miércoles, 30 de junio de 2021

UN ENFOQUE “OCÉANO AZUL” PARA NUESTRA ESTRATEGIA POST – COVID

 


W.Chan Kim y Reneé Mauborgne en INSEAD Knowledge del pasado 22 de junio plantean que el impacto de la pandemia por Covid – 19 ha sido importante en los negocios y en la economía. La crisis ha afectado gravemente a unas compañías y ha presentado oportunidades para otras. En ambos casos us directivos han tenido que adaptarse a un mundo cambiado.

De hecho la pandemia al forzar determinados cambios puede convertirse en una bendición disfrazada ya que nos ha hecho salir de nuestra zona de confort y cuestionarnos creencias largo tiempo asumidas. Por ejemplo pensábamos que las reuniones cara a cara eran imprescindibles para llegar a acuerdos o que la mejor forma de apreciar una obra de arte era verla directamente aunque por la saturación de muchos museos lo más que podíamos hacer era vislumbrarla a lo lejos  ahora vemos que con una app de realidad virtual es posible apreciar todos los detalles.

El reto está en determinar cuáles de estas nuevas prácticas se van a mantener y cuáles eran soluciones subóptimas que los consumidores van a descartar una vez superemos la crisis.

Los autores proponen, para ello, que los directivos utilicen una herramienta del modelo del “océano azul”: el marco de las cuatro acciones. Basado en cuatro preguntas clave este enfoque ayuda a los managers a tomar decisiones estratégicas.



Las dos primeras preguntas van dirigidas a que los directivos encuentren formas de disminuir sus costes estructurales encontrando aquellos aspectos que no dan ya valor o que incluso lo reducen.

1.- ¿Qué factores que en la organización se dan por sentado deben ser eliminados?

Esta pregunta fuerza a encontrar aquellos elementos que aumentan los costes aportando pocos beneficios para eliminarlos.

2.- ¿Qué factores deben ser reducidos?

La pregunta busca que los directivos determinen si productos o servicios han podido ser sobrediseñados en la carrera para igualar o vencer a la competencia, incrementando los costes estructurales sin ninguna ganancia´

Las dos últimas preguntas mueven a los directivos a incrementar el valor del producto o servicio.

3.- ¿Qué factores deben ser incrementados y potenciados?

Esta pregunta va dirigida a inspirar a los managers a erradicar los compromisos que los consumidores se ven forzados a hacer normalmente causados por el fallo de la organización para considerar que éstos buscan algo más que la oferta estándar y básica.

4.- ¿Qué factores que la organización nunca ha ofrecido deben ser creados?

La pregunta supone un desafío para que los directivos ofrezcan nuevos tipos de valor para los clientes y creen una nueva demanda al llegar a nuevos consumidores.

Durante la pandemia muchas compañías han recurrido a soluciones digitales  y ahora que parece que comienza a remitir es el momento en que los directivos deben reflexionar sobre si las soluciones digitales ofrecen mejoras en el valor para los clientes o si solo tratan de replicar lo que se ofrecía tradicionalmente offline. Si éste es el caso pensar si la organización va a poder sobrevivir a la competencia online y offline en un mundo postcrisis y contestar a las cuatro preguntas anteriores para ofrecer un valor diferenciado y alejarse de la competencia, utilizando las cuatro acciones para recombinar lo mejor de los mundos digital y físico para crear ese valor diferencial a un coste bajo para los consumidores.

domingo, 27 de junio de 2021

LOS RETOS PARA LOS LÍDERES EN EL FUTURO

 


Jacob Morgan en “The future leader. 9 skills and mindsets to succeed in the next decade”, que estamos comentando, plantea que los líderes siempre se han tenido que enfrentar a desafíos y que esto no va a cambiar, pero que los más cruciales en el futuro cercano, según los CEO,s entrevistados por el autor son los siguientes:

1.- Pensar a corto plazo versus pensar a largo plazo.

2.- Liderar equipos caracterizados por su diversidad.

3.- Adaptarse a los avances tecnológicos y a los cambios.

4.- Formar a los empleados para ajustar los conocimientos a las nuevas demandas y potenciar su desarrollo.

5.- Mantener el ritmo exigido por los cambios.

6.- Atraer y retener el  talento.

7.- Determinar un propósito social para la organización, que vaya más allá del negocio para buscar hacer algún bien.

8.- Liberarse del apego excesivo a lo que funcionó en el pasado.

9.- Asegurarse de que la organización se mantiene “humana”.

Todos estos retos, según Jacob,  se pueden encuadrar en dos categorías, según se centren en el futuro o en las personas:

A).- MIRANDO AL FUTURO

Implica llevar a nuestra organización hacia el futuro. En ella encontramos los siguientes desafíos:

1.- Pensar a corto plazo versus pensar a largo plazo

Todos hemos sido condicionados para pensar en el corto plazo. Esperamos resultados cuatrimestrales de nuestras organizaciones, si entrenamos unos pocos meses queremos ser considerados atletas, si construimos  nuestra marca personal esperamos ser famosos en poco tiempo y si estudiamos algo rápidamente asumimos que ya somos  expertos en el tema, por ejemplo. Vivimos en un mundo de gratificación instantánea que ha hecho que descuidemos uno de los aspectos cruciales del éxito: la paciencia.

Como un líder que trabaja para el futuro debemos ser capaces de variar nuestra perspectiva desde una que se centra exclusivamente en el corto plazo a otra en la que el foco se ponga en alcanzar el éxito a largo plazo de la organización y de las personas que en ella trabajan.

3.- Adaptarse a los avances tecnológicos y a los cambios

5.- Mantener el ritmo exigido por los cambios.

