TIEMPO DE DESCANSO

 

ESTRATEGIAS PARA PEDIR AYUDA

 

Deborah Grayson Riegel y Sophie Riegel en  “ Goto help. 31 Strategies to offer, ask and accept help”, que estamos comentando, plantean que aunque con frecuencia hemos tenido pensamientos como “No quiero molestar” o “Todos están ocupados”, la realidad es que como especie hemos evolucionado hasta ser criaturas prosociales, a las que ofrecer y recibir ayuda les ha ayudado a sobrevivir.

Desde el punto de vista de la evolución los humanos tienen que ayudar a los demás como un mecanismo de supervivencia. Si, por ejemplo, la persona A ayuda a la persona B a recolectar moras, seguramente si la persona A necesita comida en otro momento la persona B le facilitará alguno de sus recursos. Esto es lo que se conoce como “altruismo recíproco”, por el que las personas se ayudan unas a otras con la expectativa de que si necesitan ayuda en el futuro alguien les devolverá el favor. Cuanto más nuestros antepasados ayudaban a otros, más ayuda recibían, lo que les ofrecía mayores posibilidades de sobrevivir  y reproducirse.

Adam Grant, en su libro “Give and take: a revolutionary approach to success”, mantiene que dar es contagioso. Parece que crea un espacio seguro en los grupos en el que la personas pueden adoptar comportamientos  altruistas,  sin tener que preocuparse de que los demás se provechen de ellos.

Pero, querer ayudarnos  y saber cómo  hacerlo son cosas distintas. En ocasiones un familiar, amigo o compañero de trabajo puede estar dispuesto a ayudarnos pero no sabe que enfoque adoptar porque piense que:

a).- Existen demasiadas opciones. El hecho de tener un exceso de posibilidades puede conducir a la indecisión y, como consecuencia, a la ausencia de acción.

b).- Hay muy pocas opciones. Por ejemplo, nuestro amigo puede pensar que no puede hacer nada por alguien que está afligido o que por mucho que ayude algo va a ir mal. Este patrón de pensamiento puede volverse obsesivo y ocurre cuando la persona tiene tantas ganas de ayudar que se preocupa mucho por no saber hacerlo de la manera correcta. Estas reflexiones pueden ser paralizantes y llevar a que la persona en lugar de actuar se eche para atrás.

 c).- No sabe de qué forma ayudar y cómo abordarnos y termine sin ayudarnos para nada. No todas las relaciones están bien definidas. Por ejemplo nos podemos llevar bien con nuestro jefe, pero eso no quiere decir que seamos amigos o nuestro padre pude ser nuestro confidente pero también es nuestro padre. Existen, por tanto, dinámicas en la relación que gestionar, por lo que la falta de claridad en la manera en la que nosotros y la otra persona definimos nuestra relación dificulta la forma en la que ellos sepan cómo ayudarnos adecuadamente.

d).- En el pasado ha  intentado ayudar y la experiencia no salió bien. Resultará complicado para esa persona en el futuro abordarnos para ofrecer su ayuda por pensar que puede no ser bien recibido el ofrecimiento o malinterpretado.

Cuando aun necesitando ayuda no la pedimos los demás pueden pensar que no lo hacemos por una de estas tres causas normalmente:

1.- No me necesita, está bien sin mi ayuda.

2.- No confía en mí, piensa que soy incapaz de ayudarle.

3.- Todavía no es el momento. Cuando la relación con la otra persona no es muy clara, parece lógico pensar que no pide nuestra ayuda porque no existe todavía la confianza necesaria, al ser la relación superficial. Pero si ésta es buena la otra persona se puede sentir dolida.

Aunque ninguno de nosotros puede controlar cómo se sienten los demás si tenemos la capacidad de influir en las presunciones que las personas hacen sobre nosotros. No queremos que los demás asuman que les consideramos inalcanzables o que no podemos confiar en ellos, por lo que debemos o pedirles ayuda (aunque nos resulte duro) o asegurarnos de que les decimos por qué no les estamos pidiendo ayuda. Si no lo hacemos podremos asumir que los demás están construyendo una historia sobre cómo nos sentimos hacia ellos y, normalmente, ésta no va a ser una historia feliz.

Una vez que tenemos claro que los demás quieren ayudarnos y las presunciones que pueden hacer si no lo hacemos, es el momento de identificar el tipo de ayuda que necesitamos y el que no necesitamos.

Ken Blanchard y Paul Hersey plantearon que aunque tengamos miles de opciones de ayudas se pueden simplificar en dos categorías:

a).- Dirección

Es asertiva, práctica y clara. Puede significar: “ve allí”, “haz esto” o prueba esto”, por ejemplo. Es útil cuando estamos desarrollando una habilidad o competencia y necesitamos instrucciones, consejos, metas claras, ejemplos de lo que significa “bien hecho” y feedback frecuente de nuestro progreso para aprender a hacer algo por nuestros medios.

También puede significar que nos hacemos a un lado ya que cuando existe una competencia que no estamos planeando desarrollar, podemos necesitar a alguien que lo haga por nosotros. Por tanto nos apartamos para dejar el espacio suficiente para que esto pueda ocurrir.

b).- Apoyo

No se debe limitar exclusivamente a situaciones tensas y cargadas de emociones como la enfermedad o la muerte. Por ejemplo, podemos tener una conversación complicada con un cliente muy demandante y aunque podemos no necesitar que nuestro jefe nos diga cómo abordarla si podemos utilizar una charla preparatoria con él.

Mientras dirección supone marcar el camino, remover obstáculos que puedan encontrarse en el camino o apartarnos directamente para que otro tome las riendas, el apoyo supone ayudar a encontrar el propio camino, en los buenos y en los malos tiempos, por medio de la empatía, la escucha y transmitiendo ánimos.

La siguiente etapa, tras saber el tipo de ayuda que necesitamos consiste en identificar quién debe ayudarnos. El proceso para determinar a quién debemos pedir ayuda pasa por preguntarnos:

1.- ¿Quién es adecuado?

Si necesitamos dirección debemos decidir quién sabe hacer la tarea bien y tiene la formación formal o informal apropiada. Si necesitamos apoyo debemos considerar quién nos ha apoyado en el pasado de una forma  que nos resultó útil, porque se centraba en nosotros y no en él o quién nos apoyo de la forma que necesitábamos en una situación particular.

2.- ¿Quién está dispuesto?

Una vez hemos identificado quién nos puede ayudar debemos pensar en quién nos puede ayudar en el momento en el que lo necesitamos. Por ejemplo, podemos pensar que nuestro jefe nos puede ayudar para preparar un informe pero puede ser que esté muy ocupado y no pueda hacerlo.

La disposición a ayudar está también unida a la confianza que la persona tenga de tener la experiencia y conocimientos necesarios para poder hacerlo. Si se lo pedimos a alguien que no la tiene puede resultar frustrante para ambas partes, por lo que al hacer la petición tenemos que asegurar a la otra persona que estamos convencidos que es la persona ideal para hacerlo.

Otro factor que tenemos que tener en cuenta es la motivación de la persona, porque si, por ejemplo, al ayudarnos piensa que puede entrar en conflicto con sus intereses, no va a estar dispuesta.

3.- ¿Con quién puedes contar?

