domingo, 2 de febrero de 2014

JUGANDO PARA GANAR. CÓMO FUNCIONA REALMENTE LA ESTRATEGIA III





La cuarta elección que proponen A.G. Lafley y Roger L. Martin en “Playing to win.How strategy really works”, que estamos analizando  en entradas anteriores, es:

IV.- DESARROLLAR LAS COMPETENCIAS CRUCIALES PARA GANAR. 

Éstas son aquellas actividades que, desempeñadas al más alto nivel, facilitan que las elecciones de dónde ganar y cómo hacerlo cobren vida. Deben funcionar como un sistema de actividades que se refuerzan entre sí, tal como mantiene Michael Porter. Éste defiende que una ventaja competitiva fuerte y sostenible es difícil que surja de una sola capacidad, como por ejemplo tener la mejor tecnología o los mejores vendedores, sino de un conjunto de competencias que encajen entre sí y se refuercen.

Para Porter la posición estratégica de una organización se encuentra en una serie de actividades diseñadas para ofrecer un valor único. A la representación gráfica de estas actividades y sus relaciones entre sí le llama “SISTEMA DE ACTIVIDADES” (en él están representadas tanto as competencias centrales como las actividades que las apoyan). 

Al reflexionar sobre las competencias el riesgo se encuentra en caer en la tentación de preguntarnos exclusivamente en qué somos realmente buenos e intentar construir la estrategia alrededor de ello, sin pensar que las cosas en las que podemos ser buenos en la actualidad pueden no ser irrelevantes para los clientes y consumidores, por lo que no nos van a dar una ventaja competitiva. Es más recomendable comenzar fijando las aspiraciones y decidiendo dónde jugar y cómo ganar. De esta forma podremos considerar las competencias en función de estas elecciones y ver lo que tenemos que empezar a hacer y dejar de hacer para conseguir ganar.

Los autores mencionan como ejemplo entre  las capacidades definidas por Procter y Gamble las siguientes:

1.- Entender a los consumidores, para conocerlos realmente y ser capaces también de descubrir  necesidades no cubiertas o desconocidas hasta el momento y diseñar mejores soluciones que las de los competidores. Se trata de convertir al consumidor en el jefe.

2.- Crear marcas que aporten fuerte valor para los clientes para garantizar su longevidad en el mercado.
3.- Innovar, tanto para ofrecer nuevos productos y servicios como en las formas de gestionar la organización y las relaciones con los grupos de interés.

Si contamos con un sistema de actividades viable nos podremos preguntar si es distintivo o si es similar a los de los competidores. Esto es importante porque si un competidor tiene un conjunto de competencias muy similar al nuestro en cualquier momento puede introducirse en nuestro terreno de juego e imitar nuestra estrategia para ganar. Porter destaca que no todos los elementos del sistema tienen que ser únicos o imposibles de replicar, sino que lo que debe ser inimitable es la combinación de las capacidades.

Otra cuestión que es conveniente plantear es si el sistema se puede defender ante un ataque de la competencia. Si es fácilmente replicable o superado no se puede defender la estrategia que hemos seleccionado ya que no nos proporciona una ventaja competitiva significativa. En este caso hay que revisar las elecciones sobre dónde y cómo jugar ya que nuestra meta tiene que ser encontrar un conjunto de capacidades que apoyen dichas elecciones y que son posibles, distintivas y defendibles.
Una organización deberá tener distintos sistemas de actividades para las distintas funciones y servicios,  pero al menos algunas de las capacidades de cada sistema deben estar alineadas con las que se han seleccionado como cruciales para toda la compañía. 

Lafley y Martin para lograr contar con las capacidades adecuadas recomiendan:

1.- Discutir, debatir y pulir el sistema de actividad. Es un trabajo complicado y puede implicar muchas pruebas antes de tener el definitivo. 

2.- No obsesionarse con definir estrictamente si una competencia es crucial o de apoyo. Centrarnos en seleccionar las actividades que van a ser más importantes para poder conseguir nuestros objetivos fijados en dónde y cómo ganar.

3.- No conformarnos con un sistema de actividades genérico. Crear uno distintivo que refleje las elecciones que hemos hecho.

4.- Jugar con las fortalezas que nos hacen únicos. 

5.- Tener toda la organización en mente al diseñar los distintos sistemas de actividades, contando con capacidades comunes que la mantengan alineada. 

6.- Ser honesto respecto a la situación de nuestras capacidades, preguntándonos qué es necesario para mantener y conseguir contar con las competencias requeridas. 

