LAS DOS COSAS QUE NECESITAN TODOS LOS MIEMBROS DE UN EQUIPO PARA CRECER

 

Amber Johnson en SmartBrief on Leadership del pasado 23 de julio plantea que para prosperar los miembros del equipo deben tener sentido de pertenencia en relación al mismo y sentir que son únicos.

Sentir que pertenecemos es la experiencia de sentirnos aceptados, valorados e incluidos como un verdadero miembro de un grupo, no a pesar de quiénes somos, sino por lo que somos. No significa estar simplemente presente en un grupo, sino sentir que nuestra presencia es importante para las personas que nos rodean. Para sentir realmente que pertenecemos debemos sentir que somos únicos y que se valora nuestro carácter distintivo único, apreciándose nuestras contribuciones.

Ayudar a que cada miembro del equipo se sienta único y que pertenece contribuye a la creación de seguridad psicológica en el mismo. Investigaciones muestran que ésta impacta en el aprendizaje, el desempeño, el compromiso y hasta en la seguridad física. Cuando los miembros dele quipo se sienten seguros, que pertenece y que se valora su individualidad, sus posibilidades de desarrollo de carrera crecen y se previene el dañino conflicto interpersonal que surge cuando las personas piensan que no forman parte del equipo.

La autora recomienda seguir estas estrategias para crear sentimiento de pertenencia en el equipo, al tiempo que los miembros sientan que se reconoce su individualidad:

1.- Presentación que introduzca a la persona, no solo al rol

Con frecuencia presentamos a las personas por el nombre del puesto: “Este es Juan, nuestro analista de datos”. Con esta introducción no reconocemos a Juan como una persona que puede ofrecer contribuciones únicas. Una presentación alternativa puede ser: “Este es Juan, nuestro analista de datos. Le he pedido que cree archivos compartidos para nuestro equipo, porque es una de las personas más organizadas que conozco, mientras es capaz de mantener una visión amplia del contexto”. Esta presentación requiere dedicar 10 segundos más que la primera, pero ayuda a aclarar la contribución de la persona al equipo (pertenencia) y las capacidades distintivas que va a aportar ( organizado, visión amplia).

2.- Invitar la participación de los miembros del equipo que permanecen silenciosos habitualmente

Las personas se mantienen calladas en las reuniones por diferentes motivos. Cuando sea posible debemos dar a las personas más calladas el tiempo para preparar sus ideas: “En un minuto voy a preguntar a Ana que nos diga sus ideas, ya que representan una perspectiva importante, que no queremos perder. Antes de escucharlas, desearía recordar el comentario que hizo Carlos antes…..”

3.- Reconocer las fortalezas, no solo las tareas completadas

Escuchar que nos digan:  ¡Bien hecho¡ siempre es agradable, pero no es instructivo. Para ayudar a construir el sentimiento de pertenencia y de sus aportaciones especiales debemos nombrar sus fortalezas específicas. En lugar de: “Gracias por terminar el informe”, podemos decir: “ Gracias por terminar el informe y especialmente el interesante trabajo que has hecho para que el lenguaje empleado se ajuste al objetivo. Tiene un ojo especial para los detalles. Es una contribución muy especial para nuestro equipo”.

4.- Feedback de utilidad para el future

Cuando se necesita un feedback correctivo, éste debe ser directo y claro y mostrar a la persona que sigue perteneciendo al equipo. Una buena forma de hacerlo es enmarcando el feedback como información que van a necesitar para el futuro. Por ejemplo: “El evento fue muy desorganizado en algunos momentos, lo que sé que no era tu objetivo. Me gustaría compartir algún feedback para que cuando planifique s nuevos eventos aquí, lo  puedas tener en mente”. Estamos transmitiendo el sutil mensaje de que sigues siendo una parte valiosa del equipo y por eso nos preocupamos por compartir feedback. Para poder hacerlo mejor en un futuro.

 

LOS SECRETOS DE LOS LÍDERES DE LOS SUPEREQUIPOS

 

Ron Friedman en la edición de mayo-junio de Harvard Business Review plantea que en periodos de cambio rápido los equipos que tienen mejores resultados no son aquellos que tienen los mejores planes o talentos, sino aquellos que aprenden más rápido.

El autor y sus colaboradores han investigado estos últimos años qué es lo que los mejores equipos hacen de forma diferente. Para averiguarlo han encuestado a más de 6000 profesionales del conocimiento de una amplia variedad de industrias, desde el mundo de las finanzas y jurídico al sanitario y tecnológico, para reunir información detallada sobre cómo sus equipos marcaban las prioridades, tomaban decisiones o colaboraban.