A la hora de pedir ayuda debemos pedirla a alguien en quien confiemos que sea sincero, diciéndonos la verdad y considerando el impacto, de fiar y, por tanto, que cumpla sus compromiso, competente y que sabe hacer lo que se supone que tiene que hacer y que se preocupe y que interesándose por nuestras necesidades, valore sus intereses. Pero no siempre son imprescindibles todas estas características ya que, por ejemplo, si pedimos ayuda para arreglar nuestro coche necesitamos que la persona sea de fiar y competente fundamentalmente.

Finalmente ha llegado el momento de hacer nuestra petición y para ello el primer paso es tener el patrón mental correcto para preguntar. Luego debemos dedicar algunos minutos para reflexionar sobre éxitos pasados y sobre qué es lo que hizo que la petición lo fuera: las palabras utilizadas, el momento, el lenguaje corporal, …

En ocasiones tenemos que pedir ayuda a personas con las que mantenemos una relación insegura o inmadura, lo cual no es lo ideal pero es real, y con las que no funcionó en alguna ocasión anterior la petición de ayuda. En estos casos podemos iniciar la conversación reconociendo este hecho y pidiendo feedback sobre su opinión sobre los motivos del fracaso o acudir a una persona  a la que la persona a la que queremos pedir ayuda haya ayudado en el pasado con éxito para que nos aconseje sobre la mejor forma de abordar a la persona que necesitamos. Otra alternativa es buscar otra persona que nos pueda ayudar.

Las autoras recomiendan que cuando hagamos una petición evitemos los siguientes enfoques:

a).-  “Quid pro quo” : “ Necesito ayuda y te recuerdo que me debes una”,

b).- Última esperanza: “Le he pedido ayuda a todo el mundo que conozco y como no podían ayudarme te lo pido a ti”.

c).- Culpa: “ Después de todo lo que he hecho por ti lo menos que puedes hacer es ayudarme”.

d).- Manipulación: “ Crees que puedes dejar de pensar en ti mismo por una vez y ayudarme”.

e).- Sarcasmo: “ Sí ¡Cómo si alguna vez me hubieses ayudado¡”

f).- Insulto: “Ya sé que tú tampoco eres bueno en esto, pero a pesar de todo, quizás puedas ayudarme”.

Si hemos conseguido una respuesta afirmativa debemos agradecer su disposición, aclarar muy bien nuestras expectativas, discutir el camino a seguir y dejar que nos ayuden.

Existen algunos escenarios en los que la respuesta es negativa y en estos casos podemos:

1.- Si dicen que no, agradeceremos que nos hayan escuchado y pediremos que nos digan las razones de su negativa o expresaremos nuestra desilusión y/o que lo comprendemos.

2.- Si se enfadan con nosotros por pedir su ayuda podemos solicitar que nos digan sus razones utilizando un lenguaje neutral para conocer sus motivos y ver si podemos reformular la petición o no.

3.- Si expresan un juicio por nuestra petición y necesidad de ayuda podemos compartir con ellos el impacto que su reacción está teniendo en nosotros. Por ejemplo diremos: “Me parece que cuando te pedí ayuda tu respuesta ha sido decirme por qué no debo necesitar ayuda. El impacto que tus palabras tienen en mí es que creo que no puedo volver a solicitar tu ayuda en el futuro por miedo a que me juzgues negativamente al hacerlo. ¿Era esa tu intención?

4.- Si dicen que si, pero pensamos que no desean o no pueden ayudar podemos ponernos nosotros como ejemplo y  decir: “ Agradezco tu ofrecimiento de ayuda  pero me da la impresión de que no estás seguro de si puedes ayudarme ahora. Se que yo, en ocasiones, acepto ayudar a alguien sin pensar bien si puedo. ¿Te gustaría pensarlo y mañana hablamos?” Posteriormente aceptaremos su respuesta final y agradeceremos el interés.

5.- Si dicen que sí y luego no nos ayudan debemos hablar y pedir que nos digan las razones, sin hacer interpretaciones previas.

 

LA IMPORTANCIA DE LAS MENTES ESTRATÉGICAS PARA UNA GOVERNANZA EFICAZ

 

Yves L. Doz y KeelyWilson en INSEAD Knowledge del pasado 10 de julio plantean que los directivos y altos ejecutivos necesitan desarrollar rasgos específicos para poder abordar con eficacia asuntos estratégicos y ayudar a modelar el futuro de las compañías.

La relación entre gobernanza y estrategia en las organizaciones ha sido tenue. Los CEOs con frecuencia la interpretan como un mero requerimiento regulatorio, delegando en los directores de finanzas, auditores y expertos legales todo lo que tiene que ver con ella.

Pero el diseño de  estrategias y la gobernanza deberían estar estrechamente ligados. La creciente complejidad del entorno de los negocios necesita un enfoque estratégico de la gobernanza.

La clave para diseñar la dirección estratégica de una compañía radica en cultivar la estrategia en las mentes de los directivos, independientemente de los conocimientos, experiencias y habilidades que éstos aporten en los comités de dirección. Es esencial que sean expertos estrategas.

Una mente estratégica está compuesta por la combinación de rasgos innatos que permiten a los individuos ver el mundo de manera diferente a la mayoría, cuestionar cosas que otros no se plantean o no valoran y establecer conexiones entre hechos e informaciones aparentemente dispares de forma que puedan aflorar nuevas oportunidades o amenazas.

Los autores han identificado una serie de rasgos que caracterizan las mentes estratégicas. Entre éstos tenemos:

1.- Flexibilidad cognitiva

Interpretamos el mundo a través de la lente de nuestra experiencia, lo que nos rodea, las normas prevalentes y los marcos mentales resultantes. La flexibilidad cognitiva es la habilidad que nos permite ir más allá de este contexto para reconocer, interpretar, sintetizar y ver el significado de las cosas que están cognitivamente distantes, son difíciles de percibir o no familiares, para después descubrir y explorar las relaciones y puntos de unión entre estos hechos u observaciones distantes.

2.- Pensamiento no lineal

El pensamiento lineal o secuencial es vital para operaciones eficaces, ya que nos permite ir de la A a la Z a través de pasos definidos, pero diversos estudios han mostrado que los enfoques de pensamiento no lineal, tales como el pensamiento sistémico  o el pensamiento asociativo producen más resultados creativos. Es este tipo de pensamiento el que necesitan las mentes estratégicas. Las personas con mentes estratégicas tienen mentes  más abiertas que la mayoría y son capaces de conscientemente asociar libremente, ligando múltiples inputs al conocimiento existente. No ven el mundo de una sencilla forma lineal sino como una serie de complejos sistemas interrelacionados en los que pequeños cambios pueden originar efectos dramáticos.

3.- Comodidad en el manejo de la ambigüedad

La mayor parte de las personas no se encuentran cómodas con la ambigüedad prefiriendo la claridad y una visión del futuro en la que se requieren pocos cambios, ya que esto les permite mantener algún sentimiento de control. No ocurre lo mismo a las personas con mentes estratégicas, porque tienen una alta tolerancia a la ambigüedad  y entienden que ésta es un hecho y que el control es ilusorio por lo que se mantienen abiertas a múltiples hipótesis sobre los cambios que perciben.