Uno de los mayores desafíos al que se tendrán que ir enfrentando los líderes en el futuro, todavía más que en la actualidad, es el de tratar de mantenerse al día del ritmo de los cambios y el de adaptarse a los avances tecnológicos según van surgiendo. Justo cuando parece que hemos captado todo lo que está ocurriendo alrededor nuestro el paisaje puede cambiar y nos podemos encontrar en lo que puede parecer un entorno desconocido. Michael Neidorff, CEO de Centene, compañía de asistencia sanitaria con más de 50000empleados en todo el mundo, afirma que: “El reto de la incertidumbre es el mayor desafío al que nos tenemos que enfrentar, por lo que incorporar la innovación y el cambio tecnológico es clave para continuar evolucionando en el entorno actual. En lugar de considerar esto como un obstáculo debemos verlo como una ventana hacia el futuro”.

Por tanto, los líderes deben comenzar a abrazar la idea de que el cambio no es algo contra lo que debamos luchar o rebelarnos. Es una certidumbre que existe en un mundo incierto. Muchas personas se asustan ante el cambio, lo que supone una reacción natural ya que no sabemos bien qué es lo que va a pasar una vez se materialice. Pero si consideramos el cambio no como algo que tiene un comienzo y un final sino como algo que va a ser continuo nos daremos cuenta de que no hay que sentir tanto temor.




Los líderes deben ser capaces de pensar en “los poderes del diez”, lo que implica que deben poder mirar al entorno global pero al mismo tiempo tienen que poder entender los detalles de lo que ese entorno significa. En términos de tecnología, por ejemplo, el líder debe comprender las implicaciones potenciales que va a tener esa tecnología en sus organización, en su sector y hasta en el mundo, al tiempo que cómo puede influir esa tecnología en un profesional o tarea dentro de su compañía. Los líderes deben ser capaces de hacer zoom hacia fuera y hacia dentro. Al hacerlo podrán poner las cosas en perspectiva para no encontrarse de repente el nuevo “juguetito” que aparezca en su camino. Practicar los “poderes del diez” les ayuda a entender y decidir a donde deben ir los recursos y su tiempo.

8.- Liberarse del apego excesivo a lo que funcionó en el pasado

Como líderes con frecuencia sentimos la tentación de aplicar en situaciones actuales aquello que ha funcionado en el pasado y nos podemos encontrar que no obtenemos el mismo resultado. Solo porque algo funcionase en el pasado no podemos esperar que funcione en el presente o en el futuro.

Los líderes deben aprender del pasado, pero también, deben adaptarse y desarrollar nuevos enfoques para el futuro si quieren tener éxito.

B).- HUMANIZAR

Cualquier organización en el mundo puede existir sin tecnología pero no puede existir  sin las personas. Los CEOs de todo el mundo reconocen que las personas son y van a continuar siendo en el futuro el activo más valioso de cualquier organización. El reto de humanizar implica varias cosas:

2.- Liderar equipos caracterizados por su diversidad

En algún momento de nuestra vida profesional todos hemos formado parte de un equipo en el que todos tenían características similares, creían en las mismas cosas, poseían antecedentes muy parecidos y hacían el mismo tipo de trabajo, pero ha llegado el momento de intentar que los equipos dejen de ser tan homogéneos.

Un equipo en el que domine la diversidad no está solo compuesto por personas que no se parecen entre sí, sino por profesionales de distintas generaciones, culturas, procedencias académicas, religiones, orientaciones sexuales o localizaciones, por ejemplo. Liderar un equipo homogéneo es sencillo, el reto como líderes está en asegurarnos que creamos equipos con diversidad y en adaptar nuestros patrones mentales y competencias para poder liderar de forma eficaz estos equipos.

4.- Formar a los empleados para ajustar los conocimientos a las nuevas demandas y potenciar su desarrollo.

Nuevas tecnologías están surgiendo continuamente y permiten que aparezcan nuevas formas de trabajo hasta ahora desconocidas. El reto para los líderes del futuro no consiste solo en asegurarse de que los nuevos profesionales cuenten con las competencias adecuadas, sino también que los empleados ya existentes puedan optar a estos nuevos roles.

Hasta ahora se asumía que lo aprendido en las instituciones educativas sería suficiente en casi toda nuestra carrera profesional y la mayoría de las organizaciones no tienen ni idea de los trabajos, carreras, competencias o patrones mentales van a necesitar en su fuerza laboral del futuro por lo que no saben con qué criterios  contratar o formar a sus profesionales.

Amazon, por ejemplo,  ha puesto en marcha un programa “Upskilling 2025” con el que van a formar a 100.000 empleados ( un tercio de su plantilla) para adaptarse a trabajos más cualificados, lo que va a facilitar la movilidad de estos profesionales dentro de la compañía si deciden optar por otro rol.

6.- Atraer y retener el  talento

En la actualidad y en el futuro el mayor valor, como hemos mencionado, que tiene una organización son sus personas. Éstas son las que diseñan los productos y servicios, construyen relaciones con los clientes, imaginan y crean el futuro y lideran a las demás. Son las personas las que determinarán el éxito futuro de las organizaciones.

Cada año que pasa resulta más difícil para las compañías retener y atraer a los profesionales con más talento. Las organizaciones están, por ello, invirtiendo activamente en aspectos  como la experiencia del empleado para crear empresas más atractivas para trabajar. Las competencias necesarias están cambiando y muchos líderes están ya teniendo dificultades para cubrir roles existentes ya que los empleado cada vez tienen una mayor voz para manifestar qué es lo que les preocupa y desean y lo que esperan ver en sus organizaciones.

