domingo, 27 de septiembre de 2020

PRINCIPIOS DE PERSUASIÓN: GENEROSIDAD




Jason Harris en “The soulful art of persuasion. The 11 habits that will make anyone a master influencer”  que estamos comentando, plantea que el segundo de los principios centrales que van a facilitar que dominemos el arte de la persuasión es:

II.- SER GENEROSO

Todos conocemos a personas a las que describiríamos como generosas. Es un rasgo de la personalidad que se manifiesta de múltiples pequeñas formas y es un atributo que es bueno en sí mismo. Las personas generosas son personas a las que nos gusta hacer favores y que cuando tienen éxito nos alegramos sinceramente y nos gusta encontrarnos con ellas y ayudarles a que triunfen. Aún más importante es el hecho de que cuando expresan una opinión o proponen una acción deseamos sinceramente estar de acuerdo con ellas.

Con frecuencia nos transmiten la idea de que si queremos conseguir algo de otra persona ayuda si primero les damos algo. La eficacia de esta estrategia ha sido repetidamente confirmada por experimentos realizados por investigadores académicos. En su clásico libro sobre la ciencia de la persuasión; “Influence”, Robert Cialdini identifica esta regla a la que llama “La regla de la reciprocidad” como una de las herramientas de influencia más potentes que existen.

Harris, por el contrario, recomienda un enfoque que no se base en la recolección de “herramientas para la influencia” sino en el desarrollo de rasgos del carácter que impulsen a las personas a estar de nuestra parte no debido a una maniobra táctica que hemos ejecutado correctamente sino por quién somos en realidad.

Por tanto, debemos procurar modificar la lección que transmite Cialdini en su regla de reciprocidad y, si queremos ser persuasivos, no debemos hacer favores buscando un intercambio sino el tipo de persona que espontáneamente da para intentar aportar a todas las personas que nos encontremos algo valioso que no tuviesen antes de interaccionar con nosotros, como por ejemplo una información útil, un consejo, un regalo o cualquier cosa que tenga una valor para ellas. En una palabra debemos ser generosos.

Una persona generosa suele dar sin pensar y sin esperar nada a cambio. Ven el mundo en los términos de las necesidades de los demás e identifican de formas natural formas de ayudar. El sociólogo Christian Smith define la generosidad como la “virtud de dar a los demás cosas buenas en abundancia y de forma altruista”.

De hecho resulta irónico que cuando damos algo sin ningún interés egoísta terminamos consiguiendo muchas cosas a cambio. Las últimas investigaciones científicas sobre el tema muestran  la relación existente entre la generosidad y los niveles más elevados de felicidad, más bajos de estrés, mayor bienestar y expectativa de vida.

Las personas generosas, por tanto, son más persuasivas ya que buscan mejorar cualquier circunstancia ante la que se encuentren sin preocuparse de si van a obtener algo a cambio. Esto hace que sean personas en las que se puede confiar, que sean más atractivas y magnéticas y que sea más agradable trabajar con ellas, ya que gusta tenerlas cerca.

El autor destaca que existen numerosos caminos para desarrollar un carácter generoso pero que una serie de hábitos pueden resultar muy útiles. Éstos son:

1.- DAR ALGO EN CADA INTERACCIÓN. Siempre que nos encontremos con alguien nuestra meta debe ser conseguir que se encuentren un poco mejor que como estaban con antelación. Para ello nos debemos asegurar de ofrecerles algo que puede ser:

a).- Una recomendación sobre un tema. Siempre que tengamos una información podemos pensar en quién se puede beneficiar de conocerla y hacérsela llegar. En lugar de atesorar descubrimientos que nos pueden ayudar debemos recordar que la sabiduría y los conocimientos se deben compartir.

b).- Un consejo.

c).- Un cumplido, elogio o felicitación. Detectar aspectos positivos sobre otras personas y expresar nuestra apreciación de los  mismos de forma honesta puede tener efectos muy positivos sobre los demás.

En este sentido ayuda el que el elogio sea lo más específico posible y, por ejemplo, en lugar de decir a un compañero: “gracias por tu trabajo duro”, decir: “ Sé que te has estado esforzando muchísimo estas últimas semanas para acabar el proyecto X. Me gustaría decirte cuánto aprecio lo que has hecho porque tu trabajo está teniendo una repercusión muy positiva para la organización, especialmente (describir exactamente en qué consisten los resultados positivos)”.

