domingo, 16 de febrero de 2014

MODELO DE LIDERAZGO PARA LAS ORGANIZACIONES SANITARIAS DEL SISTEMA NACIONAL DE SALUD DEL REINO UNIDO II






Los 5 últimos dominios del modelo de liderazgo para las organizaciones sanitarias del Sistema Nacional de Salud del  Reino Unido que hemos visto en una entrada anterior son:

V.- COMPARTIR LA VISIÓN.

Su importancia radica en que los líderes deben tener la capacidad de transmitir una visión atractiva de las metas del trabajo y del futuro, de forma clara, consistente y honesta para lograr inspirar esperanza y ayudar a que los profesionales puedan ser conscientes de cómo encaja su trabajo en esa visión.

Consiste en:

1.- Comunicar una visión sugerente y creíble del futuro de forma que parezca que se puede alcanzar y que sea estimulante hacerlo.

No consiste en:

1.- Decir una cosa y hacer otra.

2.- Hablar de la visión pero no trabajar para alcanzarla.

3.- Transmitir mensajes inconsistentes.

4.- Evitar  los mensajes complicados.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:


ESENCIAL
COMPETENTE
ELEVADO
EJEMPLAR
Comunicar para generar credibilidad y confianza
Crear una dirección clara
Lograr que las metas a largo plazo sean deseadas
Inspirar confianza hacia el futuro
¿Soy visible y accesible para mi equipo?
¿Ayudo a los profesionales a que consideren que la visión se puede alcanzar describiendo el camino que necesitamos tomar?
¿Animo a los profesionales a que sean “embajadores” de la visión y a que fomenten el  entusiasmo por los objetivos a largo plazo?
¿Adopto una actitud de integridad y confianza ante críticas fuertes y públicas?
¿Me comunico de forma honesta, apropiada y en el tiempo adecuado con los profesionales de todos los niveles?
¿Utilizo historias y ejemplos para insuflar vida a la visión?
¿Encuentro formas de lograr una descripción gráfica de los futuros éxitos que resulte emocionalmente atractiva?
¿Describo el futuro de una forma que inspire esperanza y confianza en los profesionales, en los pacientes y en la población en general?
¿Ayudo a que los profesionales aprecien cómo su trabajo contribuye a alcanzar los objetivos del equipo y de la organización?
¿Describo claramente el propósito del trabajo, del equipo y de la organización y cómo serán diferentes en un futuro?
¿Establezco estrategias de comunicación para afrontar las situaciones más complejas y complicadas?
¿Explico los planes complejos y controvertidos de una forma que diferentes grupos puedan escucharlos, entenderlos y aceptarlos?
¿Tengo la capacidad de explicar las cosas claramente?





VI.- COMPROMETER AL EQUIPO. 

Es muy importante porque los líderes tienen que fomentar el trabajo en equipo y el sentimiento de orgullo y de pertenencia a través de la valoración de las ideas y contribuciones de los profesionales, lo que va a generar una atmósfera de compromiso en la que comportamientos deseables tales como el respeto mutuo, la colaboración y la atención a los detalles son reforzados por todos los miembros del equipo.

Consiste en:

1.- Involucrar a los profesionales.

2.- Demostrar que sus contribuciones e ideas son valoradas e importantes para los resultados y para la mejora continua del servicio.

No consiste en:

1.- Hacer planes sin consultar.

2.- Liderazgo autocrático.

3.- No valorar la diversidad.

4.- Forzar a que los demás acepten nuestras ideas sin un diálogo previo.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:


ESENCIAL
COMPETENTE
ELEVADO
EJEMPLAR
Involucrar al equipo
Estimular la participación creativa
Cooperar para trabajar mejor
Estimular al equipo para innovar  y alcanzar la excelencia
¿Reconozco y aprecio activamente las experiencias y perspectivas individuales?
¿Pido feedback de mi equipo sobre las cosas que funcionan bien y sobre las que pueden mejorar?
¿Facilito que mi equipo comparta sus ideas y las lleven a cabo aún a riesgo de que no funcionen exactamente como se esperaba?
¿Estimulo a mi equipo para que ofrezcan un servicio integral que aporte el mayor valor posible?
¿Escucho activamente a mi equipo y valoro sus sugerencias?
¿Defino planes de futuro junto con mi equipo?
¿Fomento el que los miembros del equipo conozcan las presiones y prioridades de cada uno de ellos para que puedan cooperar para facilitar un servicio sin interrupciones aunque los recursos escaseen?
¿Apoyo a otros líderes para que puedan alcanzar el éxito tanto dentro como fuera de mi organización?
¿Solicito contribuciones de mi equipo para aumentar su nivel de compromiso?
¿Animo a mi equipo a que identifique problemas y los resuelva?
¿Ofrezco apoyo y recursos a otros equipos dentro de mi organización?
¿Creo  un propósito común para unir a mi equipo y que les permita trabajar juntos continuamente para conseguirlo?