Actualmente el escenario ha cambiado y ya no se trata de que el candidato logre convencer a la organización  de que le contrate dando razones de por qué debe hacerlo, ahora las organizaciones deben convencer a las personas para conseguir que trabajen en ellas.

Un estudio de McKinsey Global Institute estimaba que las compañías en Europa y Norteamérica necesitarían 16 a 18 millones de profesionales con educación universitaria más de los que estaban disponibles en 2020.

7.- Determinar un propósito social para la organización, que vaya más allá del negocio para buscar hacer algún bien

Como individuos nos importa ser parte de una organización o hacer transacciones con una que se preocupe por algo más que los beneficios económicos. Queremos formar parte de organizaciones que se centren en conseguir un impacto positivo en  la sociedad, la comunidad y el mundo en general. Supone un reto porque no solo los líderes tienen que encargarse de este cambio sino que necesitan guiar y enseñar a los demás para este cambio de mentalidad, incluyendo a todos los agentes de interés.

Los líderes del futuro deben ser capaces de demostrar y articular cómo el trabajo que la organización está realizando está ayudando a que el mundo sea un lugar mejor y no solo alcanzar grandes retornos financieros y desempeño..

9.- Asegurarse de que la organización se mantiene “humana”

El conseguir que una organización sea más “humana” significa que los líderes deben considerar a los que trabajan con y para ellos como algo más que solo empleados o recursos, por tanto, como individuos que tienen familias y amigos, temores y factores de estrés, esperanzas y sueños, corazones y mentes, metas y aspiraciones y que sobre todo son seres humanos como ellos. En un mundo dominado por la tecnología con frecuencia perdemos de vista nuestra humanidad, por lo que el líder debe recordar que él es el faro guiando sus profesionales  hacia el futuro y hacia la seguridad, no hacia las rocas.

 

 

 

miércoles, 23 de junio de 2021

EL CINISMO Y LA DESPERSONALIZACIÓN , SEÑALES DE BURNOUT

 


Suzi McAlpine en su blog del pasado 9 de junio plantea que una persona que sufre de burnout normalmente va a mostrar una combinación de tres signos a las que llama las “señales rojas del burnout. Éstas son:

1.- Agotamiento crónico.

2.- Cinismo o despersonalización.

3.- Sentimiento de dificultades para el logro y eficacia profesional disminuida.

Conocer estas tres señales de aviso puede ayudar a que el burnout sea detectado antes de que sea dañino para el individuo y la organización.

Cuando una persona está experimentando burnout sus niveles de empatía caen radicalmente y se incrementa su distancia emocional, surgiendo el pesimismo, la irritabilidad y la desconfianza, infiltrando todos los aspectos de la vida profesional del trabajador. Puede manifestarse, también, como encono y amargura dirigida a los compañeros, clientes, pacientes o hacia la organización en su conjunto, llegando a ser destructiva para el que lo padece.

El cinismo y la despersonalización pueden tener implicaciones serias para aquellos que trabajan en “profesiones de ayuda” o en recursos humanos. Por ejemplo, los profesionales sanitarios, trabajadores sociales, profesores, bomberos, paramédicos y policía se encuentran en este grupo ya que el cuidado de los demás es fundamental en sus roles.

El cinismo tiene un gran impacto no solo en el que lo experimenta sino, también, en aquellos con los que interactúa. Por ejemplo un profesor con un grado elevado de cinismo conectará menos y peor con los estudiantes a los que enseña o en el caso de los sanitarios se ha visto que puede comprometer la seguridad del paciente y disminuir la satisfacción de éste.

En el entorno laboral actúa como un  virus contagioso y peligroso que se extiende por los equipos y organizaciones, disminuyendo y agudizando el problema de la falta de compromiso de los profesionales. El resentimiento y el cinismo son dos caras de la misma moneda y las personas que padecen burnout refieren que el resentimiento es con frecuencia un visitante sorprendente y no bien recibido que acompaña al cinismo.

La autora recomienda plantear las siguientes preguntas para identificar el cinismo y despersonalización que suele acompañar al burnout:

a).- ¿Has desarrollado una actitud negativa hacia el trabajo, los compañeros o clientes/pacientes que no tenías con anterioridad?

b).- ¿Estás percibiendo un desinterés por el trabajo y por sus problemas y retos asociados?

c).- ¿Con frecuencia te sientes desilusionado con tu trabajo?

d).- ¿Te has vuelto cínico o muy crítico en el trabajo?

e).- ¿Estás experimentando un sentimiento de falta de reconocimiento o de recompensa por el trabajo bien hecho recientemente?

f).- ¿Te iritas, enfadas más rápidamente o tienes menos paciencia con tus compañeros de trabajo que antes? ¿Reaccionas de forma exagerada ante pequeñas molestias o contratiempos?

g).- ¿Buscas excusas para faltar al trabajo de forma regular o te sientes enfermo para no acudir al mismo, siendo un comportamiento nuevo para ti?

h).- ¿Evitas actos sociales, especialmente los relacionados con el trabajo, cuando antes te ilusionaba asistir?

i).- ¿Tienes menos paciencia, empatía y entusiasmo que lo normal?

j).- ¿Otras personas han comentado que no tienes cuidado en tus relaciones con los clientes, pacientes, compañeros?

k).- ¿En general, te sientes frustrado por tu trabajo?

l).- ¿Has perdido entusiasmo e interés por tu trabajo?

Si la respuesta a estas preguntas es afirmativa en todos lo casos o en la mayoría puede ser una señal de que estamos experimentando burnout.

