navegar por internet o a atender sus asuntos personales en el trabajo y pueden llegar a comportarse de forma poco profesional. Pero, esta energía improductiva puede canalizarse de manera más positiva. Entre las formas de hacerlo tenemos:

1.- Abordar las pequeñas tareas

Estudios muestran que cuando hacemos progresos hasta  en tareas que podemos considerar como  triviales o menores nuestro estado de ánimo mejora, así como nuestras posibilidades de que seamos capaces de abordar tareas más importantes. Teresa Amabile llama a este fenómeno: “el poder de los pequeños triunfos”, que son, finalmente, movilizadores clave del compromiso. Por lo que aunque la mejor práctica sea enfrentarnos primero al trabajo más importante, aquellos a los que les falte motivación pueden comenzar por tareas más sencillas que tengan en su lista.

2.- Dedicar tiempo a actividades ajenas al trabajo

Múltiples estudios muestran que realizar  actividades ajenas al trabajo que consideremos gratificantes consiguen que las personas se sientan menos distraídas y  tengan más energía para abordar trabajos poco satisfactorios. El compromiso y la falta de éste tienden a transferirse de un entorno a otro. Hobbies, trabajos de voluntariado, etc, nos pueden ofrecer un sentimiento de empoderamiento y reconexión que se transfiere, también, ,a nuestro trabajo. Si nuestro trabajo no nos resulta satisfactorio encontrar externamente aquellas actividades que si son gratificantes va a hacer que éste sea más tolerable.

3.- Rediseñar nuestro trabajo

Muchos trabajadores cuentan con cierta libertad para redefinir sus trabajos para adaptarlos a sus fortalezas y pasiones. Puede ser aditivo (luchar por responsabilidades más interesantes o mejores recursos) o consistir en intentar sustraer intentando minimizar la carga de trabajo o el impacto emocional y cognitivo de nuestro trabajo. Debemos hacerlo de forma estratégica ya que estrechar nuestro foco hacia tareas críticas relacionadas con la misión puede ser necesario para mantener nuestro desempeño en un rango aceptable pero puede bloquear el tipo de curiosidad y de construcción de relaciones que son necesarios para nuestro bienestar.

4.- Gamificar

Hasta las tareas con menos sentido pueden ser extrañamente motivadoras si las convertimos en un puzle o competición. Por tanto podemos intentar juegos mentales para despertar nuestro instinto competitivo o ponernos límites en el tiempo o concedernos estrellas de oro si alcanzamos nuestras metas. Estos juegos no tienen que referirse exclusivamente a recompensar la productividad, puede ser, por ejemplo,  algo como Buzzword Bingo que nos mantenga despiertos durante una reunión aburrida.

5.- Pretender que somos otros

Investigaciones muestran que solo imaginar que somos otra persona puede mejorar nuestro desempeño, al menos en un corto plazo. Preguntarnos cómo un mentor favorito o un personaje de ficción gestionaría una situación puede interrumpir ciclos mentales negativos, así como reconectarnos con nuestra faceta más juguetona e imaginativa.

6.- Vestirnos para el papel

Estudios indican que la forma en la que vestimos nos puede ayudar para entrar en el personaje que tenemos que desempeñar en el trabajo. La ropa especial para el trabajo puede hacer que nos sintamos más profesionales y seguros y ayuda a transmitir esta confianza a los demás.

IV.- REFORMULAR

Podemos reformular nuestros pensamientos sobre el trabajo de esta manera:

1.- Examinar nuestra identidad en el trabajo

Muchas personas tienen roles informales en el trabajo, por ejemplo: maestro, visionario, persona lógica. Tenemos que identificar cuáles son y con cuáles nos sentimos auténticos y cómodos para luego tratar de ponerle un nombre que describa nuestro rol especial o estilo de trabajo. Esto nos va a servir para ayudarnos a reconocer los elementos más significativos y gratificantes de nuestro trabajo.