7.- Comprobar el grado en el que nuestro sistema de actividad es posible, distintivo y defendible en relación con nuestros competidores.

8.- Empezar a construir sistemas de actividades al nivel más bajo que consideremos indivisible, lo que podremos comprobar si se cumplen alguna de estas dos condiciones: 

a).- El sistema de actividad será muy similar si descendemos un nivel, pero

b).- Es muy diferente si miramos a un nivel superior. Los autores ponen el ejemplo de una marca de champú. Si vamos a un nivel inferior nos encontramos con el producto individual, que puede tener distintas modalidades: clásico, anticaspa, cabello dañado,….El sistema de actividad será muy similar para cada uno de ellos, por lo que no es necesario descender a ese nivel, pero si vamos a un nivel superior nos encontraríamos con la categoría de cuidado de cabello compuesta por  sistemas de actividades distintas correspondientes a las distintas líneas de productos: suavizantes, tintes, geles acondicionadores,…  Ese nivel deberá contar con un sistema más general que capte la esencia de los que están más abajo y conecte con los que se encuentren en un nivel superior. 

Todos los niveles que se encuentran por encima del sistema de actividad que es indivisible deben contribuir a aportar una ventaja competitiva. Lo pueden hacer de dos maneras: 

a).- Mediante el beneficio consecuencia de realizar actividades compartidas. Por ejemplo un laboratorio de investigación sobre cuidado del cabello, es útil para las distintas categorías de productos. Resultaría más caro tener uno para cada una (tintes, acondicionadores,…).

b).- En un nivel superior se pueden obtener beneficios a través de la transferencia de conocimientos. Un buen directivo comercial de una categoría puede pasar a un nivel superior de la organización.  

La quinta y última elección es la que, según los autores, más se descuida. Es, como ya hemos mencionado anteriormente:

V.- SELECCIONAR LOS SISTEMAS DE GESTIÓN ADECUADOS.

Aunque las cuatro elecciones anteriores hayan sido fijadas adecuadamente la estrategia puede fallar de forma estrepitosa si no conseguimos definir los sistemas de gestión que van  apoyarlas. Una organización necesita:

1.- Un proceso potente  para crear, revisar y comunicar la estrategia a todos los niveles para que sea comprendida y asumida por todos los profesionales. El reto está en hallar formas sencillas, claras y atractivas de hacerlo

2.- Estructuras que sustenten y potencien las competencias nucleares. El reto se encuentra en determinar qué clase de sistema es necesario para cada competencia  y cuál es la forma más adecuada de crearlos.

3.- Medidas especificas para asegurarnos de que la estrategia está funcionando según nuestras expectativas. 

El contar con un sistema de medida del progreso obliga a que:

a).- Nos centremos ya que somos conscientes de que nuestros resultados van a ser examinados y  el triunfo o el fracaso serán evidentes, por lo que se genera un incentivo personal para lograr un buen desempeño.

b).- Recibir feedback, puesto que la medida nos va a permitir comparar los resultados esperados con los reales y posibilita ajustar las elecciones estratégicas.

Para que el sistema de medida sea eficaz es crucial indicar previamente cuáles son los resultados esperados de forma específica y no genérica. Si no lo hacemos podemos caer en la tendencia de racionalizar cualquier resultado para hacerlo coincidir, más o menos, con el esperado. En una organización todas las unidades funcionales o de negocio deben contar con un sistema específico de medidas relacionadas con el contexto organizacional y con las elecciones propias de la unidad. Estos indicadores deberán abarcar distintos aspectos: financiero,  grupos de interés, dimensiones internas para evitar que el equipo se centre exclusivamente en un parámetro para contemplar su éxito. 

La construcción de sistemas de gestión cuesta tiempo, dinero y necesita un enfoque claramente establecido. Deben estar engranados con el contexto individual y las capacidades.

Los autores plantean las siguientes recomendaciones en este apartado:

1.- Seleccionar los sistemas de gestión que son necesarios para desarrollar y promover las competencias elegidas. 

2.- Mantener las reuniones para analizar la estrategia de forma continuada, creando un ritmo interno que mantenga el foco en las elecciones que importan.

3.- Utilizar un lenguaje claro y sencillo al comunicar las estrategias claves a la organización. Para llegar al núcleo, no complicar excesivamente las cosas.

4.- Definir medidas que nos informen, a corto y a largo plazo cuál es nuestro desempeño en relación con nuestras elecciones estratégicas.

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