EL SEGUNDO SECRETO DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES II

 

Josh Bersin en “The seven secrets of the world´s most enduring, employee-focused organizations”, plantea que el segundo secreto que comparten las organizaciones “irresistibles”, es considerar el tipo de  trabajo, no los puestos de trabajo.

En una  entrada anterior hemos visto como muchas compañías ya están organizando el desarrollo profesional no en función de una jerarquía sino basándolo en el aprendizaje continuado y en el trabajo en distintos proyectos y áreas, lo que implica que los trabajadores deben actualizar sus habilidades continuamente para adaptarlas a los nuevos requerimientos.

Este enfoque también afecta a la forma en que se recluta y promociona a los profesionales. Las compañías irresistibles los seleccionan y promocionan basándose en sus experiencias, no en su experiencia, en sus capacidades, no en sus habilidades técnicas y en su disposición para aprender y adaptarse , no en su pedigree académico o antigüedad dentro de la organización. Investigaciones realizadas por Bersin sobre este tema antes de la pandemia le mostraron que las compañías con el desempeño más alto no se apoyaban ya en la experiencia y en la formación universitaria para evaluar a un candidato sino que buscaban las habilidades cognitivas, la ambición, la pasión y el encaje del aspirante en la organización.

El estudio realizado por Deloitte “2021 Global Human Capital Trends Report” afirma que: ”El potencial de la fuerza laboral no se debe referir a lo que los trabajadores fueron reclutados para hacer, o a lo que están certificados para hacer y ni siquiera a lo que las organizaciones o sus líderes quieren que hagan, sino a conceder a los profesionales mayor libertad para elegir cómo pueden abordar mejor problemas críticos mientras las organizaciones y ecosistemas evolucionan”.

En este nuevo entorno en el que se deben “acumular” habilidades, el desarrollo continuo es más importante que nunca. Los ejecutivos deben permitir que los managers  e individuos actualicen su trabajo de forma regular ante el avance de la tecnología.

Al ser necesario que las personas vayan cambiando de rol a rol se impone que las descripciones de los puestos de trabajo sean cada vez más amplias y abiertas, centrándose en el crecimiento. Por ejemplo, en Yelp cientos de ingenieros comparten el mismo nombre de puesto:” ingeniero senior” y aunque existen niveles detrás del escenario  (utilizados para promoción y para el salario), todos son considerados iguales, por lo que los profesionales construyen su reputación y habilidades a través de la experiencia y el trabajo bien hecho y no por  su puesto de trabajo.

En lugar de dedicar nuestras energías a llegar a  lo alto las debemos emplearlas en tratar de ampliar y mejorar el conjunto de nuestras habilidades. Tenemos que visualizar nuestra carrera profesional como si las olas nos llevasen a lo más alto, luego a la playa y luego tuviésemos que volver al mar a buscar la siguiente ola. Con cada ola iremos evolucionando, construyendo nuevas habilidades y ampliando nuestra contribución y aunque nos hundamos con frecuencia el poder del patrón mental de crecimiento nos ayudará a volver a intentarlo.

La economía bajo demanda o “gig” economy, donde los profesionales aceptan trabajos independientes de una duración concreta y carentes de exclusividad continua creciendo cada día. El reto a abordar consiste en incorporar a este tipo de trabajadores en los equipos para la realización de proyectos o trabajos especializados.

En la era pre-irresistible las compañías clasificaban a sus trabajadores como empleados a tiempo completo o parcial, pero en la actualidad las organizaciones deben ser más flexibles. Empresas como Deloitte y la mayor parte de las farmacéuticas , por ejemplo, establecen de manera formal puestos para trabajadores “a demanda” en relación con determinados proyectos o encargos y los gestionan como una parte ampliada de su fuerza laboral y, por ejemplo,  los trabajadores de Uber reciben formación y comunicaciones como si fuesen empleados a tiempo completo.