2.- Ampliar nuestra visión

Tenemos que concentrarnos en el propósito más elevado de nuestro trabajo, como se recoge en el relato de un hombre poniendo ladrillos y otro ayudando a construir catedrales. Múltiples estudios han mostrado que las personas podemos tener un mejor desempeño y durante más tiempo aunque las tareas sean aburridas o desagradables si conocen cómo esas tareas están conectadas a una meta más importante. En lugar de centrarnos en el cómo y el qué del proceso de una tarea debemos centrarnos en el porqué: la razón para hacerla.

3.- Considerar cómo otros se benefician de nuestro trabajo

Esta es una de las formas más eficaces de reformular nuestro trabajo. Podemos ayudar a los demás inherentemente al hacer nuestro trabajo o al ser la persona que aporta el dinero en nuestra familia, por ejemplo. Gran cantidad de investigaciones han mostrado que este objetivo puede ayudar a motivar a las personas cuando tienen que realizar tareas desagradables.

 

 

NUESTRO TRABAJO SOÑADO PUEDE NO EXISTIR, PERO NO PASA NADA

 Winnie Jiang en INSEADKnowledge del pasado 5 de marzo plantea que cualquier persona puede conseguir sentir pasión  y realización en un amplio abanico de carreras.

Durante décadas el mantra “sigue tu pasión” ha sido uno de los consejos más populares relacionados con el desarrollo de carrera. Desde que Steven Jobs pronunció una famosa conferencia a los graduados de la Universidad de Stanford en 2005 en la que recomendaba a los estudiantes que encontrasen lo que amaban, los estudiantes universitarios han sido alentados a buscar carreras que se alineen perfectamente con sus intereses personales. Pero este enfoque puede estar equivocado.

Para muchos de nosotros que no sabemos exactamente lo que queremos hacer la persecución de este encaje perfecto puede conducir a un sentimiento de ansiedad y a quitar tiempo de ir adquiriendo experiencias laborales. Esta expectativa irreal puede también exacerbar las diferencias sociales. En su libro: “The trouble with passion: how searchingfor fulfilment at work fosters inequality”, Erin Ceach argumenta que los estudiantes de entornos poco privilegiados son particularmente vulnerables a los inconvenientes de este consejo ya que no cuentan con el soporte financiero necesario necesario y no tienen el lujo de dedicar tiempo explorando variadas opciones antes de tomar una decisión definitiva y puede hacer que piensen que el tener un buen salario y seguridad laboral no es importante.

El autor, no descartando la necesidad de seguir este principio, recomienda redefinir nuestra perspectiva sobre la pasión y, para ello:

1.- No seguir la pasión, hacer que crezca

Aunque la mayor parte de las personas creen que la pasión viene de encontrar el encaje adecuado, las investigaciones sugieren que ésta no es la ruta para alcanzar realización en un trabajo. De hecho, puede ser más recomendable hacer que nuestra pasión crezca y adoptar, para ello, un patrón mental en el que la pasión es un factor en evolución que puede desarrollarse a lo largo del tiempo.  

Con un patrón mental rígido sobre la pasión nos limitamos a seguir una sola carrera basada en nuestra personalidad, lo cual equivale a tratar de encontrar a la única persona a la que podemos amar en el mundo. Al igual que el amor puede surgir en lugares inesperados y las parejas pueden desarrollar lazos más fuertes con el tiempo, la pasión puede crecer en diversos dominios, por lo que nuestra personalidad no debe actuar como un factor limitante.

A través de la historia se ha podido observar como la mayor parte de los trabajadores han comenzado a ejercer un trabajo o profesión no de acuerdo totalmente con su voluntad o al menos sin el conocimiento completo de lo que les espera. Sus elecciones fruto frecuentemente de la necesidad, responsabilidad o de una forma de serendipia,  en ocasiones han conducido a un rechazo total, en otros casos los profesionales se han convertido en expertos, identificado su propósito y eventualmente se han sentido realizados.

Por tanto, desarrollar pasión por algo es posible y seguramente lo ideal para aquellos que no son capaces de identificar cuál es la suya.