4.- Facilidad de abordaje de problemas complejos

Quizás, por todos los rasgos anteriores las personas con mentes estratégicas no rehúyen los problemas complicados, ni intentan simplificarlos. Por el contrario la mayor parte de los managers tienden a evitar los problemas difíciles y cuando no pueden hacerlo recurren a la simplificación cognitiva para poder aplicar hipótesis ya existentes.

5.- Capacidad de contemplar el entorno global

Las mentes estratégicas se sienten más atraídas por la situación en su conjunto que por hechos aislados, por lo que cultivan un amplio conjunto de relaciones tanto dentro como fuera de la organización, buscando el conocimiento  en múltiples disciplinas y campos.

6.- Hábilidad para cuestionar

Al avanzar por la educación y las jerarquías corporativas somos formados  para facilitar respuestas, hasta el punto de que las preguntas pueden ser consideradas como debilidades, que muestran que no hemos sido capaces de entender algo. Las personas con mentes estratégicas, guiadas por sus mentes inquisitivas hacen preguntas para ampliar su comprensión, cuestionar sesgos y prejuicios potenciales y ayudar a los demás a ver nuevas amenazas u oportunidades.

7.- Capacidad para la escucha activa y para buscar un sentido

Para la mente estratégica el camino nunca está completo. Es consciente de que las ideas y presunciones tienen que ser continuamente cuestionadas y refinadas al entrar en juego nuevas experiencias o conocimientos. Pero, poseer gran capacidad de percepción no es suficiente, las ideas abstractas y las percepciones deben ser trasladadas a marcos de acción posibles que tengan un sentido para el resto de la organización, lo que implica, que el propósito está definido.

8.- Consciencia de sí mismos

Es raro que una persona con una mente verdaderamente estratégica sea narcisista o esté sedienta de poder. La propia esencia de tener una mente estratégica implica el  constante cuestionamiento activo de las propias presunciones y visión del mundo y por tanto de la propia identidad y poder, lo cual es anatema para la mayoría de los directivos. Se necesita un alto nivel de autoconsciencia para ser capaz de continua y abiertamente cuestionar y minar potencialmente el contexto en el que se opera y para no caer víctima de la lógica dominante en la compañía. También es imprescindible para incorporar a los demás a las nuevas ideas o direcciones, especialmente cuando hay que lidiar con CEOs que están a la defensiva en compañías de éxito y maduras.

EL SEGUNDO SECRETO DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES II

 

Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s most enduring, employee-focused organizations”, plantea que el segundo secreto que comparten las organizaciones “irresistibles”, es considerar el tipo de  trabajo, no los puestos de trabajo.

En una  entrada anterior hemos visto como muchas compañías ya están organizando el desarrollo profesional no en función de una jerarquía sino basándolo en el aprendizaje continuado y en el trabajo en distintos proyectos y áreas, lo que implica que los trabajadores deben actualizar sus habilidades continuamente para adaptarlas a los nuevos requerimientos.

Este enfoque también afecta a la forma en que se recluta y promociona a los profesionales. Las compañías irresistibles los seleccionan y promocionan basándose en sus experiencias, no en su experiencia, en sus capacidades, no en sus habilidades técnicas y en su disposición para aprender y adaptarse , no en su pedigree académico o antigüedad dentro de la organización. Investigaciones realizadas por Bersin sobre este tema antes de la pandemia le mostraron que las compañías con el desempeño más alto no se apoyaban ya en la experiencia y en la formación universitaria para evaluar a un candidato sino que buscaban las habilidades cognitivas, la ambición, la pasión y el encaje del aspirante en la organización.

El estudio realizado por Deloitte “2021 Global Human Capital Trends Report” afirma que: ”El potencial de la fuerza laboral no se debe referir a lo que los trabajadores fueron reclutados para hacer, o a lo que están certificados para hacer y ni siquiera a lo que las organizaciones o sus líderes quieren que hagan, sino a conceder a los profesionales mayor libertad para elegir cómo pueden abordar mejor problemas críticos mientras las organizaciones y ecosistemas evolucionan”.

En este nuevo entorno en el que se deben “acumular” habilidades, el desarrollo continuo es más importante que nunca. Los ejecutivos deben permitir que los managers  e individuos actualicen su trabajo de forma regular ante el avance de la tecnología.

Al ser necesario que las personas vayan cambiando de rol a rol se impone que las descripciones de los puestos de trabajo sean cada vez más amplias y abiertas, centrándose en el crecimiento. Por ejemplo, en Yelp cientos de ingenieros comparten el mismo nombre de puesto:” ingeniero senior” y aunque existen niveles detrás del escenario  (utilizados para promoción y para el salario), todos son considerados iguales, por lo que los profesionales construyen su reputación y habilidades a través de la experiencia y el trabajo bien hecho y no por  su puesto de trabajo.

En lugar de dedicar nuestras energías a llegar a  lo alto las debemos emplearlas en tratar de ampliar y mejorar el conjunto de nuestras habilidades. Tenemos que visualizar nuestra carrera profesional como si las olas nos llevasen a lo más alto, luego a la playa y luego tuviésemos que volver al mar a buscar la siguiente ola. Con cada ola iremos evolucionando, construyendo nuevas habilidades y ampliando nuestra contribución y aunque nos hundamos con frecuencia el poder del patrón mental de crecimiento nos ayudará a volver a intentarlo.

La economía bajo demanda o “gig” economy, donde los profesionales aceptan trabajos independientes de una duración concreta y carentes de exclusividad continua creciendo cada día. El reto a abordar consiste en incorporar a este tipo de trabajadores en los equipos para la realización de proyectos o trabajos especializados.

En la era pre-irresistible las compañías clasificaban a sus trabajadores como empleados a tiempo completo o parcial, pero en la actualidad las organizaciones deben ser más flexibles. Empresas como Deloitte y la mayor parte de las farmacéuticas , por ejemplo, establecen de manera formal puestos para trabajadores “a demanda” en relación con determinados proyectos o encargos y los gestionan como una parte ampliada de su fuerza laboral y, por ejemplo,  los trabajadores de Uber reciben formación y comunicaciones como si fuesen empleados a tiempo completo.

La pandemia abrió una nueva dimensión del trabajo a demanda. Al nacer cientos de compañías que trabajan de esta forma las herramientas intermediarias para gestionar las agendas han surgido. Por ejemplo una de las compañías más famosas Legion utiliza la inteligencia artificial para ayudar a este tipo de trabajadores “gig”para programar en sus agendas los diversos trabajos de forma que puedan optimizar sus ganancias.

Usando la plataforma Legion, por ejemplo, una persona  puede ser contratada y entrenada para trabajar en Starbucks y otras cadenas similares, cada una con distintas prácticas de trabajo. El sistema monitoriza las certificaciones, programa el tiempo distribuyéndolo entre las compañías y hace posible trabajar en Starbuck por la mañana, en otra compañía por la tarde y en otra el día siguiente.

Esta forma de trabajar está creciendo, en parte, porque las personas quieren ganar más y porque facilita oportunidades a las personas que no tienen las conexiones adecuadas, pero pueden hacer un gran trabajo, para obtener trabajos que de otra forma no podrían conseguir.