 

domingo, 20 de junio de 2021

LA PSICOLOGÍA DEL CONFLICTO POSITIVO

 


Adam Grant en “Think again. The power of knowing what you don´t know”, que estamos comentando, plantea que una de las mayores mundiales sobre  el conflicto en las organizaciones es la psicóloga australiana Karen  Jehn que mantiene que además de los conflictos que podemos considerar como de relaciones que se caracterizan por los choques personales, emocionales y cargados no solo de fricción sino también de animosidad, existen otros tipo de conflictos que llama de tareas y que serían los enfrentamientos debidos a ideas y opiniones. Este último tipo de conflictos se presenta, por ejemplo, cuando debatimos a quién contratar, qué restaurante elegir para cenar o cuál va a ser el nombre de nuestro hijo.

La cuestión que surge es si los dos tipos de conflictos tienen consecuencias distintas. Grant encuestó a cientos de equipos en Silicon Valley sobre el conflicto en numerosas ocasiones durante los primeros seis meses de que trabajasen juntos y aunque discutiesen constantemente había un punto en el que estaban de acuerdo: el tipo de conflicto que estaban teniendo. Al finalizar los proyectos que les unían el autor pidió a los jefes que evaluasen la efectividad de  cada equipo.

Los equipos con peores resultados fueron los que comenzaron con más conflictos de relación que de tarea. Empezaron con sus feudos personales muy pronto y se sentían tan cómodos detestándose unos a otros que no tenían ganas ni de cuestionarse ni de retarse. A muchos equipos les costó muchos meses avanzar  e intentar superar los conflictos de relación y cuando por fin llegaban a debatir las cuestiones clave con frecuencia era demasiado tarde para repensar su camino.

Por el contrario los equipos que obtuvieron un alto desempeño comenzaron con un nivel bajo de conflictos de relación y lo mantuvieron así durante el tiempo que trabajaron juntos. Tuvieron conflictos de tarea al principio ya que no les importó que aflorasen perspectivas diferentes y que podían entrar en competencia. Al resolver algunas de sus diferencias de opinión pudieron ser capaces de alinearse en una dirección y seguir con su trabajo hasta que surgían nuevas cuestiones que debatir.

Un meta- análisis de más de cien estudios que examinaban los tipos de conflictos en más de 8000 equipos muestra que generalmente los conflictos de relación son malos para el desempeño. Pero que algunos de los de tarea son beneficiosos ya que se han vinculado a una mayor creatividad y a mejores elecciones. Uno de los equipos investigadores concluyó que la ausencia de conflictos no supone armonía sino apatía.

Los conflictos de relaciones son destructivos, en parte, porque interfieren en el camino de repensar. Cuando un desacuerdo se trona personal y emocional nos convertimos en fariseos predicadores de nuestras propias ideas, en rencorosos  y  vengativos fiscales de la otra parte y en políticos de una sola opinión que desprecian las opiniones que proceden de la otra parte.  

El conflicto de tareas puede ser constructivo cuando trae consigo diversidad de pensamientos, evitando que quedemos atrapados en los círculos de exceso de confianza. Nos puede ayudar a mantenernos humildes, a hacer que afloren las dudas y sentir curiosidad por lo que podemos estar perdiéndonos. Todo esto nos puede llevar a repensar y acercarnos más a la verdad sin dañar nuestras relaciones.

Aunque el desacuerdo productivo es una habilidad crítica en nuestras vidas muchas personas no la han desarrollado. El problema comienza pronto ya que los padres, por ejemplo, tienden a discutir fuera de la vista de sus hijos temiendo que el conflicto pueda generar ansiedad en éstos o pueda de alguna forma ocasionar un daño en su carácter. Pero las investigaciones sobre el tema muestran que la frecuencia de las discusiones de los padres no tienen ninguna influencia en el desarrollo social, académico o emocional de los hijos. Lo que si importa es la forma en que discuten: si lo hacen con respeto o no y no la frecuencia. Los niños cuyos padres discuten de forma constructiva se sienten más emocionalmente seguros en la escuela elemental y con los años llegan a demostrar más colaboración y compasión hacia sus compañeros de clase.

Frecuentemente nuestro primer impulso consiste en intentar evitar hasta los conflictos más triviales. Las personas desagradables tienden a ser más críticas, escépticas yd desafiantes y suelen elegir profesiones como abogados o ingenieros. No solo se sienten cómodas en los conflictos sino que sienten que les dan energía y si son muy desagradables se sentirán más felices manteniendo discusiones que conversaciones amistosas, por lo que suelen  ser etiquetadas como gruñonas y cascarrabias que eliminan la alegría en cualquier reunión.

Las personas agradables crean redes de apoyo ya que les gusta animar a los demás. Pero, repensar necesita un tipo diferente de red. Una que esté formada por un grupo de personas en las que confiemos que cuestionen  nuestras opiniones y pongan de manifiesto nuestros puntos ciegos y nos ayudan a superar nuestras debilidades. Su rol consiste en activar el ciclo de repensar empujándonos a ser humildes en relación con nuestros conocimientos y experiencia, a cuestionarnos nuestro conocimiento y a mostrar curiosidad por nuevas perspectivas. Los miembros ideales de este tipo de grupo no pueden ser muy agradables ya que no deben tener miedo a plantearse la forma en que las cosas se han hecho siempre y a demandar que cada uno sea responsable de volver a pensar y replantear las cosas.

Lidiar con personas desagradables no siempre es fácil, ayuda el que existan ciertas condiciones. Por ejemplo estudios realizados en compañías de extracción de petróleo y tecnológicas sugieren que la insatisfacción promueve la creatividad solo si las personas se sienten comprometidas y apoyadas y que los inadaptados pueden aportar valor si han establecido fuertes lazos con sus compañeros de trabajo.