Mantener un patrón mental de crecimiento al comenzar un nuevo trabajo puede facilitar nuevos descubrimientos sobre nuestro potencial y ayudarnos a desarrollar una conexión más profunda con el trabajo. La pasión evoluciona con la intervención de distintos factores, incluyendo el desempeño y la validación externa. Demostrar competencia en una tarea puede alimentar la pasión por la misma y el feedback positivo de los compañeros puede incrementarla aún más. Esto no quiere decir que solo podemos sentir pasión por trabajos hacia los que tengamos una afinidad natural. Un primer encargo muy complicado o un desempeño no todo lo bueno que queremos no señala el final del camino, sino que sirve como recordatorio de que tenemos que esforzarnos más y de la oportunidad de desarrollar nuevas competencias.

Si un trabajo parece demasiado sencillo o no implica retos puede ser una señal de que tenemos que buscar oportunidades más estimulantes para que nuestra pasión florezca. También es posible alimentar la pasión por una línea específica de trabajo identificando los elementos concretos que nos atraen y procurar rediseñar o customizar nuestro trabajo de forma que favorezca el compromiso, la satisfacción, la resiliencia y el éxito. Podemos ir diseñando  de nuestro trabajo identificando aquellas  tareas que llaman nuestra atención e incrementando nuestra implicación en ellas, interactuando más con aquellos de los que podemos aprender y concediéndole un sentido, pensando que es un trabajo del que, por ejemplo, la familia está orgullosa, muestra a nuestros hijos el valor del trabajo duro o crea una experiencia positiva para otras personas.

2.- Escoger dónde hacer que crezca la pasión

La posibilidad de hacer crecer la pasión en cualquier campo no significa que desechemos nuestras preferencias. Si conocemos bien cuál es nuestra posibilidad podemos ajustar mejor las opciones potenciales. Quizás la mejor forma de comenzar es identificando aquello que verdaderamente no nos gusta, ya que al comprender qué es lo que no queremos hacer vamos a poder explorar posibilidades y nos vamos a centrar en carreras que no se alineen con esos aspectos negativos.

Un enfoque práctico consiste en hacer una lista de las actividades que no nos gustan y eliminar las opciones de trabajo que se apoyan mucho en ellas, pero sin ser demasiado rápidos en descartar aquellas sobre las que tenemos nociones preconcebidas sobre sus requerimientos. Por ejemplo un introvertido puede pensar, equivocadamente,  que todos los roles de liderazgo solo se ajustan a los extrovertidos, para una vez asumido este tipo de rol ver que pueden aportar perspectivas y fortalezas únicas al mismo

¿QUÉ HACER CUANDO NO PROMOCIONAMOS A UN CANDIDATO INTERNO?

 

Dan Rockwell en su blog Leadershipfreak del pasado 31 de enero comenta que un candidato interno a una plaza que sea rechazado tiene grandes posibilidades de que abandone el trabajo en un corto plazo. Otros problemas que puede experimentar son baja moral, relaciones complicadas, insatisfacción laboral e incluso envidia.

Como lo normal es que no se pueda promocionar a todos los empleados cualificados, Rockwell sugiere que los directivos:

1.- Programen entrevistas con todos los candidatos, al menos los internos, para que éstos se sientan escuchados.

2.- Comuniquen las malas noticias personalmente, ofreciendo feedback para ayudarles en su desarrollo posterior, aprovechando para conectar con los profesionales rechazados  y  para hablar de estrategias de futuro.

3.- Mostrar vulnerabilidad contándoles sus  historias personales de decepciones, sin menospreciar sus sentimientos por centrarse excesivamente en sus propias vivencias. Invitar a los profesionales a que hablen y manifiesten sus sentimientos., de forma directa y amable.

4.- Ofrecer apoyo, explicándoles su fuerte compromiso para ayudar a su crecimiento. Para ello:

a).- Animarles a que sigan adelante.

b).- No hacer promesas sobre el futuro.

c).- Facilitar mentores internos.  