Unilever y Schneider Electric, por ejemplo, están operando, en la actualidad, como compañías de servicios  profesionales. Si necesitas ayuda con un proyecto puedes publicarlo on-line para que cualquier empleado pueda aplicar. Las personas buscan trabajos que les gusten y al final del año su desempeño en estos proyectos contribuye a su mejora de nivel en la compañía.

Otro factor importante que está impulsando estos cambios en la organización de las compañías es la longevidad. Aunque la pandemia promovió más jubilaciones de la generación de baby boomers en 2020 que en cualquier otro año anterior muchas personas de más de 60 años no tienen el deseo de retirarse de la forma tradicional sino que les gustaría seguir trabajando a tiempo completo o parcial y poder actuar como mentores y compartir todo lo que han aprendido.

Las compañías irresistibles eliminan los prejuicios relacionados con la edad y promueven la diversidad generacional ya que diversas investigaciones muestran que los equipos generacionalmente diversos  innovan mejor, se sienten más seguros y disfrutan de un clima más colaborativo.

Uno de los retos principales a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad si quieren ser irresistibles es el desarrollo de nuevas formas de selección de profesionales. No se pueden cubrir puestos de trabajo porque las tareas a realizar en los mismos están cambiando continuamente. Hay que contratar en función del potencial, la agilidad para aprender y adaptarse, los valores y la pasión y para ello tenemos que eliminar una serie de sesgos y prejuicios que actualmente tenemos en nuestros procesos de selección como, por ejemplo:

1.- El sesgo de la educación y el pedigree académico. Concedemos demasiada importancia a la formación académica. La mayor parte de las grandes compañías se apoyan en exceso en las escuelas de negocios y tienden a retornar a las escuelas a las que asistieron sus ejecutivos. Pero existen estudios que muestran que esta necesariamente no es una buena vía para encontrar profesionales de alto rendimiento. Por ejemplo, la firma de consultoría  Ernst & Young no ha encontrado que exista un correlación clara entre la asistencia a estos centros y el éxito en el trabajo. Por lo que ahora utilizan simulaciones para evaluar a los candidatos. Google y Meta han dejado de centrarse en titulados en informática de universidades altamente valoradas y han reducido el número de entrevistas, centrándose más en aspectos como la pasión y energía, así como en la alineación con su cultura, en lugar de buscar solo habilidades técnicas.

2.- El sesgo de la experiencia. Cuando no estamos seguros de cómo hacer un trabajo existe la tendencia de encontrar a alguien que lo haya hecho antes, lo cual podría ser lógico en la era industrial, pero no es tan importante en la actualidad. En el caso de la mayor parte de los trabajos la capacidad de aprender, de trabajar bien dentro de un equipo y de innovar tiene más trascendencia que la experiencia directa en un determinado rol.

Otro aspecto que actualmente resulta fundamental a la hora de contratar en las organizaciones irresistibles es el seleccionar candidatos que encajen bien con el propósito del trabajo.

Bersin considera que la selección de los profesionales es la tarea más importante que los directivos o líderes de recursos humanos deben abordar. Para hacerlo correctamente recomienda:

I.- SELECCIONAR POR LA PASIÓN, ENERGÍA Y MISIÓN

Las mejores organizaciones tienen un sentimiento muy fuerte sobre quiénes son. Comprenden qué es lo que hace que tengan éxito y contratan a personas que encajan en esas características. En lugar de apoyarse en características que pueden conducir a confusión introducen elementos únicos en su proceso de selección para identificar a los profesionales que encajan. Por ejemplo IKEA, fiel a su misión de mejorar las vidas en los hogares a través de una forma de vida sostenible, pide a sus candidatos que describan su visión de la sostenibilidad global. Aquellos que valoren la sostenibilidad, el pensamiento colectivo y la toma de decisiones interdependiente pueden prosperar en esa cultura.

II.- MANTENER EL TRABAJO FLUIDO

Las compañías en todos los sectores están repensando en lo que el trabajo realmente es de forma más imaginativa y creativa. Por ejemplo en la Clínica Cleveland los facultativos se mueven de un proyecto a otro independientemente de su nivel y en Meta los profesionales pueden trabajar en diversos proyectos simultáneamente, con frecuencia trabajando los fines de semana voluntariamente en aquellos proyectos que les interesen. Esta flexibilidad es la esencia para desemparejar los puestos de trabajo de los trabajos.

III.- ABRAZAR METAS CLARAS Y TRANSPARENTES

El modelo de organizaciones irresistibles con frecuencia utiliza lo que algunos llaman el enfoque de objetivos y resultados clave (OKR) para definir metas: la alta dirección marca la dirección y las prioridades, al tiempo que el presupuesto y los planes anuales, pero durante este proceso los equipos sugieren metas de abajo a arriba basadas en sus propias aspiraciones y en lo que piensan que pueden alcanzar.

Diversas investigaciones muestran que las personas que marcan sus propias metas con frecuencia tienen más ambición, compromiso y tienen más posibilidades de tener éxito.

Numerosas herramientas informáticas han surgido para ayudar a gestionar este proceso. Con ellas fijar objetivos resulta más sencillo y los equipos pueden utilizar sistemas ágiles como Jira o Basecamp para actualizar, compartir y comunicar el progreso de los objetivos. El equipo debe marcar metas claras y transparentes y los individuos deben sentirse propietarios de ellas.

IV.- RESERVAR TIEMPO PARA EL DESCANSO

Al ir asumiendo las organizaciones el paso de los puestos de trabajo a la realización de diversos  trabajos, deben reservar tiempo para que los profesionales descansen, piensen y puedan organizar su trabajo, lo que se ha comprobado que incrementa la productividad.

Las investigaciones de Bersin y colaboradores centradas en la respuesta a la pandemia han podido observar que un signo de una cultura de alto desempeño es la preocupación por la salud y el bienestar de los profesionales.

V.- PROMOVER EL APRENDIZAJE

El cambio del enfoque en el puesto de trabajo a la realización de  diversos trabajos es imposible si no se construye un entorno que facilite el que las personas aprendan.

VI.- FACILITAR Y APOYAR LA MOVILIDAD DEL TALENTO

El foco exclusivo en el aprendizaje no es suficiente. En un mundo de trabajo constantemente cambiante las organizaciones necesitan un proceso que fomente el que los profesionales se muevan y se incorporen a distintos equipos, diferentes proyectos y distintos tipos de trabajo.

En la actualidad las personas con importantes habilidades como los ingenieros, diseñadores o profesionales de atención al cliente son tan valiosos que los equipos quieren contar con ellos y con sus conocimientos para muchos trabajos. Las compañías pueden convertirse en irresistibles si diseñan sistemas de reconocimiento y recompensas para facilitar este tipo de movilidad horizontal sin requerir que los empleados busquen promociones.

Los millennials y otros grupos generacionales actualmente esperan tener la oportunidad de realizar nuevos trabajos y contar con  oportunidades de desarrollo de forma regular. Las investigaciones sobre compromiso y desempeño de los trabajadores realizadas por el  autor han puesto de manifiesto que el deseo de crecimiento profesional y experiencias es más importante que el salario.