Muchos líderes tienden a protegerse  del conflicto de tarea y al ir ganando poder van desconfiando más de los que son críticos con sus políticas y confiando más en los halagadores. Se convierten en políticos rodeados de agradables “pelotas” y siendo cada vez más susceptibles a la seducción de los sicofantes. Se mantienen fieles a sus planes estratégicos ya existentes en lugar de modificar el rumbo, si es necesario, lo que les conduce al fracaso.

Aprendemos más de aquellas personas que cuestionan nuestros procesos que de aquellas que afirman nuestras conclusiones. Los líderes fuertes se comprometen con sus críticos y se hacen más fuertes. Los líderes más débiles silencian a sus críticos y se vuelven aún más débiles. Esta reacción no se limita solo a las personas con poder ya que aunque estemos de acuerdo con los principios en la práctica con frecuencia no somos capaces de valorar la importancia de contar con una red que nos cuestione.

En un experimento se comprobó que cuando las personas eran criticadas en lugar de ensalzadas por un compañero, pedían con una frecuencia 4 veces mayor que se les cambiase de compañero. En un amplio rango de entornos laborales cuando los trabajadores reciben un feedback duro por parte de sus compañeros su respuesta más frecuente era evitar  mantener contacto con ellos o dejar de verles si era posible, borrándoles de sus redes, con el resultado que su desempeño sufría en el año siguiente.

Algunas organizaciones contrarrestan estas tendencias introduciendo redes de cuestionamiento en sus culturas. Por ejemplo, de vez en cuando, el Pentágono y la Casa Blanca utilizan lo que llaman “comités de asesinos” para suscitar conflictos de tareas que analicen y echen abajo, si es necesario, planes y candidatos.

Debatir perspectivas rivales conlleva riesgos que deben ser gestionados, como por ejemplo, que las voces con más influencia o poder ahoguen las de aquellos que se puedan sentir menos cómodos exponiendo sus ideas como los recién llegados, introvertidos o minorías. Es común que las personas que no poseen poder o estatus se refugien en el modo “político”, suprimiendo posibles opiniones diferentes para apoyar las de la persona con más poder. En ocasiones puede ser su única salida si aspiran a sobrevivir en la  organización.

Una buena discusión se caracteriza por que la tensión que genera es intelectual y no emocional. El tono es vigoroso y enérgico en lugar de combativo o agresivo. Hay que tener en cuenta que la simpatía busca la armonía social y no el consenso cognitivo y que se puede mostrar el desacuerdo sin ser desagradables. Cuando argumentamos algo no se tiene que interpretar como una muestra de falta de respeto, sino de que valoramos las opiniones de los demás ya que si no lo hiciésemos no nos molestaríamos en hablar.

Las personas simpáticas y agradables no siempre se mantienen alejadas de los conflictos. Están muy en armonía con las personas que les rodean y con frecuencia se adaptan a las normas que se están planteando en la reunión. Un experimento que lo demuestra es el realizado por Jennifer Chatman y Sigal Barsade que mostró que las personas agradables suelen ser mucho más acomodaticias que las desagradables siempre que se encontrasen en un equipo cooperativo. Cuando se les integraba en un equipo competitivo actuaban de la misma forma desagradable que sus compañeros de equipo desagradables.

Un problema importante que surge con el conflicto de tarea es que con frecuencia puede llegar a convertirse en uno de relación. Por ejemplo podemos comenzar por no estar de acuerdo en el aderezo de una comida y terminar gritando.

COMO UN CONFLICTO DE TAREA SE PUEDE CONVERTIR EN UNO DE RELACIÓN:

EN EL TRABAJO

EN EL COLEGIO

EN EL HOGAR

¿Recibiste mi e- mail?

 

No he tenido tiempo de leerlo ( pensando al mismo tiempo: te odio por mandarme otro correo más)

¿Cómo vamos a ir a la fiesta?

 

No  lo se, aunque yo siempre conduzco.

 

No tienes que contestarme de esa forma (pensando: bien, así voy sin ti)

 

 

¿Qué vamos a cenar?

 

Me da igual, elige tu (pensando: siempre tienes que decir eso)

 

 

 

Distintos experimentos muestran que si formulamos una disputa como un debate en lugar de un desacuerdo estamos mandando señales de que somos receptivos a considerar opiniones que disientan de las nuestras y a cambiar nuestra opinión, lo cual a su vez motiva a la otra parte a compartir más información con nosotros. Un desacuerdo se siente como personal y como algo potencialmente hostil, pero los debates suelen ser sobre ideas y no sobre emociones. Si comenzamos una disputa preguntando si podemos debatir estamos mandando el mensaje de que queremos pensar como un científico, no como un predicador o un fiscal y anima a la otra persona a pensar así también.

Cuando argumentamos debemos procurar hacerlo sobre el cómo ya que si lo hacemos sobre el por qué corremos el riesgo de terminar atrapados emocionalmente en nuestras posiciones, despreciando a la otra parte.

Cuando los científicos sociales preguntaban a las personas por qué se inclinaban por determinadas  políticas sobre los impuestos o  la asistencia sanitaria, por ejemplo, éstas con frecuencia se reafirmaban en sus convicciones. Si se les preguntaba cómo esas políticas podían funcionar en la práctica o cómo las explicarían a un experto se reactivaba el ciclo de repensar y eran capaces de percibir las lagunas en su conocimiento, dudaban de sus conclusiones y se mostraban menos radicales, sintiendo mayor curiosidad por conocer opciones alternativas.