La fórmula, que surgió del análisis, para un alto desempeño mostraba que los superequipos comparten tres fortalezas clave:

a).- Consiguen hacer más al gestionar el tiempo, la energía y la atención de forma mas eficiente.

b).- Sus miembros se hacen mejores unos a otros de forma activa.

c).- Sus miembros están constantemente adquiriendo nuevas habilidades y mejorando en el tiempo.

Para mantener la mejora continua debe existir una cultura de aprendizaje y en el centro debe estar un líder que considere el crecimiento como una prioridad diaria. La investigación de Friedman ha puesto al descubierto siete prácticas que los mejores líderes utilizan para promover la mejora continua. Estas son:

1.- FOMENTAR LA EXPERIMENTACIÓN

Los superequipos evolucionan al probar nuevos enfoques , aunque las cosas vayan bien. Por el contrario los equipos estándar con frecuencia se atascan y dejan de probar cosas nuevas cuando encuentran algo que funciona. Dejan de hacer preguntas, dejan de probar nuevas cosas y eventualmente se quedan atrás.

En la investigación del autor los superequipos informaban que realizaban un 50% más de experimentación que el resto de equipos. Estos experimentos podían ir desde pequeñas pruebas como pruebas A/B (A/B website testing) o a otros mucho mayores como intentar vender nuevos productos antes de que existan. La clave está en estar trabajando siempre en algo que ofrezca nuevas perspectivas, aprendizaje y crecimiento.

Este patrón mental se puede observar en las compañías más innovadoras en la actualidad: Meta, Netflix y Amazon, por ejemplo, hacen miles de experimentos anualmente, para probar todo tipo de nuevas ideas.

Facilitar la experimentación no es suficiente. Los líderes deben garantizar que es seguro probar cosas nuevas y en ocasiones fallar. Por ejemplo cuando Reid Hoffman fundó LinkedIn planteó a los miembros de sus equipos una meta inusual: les retó a que fracasasen el 15% del tiempo: “Para que nos podamos mover rápido, espero que caigáis en algunos fallos tontos”. Los líderes de los superequipos se muestran más predispuestos a recompensar los riesgos inteligentes, aunque los resultados no sean los esperados. Esta es la razón por la que comparando con equipos estándar están un 30% más abiertos a probar nuevas cosas y un 39% más cómodos asumiendo riesgos.

Los mejores líderes hacen algo más que fomentar la experimentación: hacen que sea seguro  probar, fácil de realizar y gratificante y enriquecedor de aprender.

2.- HACER QUE LA CURIOSIDAD SEA CONTAGIOSA

Una idea errónea común es la de que los grandes líderes deben tener todas las respuestas. La investigación del autor cuenta otra historia. Los líderes de los superequipos no pretenden saber todo y les cuesta menos reconocer que les puede faltar información importante.

Distintos estudios muestran que en lugar de preferir jefes que lo saben todo la mayor parte de las personas prefieren un líder que muestre humildad intelectual. Los líderes que son transparentes en relación con sus limitaciones son considerados más competentes y los demás confían más en ellos. Al decir “No estoy seguro” y luego “pero conozco a alguien a quién puedo preguntar”, los líderes hacen que sea seguro admitir las lagunas en el conocimiento, promoviendo una cultura de aprendizaje continuo. Ese pequeño comentario crea seguridad psicológica en el equipo. Los líderes de los superequipos también son modelo de curiosidad en su relación con los demás, haciendo preguntas bien reflexionadas y mostrando verdadero interés en aprender de sus empleados.

La creencia de que el aprendizaje puede venir de cualquier persona crea un equipo que es más abierto, adaptativo y comprometido con la mejora. Está también en el núcleo de los programas de mentoring inverso, que junta a ejecutivos senior con empleados jóvenes que pueden ayudar a los veteranos a  aprender a navegar por las nuevas tecnologías y culturas como las redes sociales.  

La curiosidad se impone cuando los líderes tratan el aprendizaje como un deporte de equipo. Cuanto más abiertamente exploren ideas, busquen nuevas perspectivas y conviertan éstas en aprendizaje compartido, más rápidamente evolucionarán sus equipos.

3.- HACER LA PREGUNTA QUE LA MAYOR PARTE DE LOS LÍDERES EVITAN

En muchos equipos las reuniones se centran en compartir progresos y datos que transmiten la idea de que todo está bajo control, lo que dificulta que surjan preguntas que planteen obstáculos  que deben ser tenidos en cuenta. Los líderes de los superequipos, por el contrario, suelen guiar las discusiones hacia problemas que deben resolverse. Una forma de hacerlo es preguntar a sus equipos: “¿En qué estáis atascados?” Ésta es una preguntas que va más allá de descubrir problemas ya que normaliza los desafíos, invita a la sinceridad e indica  que pedir ayuda es una señal de compromiso y no de debilidad. Por ejemplo Scrum de Microsoft es un enfoque de trabajo en equipo en el que pequeños grupos trabajan en pequeños ciclos, comparten actualizaciones con frecuencia y se adaptan a los retos que puedan surgir. El nombre procede del rugby en el que un “scrum” describe a un grupo de jugadores trabajando juntos estrechamente como una unidad para que la pelota avance. En el corazón de Scrum están tres preguntas que mantienen a los equipos alineados y en movimiento: “¿En qué trabajé ayer?, ¿En qué voy a trabajar hoy? y ¿Qué está bloqueando mi progreso?”