También, cuando tengamos éxito de algún tipo, ya sea profesional o personal podemos pensar en quién ha tenido también una parte activa para lograr esa victoria. Rara vez conseguimos las cosas aisladamente, por lo que debemos asegurarnos de compartir el crédito y agradecer su participación.

Del mismo modo, cuando las cosas vayan mal, debemos resistir la tentación de culpar a un determinado individuo. Tenemos que reconocer los errores pero intentar hacerlo de forma honesta clara y amable. Mostrarnos generosos en la derrota es tan importante como hacerlo en la victoria.

d).- Un regalo. Tenemos que tener en cuenta que el dinero es una de las cosas menos importantes que podemos dar.

d).- Nuestro tiempo y atención. Si invertimos nuestro valioso tiempo en otras personas éstas estarán más dispuestas, a su vez, a invertir en nosotros.

Independientemente de lo que demos tenemos que estar seguros de que lo hacemos con sinceridad y de forma genuina. Este hábito no surgirá espontáneamente al principio pero con el tiempo podremos empezar a considerar nuestras interacciones también desde la perspectiva de las necesidades de los demás y nos resultará más fácil descubrir cuál es la contribución nuestra que les puede resultar más útil.

Un individuo que nos deja siempre un poco mejor cada vez que nos encontremos con él es precisamente la persona que va a captar nuestra atención cuando acuda a nosotros con una propuesta, necesite un favor o quiera que cambiemos nuestra opinión sobre un tema.

2.- PRACTICAR LA POSITIVIDAD. Las posibilidades de persuasión las podemos encuadrar dentro de dos categorías: negativas y positivas.

Las emociones negativas pueden ser una fuerza persuasiva muy poderosa. Pero el mundo no necesita más ansiedad, miedo, odio y divisiones,  por lo que si queremos ser influyentes mejor serlo a través de la positividad. Para lograrlo el proceso debe comenzar por asignar a nuestras emociones positivas un rol estelar en la forma en que enfocamos nuestras vidas.

La persuasión persuasiva se apoya en emociones que refuerzan nuestras vidas para atraer a las personas hacia nuestra posición. En lugar de recordar a nuestra audiencia los peligros de una determinada opción les llena de un sentimiento de emoción y posibilidad. por ejemplo en lugar de decir : “¡No llamas a tu madre con la suficiente frecuencia por lo que coge el teléfono y llama de vez en cuando¡”, decir ”tu madre se alegra mucho cuando llamas, significa tanto para ella y le alegra tanto el día oírte”. El primer mensaje es un vehículo para la culpa mientras el segundo es una invitación para hacer algo bueno a una persona a la que quieres. Ambos pueden ser eficaces para obtener los resultados esperados, pero las personas que inspiran culpa, ira o miedo no nos resultan agradables y tendemos a evitarlas siempre que podemos. Algunos ejemplos de cómo podemos transformar un mensaje persuasivo negativo en otro positivo son:

NEGATIVO
POSITIVO
Este producto hará que te sientas menos cansado
Este producto te dará más energía
Fumar te quita años de vida
Si dejas de fumar ahora vivirás más años
No seas estúpido
Sé que eres más inteligente que eso
Si no donas morirán personas
Tu donativo puede salvar vidas
Este trabajo te evitará la bancarrota
Este trabajo hará que estés seguro financieramente
No reciclar destruye el planeta
Reciclar tiene enormes beneficios para el Planeta Tierra

Una de las razones por las que la positividad tiene efectos persuasivos es que es muy contagiosa.
En la práctica ser positivos  implica:

a).- Cultivar nuestra gratitud  por las cosas buenas que tenemos en nuestras vidas.

b).- Criticar sólo por razones constructivas.

c).- Reconocer que hasta las interacciones más aburridas y deprimentes tienen el potencial de resultar en algo grande.

d).- Mantener una mente abierta para reconocer que podemos estar equivocados.

e).- Reformular las situaciones de estrés y ansiedad para que sean fuentes de emoción y entusiasmo.