5.- Preguntar: ¿Cómo puedo ayudarte? Decirlo con sinceridad.

Como conclusión el autor recomienda.

I.- Contratar externamente cuando queramos remover la situación e internamente cuando la continuidad va a servir a los equipos y organización.

II.- Considerar las consecuencias que van más allá de las decisiones individuales. Por ejemplo pensar en lo que estamos transmitiendo a los empleados cuando contratamos a profesionales internos o externos a la organización.

III.- Siempre tratar a todos con respeto.

No olvidar que no todos esperan ser promocionados. En ocasiones lo que pretenden es empezar a ser vistos.

 

 

ARQUETIPOS PROFESIONALES Y EL ESPECTRO DE SATISFACCIÓN

 

Aaron de Smet, Marino Mugayar – Baldocchi, Angelika Reich y Bill Schaninger en McKinsey Quarterly Review del 11 de septiembre plantean que más de la mitad de los trabajadores afirman que son solo relativamente productivos en el trabajo. Nuevas investigaciones sobre seis tipos de empleados muestran cómo las organizaciones pueden volver a comprometer a sus trabajadores, mientras amplifican el efecto de sus trabajadores “estrella”.

Los autores han identificado 6 tipos distintos de empleados o arquetipos en relación con el espectro de la satisfacción, el compromiso, el desempeño y el bienestar. Estos trabajadores van desde los altamente insatisfechos y activamente descomprometidos, que representan más del 10% en la mayor parte de las organizaciones y que “destruyen valor” a las “estrellas florecientes” en el otro extremos del espectro, suponiendo un 4% de la fuerza laboral en las organizaciones. Estos empleados supercomprometidos no solo tienen un alto desempeño sino que extienden su compromiso positivo a los demás.  

Un compromiso central para las organizaciones es mover al mayor número posible de empleados del grupo de  los insatisfechos hacia un mayor compromiso, lo que ofrecería a los trabajadores la oportunidad de desarrollar sus habilidades, reduciendo su insatisfacción y tasas de abandono, lo que traerá a largo plazo beneficios financieros y organizacionales.

Existen seis factores que influyen fundamentalmente en la insatisfacción y la falta de compromiso de los trabajadores. Éstos son: retribución inadecuada, ausencia de un trabajo con un significado, falta de flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, pocas posibilidades de desarrollo de carrera, compañeros de trabajo poco fiables y no colaboradores y ausencia de seguridad en el trabajo.

En cada uno de los arquetipos los niveles de satisfacción y compromiso están influidos por una combinación específica de estos factores. Los arquetipos son:

1.- LOS DERROTISTAS QUE ABANDONAN: DERECHOS HACIA LA SALIDA O YA SE HAN IDO (10%)

No tienen que ser los que tienen el desempeño más bajo, pero son los más insatisfechos y los menos comprometidos. Eventualmente sus sentimientos afectarán a su desempeño  se marcharán.

Uno de los mayores riesgos a los que se enfrentan los empleadores es que sus profesionales de mayor desempeño se sientan poco valorados y caigan en este segmento, para después abandonar la organización. Para evitar esta situación los líderes deben identificar a los trabajadores con alto desempeño y con alto potencial que puedan estar explorando vías de salida para hacerles alguna contraoferta. Los buenos líderes que están conectados con sus equipos procuran hacer que éstos se sientan valorados y con retribuciones justas y posibilidades de desarrollo.

2.- LOS DISRUPTORES, ABIERTAMENTE DESCOMPROMETIDOS Y QUE SEGURAMENTE DESMORALIZARÁN A SUS COMPAÑEROS (11%)

Son los que potencialmente pueden ejercer una influencia más negativa. Al estar en una situación de “abandono silencioso” o de “abandono ruidoso” (expresando abiertamente sus sentimientos negativos) alcanzan un nivel bajo de desempeño. Chupan la energía de los demás y su motivación para trabajar.