Los psicólogos han encontrado que muchos de nosotros somos vulnerables ante una ilusión de “profundidad explicativa”. Si consideramos objetos cotidianos como una bicicleta, unos auriculares  o un piano podemos pensar que los conocemos bien pero ¿hasta qué punto realmente sabemos cómo funcionan? Si nos preguntan  cómo un auricular transmite el sonido a nuestros oídos es posible que seamos conscientes de que no sabemos mucho y nos abramos a nuevos conocimientos.

La ventaja del conflicto de tarea es que facilita el que nuestro pensamiento no quede atascado sino que avance ya que vemos al otro  como un propulsor y no un desbaratador de nuestras ideas.  

miércoles, 16 de junio de 2021

¿CÓMO INCREMENTAR LA ENERGÍA Y PRODUCTIVIDAD DE LAS PERSONAS EN LAS REUNIONES?

 


Elizabeth Doty en strategy+business del pasado 14 de junio plantea que con el formato adecuado se pueden evitar silencios embarazosos en las reuniones y conseguir nuestros fines.

Dick Axelrod, en sus investigaciones, ha encontrado que los primeros cinco minutos de una reunión marcan el tono de la misma, pero después de la introducción muchos líderes con frecuencia van al núcleo de su agenda simplemente anunciando cuál es el asunto y esperando algún tipo de respuesta para encontrarse con el silencio, comentarios banales o la vuelta a conversaciones previas. Estos líderes puede que entiendan el valor de la escucha, del diálogo y de la participación activa pero no son conscientes de que hasta los equipos más cohesionados tienen más éxito cuando reciben una invitación clara sobre cómo contribuir y que su objetivo es específico y tangible.

Por tanto, para ayudar a que los asistentes a una reunión se involucren de forma productiva los líderes deben diseñar activamente cómo esperan que sea el punto medio de sus reuniones. Este diseño no debe ser muy elaborado para dar a las personas la oportunidad que necesiten.

El autor propone 4 formas de estructurar de forma ligera la conversación:

1.- Elegir una entrada para centrar la discusión. Formulada como una pregunta, si es lo suficientemente específica, permitirá que las personas respondan sin mucho esfuerzo y si es lo suficientemente abierta invitará a nuevas perspectivas e ideas. Si, por ejemplo, nuestra meta es lograr un cambio podemos buscar preguntas que requieran que los participantes tengan que ampliar su pensamiento como: ¿Qué deberíamos diseñar si pudiésemos empezar desde cero y por qué?

Podemos comenzar también con una actividad como “Hagamos un listado de las barreras que nos podemos encontrar para poder alcanzar nuestra meta”. Luego, mientras escuchamos las ideas del grupo podemos ofrecer nuevos apuntes que muevan el grupo hacia adelante. Por ejemplo una pregunta potencial de seguimiento podría ser: ¿Cuál de estas barreras se encuentran dentro de nuestras posibilidades de control? o ¿Cómo podemos reducirlas o eliminarlas?

2.- Decidir cómo incrementar la creatividad del grupo. Es un hecho comprobado que las personas tendemos a perder de vista información contextual clave, como por ejemplo cómo piensan o sienten los consumidores, datos relevantes o las promesas que ya se han efectuado, si éstas son muy abstractas. Para evitarlo es importante fomentar los “estímulos” tangibles que los participantes necesitan para centrarse.

El estímulo ideal se caracteriza por:

a).- Orienta y reorienta a las personas hacia la tarea y el contexto relevantes.

b).- Añade algo nuevo a su pensamiento.

c).- Genera algún tipo de emoción y cuanto más vívido y concreto sea es mejor.

3.- Seleccionar un formato que se adapte a los participantes. Hay que pensar en que configuración debe tener el grupo: grande, pequeño o individual, en cada paso de la reunión. Generalmente las discusiones en grandes grupos son importantes para la alineación, síntesis, consenso y compromisos para la acción. Los grupos pequeños liberan más energía, permiten un mayor grado de discusión en menor tiempo y facilitan la seguridad psicológica necesaria para el pensamiento divergente. Las reuniones individuales generan espacio para la reflexión, la preparación y la planificación para la acción.

Como la preferencia por cada formato suele depender de los distintos estilos de personalidad con frecuencia es útil incorporar los tres a la reunión. El autor suele comenzar con trabajo individual o en pequeños grupos para pasar luego a una discusión en grupo, para finalizar con la reflexión y planificación de acciones a nivel individual o en pequeños grupos.

4.- Establecer el resultado tangible que queremos obtener de las reunión. Dependiendo de nuestra meta el output ideal debe incluir una combinación de recomendaciones individuales, tales como planes de acción individuales y trabajo conjunto como compromisos de grupo.

domingo, 13 de junio de 2021

EL MODELO HÍBRIDO

 


Lynda Gratton en la edición de mayo – junio de Harvard Business Review plantea que cuando se diseñen procesos de trabajo flexibles el foco debe estar en las necesidades de los profesionales  y no solo en las institucionales. 

Desde la pandemia las organizaciones han adoptado las tecnologías asociadas con el trabajo virtual rápidamente y los empleados están viendo las ventajas de una mayor flexibilidad en relación a dónde y cuándo trabajan y los líderes están aprovechando la oportunidad para rediseñar el trabajo utilizando un modelo híbrido.

 Para que esta transición tenga éxito es necesario que las compañías enfoquen la situación desde cuatro perspectivas distintas:

 1.- Los puestos de trabajo  y tareas. 

2.- Las preferencias de los empleados. 

3.- Los proyectos y flujos de trabajo. 

4.- La equidad e inclusión. 