No hay que olvidar que las personas se rodean de aquellas que reflejan lo que ellas desean ser y cómo se quieren sentir. la positividad genera influencia.

3.- TRATAR A LOS DEMÁS CON SERIEDAD MEDIANTE EL RESPETO. El respeto es una precondición básica para la persuasión. No respetar a nuestra audiencia, a su inteligencia, creencias y experiencias es la forma más rápida de sabotear cualquier intento de persuasión.

Cuando sentimos que hemos sido mínimamente menospreciados, insultados o relegados tendemos a cerrarnos y pasamos al modo “yo versus los demás” y empezamos a considerar a la persona que ha sido poco respetuosa como nuestro oponente y hasta nuestro enemigo.

Por el contrario cuando alguien nos trata como sus iguales, nos toma en  consideración seriamente y muestra respeto hacia nuestro tiempo, inteligencia,  y puntos de vista tendemos a abrirnos aunque solo sea nuestra actitud es más receptiva ante la persuasión.

Un estudio realizado por Harvard Business Review entre más de 20.000 trabajadores en todo el mundo encontró que el ser tratados con respeto por sus superiores tienen más efecto en los trabajadores que cualquier otro factor examinado en la encuesta. Se consideraba más importante que el feedback, las oportunidades de desarrollo, el reconocimiento o el dinero.

Afortunadamente no resulta difícil evitar las formas más comunes de mostrar falta de respeto y para ello debemos:

a).- Aprender a mantener y cumplir nuestras promesas. No prometer si no podemos garantizar unos resultados. Es mejor decir la verdad, los demás lo aceptan mejor. Si es necesario pedir tiempo antes de llegar a cualquier tipo de compromiso.

Ser puntuales es seguramente una de las formas más sencillas de mostrar respeto.

b).- Estar verdaderamente presentes en nuestras interacciones y si no podemos estarlo reconocerlo ante nuestra audiencia, explicando los motivos.

c).- Admitir nuestros errores rápidamente y con sinceridad, asumiendo nuestra responsabilidad.

miércoles, 23 de septiembre de 2020

QUÉ HACER CUANDO EL ESTRÉS NOS PONE EN “MODO SUPERVIVENCIA”

 


Renita Kalhorn en INSEAD Knowledge del pasado 15 de septiembre plantea que si pensamos que el estrés continuo es una situación inevitable y que es bueno para el desempeño nos equivocamos.

Los estudios de neurociencia han mostrado que cuando nuestra mente percibe amenazas en nuestro entorno social, por ejemplo a nuestro estatus o autonomía, reaccione exactamente de la misma manera que lo hace ante amenazas físicas: desencadena la respuesta al estrés de “lucha o huida”.

Ésta afecta a nuestro funcionamiento cognitivo de tres formas principales:

a).- Nos lleva a que nos centremos en exceso en esas amenazas percibidas con lo que nos distraemos o reaccionamos de forma exagerada ya que temiendo ser considerados débiles nos ponemos agresivos o a la defensiva.

b).- Alteramos nuestro pensamiento analítico, nuestra creatividad y nuestra capacidad de resolver problemas. Competencias cognitivas que son muy necesarias para los líderes.

c).- Generamos cortisol que disminuye la testosterona, la hormona que nos ayuda a reconocer las oportunidades y actuar en lugar de refugiarnos en el miedo y la indecisión.

Con la pandemia actual elevando los niveles de estrés resulta fundamental  que nunca que los líderes gestionen sus respuestas ante el estrés de forma que puedan tomar decisiones bien pensadas sobre lo que es más importante y no se encuentren en una situación de “modo de supervivencia”

Con frecuencia toleramos estar en estas situaciones porque pensamos que es el precio que hay que pagar por tener éxito y que la adrenalina generada por las grandes presiones sirven para evitar la procrastinación y movernos a la acción.

Los líderes suelen tener una alta tolerancia al estrés por lo que sobrestiman su capacidad de hacer frente a las tensiones y no reconocen que se encuentran en un “modo supervivencia” porque llevan mucho tiempo funcionando así. Su situación es la peor de ambos mundos ya que psicológicamente necesitan presiones externas para tener un mejor desempeño y esa misma presión afecta negativamente en sus posibilidades de funcionar de manera óptima.