La pandemia abrió una nueva dimensión del trabajo a demanda. Al nacer cientos de compañías que trabajan de esta forma las herramientas intermediarias para gestionar las agendas han surgido. Por ejemplo una de las compañías más famosas Legion utiliza la inteligencia artificial para ayudar a este tipo de trabajadores “gig”para programar en sus agendas los diversos trabajos de forma que puedan optimizar sus ganancias.

Usando la plataforma Legion, por ejemplo, una persona  puede ser contratada y entrenada para trabajar en Starbucks y otras cadenas similares, cada una con distintas prácticas de trabajo. El sistema monitoriza las certificaciones, programa el tiempo distribuyéndolo entre las compañías y hace posible trabajar en Starbuck por la mañana, en otra compañía por la tarde y en otra el día siguiente.

Esta forma de trabajar está creciendo, en parte, porque las personas quieren ganar más y porque facilita oportunidades a las personas que no tienen las conexiones adecuadas, pero pueden hacer un gran trabajo, para obtener trabajos que de otra forma no podrían conseguir.

Unilever y Schneider Electric, por ejemplo, están operando, en la actualidad, como compañías de servicios  profesionales. Si necesitas ayuda con un proyecto puedes publicarlo on-line para que cualquier empleado pueda aplicar. Las personas buscan trabajos que les gusten y al final del año su desempeño en estos proyectos contribuye a su mejora de nivel en la compañía.

Otro factor importante que está impulsando estos cambios en la organización de las compañías es la longevidad. Aunque la pandemia promovió más jubilaciones de la generación de baby boomers en 2020 que en cualquier otro año anterior muchas personas de más de 60 años no tienen el deseo de retirarse de la forma tradicional sino que les gustaría seguir trabajando a tiempo completo o parcial y poder actuar como mentores y compartir todo lo que han aprendido.

Las compañías irresistibles eliminan los prejuicios relacionados con la edad y promueven la diversidad generacional ya que diversas investigaciones muestran que los equipos generacionalmente diversos  innovan mejor, se sienten más seguros y disfrutan de un clima más colaborativo.

Uno de los retos principales a los que se enfrentan las organizaciones en la actualidad si quieren ser irresistibles es el desarrollo de nuevas formas de selección de profesionales. No se pueden cubrir puestos de trabajo porque las tareas a realizar en los mismos están cambiando continuamente. Hay que contratar en función del potencial, la agilidad para aprender y adaptarse, los valores y la pasión y para ello tenemos que eliminar una serie de sesgos y prejuicios que actualmente tenemos en nuestros procesos de selección como, por ejemplo:

1.- El sesgo de la educación y el pedigree académico. Concedemos demasiada importancia a la formación académica. La mayor parte de las grandes compañías se apoyan en exceso en las escuelas de negocios y tienden a retornar a las escuelas a las que asistieron sus ejecutivos. Pero existen estudios que muestran que esta necesariamente no es una buena vía para encontrar profesionales de alto rendimiento. Por ejemplo, la firma de consultoría  Ernst & Young no ha encontrado que exista un correlación clara entre la asistencia a estos centros y el éxito en el trabajo. Por lo que ahora utilizan simulaciones para evaluar a los candidatos. Google y Meta han dejado de centrarse en titulados en informática de universidades altamente valoradas y han reducido el número de entrevistas, centrándose más en aspectos como la pasión y energía, así como en la alineación con su cultura, en lugar de buscar solo habilidades técnicas.

2.- El sesgo de la experiencia. Cuando no estamos seguros de cómo hacer un trabajo existe la tendencia de encontrar a alguien que lo haya hecho antes, lo cual podría ser lógico en la era industrial, pero no es tan importante en la actualidad. En el caso de la mayor parte de los trabajos la capacidad de aprender, de trabajar bien dentro de un equipo y de innovar tiene más trascendencia que la experiencia directa en un determinado rol.

Otro aspecto que actualmente resulta fundamental a la hora de contratar en las organizaciones irresistibles es el seleccionar candidatos que encajen bien con el propósito del trabajo.