CÓMO CONSIDERAR EL CONFLICTO COMO UN BENEFICIO

 

Marlene Chism en SmartBrief on Leadership del pasado 3 de julio plantea que muchos líderes consideran el conflicto como un problema a evitar pero el conflicto no es el problema real,  la mala gestión si lo es. Contemplar los conflictos como problemas hace que construyamos estructuras invisibles (patrones mentales, emociones, narrativas y deseos) que contribuyen a una mala gestión y reaccionamos con conductas de evitación, agresión o de apaciguamiento. Interpretar el conflicto como un beneficio cambia el énfasis en la evitación  hacia un impulso en el desarrollo de capacidades de liderazgo.

La autora propone 4 formas de contemplar el conflicto como un beneficio y un catalizador de crecimiento en las capacidades de liderazgo. Éstas son:

1.- TRANSFORMAR LA IRA

Los conflictos sin resolver desencadenan indignación y la ira inhibe la capacidad de pensar en la corteza frontal, que es el cerebro ejecutivo.  Cuando la ira nos coge desprevenidos es fácil que nos sintamos sobrepasados, ataquemos o reaccionemos de forma destructiva. La ira y el conflicto están tan entremezclados que el evitar las banderas rojas de aviso se convierte en un mecanismo de afrontamiento. Eventualmente esas banderas rojas se convierten en el “elefante en la habitación” que va a inhibir la productividad, la eficacia y la felicidad personal.

Qué hacer: Cuando empecemos a experimentar ira debemos reconocerla como una energía que hay que canalizar. Aceptar las emociones y sentimientos mientras avanzan por nuestro cuerpo. No escondernos de ella pero no actuar impulsivamente. Debemos calmarnos y diseñar un plan antes de actuar de forma que luego no  nos tengamos que arrepentir.

Preguntas: ¿Qué límite se ha cruzado?. ¿ Qué expectativa no se ha cumplido?, ¿Qué comportamiento de respuesta como consecuencia de la  ira quiero cambiar?

2.- INSPIRAR CAMBIO

Los conflictos resueltos no siguen patrones repetitivos, lo no resueltos sí. Estos últimos ocasionan parálisis, resentimiento y disfunciones en el equipo. Con frecuencia van asociados a comentarios del tipo: “Se lo he dicho más de mil veces y nada cambia” o “Siguen incumpliendo los plazos aunque les he dado apoyo y recursos”.

Qué hacer: Reconocer los patrones repetitivos que ocasionan cuellos de botella. Ser conscientes de que el comportamiento permitido se ha convertido en estándar y existe una ausencia de responsabilización. Entender que las personas hacen lo que hacen porque les funciona. El cambio puede suponer iniciar una conversación difícil, marcar un límite apropiado o dejar ir a alguien con dignidad.

Preguntas: ¿Qué está ocurriendo una y otra vez que no debería ocurrir?, ¿Qué es lo que este patrón repetitivo me quiere decir?. ¿Qué cambio tengo que hacer para modificar este patrón?

3.- PRIORIZAR LA CLARIDAD

En el fragor del conflicto perdemos claridad y olvidamos lo que es más importante. Dejamos de centrarnos en la misión, visión, valores y resultados deseados y en su lugar priorizamos “ganar el punto”, tener razón, acariciar nuestros egos o probar que alguien se equivoca.

Qué hacer: Observar la calidad de la conversación y los comportamientos de aquellos que están involucrados, incluyéndonos a nosotros. Si la conversación va hacia atrás, es acusadora  o emocional o si los comportamientos son condescendientes o faltan al respeto, la claridad se ha perdido.

Preguntas: ¿Nuestra conversación y comportamientos apoyan la misión, visión y valores de la organización?, ¿En qué momento y lugar las bajas prioridades han reemplazado a las altas prioridades? ¿Cómo líder cómo puedo usar la claridad para corregir el curso de la situación?

4.- EJEMPLIFICAR EL CRECIMIENTO PERSONAL

El conflicto siempre va a formar parte de la vida y del liderazgo. El desarrollo de competencias, la práctica y el trabajo en nuestro “juego interior” es lo que implica abrazar y modelar el crecimiento personal. El “juego interior” es un compromiso con la auto consciencia, reflexión, integridad emocional y con vivir alineados con nuestros más altos valores y con nuestro desarrollo.

Qué hacer: Identificar a la persona o circunstancia donde tenemos nuestro conflicto sin resolver más importante. Practicar algunas de las habilidades que hemos aprendido. Ser conscientes de nuestra necesidad de tener razón, de cómo nos sentimos y de nuestros deseos de luchar o paralizarnos.

Preguntas: ¿Estoy dispuesto a aceptar mi  responsabilidad plena para resolver conflictos o estoy utilizando estrategias de afrontamiento con la intención de cambiar a la otra persona? ¿Tengo los conocimientos pero me falta coraje para ponerlos en práctica? ¿Puedo enseñar gestión de conflictos a directivos menos experimentados de forma que puedan tener éxito y cambiar comportamientos disfuncionales?

NO ELIMINAR A LOS MANDOS INTERMEDIOS

 

Emily Field, Bryan Hancok y Bill Schaniger en la edición de julio – agosto de Harvard Businees Review plantean que en meses recientes muchas compañías han anunciado despidos dirigidos a recortar gastos, siendo el grupo de los mandos intermedios uno de los más afectados. Prescindir de estos puestos de trabajo demasiado rápido o profundamente puede convertirse en un error muy costoso.

Los mandos intermedios se encuentran posicionados cerca del terreno pero no demasiado cerca de la primera línea,  por lo que son esenciales para ayudar a las organizaciones a navegar a través de cambios rápidos y complejos. Pueden hacer que el trabajo tenga más significado, sea más interesante y productivo y, las verdaderas transformaciones organizacionales solo se pueden producir con su implicación. Son el pegamento que mantiene unidos a los equipos y a las iniciativas empresariales, promoviendo la inclusión y la seguridad psicológica que los individuos y equipos necesitan para prosperar.

Si esperamos que los mandos intermedios cumplan estas expectativas los líderes deberán reimaginar su roles y facilitarles la formación y el apoyo que necesiten. En lugar de eliminarlos o relegarlos a un trabajo aislado y administrativo las compañías, a través de sus líderes,  deben repensar sus responsabilidades, esforzarse en comprender su valor y luego desarrollarles, ofrecerles coaching e inspirarles para ejercer su potencial como ejes de la organización.

Los autores han analizado datos de recursos humanos de 1700 compañías globales ( por ejemplo índices de abandono, horas de formación y movilidad interna). También han examinado los datos de McKinsey Organizational Health Index, que se basan en el análisis de los resultados de desempeño organizacionales, ( tales como motivación de los empleados o entorno laboral inclusivo), y de las prácticas de management ( por ejemplo empoderamiento de los empleados o innovación abajo arriba). Al comparar esta información con los resultados financieros de las compañías han encontrado que aquellas en las que sus managers sobresalían por la excelencia de las métricas de capital humano mostraban altos retornos en capital invertido ( 28%), solían tener un desempeño financiero cuatro veces superior al del resto de compañías y experimentaron un crecimiento más sostenido durante la pandemia.

La mayor parte de las organizaciones no saben cómo aprovechar bien la labor de los mandos intermedios. En numerosas encuestas estos mandos manifiestan que están atrapados en tareas burocráticas. Si se liberasen de esas demandas podrían asumir el liderazgo en diversas áreas críticas para el entorno laboral del siglo XXI.