Los líderes también deben visualizar  la nueva organización del trabajo en relación con dos ejes: el lugar y el tiempo. El lugar es el eje al que se está prestando más atención en el momento actual, millones de trabajadores en el último año han tenido que realizar el cambio repentino de prestar sus servicios en una oficina a trabajar desde cualquier sitio. También sus horarios de trabajo han sufrido modificaciones ya que han pasado de trabajar sincronizadamente con sus compañeros, por ejemplo de 9 a 5 a trabajar de manera asíncrona en el momento de su elección. 

La autora, para ayudar a conceptualizar la naturaleza bidimensional del modelo híbrido recomienda utilizar una matriz organizada alrededor de esos dos ejes. Antes de la pandemia la mayor parte de las organizaciones ofrecían una flexibilidad mínima en las dos dimensiones por lo que se encontraban en el cuadrante inferior izquierdo con los empleados trabajando en la oficina durante las horas marcadas. Algunas compañías se habían aventurado en el cuadrante inferior derecho permitiendo un horario más flexible, otras estaban experimentando en el cuadrante superior derecho ofreciendo a sus profesionales una mayor flexibilidad en relación con el lugar de trabajo, preferentemente desde casa. Muy pocas, sin embargo, se estaban moviendo hacia el cuadrante superior derecho, que representa el modelo híbrido: trabajar en cualquier horario y en cualquier sitio. 

Trabajar en la oficina de 9 a 5 solía ser la norma con las compañías permitiendo una flexibilidad limitada en relación al lugar de trabajo. La pandemia ha hecho que el modelo híbrido se fomente al reconocer los directivos que los profesionales pueden trabajar de forma productiva en cualquier lugar y horario y mientras se va superando la pandemia muchas organizaciones han apostado por procesos de trabajo flexibles que incrementen de forma significativa  la productividad y la satisfacción de los profesionales. 

 

LUGAR

DEFINIDO

CUALQUIERA DE 9 A 5

CUALUIERA A CUALQUIER HORA

 

INDEFINIDO

OFICINA TRADICIONAL

 

NORMALMENTE DE 9 A 5

EN LA OFICINA EN CUALQUIER HORARIO

HORARIO

DEFINIDO

INDEFINIDO

 

Para que esta transición tenga éxito, como hemos comentado, la autora  propone enfocar la situación desde la perspectiva de: 

1.- LOS PUESTOS DE TRABAJO  Y TAREAS 

Al pensar en los puestos de trabajo y las tareas debemos comenzar por entender a los motores principales de la productividad: energía, foco, coordinación y cooperación, para cada uno de ellos. Luego tenemos que considerar cómo estos movilizadores se van a ver afectados a lo largo de los ejes de horario y lugar. La autora ofrece una serie de ejemplos de lo que puede suponer un modelo híbrido para: 

a).- Un planificador. Un motor crítico para este rol es el foco. Los planificadores habitualmente tienen que trabajar sin distracciones durante largos periodos de tiempo. El eje que favorece mejor el foco es el del horario, específicamente tiempo asíncrono. Si se les libera de las demandas de los demás el lugar es menos importante y pueden realizar su trabajo tanto en la oficina como en su domicilio. 

b).- Un director de equipo. Aquí el motor principal de la productividad es la coordinación. Los directivos deben ofrecer feedback en cualquier momento que sea necesario a los miembros del equipo y necesitan mantener conversaciones y debates, compartir las mejores prácticas y hacer de coach y mentores de  los miembros de sus equipos. El horario es el eje pero en este caso el horario debe estar sincronizado. Si esto es posible el lugar no es tan importante. Los directivos y sus equipos pueden abordar sus tareas de coordinación desde la oficina o desde su casa mediante plataformas como Zoom o Microsoft Teams. 

c).- Un innovador de producto. Para este rol la cooperación resulta fundamental y el eje más importante es el lugar. La innovación se estimula a través del contacto cara a cara con los compañeros, asociados y clientes, que generan ideas por medio de distintas vías: sesiones de brainstorming en pequeños grupos, encuentros fortuitos, charlas entre reuniones o asistiendo a sesiones de distintos grupos. Este tipo de cooperación se promueve mejor en una localización compartida, una oficina o un hub creativo donde los profesionales tienen la oportunidad de conocerse y socializar. Estas tareas cooperativas deben ser síncronas. 

d).- Un director de marketing. La productividad en este rol, como en la mayoría de los roles, necesita una energía mantenida en la que tanto el lugar como el horario tienen un papel importante. Como se ha podido comprobar durante la pandemia muchas personas encuentran estar trabajando desde casa energizante porque se liberan de la carga del os pesados desplazamientos, pueden dedicar tiempo durante el día por ejemplo a hacer ejercicio y caminar, pueden comer de forma más sana y dedicar más tiempo a sus familias. 

Trabajar desde casa puede estimular la energía pero también por el aislamiento la cooperación puede perjudicarse y un horario síncrono puede mejorar la colaboración pero también, el foco en la tarea se puede ver alterado por la constante comunicación e interrupciones que puede traer consigo. 

Para combatir estos problemas potenciales por ejemplo Hiroki Hiramatsu y su equipo en Fujitsu han creado un ecosistema de espacios que componen lo que ellos llaman la oficina sin fronteras. Dependiendo de cuales son los motores de productividad de los profesionales estos espacios pueden ser hubs para maximizar la cooperación mediante un diseño abierto y un equipamiento de alta tecnología que permite la cocreación de nuevos productos y servicios, satélites, espacios  que facilitan la coordinación entre los equipos que trabajan en proyectos compartidos y oficinas compartidas que permiten centrarse en la tarea, localizadas a lo largo de Japón cerca de estaciones de tren o metro y están diseñadas para funcionar como espacios tranquilos, de fácil accesibilidad, para minimizar el tiempo de desplazamiento a ellas y están equipadas con mesas y conexiones a internet para que los profesionales puedan trabajar de forma independiente y sin interrupciones o asistir a reuniones virtuales o a clases online. 