Estos trabajadores perdieron su confianza en la organización con el tiempo y empezaron a comportarse de forma contraproductiva, pero no son inherentemente tóxicos, son sus acciones las que tienen un efecto tóxico sobre el entorno laboral.

Los líderes deben, por un lado abordar la situación de los que ya están en este grupo y por otro lado procurar que los que tienen un alto desempeño terminen en él. El desarrollo de carrera y las oportunidades de promoción, así como un trabajo con un significado,  son esenciales para este grupo para que vean que la organización está invirtiendo en ellos y que tienen un futuro dentro de ella.

Si estas estrategias no funcionan se pueden considerar cambios de escenario: nuevos roles, equipos o colaboradores pueden ofrecerles un nuevo comienzo y nuevas satisfacciones y compromisos. Si a pesar de todo, estas intervenciones no son eficaces tarde o temprano abandonarán la organización.

3.- LOS LIGERAMENTE DESCOMPROMETIDOS QUE HACEN EL MÍNIMO ESTRICTO (32%)

No están insatisfechos ni activamente descomprometidos ni son disruptores de forma que dañen la organización. Dedican el tiempo y el esfuerzo para llegar a los requerimientos mínimos de su puesto de trabajo, pero no son proactivos y no están dispuestos a sacrificar su vida personal por la laboral.

Para elevar el desempeño los líderes pueden emplear estrategia similares a las utilizadas con el grupo anterior, pero añadiendo la flexibilidad en relación a dónde, cómo y cuándo se realiza el trabajo. La autonomía es crucial para estos empleados, por lo que si son microgestionados se descomprometerán más y podrán caer en el grupo de los activamente descomprometidos.

4.- LOS “DOUBLÉ-DIPPERS”, UN FENÓMENO EN CRECIMIENTO (5%)

Son los trabajadores con un salario a tiempo completo pero que mantienen dos o más trabajos simultáneamente, frecuentemente sin el conocimiento de sus empleadores. Se conocen también como “poltrabajadores” y suelen distribuirse en dos grupos: los que están comprometidos y contribuyen y los que no lo hacen. Las dos causas que más influyen en este grupo son la inadecuada compensación y la falta de un desarrollo de carrera y de oportunidades de promoción. Por tanto, los líderes deben trabajar con el departamento de recursos humanos para trazar mapas de carreras y de responsabilidades y compensaciones justas.

5.- LOS DE CONFIANZA Y COMPROMETIDOS (38%)

Este grupo tiene los ingredientes para un fuerte desempeño sostenido si se mezcla de la forma adecuada. Los individuos e este arquetipo se sienten motivados por trabajos que tengan un sentido, por la flexibilidad y por un entorno de trabajo que tenga compañeros colaboradores. La compensación adicional no va a motivar a este grupo pero la falta de justicia o inequidad sí va a desmotivarles.

6.- LAS ESTRELLAS FLORECIENTES QUE CREAN VALOR Y ELEVAN A LOS DEMÁS (4%)

Representan los mejores talentos de la organización. Obtienen altos niveles de bienestar y desempeño mantenidos debido a un círculo virtuoso de factores. Crean un equilibrio vida personal y laboral porque son adaptables y resilientes. Han encontrado un significado en su trabajo lo que les permite alcanzar resultados estelares no solo por si mismos sino con los demás. Tienen un enorme efecto positivo al garantizar la seguridad psicológica y confianza en los entornos de sus equipos. Existe el riesgo de que caigan en el burnout por una excesiva carga de trabajo al ser requerida su colaboración en numerosos proyectos, por lo que los líderes deben limitar el número de proyectos en los que puedan estar involucrados.  

AUTOCONTROL Y MOTIVACIÓN

 

Ayelet Fishbach en “Get it done. Surprising lessons from the art of motivation”, que estamos comentando, plantea que los dilemas en los que interviene  el autocontrol se pueden considerar entre los conflictos  más importantes relacionados con las metas. Implican tener que elegir entre lo que creemos debemos hacer y lo que, en cambio, queremos hacer. Por ejemplo, necesitamos ir a trabajar pero nos sentimos tentados a quedarnos en la cama un rato más. Ejercitar el autocontrol resulta duro porque deseos momentáneos (como querer dormir más) pueden ser al menos tan importantes como nuestras metas dominantes y pueden conducirnos en la dirección opuesta a éstas.