¿Estimulo a mi equipo a que trabajen tanto para alcanzar el propósito común como sus objetivos individuales?


VII.- ASUMIR RESPONSABILIDAD.

Los líderes deben ser claros al exponer sus expectativas y en qué radica el éxito para ellos para poder centrar la energía de los profesionales, darles libertad para que se organicen y responsabilicen de hacer frente a las demandas de su trabajo para que puedan prestar un servicio enfocado a la mejora continua.

Consiste en:

1.- pactar metas claras de desempeño e indicadores de calidad.

2.- Apoyar a los profesionales y a los equipos para que se responsabilicen de sus resultados.

3.- Facilitar un feedback equilibrado.

No consiste en:

1.- Marcas metas poco claras.

2.- Tolerar mediocridad.

3.- Plantear demandas erráticas y cambiantes.

4.- Dar un feedback poco equilibrado ( demasiados  o escasos halagos).

5.- Excusar el desempeño pobre o variable.

6.- Poner reparos a los cambios.  

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:


ESENCIAL
COMPETENTE
ELEVADO
EJEMPLAR
Fijar expectativas claras
Gestionar y apoyar el desempeño
Fomentar la mejora continua
Crear un esquema mental que estimule los cambios innovadores
¿Me responsabilizo de mi desempeño?
¿Cuestiono las formas de pensar de los profesionales y les animo a utilizar datos para apoyar las actividades de planificación y la toma de decisiones?
¿Busco continuamente ocasiones para celebrar y recompensar los estándares altos?
¿Estimulo la creación de un clima de altas expectativas en el que todos busquen formas para mejorar el servicio prestado?
¿Especifico y marco prioridades sobre lo que se espera de cada profesional y del equipo?
¿Marco estándares claros de comportamiento además de los ligados a la realización de tareas?
¿Ligo activamente el feedback a la visión completa de cómo alcanzar el éxito?
¿Comparto historias y símbolos de triunfos que creen un sentimiento de orgullo en la consecución de los objetivos?
¿Hago que las tareas tengan un sentido y las ligo a objetivos organizacionales?
¿Doy un feedback equilibrado y apoyo para mejorar el desempeño?
¿Detecto y cuestiono la mediocridad, animando a los profesionales a que abandonen la holgazanería y aprovechen sus capacidades para obtener los mejores resultados ¿
¿Defiendo la creación de un esquema mental de altas ambiciones para los profesionales, equipos y la organización?
¿Me aseguro de que las metas individuales y del equipo sean específicas, medibles, alcanzables y tengan un cronograma adecuado?
¿Actúo rápidamente para corregir el bajo desempeño?




VII.- DESARROLLAR COMPETENCIAS.

Su importancia radica en que los líderes deben apoyar el desarrollo de las competencias y el aprendizaje para que tanto ellos como los profesionales a su cargo puedan obtener las competencias necesarias para hacer frente a las necesidades futuras del servicio, desarrollen su propio potencial y aprendan tanto de los éxitos como de los errores.

Consiste en:

1.- Fomentar el desarrollo de competencias que faciliten que los profesionales hagan frente a retos futuros.

2.- Utilizar una variedad de experiencias como vehículo para el aprendizaje individual y organizacional.

3.- Actuar como modelo de desarrollo personal.

No consiste en:

1.- Centrarse en el desarrollo para alcanzar metas a corto plazo.

2.- Apoyar exclusivamente el aprendizaje técnico en detrimento de otras formas de crecimiento y desarrollo.

3.- Desarrollarse exclusivamente para el beneficio personal.