Al ir asumiendo las máquinas y los algoritmos tareas realizadas por los humanos las compañías se enfrentarán a lo que los autores llaman la “gran reconstrucción” para encontrar formas de reconfigurar el trabajo de los empleados. Aunque estos rediseños se puedan perfilar de una forma general desde la alta dirección, los detalles solo los pueden definir aquellos con información de primera mano de lo que ocurre en el terreno.  Las organizaciones inteligentes asignarán a los mandos intermedios la tarea de desmenuzar y reconfigurar las partes de los trabajos afectados por las nuevas tecnologías.

Diversas investigaciones han encontrado que las personas buscan algo más que un buen salario. Desean comprender cómo un posible trabajo encaja en la estrategia de la organización y se alinea con su propósito personal. Quieren integrarse en un equipo que se preocupe, sea de confianza, interesante, de alto desempeño y divertido. Esperan que sus empleadores participen en su desarrollo y poder tener más control sobre lo que hacen y sobre cuándo y dónde lo hacen.

Los mandos intermedios pueden marcar una gran diferencia en la capacidad de una compañía para atraer talento. Ellos, más que sus compañeros de mayor nivel en el departamento de recursos humanos pueden diseñar acuerdos individualizados de trabajo que refuercen el reclutamiento, la retención y la diversidad mientras aportan trabajo de alto valor.

Al ser cada vez más dinámico el trabajo, otras prácticas de contratación deben evolucionar. El departamento de recursos humanos puede asegurar que las políticas son justas, consistentes y legales, pero solo los managers pueden entender sus unidades individuales con la profundidad suficiente para comprender las diferencias entre las antiguas y nuevas realidades y cuáles son las políticas que deben cambiar para adaptarse a los nuevos tiempos. Por ejemplo si para determinados roles sigue siendo importante centrarse en los títulos universitarios o es más adecuado utilizar unas estrategias de selección más creativas.

Los mandos intermedios, también, conocen a los miembros de sus equipos mejor que nadie y, por tanto, son los más indicados para ofrecer coaching continuado y para identificar y abordar problemas en el desempeño desde etapas tempranas.

En relación con el propósito de la organización los altos directivos son los que pueden comenzar por presentar una narrativa atractiva sobre lo que la compañía representa. Pero mantener la conversación requiere que managers con las capacidades adecuadas para poder aprender lo que cada empleado desea, para conectarlo a las necesidades de la organización y para  intentar adaptar cada puesto de trabajo a lo que las personas piensan que les inspira más. Por ejemplo la encuesta realizada por McKinsey en 2020 entre sus profesionales en Estados Unidos mostró que dos terceras partes de éstos manifestaban que la pandemia les había hecho reexaminar sus propósitos personales y casi la mitad de ellos, como consecuencia, estaban pensando cambiar de trabajo.

Los mandos intermedios pueden hacer que las metas organizacionales sean relevantes explorando la opinión de  los miembros de sus equipos, a través de preguntas como: ¿Cuál es el trabajo que debe hacerse? y ¿Por qué ese trabajo importa?

Los managers habilidosos también entienden que sus empleados son personas con vidas ricas y profundas y se preocupan no solo por su trabajo, sino, también, por sus esperanzas y sueños. Reconocen que si alguien tiene un desempeño bajo normalmente la razón no es que el profesional no se preocupe sino que no encaja bien en el puesto de trabajo o por razones de presiones a las que puede estar sometido a nivel personal.  Si ocurre lo primero el mando intermedio puede buscar si en la compañía existe un puesto que sea más adecuado. Si las presiones son las culpables, puede tratar de aligerar su carga de trabajo, mientras estas persistan.

Otro aspecto en el que pueden ayudar los mandos intermedios es el relacionado con los datos y su recogida. El descuido y el mal uso de los datos con frecuencia pone a las organizaciones en situaciones de desventaja especialmente en los entornos volátiles en los que la naturaleza del trabajo está cambiando rápidamente. Muchos líderes se quejan de que han invertido en tecnologías de datos muy caras pero sin ver resultados concretos. Las dificultades con frecuencia proceden del reto que supone el hacer que esos datos sean comprensibles para los empleados que están en una posición de poder utilizarlos y en conseguir ofrecer instrucciones claras para su implementación. Algunas compañías han reunido equipos interfuncionales para recoger, analizar y diseminar información y así ayudar a gestionar cualquier nuevo proyecto que surja. Los mandos intermedios pueden ejercer roles claves en estos equipos al poder ayudar a diseñar los análisis y organizar el trabajo. Al tener el mejor conocimiento de la forma en que se recogen los datos y cómo se aplican al trabajo diario resultan esenciales para garantizar que las actividades basadas en datos no perpetuen sesgos o dificulten el desempeño.

Pero recoger datos no tiene que implicar la utilización de tecnología compleja. Encuestas a empleados sencillas, por ejemplo, pueden ser un método eficaz de saber lo que los empleados desean. Los líderes senior deben trabajar con los mandos intermedios para asegurarse que las preguntas que contienen están cuidadosamente diseñadas, ya que éstos últimos son los que mejor conocen los factores que resulta importante medir. Pueden trasladar los resultados a aquellos que están por encima y debajo de ellos y ayudar a crear planes de acción que ofrezcan resultados tangibles.

Los altos ejecutivos, con frecuencia, no son capaces de transferir poder a los niveles más inferiores y concederles la autonomía y flexibilidad que necesitan para ser realmente eficaces. Si se eliminan las tareas que gravan su trabajo, ya sea mediante la automatización o reasignación o eliminación de éstas, se podrá elevar su trabajo y permitirles hacer lo mismo con el de sus equipos.

Ese proceso puede comenzar identificando los roles que generarán los mayores beneficios o implican los mayores riesgos y pensando cuidadosamente a quién poner en esos puestos según el trabajo específico que se debe realizar en ellos. Luego hay que localizar a los managers más influyentes preguntando a los empleados sobre quienes son las personas a las que recurren con más frecuencia cuando quieren saber qué está pasando e identificar a aquellos que aportan alto valor a la vez que son influyentes. A ellos podremos recurrir al tener que tomar importantes decisiones estratégicas. Los influencers que no ocupen puestos de alto valor pueden servir como megáfonos y si les mantenemos informados e inspirados pueden extender su energía y entusiasmo a todos los niveles.

Aquellos mandos intermedios que son inteligentes e innovadores pero no especialmente influyentes o no están bien conectados pueden unirse a redes que les ayuden a generar y compartir ideas y ejecutar los planes resultantes. Y, aquellos que no destacan por su influencia o valor pueden marcar una diferencia si se les pone en proyectos críticos o se les conecta con compañeros más influyentes con lo que podemos ofrecerles la motivación que necesitan para brillar. Los mandos intermedios que no estén equipados para serlo, a pesar de nuevas asignaciones o formación, deberán dejar de serlo.

Los líderes deben, también, modificar la forma en que se evalúa a los mandos intermedios. No deben hacerlo solo en función de los beneficios que sus departamentos produzcan, sino que hay que reconocer aquellos a los que se les han asignado trabajos complicados y sobre todo hay que recompensar a los mandos intermedios por su trabajo más importante: gestionar.

Al ir trabajando para volver a insuflar energía entre las filas de los mandos intermedios los líderes deben:

1.- Asegurarse de que la organización cuenta con un propósito claro que se alinea con el del mando intermedio.