Según Wilhem Hoffmann y sus colaboradores sentimos algún tipo de deseo al menos la mitad del tiempo en que estamos despiertos y aproximadamente la mitad de ellos entran en conflicto con nuestras metas (no comer o beber, mantenernos despiertos, etc).

No todos los conflictos complicados relacionados con las metas requieren autocontrol. Por ejemplo escoger entre distintas carreras o decidir si nos casamos con nuestra pareja pueden ser decisiones difíciles pero no necesitan que mostremos autocontrol. Una decisión va a implicar autocontrol si podemos considerar claramente que una opción es la correcta y otra como una tentación. Un problema no tiene relación con el autocontrol cuando no está claro que una opción es una tentación.

Cuando el autocontrol está implicado en nuestros conflictos relacionados con nuestras metas es importante tener en cuenta el tipo de meta que estamos persiguiendo. Cuando perseguimos una meta de acercamiento  que implica una acción el autocontrol nos ayuda a perseverar y a seguir adelante cuando nos empujan hacia atrás. Por ejemplo podemos seguir trabajando cuando nos sentimos tentados de abandonar. En el caso de metas de evitación ejercer el autocontrol nos ayuda a renunciar a la tentación. Podemos, por ejemplo, rechazar una copa de vino porque esta posibilidad tentadora no se alinea con nuestras metas más importantes,

Como sociedad llevamos mucho tiempo pensando en el autocontrol. Los dilemas relacionados con el mismo están presentes regularmente en la mitología antigua. Por ejemplo aunque Adán y Eva disponían de comida en abundancia en el paraíso cedieron a la tentación de comer la única fruta prohibida o el mito de Ulises con las sirenas nos habla de otra historia de autocontrol. Éste deseaba escuchar el canto de las sirenas sin que el hacerlo le condujese a la muerte, por lo que taponó los oídos de sus marineros con cera de abejas y él se ató al mástil de forma que no pudiese soltarse, con lo que no tenía la opción de seguir a las sirenas. Con un poco de autocontrol al principio eliminó la necesidad de autocontrol más tarde. A esta estrategia de autocontrol se la conoce como de pre-compromiso.

En tiempos recientes el autocontrol se ha asociado con logros académicos, ahorros económicos y con la capacidad de mantener una relación. Denise de Ridder y sus colaboradores han analizado los resultados de más de 100 estudios sobre el tema y han encontrado que las personas que manifiestan tener un fuerte autocontrol también manifiestan ser más felices y tener más amor en sus vidas. Por el contrario la falta de autocontrol estaba asociada con bajo compromiso en las relaciones, abuso de alcohol, comer compulsivamente y acciones criminales.

Estos estudios puede parecer que defienden la idea de que algunas personas nacen con una voluntad de hierro cuando la realidad es que todos nacemos con poca habilidad para controlarnos a nosotros mismos, vamos desarrollando el autocontrol al ir creciendo. La tasa de crecimiento del autocontrol tiene importancia. En un estudio longitudinalrealizado por Mathias Allemand, Veronika Job y Daniel Mroczek se examinó la relación del desarrollo de autocontrol entre los 12 y 16 años y diversos resultados en la vida de los participantes a los 35 años. Como parte del estudio adolescentes alemanes valoraban su habilidad para ejercer autocontrol una vez al año. Calificaban su acuerdo con afirmaciones como “Con frecuencia empiezo a hacer cosas nuevas pero no logro terminarlas”, “Creo que tengo una voluntad débil” o “Con frecuencia me rindo ante la primera señal de dificultad”. Rechazar estas afirmaciones se consideraba un signo de alto autocontrol. 23 años después aquellos que desarrollaron la capacidad de autocontrol a un mayor nivel ( mostrando  un mayor autocontrol a los 16 años que a los 12 años) manifestaban que tenían mejores relaciones personales y estaban más comprometidos con su trabajo.