Por tanto, es necesario utilizar un enfoque diferente. Las recomendaciones generales sobre gestión del estrés: dormir, hacer ejercicio, mindfulness, etc, aunque son un buen comienzo no abordan la causa raíz o los tres errores cognitivos que nuestra mente orientada a la supervivencia adopta de forma rutinaria: sobrestimar las amenazas, subestimar las oportunidades y los recursos.

La autora propone las siguientes recomendaciones:

1.- Dominar nuestras reacciones biológicas. El entorno social típico presenta  miles de microestresores que se mueven alrededor de lo que Karlhorn llama los “desencadenantes FASST”:

a).- Futuro: ¿Puedo predecir lo que va a pasar?

b).- Autonomía: ¿Tengo control sobre lo que hago?

c).- Estatus: ¿Cuál es mi posición relativa?

d).- Tribu: ¿Formo parte del grupo?

e).- Tiempo: ¿Tendré el tiempo suficiente?

Las pequeñas molestias que originan de estos desencadenantes, como por ejemplo un cambio de última hora en un programa de una actividad, pueden incrementar los niveles de cortisol y con el tiempo su impacto se acumula debilitando el sistema inmunitario e influyendo negativamente en nuestra capacidad de respuesta y desempeño en situaciones reales de crisis.

2.- Quemar la “grasa mental”. El pensamiento redundante y los hábitos emocionales como la procrastinación, el exceso de preocupación, el complacer excesivamente a los demás, deben eliminarse para poder efectuar cambios.

3.- Potenciar nuestros “músculos mentales”. Una vez los líderes han escapado de la vigilancia del “modo supervivencia y de auto protección” de sus mentes pueden encontrar el espacio para la reflexión y el pensamiento creativo y para expresar curiosidad, empatía y vulnerabilidad.

domingo, 20 de septiembre de 2020

¿CUÁL ES NUESTRA ESTRATEGIA NEGOCIADORA?



Jonathan Hughes y Danny Ertel en la edición de julio – agosto de Harvard Business Review plantean que en las negociaciones frecuentemente los implicados las abordan preparando algún tipo de plan antes de su comienzo, como por ejemplo identificando la mejor alternativa para cada parte antes de un acuerdo negociado (BATNA) o investigando cuáles son los intereses principales del contrario, pero más allá de eso se sienten limitados y no saben qué más pueden hacer para preparar mejor la negociación. Sienten que va a depender de lo que haga la otra parte.

En el caso de la mayor parte de las negociaciones rutinarias este enfoque reactivo es suficiente y los participantes pueden asegurar que el resultado final tenga valor para ellos. Pero de vez en cuando los negociadores se encuentran ante negociaciones complejas que requieren otro tipo de enfoque y es necesario que cuenten con un marco estratégico que les permita ver cuáles son las principales elecciones que tienen que tomar para conseguir sus objetivos.

Los autores, fruto de su experiencia profesional, han codificado lo que hace que las estrategias negociadoras sean eficaces. Los negociadores deben comenzar por desarrollarlas bien antes del inicio del proceso de negociación pero como éste es dinámico deben continuar haciéndolo hasta la finalización de la negociación y en ocasiones en el  tiempo posterior. Mediante estrategias bien razonadas los negociadores pueden controlar la necesidad urgente de reaccionar o de hacer movimientos basados en el temor ante los posibles reacciones de la otra parte. De esta forma estarán preparados para lo peor pero no van a desencadenarlo y van a ser capaces de detectar las acciones que pueden llegar a tener un mayor impacto en el resultado de la negociación.

Los autores proponen cuando nos encontramos ante complejas negociaciones seguir las siguientes recomendaciones:

I.- IDENTIFICAR A TODAS LAS PARTES IMPLICADAS

Las personas tendemos a buscar acuerdos con las partes más evidentes, como por ejemplo si somos vendedores buscamos a los compradores. Pero con frecuencia olvidamos a otras partes en el ecosistema que rodea la negociación: nuestros competidores, proveedores y clientes y sus proveedores, competidores y clientes. Necesitamos encontrar un enfoque que incluya a todas las partes que puedan ayudarnos a alcanzar nuestros objetivos. Para ello los negociadores deben responder a las siguientes preguntas:

1.- ¿Qué resultados de negocio buscamos a través de esta negociación?