2.- LAS PREFERENCIAS DE LOS EMPLEADOS 

Nuestra capacidad para operar con nuestra máxima productividad y desempeño varía dramáticamente dependiendo de nuestras preferencias personales. Por tanto al diseñar el trabajo híbrido debemos considerar las preferencias de nuestros profesionales. Por ejemplo si el tiempo de desplazamiento es elevado,  existen posibilidades de trabajar en casa sin interrupciones y se cuenta con una amplia red de relaciones y de experiencia dentro de la organización las preferencias se pueden inclinar hacia el trabajo fundamentalmente en casa, pero si no se dan estas circunstancias, como es el caso de un empleado recién incorporado, éste va a preferir trabajar en una oficina donde puede recibir coaching y ser mentorizado. 

Las compañías están encontrando formas de conocer e incorporar las perspectivas de sus profesionales en el diseño del nuevo modelo de trabajo. Muchas están facilitando a los directivos herramientas sencillas de diagnóstico por medio de encuestas para entender mejor las preferencias personales de los miembros de sus equipos, el contexto del trabajo y las tareas clave. Herramientas que, por ejemplo, les permiten aprender donde se sienten con más energía y estímulo, si tienen en su domicilio los medios para poder trabajar y cuáles son sus necesidades para poder centrarse, cooperar y coordinarse. 

Los directivos tienen también que considerar las repercusiones de coordinar a una variedad de personas en equipos virtuales en relación con los riesgos de seguridad y efectividad de las operaciones o cómo el cambio puede afectar a la colaboración, el liderazgo y la cultura. 

3.- LOS PROYECTOS Y FLUJOS DE TRABAJO 

Para conseguir que el modelo híbrido sea un éxito hay que tener en cuenta la forma en que se realiza el trabajo, a nivel individual, de equipo y con el resto de funciones y consumidores de éste. En la era del trabajo híbrido la autora ha observado que los ejecutivos suelen abordar esta cuestión de dos formas: 

a).- Incrementar el uso de la tecnología para coordinar actividades al buscar los profesionales formas de trabajo más flexibles. Por ejemplo los directivos en Fujitsu utilizan una serie de herramientas digitales para categorizar y visualizar los tipos de trabajo que sis equipos están realizando mientras experimentan con los nuevos planes en los ejes de lugar y horario, lo que les permite valorar mejor las cargas de trabajo individuales y del equipo, analizar las condiciones de trabajo en remoto y confirmar proyecciones de trabajo. 

b).- Revisar los flujos de trabajo. Muchas organizaciones están aprovechando la situación actual para rediseñar los flujos de trabajo. Éstos nunca deben replicar malas prácticas pasadas por lo que deben ser pensados cuidadosamente. Por ejemplo los líderes de un banco asociado a Future of Work Research Consortium lo han hecho planteando tres preguntas cruciales:

·         ¿Algunas de las tareas del equipo son redundantes?

·         ¿Puede alguna tarea ser automatizada o reasignada a personas fuera del equipo?

·         ¿Podemos reimaginar un nuevo propósito para nuestro lugar de trabajo? 

4.- LA EQUIDAD E INCLUSIÓN 

Al ir desarrollando nuevas prácticas híbridas tenemos que prestar particular atención a la equidad e inclusión ya que distintos estudios muestran que los sentimientos de injusticia en el entorno laboral pueden dañar la productividad, incrementar el burnout, reducir la colaboración y disminuir la retención.

En el pasado cuando las compañías comenzaron a experimentar con enfoques más flexibles en la organización del trabajo normalmente permitían a los directivos dirigir los procesos de forma específica y como resultado diferentes departamentos y equipos obtuvieron distintos niveles de flexibilidad y libertad lo que dio lugar inevitablemente a acusaciones de injusticia. Otros empleados al tener puestos de trabajo dependientes de un lugar concreto y de un horario determinado no podían acceder al modelo híbrido por lo que con frecuencia se sentían tratados injustamente.

Cualquier cambio va a crear sentimientos de inequidad e injusticia por lo que la mejor forma de afrontar el problema es asegurarnos de que el mayor número posible de profesionales están implicados en el diseño del proceso. Sus voces tienen que ser oídas, tienen que escuchar las de otros y convencerse de que los  cambios que se están realizando no son solo el resultado de los caprichos y sensibilidades de sus jefes a nivel individual.

Como conclusión la autora sugiere que para ir avanzando hacia un modelo híbrido de cualquier lugar en cualquier momento hay que comenzar por identificar los puestos de trabajo y tareas clave, determinar cuáles son los motores de la productividad y desempeño para cada una de ellas y pensar en cómo organizar el trabajo para impulsar esos factores movilizadores. También, recomienda implicar a los profesionales en el proceso, utilizando una combinación de encuestas y entrevistas para entender lo que realmente quieren y necesitan. Buscar eliminar las duplicidades y los elementos improductivos, comunicar continuamente para que en cada etapa del camino todos comprendan cómo el modelo híbrido va a incrementar en lugar de debilitar su productividad. Formar a los líderes para que sepan cómo dirigir equipos híbridos en invertir en herramientas de coordinación que ayuden a los equipos a linear sus agendas.

Finalmente el líder debe preguntarse si la nueva organización híbrida potencia los valores de la compañía y apoyan su cultura.