Thomas H. Lee, director
médico de Press Ganey, y Toby Cosgrave, director general de la Clínica Cleveland, en la edición de junio de Harvard Business Review, plantean que a
pesar de los enormes avances que está experimentando la ciencia médica y la
tecnología relacionada, la asistencia sanitaria, en Estados Unidos está
fallando en el aspecto que es fundamental en cualquier empresa: facilitar
aquello que el consumidor necesita. Con el incremento de la complejidad el
trabajo duro las buenas intenciones de los médicos a nivel individual no
pueden garantizar una asistencia eficiente y de alta calidad. Es necesario,
para lograr esto último que se produzca una transformación radical, según los
autores, para pasar de un sistema organizado alrededor de los facultativos a un
enfoque de trabajo en equipo basado en
los pacientes.
Ganey y Cosgrave para
ayudar a los líderes de las organizaciones sanitarias a generar el compromiso
de sus médicos para trabajar con esta orientación proponen un marco basado en
la obra del economista y sociólogo Max Weber que describió cuatro motivaciones
que mueven la acción social. Éstas,
adaptadas para profesionales sanitarios son:
MOTIVACIÓN
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CÓMO
CONSEGUIRLA
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EJEMPLO
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Compromiso
con un propósito noble y compartido
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Apelar
a la satisfacción de perseguir una meta organizacional común y que tenga un
sentido
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La
Clínica Cleveland reforzó su compromiso con los pacientes lanzando una
política de atención en el momento
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Satisfacción
del interés propio
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Facilitar
recompensas financieras o de otro tipo al alcanzar metas
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En
Geisinger Health System el 20% de las retribuciones de los endocrinólogos
están ligadas a objetivos tales como la mejora del control de la diabetes en
sus pacientes
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Obtención
de respeto
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Estimular
la importancia del trabajo bien hecho para fomentar el logro del desempeño
deseado
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Los
resultados de las encuestas a los pacientes sobre su opinión de los médicos
de la Universidad de Utah se comparten internamente y en webs públicas
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Adherencia
con la tradición
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Crear
estándares para alinear comportamientos y hacer que la adherencia a éstos sea
un requerimiento para trabajar en la organización
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En
la Clinica Mayo existe un estricto código sobre cómo vestir y las reglas de
comunicación responden a “la forma en que se hacen las cosas en la Clínica”
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El primer paso en
cualquier transformación estratégica consiste en clarificar la meta: ¿En qué
quieren los líderes que se comprometan sus profesionales? Tradicionalmente los
directivos de los hospitales deseaban que los facultativos fuesen leales a la
organización y consideraban a éstos como sus principales “clientes”, no los
pacientes, pero actualmente los líderes deben conseguir un compromiso que vaya
más allá de la mera cooperación y se centre en la colaboración plena
para lograr la mejora continua en la asistencia a los pacientes. Para ello y
siguiendo la tabla anteriormente expuesta debemos abordar los siguientes pasos:
I.-
GENERAR UN PROPÓSITO COMPARTIDO.
Los líderes deben conseguir que los
facultativos sean conscientes de que conseguir una asistencia de alto valor
para cada paciente es más importante que preservar el status quo de cualquier
profesional médico.
Crear este propósito
compartido implica seguir los mismos pasos que se utilizan para obtener el
consenso en cualquier organización:
a).- Escuchar.
b).- Demostrar respeto
por las opiniones diversas.
c).- Definir y
desarrollar procesos a través de los cuales los grupos de interés puedan ayudar
a moldear la implementación de la visión.
En Estados Unidos los
líderes de centros sanitarios se enfrentan a otros retos adicionales:
d).- Aproximadamente la
mitad de los médicos no son empleados de las organizaciones donde prestan sus
asistencia por lo que no responden a las políticas de personal de las mismas.
e).- Muchos de los que sí lo son consideran que
pueden trabajar de forma autónoma con
las prioridades que ellos decidan.
Los líderes deben
conseguir el compromiso de los facultativos con el nuevo propósito compartido
poniendo el foco en los pacientes y en cómo mitigar su sufrimiento y sus preocupaciones
sobre cualquier otro aspecto. Por tanto, las conversaciones con los
profesionales para ver cómo reorganizar la asistencia prestada deben centrarse
en los pacientes y para ello los líderes
tienen que utilizar datos que demuestren que los cambios propuestos van a
incrementar la eficiencia y los resultados en los pacientes e historias de
éxito y de lucha de los pacientes para lograr que los facultativos reflexionen
sobre el tipo de cuidados que les va a hacer
sentirse orgullosos o avergonzados.
Declaraciones de
propósito compartido como las de la Clínica Mayo: “Las necesidades de los
pacientes vienen primero” o el compromiso de Group Health Cooperative de:
“transformar la asistencia sanitaria trabajando juntos” son eficaces porque
establecen una orientación de toda la organización. Éstas y otras
parecidas tienen tres aspectos en común:
a).- Están centradas en
los pacientes.
b).- Reconocen que el
status quo es inadecuado y que debe cambiar.
c).- Afirman que el
trabajo en equipo es necesario para perseguir este propósito compartido.