Bersin considera que la selección de los profesionales es la tarea más importante que los directivos o líderes de recursos humanos deben abordar. Para hacerlo correctamente recomienda:

I.- SELECCIONAR POR LA PASIÓN, ENERGÍA Y MISIÓN

Las mejores organizaciones tienen un sentimiento muy fuerte sobre quiénes son. Comprenden qué es lo que hace que tengan éxito y contratan a personas que encajan en esas características. En lugar de apoyarse en características que pueden conducir a confusión introducen elementos únicos en su proceso de selección para identificar a los profesionales que encajan. Por ejemplo IKEA, fiel a su misión de mejorar las vidas en los hogares a través de una forma de vida sostenible, pide a sus candidatos que describan su visión de la sostenibilidad global. Aquellos que valoren la sostenibilidad, el pensamiento colectivo y la toma de decisiones interdependiente pueden prosperar en esa cultura.

II.- MANTENER EL TRABAJO FLUIDO

Las compañías en todos los sectores están repensando en lo que el trabajo realmente es de forma más imaginativa y creativa. Por ejemplo en la Clínica Cleveland los facultativos se mueven de un proyecto a otro independientemente de su nivel y en Meta los profesionales pueden trabajar en diversos proyectos simultáneamente, con frecuencia trabajando los fines de semana voluntariamente en aquellos proyectos que les interesen. Esta flexibilidad es la esencia para desemparejar los puestos de trabajo de los trabajos.

III.- ABRAZAR METAS CLARAS Y TRANSPARENTES

El modelo de organizaciones irresistibles con frecuencia utiliza lo que algunos llaman el enfoque de objetivos y resultados clave (OKR) para definir metas: la alta dirección marca la dirección y las prioridades, al tiempo que el presupuesto y los planes anuales, pero durante este proceso los equipos sugieren metas de abajo a arriba basadas en sus propias aspiraciones y en lo que piensan que pueden alcanzar.

Diversas investigaciones muestran que las personas que marcan sus propias metas con frecuencia tienen más ambición, compromiso y tienen más posibilidades de tener éxito.

Numerosas herramientas informáticas han surgido para ayudar a gestionar este proceso. Con ellas fijar objetivos resulta más sencillo y los equipos pueden utilizar sistemas ágiles como Jira o Basecamp para actualizar, compartir y comunicar el progreso de los objetivos. El equipo debe marcar metas claras y transparentes y los individuos deben sentirse propietarios de ellas.

IV.- RESERVAR TIEMPO PARA EL DESCANSO

Al ir asumiendo las organizaciones el paso de los puestos de trabajo a la realización de diversos  trabajos, deben reservar tiempo para que los profesionales descansen, piensen y puedan organizar su trabajo, lo que se ha comprobado que incrementa la productividad.

Las investigaciones de Bersin y colaboradores centradas en la respuesta a la pandemia han podido observar que un signo de una cultura de alto desempeño es la preocupación por la salud y el bienestar de los profesionales.

V.- PROMOVER EL APRENDIZAJE

El cambio del enfoque en el puesto de trabajo a la realización de  diversos trabajos es imposible si no se construye un entorno que facilite el que las personas aprendan.

VI.- FACILITAR Y APOYAR LA MOVILIDAD DEL TALENTO

El foco exclusivo en el aprendizaje no es suficiente. En un mundo de trabajo constantemente cambiante las organizaciones necesitan un proceso que fomente el que los profesionales se muevan y se incorporen a distintos equipos, diferentes proyectos y distintos tipos de trabajo.

En la actualidad las personas con importantes habilidades como los ingenieros, diseñadores o profesionales de atención al cliente son tan valiosos que los equipos quieren contar con ellos y con sus conocimientos para muchos trabajos. Las compañías pueden convertirse en irresistibles si diseñan sistemas de reconocimiento y recompensas para facilitar este tipo de movilidad horizontal sin requerir que los empleados busquen promociones.

Los millennials y otros grupos generacionales actualmente esperan tener la oportunidad de realizar nuevos trabajos y contar con  oportunidades de desarrollo de forma regular. Las investigaciones sobre compromiso y desempeño de los trabajadores realizadas por el  autor han puesto de manifiesto que el deseo de crecimiento profesional y experiencias es más importante que el salario.