2.- ¿Quién se puede preocupar y verse afectado por estos resultados?

3.- ¿Quién puede intervenir para alcanzar esos resultados?

4.- ¿Cómo podemos implicarnos, directa o indirectamente con las partes que comparten algunos de nuestros intereses en alcanzar dichos resultados?

II.- ANALIZAR LOS GRUPOS QUE INFLUYEN EN LA PARTE CONTRARIA

En negociaciones importantes los negociadores tienden a considerar el poder e influencia que la otra parte tiene, lo que estará dispuesta a acordar y cómo se puede influir en su comportamiento contemplando a su oponente como una entidad monolítica lo que puede conducir a errores analíticos y estratégicos. Por ejemplo, un cliente puede creeré que está en  una situación de desventaja en una negociación con un proveedor importante porque representa solo un pequeño porcentaje del negocio de éste. Pero si miramos bien podemos encontrar que un porcentaje elevado del negocio de una de las plantas de ese proveedor depende de ese cliente por lo que el responsable de la misma va a tener mucho interés en que la negociación funcione.

III.- REPENSAR EL ALCANCE DEL ACUERDO

La mayor parte de los negociadores consideran que el alcance fundamental de un acuerdo está predeterminado por lo que van a tener en cuenta solo un limitado conjunto de alternativas, por ejemplo acuerdos a corto o a largo plazo, y emplean tácticas que están guiadas por la comparación con su BATNA y con lo cerca que pueden estar de llegar a alguno de los acuerdos preferidos que piensan que pueden lograr. Pero con frecuencia existen muchas oportunidades significativas para variar el alcance de las negociaciones y conseguir resultados mucho mejores, por ejemplo ofreciendo a la otra parte nuevas posibilidades en lugar de centrarnos exclusivamente en las necesidades que pueden cubrir para nosotros.

En ocasiones la estrategia adecuada puede consistir en rebajar el alcance del acuerdo y buscar alternativas para algunos de los elementos que buscamos conseguir a través del acuerdo. Pensar en términos binarios casi siempre es contraproducente y puede conducir a un atasco y a la imposibilidad de un acuerdo.

IV.- CREAR ALIANZAS QUE VAYAN MÁS ALLÁ DE LA NEGOCIACIÓN

La mayor parte de los negociadores se centran exclusivamente en maximizar el valor del acuerdo que tienen a mano. Al hacerlo con frecuencia minan el éxito de posibles negociaciones futuras, las suyas y las de sus compañeros. Un enfoque estratégico requiere considerar el éxito yendo más allá del acuerdo presente y en particular cómo el precedente que crea va a condicionar y modelar las dinámicas en negociaciones futuras, ya que salvo en casos limitados la mayor parte de las negociaciones importantes son transacciones que se repiten en el contexto de relaciones a largo plazo.

Una estrategia clave en una negociación consiste en ponernos en la situación de la otra parte y entender realmente sus motivaciones y posibles acciones. El mejor enfoque es el de encargar formalmente a un equipo que analice la negociación desde la perspectiva de la parte contraria. Lo que se conoce como un “Equipo Rojo” ( Red team), por ejemplo durante la guerra fría un red team asumió el papel de la Unión soviética en juegos de simulación..

Obviamente la mayor parte de la planificación de una negociación implica el análisis de los objetivos y probables acciones  de la otra parte. Pero, con frecuencia se producen fallos en nuestra  imaginación y surgen prejuicios humanos inevitables que tienden a limitar y distorsionar dichos esfuerzos. Especialmente cuando los acuerdos son importantes y los posibles desequilibrios de poder generan temores y resentimientos. Las emociones fuertes nublan nuestro pensamiento e interfieren negativamente en nuestra capacidad de análisis racional.

Es importante que al utilizar un red team éste incluya miembros muy expertos y respetados porque si éstos no son influyentes las opiniones que se puedan obtener de estas simulaciones con frecuencia no van a ser tenidas en consideración.

Las simulaciones para que sean más eficaces deben realizarse durante todo el proceso de negociación para que el red team pueda revisar la estrategia al tiempo que los hechos van sucediendo y poder utilizar estas simulaciones continuadas para anticipar posibles acciones de la otra parte.