2.- Hacer todo lo posible para mantener a los buenos directivos trabajando como managers. Promocionarles dentro del ámbito de la gestión de la organización a roles de alto valor y recompensarles económicamente para que no tengan tentaciones de buscar otros trabajos.

3.- Comunicar e insistir en la idea que estos roles son deseables y que pueden ser destinos a largo plazo, no solo pasos intermedios.

4.- Fomentar las reuniones entre los mandos intermedios y facilitar la posibilidad de compartir las mejores prácticas.

5.- Crear una cultura en la que los mandos intermedios se sientan libres para manifestar sus ideas. Con frecuencia son los primeros en identificar los problemas sistémicos y en ver soluciones.

6.- Mostrar hacia ellos empatía y comprensión, al igual que esperamos que ellos lo hagan con sus equipos.

Los mandos intermedios tienen uno de los trabajos más duros. Distintas encuestas muestran que forman  la categoría de trabajadores más deprimidos y estresados, por lo que hay que procurar darles un apoyo total.

 

 

 

UN ENFOQUE HOLÍSTICO PARA NAVEGAR POR EL NUEVO ENTORNO DE TRABAJO

 

Mark Mortensen en INSEAD Knowledge del pasado 19 de junio plantea que el final de las disrupciones en los entornos de trabajo causadas por la pandemia pasada ha originado una serie de nuevos desafíos para las organizaciones. El principal ha sido el establecimiento de nuevas políticas para una fuerza laboral que en gran parte ha abrazado el trabajo flexible y ha expresado sus deseos de que esta situación se convierta en algo permanente.

Pero las organizaciones de diversos sectores han implementado el estricto retorno al trabajo presencial, incluyendo los gigantes tecnológicos, lo que ha encontrado oposición por parte de los profesionales. Por ejemplo, casi 30000 empleados de Amazon se manifestaron contra esta política de retorno por medio de una petición interna y los trabajadores de Apple, Meta y Google han realizado protestas similares.

El equilibrio de poder parece estar del lado del empleador ante la posibilidad de una recesión y el creciente incremento del coste de la vida, pero debe ser consciente del incremento de la competencia por atraer y retener talento.

Ante esta situación compleja existe una necesidad creciente de acordar las nuevas reglas básicas de los nuevos entornos de trabajo, que promuevan una cultura y ambiente que fomente la retención y el compromiso de los trabajadores, así como el desempeño organizacional.

Trabajando en colaboración con Amy C Edmonson, el autor ha podido observar como la sencilla estrategia adoptada por muchas organizaciones consistente en preguntar al empleado lo que desea y tratar de concedérselo no es la táctica más eficaz. Por ejemplo, el trabajo remoto tiene el inconveniente de que el trabajador se siente menos conectado con la compañía, con lo que la lealtad se reduce. Por tanto Mortensen y Edmonson han desarrollado la “Proposición de valor integrada para el empleado” (iEVP)  como un medio para que las organizaciones puedan adoptar un enfoque más equilibrado al proceso. El sistema holístico está compuesto por cuatro factores interrelacionados: ofrecimientos materiales, crecimiento y desarrollo, conexión y comunidad y significado y propósito.

Los cuatro factores se mueven en diferentes dimensiones:, corto-largo plazo e individual vs colectivo, pero deben ser tratados como partes de un sistema integrado y abordados de forma holística para asegurar que el foco en uno de ellos no mina a los demás.

Muchas compañías tienden a centrarse en los ofrecimientos materiales cuando intentan satisfacer las necesidades de los empleados. Además de las compensaciones económicas esto incluye aspectos como el espacio físico en la oficina, el equipo, ayudas para el desplazamiento, flexibilidad, etc. Son importantes y no deben ser menospreciados, pero considerados de forma aislada solo tienden a abordar los aspectos materiales del trabajo que son relevantes para las personas en el momento y para los rivales es sencillo imitarlos y hasta superarlos. Son, también, los que tienen un efecto más fugaz en la retención. Las organizaciones deben, por tanto, integrar estas ofertas inmediatas con otras soluciones a más largo plazo.

Un segundo elemento de iEVP es conceder a los empleados oportunidades para crecer y desarrollarse, por ejemplo facilitando formación, promociones, asignación de nuevos roles, etc. Una de las razones por las que las personas se mantienen en las organizaciones es que pueden progresar en sus carreras, siendo una fuente de energía, compromiso y realización personal que representa una parte importante del puzzle que las compañías no pueden no considerar.

Un tercer aspecto del iEVP es la conexión y comunidad – las conexiones entre los compañeros. Los lazos sociales fuertes actúan como una red de apoyo crucial, promueven la responsabilidad mutua y hacen que los profesionales se sientan apreciados y valorados por quienes son. Como consecuencia surge una cultura inspiradora que permite que las personas se expresen sinceramente  y fomenta un profundo sentimiento de pertenencia.

El cuarto elemento es el desarrollo de un propósito que explique claramente lo que hacen los empleados y por qué lo hacen. Prestar atención a este aspecto del iEVP puede ayudar a asegurar la alineación entre los valores y objetivos personales de los trabajadores y los de la compañía. Por ejemplo diversas investigaciones muestran que los profesionales pueden estar dispuestos a aceptar salarios menores sin hacen un trabajo que tenga un propósito y un significado importante para ellos.

El iVEP facilita  un lenguaje común para ayudar a los empleadores y empleados a reunirse y conversar. Pero su implementación eficaz requiere compromiso, tiempo y esfuerzo para asegurar que los cuatro elementos se abordan de forma holística, lo cual puede hacer necesaria la reestructuración de los procesos internos ya que muchas organizaciones gestionan los cuatro elementos de forma separada o secuencialmente.

El primer paso que tienen que dar los líderes es recoger y medir los datos sobre lo lo que la compañía está ofreciendo en  relación con los cuatro factores, sobre la forma en la que los empleados los experimentan y sobre lo que éstos desean, especialmente en términos del propósito, oportunidades de desarrollo y comunidad.

Una vez obtenidos estos datos se pueden utilizar como base para las conversaciones entre las distintas partes. La última fase para completar el puzzle consiste en crear algo sostenible.

EL SEGUNDO SECRETO DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES I: LAS TAREAS NO LOS PUESTOS DE TRABAJO

 

Josh Bersin en “Irresistible. The seven secrets of the world´s most enduring, employee-focused organizations”, que estamos comentando, plantea que el Segundo secreto que comparten las organizaciones “irresistibles”, es:

II.- LAS TAREAS NO LOS PUESTOS DE TRABAJO

En el año 2020 59 millones de estadounidenses en situación de trabajar lo hacían a tiempo parcial, microtrabajo (gig work) u otras formas de trabajo “freelance”, lo que supone un incremento en relación con lo que ocurría en 2014.Y, el estudio de Deloitte, realizado en 2018 sobre los millennials, encontró que aproximadamente las dos terceras partes de estos trabajadores tienen trabajos que complementan los de tiempo completo.

Entre las razones de esta situación tenemos que muchas personas son cuidadoras y tienen muchas responsabilidades, otras tienen escasa formación y no pueden encontrar un trabajo a tiempo completo (un hecho trágico ya que muchos empleadores tienen muchos trabajos sin cubrir por falta de mano cualificada), otras tienen restricciones médicas; en otros casos los profesionales realizan microtrabajos para complementar sus salarios o simplemente prefieren mantenerse independientes.