4.- Potenciar sólo a los “mejores”.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:


ESENCIAL
COMPETENTE
ELEVADO
EJEMPLAR
Facilitar oportunidades para el desarrollo profesional
Actuar para conseguir el desarrollo de de los miembros del equipo
Ayudar a construir competencias a largo plazo
Crear sistemas de sucesión para los roles principales
¿Busco oportunidades para desarrollarme y aprender cosas fuera de mi zona de confort?
¿Exploro y entiendo las fortalezas y necesidades de desarrollo individuales de los miembros de mi equipo?
¿Conozco las aspiraciones profesionales de mis colaboradores y diseño actividades de desarrollo para apoyarles?
¿Genero las condiciones para que los demás se responsabilicen de su desarrollo personal y para que aprendan unos de otros?
¿Comprendo la importancia y el impacto del desarrollo de los profesionales?
¿Facilito oportunidades de desarrollo a los profesionales a través de la experiencia y de la formación reglada?
¿Facilito mentoring y coaching de forma continuada y a largo plazo?
¿Busco un enfoque estratégico para el desarrollo de los profesionales basado en las necesidades futuras del SNS?
¿Incluyo en la planificación de actividades para el equipo las correspondientes al aprendizaje y desarrollo de sus miembros?
¿Busco y facilito regularmente feedback positivo sobre su desarrollo los profesionales de mi equipo para ayudarles a centrarse en las áreas correctas para que puedan avanzar profesionalmente?
¿Detecto a profesionales de alto potencial o ausencias de competencias en mi equipo y centro mis esfuerzos en desarrollar a los primeros y en corregir las deficiencias encontradas?
¿Participo en el desarrollo a nivel organizacional y en los planes de sucesión más allá de mi área de trabajo?


IX.-INFLUIR PARA CONSEGUIR RESULTADOS. 

Es una dimensión importante porque los líderes deben mostrarse sensibles ante las diferentes preocupaciones y necesidades de los diferentes individuos, grupos y organizaciones y aprovechar para construir redes de influencia y para planificar como alcanzar acuerdos sobre prioridades, asignación de recursos o distintos enfoques eficaces para la prestación de servicios.

Consiste en:

1.- Decidir cómo tener un impacto positivo en los demás.

2.- Construir relaciones para conocer las pasiones y preocupaciones de los demás.  

3.- Utilizar el entendimiento interpersonal y organizacional para persuadir y generar colaboración entre los profesionales.

No consiste en:

1.- Ser estrecho de miras.

2.- Imponer mis planes sin contemplar otras ideas y perspectivas.

3.- Utilizar un estilo exclusivo de influencia.

4.- Ser descortés o despectivo.

Los niveles  y las preguntas que debemos hacernos en cada uno de ellos son:


ESENCIAL
COMPETENTE
ELEVADO
EJEMPLAR
Trabajar con otros para convencer o persuadir
Adaptar el enfoque personal para conectar con grupos diversos
Desarrollar planes de consenso y colaboración
Construir compromisos sostenibles
¿Me muestro respetuoso en todas las circunstancias?
¿Adapto mi forma de comunicarme a las necesidades y preocupaciones de los diferentes grupos?
¿Utilizo redes de influencia para alcanzar consensos?
¿Contribuyo de forma serena y constructiva a los debates que surgen aunque mis propias emociones se hayan alterado?
¿Escucho perspectivas diferentes a las propias?
¿Utilizo historias, símbolos y otros enfoques llamativos para incrementar mi impacto?
¿Creo agendas compartidas con los principales grupos de interés?
¿Facilito el apoyo suficiente para que una idea o iniciativa tome vida propia?
¿Comparto información para ayudar a los demás a que entiendan mis ideas?
¿Compruebo que los demás me entienden?
¿Uso la influencia indirecta y las alianzas entre organizaciones para obtener un mayor apoyo para mis ideas?
¿Actúo como embajador de mi organización para conseguir ganar influencia y reputación al compartir experiencias y buenas prácticas a nivel tanto nacional como internacional?
¿Desarrollo y presento argumentos bien razonados?
¿Creo canales de comunicación de doble sentido formales e informales para lograr ser más persuasivo?
¿Doy y recibo?

¿Evito la jerga técnica y me expreso con claridad según el auditorio?



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