V.- CONSIDERAR EL IMPACTO DE SECUENCIAR Y ELEGIR EL MOMENTO ADECUADO

Muchas personas buscan acelerar o enlentecer las negociaciones para presionar a la otra parte y conseguir concesiones. Pero estas tácticas de presión pueden, con frecuencia, volverse en contra. Por tanto, tenemos que considerar cuidadosamente las formas en que la otra parte va a responder seguramente para que nos sirvan de guía para decidir cuándo acelerar, enlentecer o hacer una pausa en una negociación.

Coreografiar la secuencia en la que vamos a abordar los temas o implicar a otras partes también es importante.

Los autores proponen que nos hagamos 5 preguntas para que los negociadores puedan gestionar estratégicamente la secuenciación y el calendario. Éstas son:

1.- ¿Qué cambios en el mercado exterior pueden incrementar o disminuir el valor o la importancia del acuerdo para cada parte?

2.- ¿Hasta qué punto podemos utilizar un tiempo adicional para fortalecer nuestras estrategias de abandono de la negociación?

3.- ¿Hasta qué punto la otra parte puede  utilizar un tiempo adicional para fortalecer sus estrategias abandono de la negociación ?

4.- ¿Cómo pueden influir acuerdos negociados con otras partes al alcance de la negociación o crear un precedente que pueda influir en la forma en qué resolvamos asuntos claves?

5.- ¿Qué hechos o cambios en el mercado exterior pueden afectar negativamente la fortaleza de nuestras alternativas de dejar la negociación o de las de la otra parte o pueden crear oportunidades beneficiosas para ambas partes?

VI.- SER CREATIVOS EN EL PROCESO DE NEGOCIACIÓN Y EN LAS POSIBLES REFORMULACIONES DEL MISMO

Cuando abordamos un acuerdo de alto nivel con un oponente poderoso muchos negociadores se debaten entre comenzar a plantear sus propias propuestas o solicitar a la otra parte el que lo haga. Con frecuencia, también, se preguntan si pueden proyectar fortaleza al formular términos agresivos en su primera oferta o contraoferta o mostrar un deseo de llegar a un acuerdo ganar- ganar a través de unos términos más equilibrados y razonables. Pero este pensamiento binario nos impide contemplar muchas otras formas en que podemos modelar el proceso de negociación para reducir el riesgo e incrementar las posibilidades de llegar a un gran acuerdo.

Como conclusión los autores destacan que las negociaciones de alto nivel tienden a producir mucha ansiedad, lo que conduce a que los negociadores se centren en amenazas, percibidas o reales más que en identificar todas las posibles formas de encontrar un equilibrio y en pensar de forma abierta en las opciones. Cuando esto ocurre suelen tomar decisiones tácticas muy pobres, cediendo a las presiones de la otra parte o inadvertidamente consiguiendo que sus peores temores se cumplan.

Un enfoque estratégico en una negociación implica mucho más que la elección de una postura de colaboración o de competición ya que pensar exclusivamente en estos términos binarios resulta, casi siempre contraproducente. Valorar las conexiones entre una negociación y otras con la misma parte a lo largo del tiempo y hasta con otras partes, comprobar que se está negociando sobre las cosas correctas y centrarse en cuándo y cómo es más adecuado negociar con la otra parte generará mucho más valor para los negociadores, no olvidando  la forma en que los enfoque estratégicos y reactivos difieren:

REACTIVO
ESTRATÉGICO
Centrado en los términos delos acuerdos
Centrado en modelar el contexto y el proceso de negociación
Busca formas de conseguir el mayor porcentaje del valor del acuerdo
Considera si se debe, en qué grado y de qué forma se debe alterar el alcance del acuerdo
Considera a todos los grupos de interés de la otra parte como si estuviesen alineados y formasen un todo
Considera a los distintos grupos de interés de la otra parte y cómo sus divergencias o alineamientos pueden afectar a la negociación
Responde y reacciona ante las acciones de la parte contraria
Anticipa e influye en las acciones d ela parte contraria
Maximiza la presión sobre la otra parte
Emplea formas de equilibrar la situación positivas y si es necesario coercitivas
Trata a cada negociación como situaciones independientes
Analiza las conexiones entre las distintas negociaciones