La realidad es que hemos pasado de una economía en la que el empleador decidía nuestra carrera a una en la que nuestra experiencia, habilidades y ambición son los motores del éxito. Las descripciones formales de los puestos de trabajo y las jerarquías se están eliminando y ha llegado el momento de centrarnos en la tarea y no en el puesto de trabajo para gestionar, dirigir y construir nuestras carreras profesionales.

Si miramos a la forma antigua de organizar el trabajo vemos que la mayoría de las compañías tienen organigramas marcados por la jerarquía. Estas jerarquías tienen dos vías para el desarrollo profesional: técnica y de gestión y, en la mayor parte de ellas la vía técnica se detiene en un nivel más bajo. Por lo que la mayor parte de los profesionales optan por la vía de gestión para tener posibilidades de ascender profesionalmente.

Este camino tiene un límite matemático. El ámbito de control (número de empleados por manager) en la mayor parte de las compañías es de al menos 6 y está subiendo en muchas organizaciones a 10. Por tanto si queremos seguir esta ruta la competencia es grande. En muchos caso hay que esperar que alguien se retire, lo que hace que la experiencia sea todavía más frustrante.

El proceso de alcanzar un puesto de gestión se ha basado en el siglo pasado fundamentalmente en la utilización de una serie de herramientas para decidir quién va a reemplazar a quién. La más famosa es la matriz del talento de 9 cajas:

	Situado adecuadamente	Potencial para crecer un nivel	Potencial para crecer dos o más niveles
Desempeño alto	Retener como especialista de alto desempeño	Estimular   para mover hacia arriba	Preparar para senior management
Desempeño sólido	Desarrollar para ser especialista	Estimular   para un trabajo más sustancial en el mismo nivel	Coach para una mejora en el desempeño en el puesto de trabajo
Bajo desempeño	Considerar despido o reasignación	Gestionar con cuidado	Puede estar en el puesto equivocado o necesitar coaching

 

Esta herramienta evalúa a las personas basándose en dos ejes el desempeño en el vertical y el potencial en el horizontal y asume esencialmente que las personas se mueven “hacia arriba” de alguna forma y que estas progresiones verticales están asociadas generalmente con puestos de gestión.

En la actualidad estas matrices solo se utilizan para ejecutivos senior ya que cada vez más compañías están utilizando lo que el autor llama el modelo del “mercado de talento” que implica que los profesionales se mueven dentro de la compañía para encontrar nuevas oportunidades o proyectos y crecen y aprenden en el camino.

Existen múltiples opciones de desarrollo de carrera profesional, como, por ejemplo:

a),. Un nuevo trabajo del mismo nivel en otro departamento.( desplazamiento lateral)

b).- Un encargo externo ( trabajar en otra compañía o en una división en otro país.

c).- Un cambio de trabajo con otro compañero. Muchas empresas han observado como los cambios de trabajo entre compañías externas son muy valiosos. Por ejemplo Procter y Gamble ha intercambiado profesionales con Google para que sus trabajadores enfocados en los productos y consumidores aprendan tecnología y los profesionales de Google más centrados en la tecnología puedan aprender técnicas de marketing centradas en el consumidor.

Este tipo de prácticas se conocen como de“movilidad del talento”. La movilidad interna se puede considerar, según investigaciones realizadas por el autor sobre prácticas de recursos humanos, como una de las principales estrategias de management. Las personas que se mueven de una función a otra siempre superan en su desempeño a sus compañeros.

En los estudios más recientes realizados por Bersin y su equipo han podido observar que un porcentaje muy alto de compañías están rediseñando sus modelos de carreras y, mientras casi todas promocionan hacia arriba a sus profesionales, dos tercios de ellas admiten que con frecuencia están concediendo promociones sin obligar a los profesionales a cambiar de nivel.

En una compañía organizada como una red los responsables de negocio, diseñadores e ingenieros, por ejemplo, trabajan juntos en proyectos y los líderes de los equipos con frecuencia seleccionan a los miembros de los mismos basándose en sus habilidades, reputación, relaciones, etc. Los individuos tienen metas de carrera y personales por lo que buscan participar en proyectos y en trabajos en función de sus deseos e intereses. El objetivo del gestor del proyecto o del líder del equipo es encontrar a las personas adecuadas, construir un equipo que encaje y gestionar el proyecto de forma que todos piensen que pueden triunfar. El equipo decide quién es el responsable de cada tarea y, aunque algunas personas tienen unas especialidades muy específicas, las tareas pueden variar según el equipo. Con el tiempo, al crecer o cambiar los equipos, las personas se van a mover  de un equipo a otro.

Google, PepsiCo, Unilever, United Health Group y otras companñías han desarrollado programas de aprendices donde los nuevos `profesionales de recursos humanos dedican tiempo a realizar rotaciones para aprender mejor el trabajo en todas las áreas de recursos humanos. Aprenden sobre reclutamiento, tecnología, beneficios, retribuciones, desarrollo de liderazgo  y gestión del desempeño. Muchos de ellos rotan, también, por otras áreas funcionales. De esta forma conocen y respetan el trabajo que realizan otros profesionales dentro de la compañía.

La rotación por diversos puestos puede ser también una buena forma de hacer que algunos problemas desaparezcan al reducir los sesgos y prejuicios en las decisiones ya que, con frecuencia, en el trabajo hemos pensado que una determinada persona si trabaja en un área concreta no puede entender a los que trabajan en otra. Por ejemplo en Unilever durante la pandemia dedicaron a los profesionales de ventas responsables de productos de alimentación a restaurantes a  potenciar la venta de soluciones higiénicas y a otros que vendían productos de cosmética  a tareas de oficina. Personas que de otra forma no hubiesen tenido casi nada que hacer aprendieron nuevas habilidades y generaron ingresos.

Existe otra razón por la que las compañías irresistibles operan de esta forma: este enfoque centra la compañía hacia el desarrollo constante al compartir y el recompensar las habilidades.

Cualquier trabajo, independientemente de lo bien definido que esté está experimentando un cambio radical y transformacional, debido a que  la rapidez en la maduración de  la automatización, la inteligencia artificial y la tecnología cognitiva están modificando las descripciones de los puestos de trabajo rápidamente.

De hecho, una nueva disciplina, aquella de crear “caminos de carreras profesionales” está ayudando a las compañías a gestionar estos cambios. Al volverse los puestos de trabjo más automatizados las personas deben ser capaces de moverse a roles adyacentes si desean añadir más valor a sus carreras profesionales.

Cualquier trabajo está siendo automatizado a una gran velocidad, por ejemplo los profesionales de ventas están utilizando plataformas de CRM o los ingenieros están empleando herramientas complejas  para diseñar sistemas.

Las tareas directivas se están, también, automatizando y, por ejemplo, los líderes cuentan con sistemas que les muestran la productividad de sus profesionales, su progreso hacia las metas y, hasta, sus sentimientos en el trabajo. Zoom, Weber y Microsoft Teams pronto serán capaces de medir las expresiones faciales para mostrarnos quién está estresado en el trabajo y qué directivos están forzando demasiado a sus colaboradores.