El autocontrol se vuelve más fácil al ir creciendo, ya que las regiones del cerebro responsables del autocontrol y las conexiones entre ellas necesitan años para madurar completamente, lo que puede explicar por qué los adolescentes tienden a ser más impulsivos.

Hasta en el caso de los adultos frecuentemente es muy difícil ejercer el autocontrol. Para lograrlo tenemos que dominar dos pasos en el proceso de autocontrol:

1.- DETECTAR LAS TENTACIONES

Consiste en darnos cuenta de que no debemos hacer algo aunque queramos hacerlo o que debemos hacer algo aunque no queramos hacerlo. Detectar la tentación es importante porque la mayoría no se manifiestan explícitamente y tienen un impacto insignificante si caemos en ellas con moderación. Por ejemplo beber una cerveza no nos convierte en alcohólicos. Con moderación pueden resultar comportamientos inocuos  y aceptables. El problema surge con la acumulación.

Algunos conflictos relacionados con el autocontrol son aparentes inmediatamente. Por ejemplo si somos alérgicos a los cacahuetes sabemos que las deliciosas galletas con cacahuetes que acaba de traer nuestro compañero de trabajo nos van a sentar mal, por lo que es fácil detectar que nos tenemos que mantener alejados de ellas. Pero si hemos decidido no comer menos dulces esa bandeja de galletas no va a hacer que levantemos la bandera roja y más que considerar a esas galletas como una tentación podemos pensar que son una indulgencia o gratificación que solo se va a producir en esa ocasión. Una sola galleta no va a tener mucha repercusión sobre nuestro consumo de azúcar y si todos las están disfrutando también podemos hacerlo nosotros.

Las violaciones éticas, como el caso de los deportistas que consumen sustancias para aumentar su rendimiento, también son difíciles de detectar. Muchas de nuestras violaciones éticas cotidianas solo pueden ser identificadas como tentaciones cuando las contemplamos a través de la óptica de dilemas éticos. Si por ejemplo hemos omitido información importante sobre nuestro curriculum en una entrevista de trabajo (como no mencionar determinados datos para no tener que explicar el tiempo que hemos estado en el paro o las razones) o hemos pirateado software normalmente no vamos a haber considerado a estas acciones como tentaciones, sino como acciones normales ya que “todo el mundo lo hace”.

Para identificar un conflicto de autocontrol se tienen que dar al menos una de estas dos situaciones en relación al comportamiento a considerar:

a).- El comportamiento está minando una meta más importante

La habilidad de las decisiones que pensamos que tomamos una sola vez para encubrir el posible impacto sobre nuestras metas es la razón, por ejemplo por la que muchos fumadores prefieren comprar cajetillas de tabaco una a una en lugar de un cartón con diez paquetes. Al ser el coste de una sola tentación nimio es fácil descartar el daño. Para identificar la tentación deberíamos multiplicar mentalmente el impacto de nuestras acciones antes de tomar una decisión. Por ejemplo antes de llenar nuestra copa de vino podemos pensar en el impacto en la salud que puede tener cada día que bebamos de más en el presente año.

También puede resultarnos más sencillo detectar un dilema de autocontrol si tomamos una decisión que va a afectar a múltiples ocasiones. Por ejemplo si decidimos con antelación cuál va a ser nuestra comida durante un mes, probablemente decidiremos seleccionar alimentos más sanos que si tomamos la decisión diariamente antes de la comida.

Pero aunque esta forma de pensar pueda ser positiva debemos estar atentos para no caer en determinadas trampas, como el pretender utilizar las virtudes del mañana para justificar los vicios de hoy. Caemos en esta trampa siempre que nos prometemos empezar a ahorrar el mes próximo, a estudiar el lunes o comenzar nuestra dieta mañana. En estos casos el riesgo es tratar de equilibrar las metas y las tentaciones en la forma de “tentación hoy y metas mañana”. Mañana es siempre el futuro y no se va a convertir en el hoy. Cuando nos preocupe caer en la tentación es mejor que prioricemos las metas que buscar un compromiso entre metas y tentaciones.