Evidentemente tiene
poco valor si los líderes no la promueven explícitamente y actúan en
consecuencia. Uno de los ejemplos que
mencionan los autores es el de Advocate Health Care en Chicago. Sus líderes en
la primavera de 2013 establecieron la obligatoriedad en todos sus centros de
celebrar reuniones de hasta una hora de duración, todas las mañanas de 8 a 9
horas, de lunes a viernes, en todos los servicios y unidades, para analizar los
problemas de seguridad que se hubieran podido producir. Las notificaciones de
efectos adversos aumentaron en un 40% y las caídas y complicaciones
iatrogénicas disminuyeron radicalmente. Seis de sus hospitales han conseguido
eliminar las infecciones ocasionadas por
vías centrales y los facultativos, en julio del pasado año, pidieron a
la dirección que la iniciativa se ampliase a todos los días de la semana.
II.-
APELAR AL INTERÉS PERSONAL.
Los médicos, como
cualquier otro colectivo, está motivado, entre otras cosas, por los incentivos
financieros y por la seguridad laboral. Independientemente de que los nobles
propósitos de la organización en la que prestan sus servicios resuenen
profundamente dentro de ellos también les preocupa conocer qué medidas se toman
para medir su desempeño y cómo se recogen y analizan los datos. Este interés
natural puede ser canalizado para reforzar el compromiso de diversas maneras.
Una forma eficaz es ligar una parte de la retribución a la consecución de
determinados objetivos, tanto individuales como del equipo. Lee y Cosgrave
sugieren las siguientes estrategias para diseñar incentivos económicos
eficaces:
a).- Evitar asignar
gran parte de la retribución a la
consecución de un objetivo exclusivo, distribuirlo entre diversas metas,
siempre ligadas al propósito.
b).- Estar alerta ante
los conflictos de interés. Hay que evitar incentivos económicos que se centren
únicamente en reducir costes, a través de la disminución de la utilización de
los recursos por parte de los facultativos. Pueden generar conflictos de interés,
reales o aparentes, cuando un médico va a ganar más si reduce las prestaciones
que ofrece a los pacientes, aunque puedan ser necesarias.
c).- Recompensar la
colaboración. Crear incentivos económicos que se centren en resultados que
estén fuera del control de cualquier médico a nivel individual para fomentar el
trabajo en equipo.
d).- Comunicar.
Asegurarnos de que los facultativos comprenden que los incentivos económicos se
irán modificando continuamente al ir aprendiendo la organización cómo puede apoyar
el propósito compartido. Esta evolución debe ser transparente y se debe
fomentar la participación de los profesionales en ella.
III.-
PROMOVER LA OBTENCIÓN DE RESPETO Y PRESTIGIO.
Las recompensas no
económicas y las penalizaciones juegan, también, un papel importante para
conseguir la implicación de los facultativos en la consecución del propósito
compartido. Éstos aprecian recibir feedback positivo y temen, especialmente, la
pérdida del respeto por parte de sus compañeros. Las organizaciones de alto
rendimiento informan a los médicos sobre su rendimiento y lo comparan con los
datos de sus compañeros. De esta forma se está ejerciendo una presión para que
los que se desvían corrijan sus comportamientos y hábitos. En algunos centros
se ha comprobado que el uso de determinas pruebas diagnósticas se ha reducido
sin que haya repercutido en la calidad de la asistencia prestada.
Algunas organizaciones
están publicando datos en sus webs. Los facultativos de estos centros
conociendo que la información sobre su desempeño se puede visualizar de forma
pública se sienten fuertemente motivados para mejorar. En los centros
sanitarios dependientes de la Universidad de Utah, los directivos comenzaron esta
experiencia informando de forma confidencial a cada profesional. Posteriormente
empezaron a compartir estos datos de forma interna para que los facultativos de
pudiesen comparar entre ellos, para terminar publicándolos, tanto los positivos
como los negativos, de todos los médicos, en webs públicas. En cada una de estas
etapas se observó que el desempeño mejoraba. Lee y Cosgrove piensan que una de las claves para el éxito
de este programa ha sido su introducción gradual que ha permitido que los
profesionales se fuesen aclimatando a cada etapa.
IV.-
FOMENTAR LAS TRADICIONES.
Si los facultativos valoran
su pertenencia a una organización, sea por orgullo de formar parte de ella, por
necesidad de seguridad o por cualquier otra razón, están más motivados para
adherirse a los estándares de la misma y a sus tradiciones. Por ejemplo la
Clínica Mayo tiene normas sobre cómo deben vestir sus profesionales ( los
hombres deben llevar corbatas y las mujeres medias), sobre cómo se deben
comunicar entre ellos ( se espera que respondan inmediatamente si se les llama
por el “busca”) y sobre cómo deben interactuar con los pacientes ( al dar de
alta un paciente deben comentar con él para hablar del tratamiento que éste
debe seguir y para aclarar dudas y responder a las preguntas que quieran
hacerle).
Los estándares, estén
relacionados con la apariencia, con la etiqueta o con la prestación de cuidados
generan consistencia en la forma en la que los facultativos interactúan unos
con otros y favorecen el trabajo en equipo.
Las organizaciones si
quieren utilizar adecuadamente estas palancas deben estar dispuestas a tomar
medidas correctivas serias contra los facultativos que rechacen seguir medidas
que favorezcan el logro del propósito compartido y a adoptar otras que
favorezcan su uso. Las que sean capaces de ayudar a los médicos de que entiendan
que ceder en algunos aspectos de su autonomía no es una derrota sino un noble
acto de humildad buscando el interés de sus pacientes, serán las que
incrementen su eficiencia, obtendrán los mejores resultados, aumentarán su
cuota de mercado y reclutarán y
retendrán a los mejores profesionales