Una forma de ayudar a detectar momentos en los que los fallos en el autocontrol pueden convertirse en nuestra perdición es pensar hacia el futuro. Dónde estaremos dentro de diez o quince años por ejemplo y cómo habrá influido en él lo que estamos haciendo ahora. Recordarnos el futuro deseado nos mostrará el efecto multiplicador de las pequeñas tentaciones que no estamos evitando ahora.

b).- El comportamiento está minando nuestra identidad

Las acciones que conforman nuestra identidad son importantes para nosotros. Son aquellas que describen quién somos e influyen en cómo nos vemos nosotros mismos y cómo nos ven los demás. Por ejemplo asistir a un club de lectura mensualmente describe mejor nuestra identidad como lector que comentar a un vecino el libro que acabamos de leer o hacer un desayuno sano diariamente capta nuestra atención y por lo tanto tiene importancia para nuestra identidad como “persona sana”.

En el caso de las acciones que definen la identidad es relativamente fácil detectar situaciones de conflicto de autocontrol. Cuando una elección determinada va a impactar en la forma en la que nos definimos a nosotros mismos, prestamos atención para apartarnos de las tentaciones.

2.- LUCHAR CONTRA LAS TENTACIONES

Identificar un problema de autocontrol es el primer paso, ya que una vez conocido es la hora de ejercer el autocontrol.

Para ello se utilizan estrategias de autocontrol que operan incrementando nuestra motivación para adherirnos a la meta y para disminuir la motivación para ceder a la tentación. El resultado de ejercitar el autocontrol es que dos fuerzas opuestas con similar poder motivador en su inicio (una meta y una tentación) , se separan reforzándose la motivación para adherirse a la meta, superando a la motivación para caer en la tentación.  

Cuando la tentación es menor ejercemos menos autocontrol que cuando pensamos que nos va a costar mucho resistirnos. Por ejemplo puede no preocuparnos mucho la tentación de beber muchas mimosas en un brunch pero si  preocuparnos más de que nos sintamos tentados a beber mucho en una cena, por lo que ejerceremos más autocontrol en esta última que en el brunch.

Por tanto es importante que juzguemos correctamente la fortaleza de las tentaciones a las que estamos sometidos. Si están bien calibradas estaremos preparados para luchar contra las tentaciones.

La mayor parte de las estrategias que podemos utilizar se pueden englobar en dos categorías distintas:

a).- Estrategias que modifican la situación

Entre ellas tenemos las de precompromiso que implican eliminar la tentación antes de que podamos ser tentados, como por ejemplo eliminar determinados alimentos de nuestra casa o contactos de determinadas personas.

Otra estrategia consiste en concedernos recompensas por resistir las tentaciones y castigos por no hacerlo.

b).- Estrategias que modifican cómo interpretamos la situación

Estas estrategias cambian la forma en la que las personas enfocan mentalmente la situación, en lugar de modificar la situación. Por ejemplo si anticipamos un conflicto de autocontrol una forma de fortalecernos contra  la tentación es recordarnos lo que hace a la meta atractiva y qué es lo que hace que la tentación lo sea menos. Mentalmente potenciamos la meta y devaluamos la tentación. Por ejemplo podemos recordarnos que hacer gimnasia nos hará que nos sintamos bien o que los dulces que ha traído nuestro compañero aunque parezca que tienen buen aspecto pueden ser muy artificiales.

Otra estrategia consiste en distanciarnos mentalmente del dilema del autocontrol. Si, por ejemplo, si nos sentimos tentados a pedir un plato de pasta en una cena con amigos podemos preguntarnos lo que una persona consciente de su salud pediría. También podemos pensar que otra persona es la que tiene el dilema y lo que la aconsejaríamos en ese caso.