Las dos primeras generan el impulso para que el aprendizaje se acelere tras la tercera. Al explicitar los bloqueos los equipos pueden hacer aflorar los problemas mientras son todavía pequeños y transformar cargas individuales en retos compartidos. Admitir obstáculos ya no se considera un estigma y es más fácil que surja el aprendizaje. El momento en el que los problemas pueden ser reconocidos sin vergüenza, es aquel en el que el equipo se vuelve más resiliente, más adaptable y más capaces son sus miembros de mejorar todos juntos.

4.- ARREMANGARSE AUNQUE NO TENGAN QUE HACERLO

A los líderes con frecuencia se les enseña que deben delegar tareas, centrarse en la estrategia y dejar la ejecución para los demás. Pero la investigación del autor muestra que los mejores líderes no desaparecen una vez que el plan está hecho. Siguen implicados para modelar altos estándares, detectar bloqueos y problemas e identificar de dónde puede venir la siguiente mejora clave.

Es importante diferenciar implicación de microgestión. Los líderes buenos trabajan hombro a hombro junto a los miembros de sus equipos, ayudándoles a que desarrollen sus capacidades. Los microgestores corrigen y toman el control, dejando a las personas dependiendo de ellos y disminuyendo sus capacidades.

Los líderes de los superequipos suelen , si es necesario, ayudar con las tareas. Cuando las personas ven que su líder está dispuesto a realizar tareas duras y tediosas, sienten que la responsabilidad es compartida y la colaboración se intensifica. Estar en las trincheras ofrece, también, a los líderes una visión más clara de oportunidades y desafíos emergentes, permitiéndoles guiar las mejoras en tiempo real. Un ejemplo es el de Brian Chesky, cofundador de Airbnb´s, que fue consciente que el enfoque de contratar personas inteligentes y quedarse al margen le había salido mal ya que al alejarse demasiado había perdido de vista lo que había hecho que la compañía fuese un éxito. Por tanto, regresó a la toma de decisiones sobre los productos que ofrecían y se centró en ocuparse en  la experiencia del cliente y la empresa volvió a recuperarse.

Cuando los líderes pierden visibilidad del trabajo y toman decisiones con información incompleta, tienen que dedicar sus esfuerzos a reaccionar ante los problemas que no habían visto venir.

5.- HACER QUE EL FEEDBACK SE SIENTA COMO UN APOYO

Cuanto más rápido aprende un equipo sobre lo que funciona y sobre lo que no lo hace, con más rapidez mejora. En los superequipos el 90% de sus miembros opinan que sus líderes ofrecen feedback , no crítico, que le motiva a mejorar. Saber cómo ofrecer feedback eficazmente es una habilidad rara. Un análisis de más de 600 estudios publicado en ^Phychological Bulletin, encontró que en más de un tercio de los casos el feedback no solo  fracasa en mejorar el desempeño, sino que lo empeora. La razón es evidente. Si se hace de forma inadecuada desmoraliza y si se hace bien fomenta el crecimiento.

6.- FOMENTAR EL CRECIMIENTO AUNQUE NO LES BENEFICIE DIRECTAMENTE

Los líderes de los superequipos se muestran más dispuestos a favorecer prácticas como “Moonlighting” que consiste en realizar otro trabajo fuera del horario laboral, ya que investigaciones sugieren que si el empleado lo hace para buscar mayores retos y crecimiento, puede incrementar la energía y el compromiso con su rol principal.

En los mejores equipos sus miembros piensan que sus líderes apoyan sinceramente su crecimiento, aunque éste no tenga un efecto inmediato en su trabajo. Muchas compañías comparten la filosofía de invertir en el crecimiento  personal aunque conduzca a los empleados en nuevas direcciones. Por ejemplo HubSpot anima a sus profesionales a trabajar en proyectos laterales que les ayuden a entender mejor el sector en el que trabajan o en Basecamp los empleados pueden ser recompensados por explorar intereses externos siempre que compartan lo aprendido con sus compañeros.

7.- LIDERAR NO SOLO CON MÉTRICAS, SINO CENTRÁNDOSE EN EL PROPÓSITO

Cuando las personas entienden las razones por las que su trabajo importa muestran mayor energía, colaboran más eficazmente y se sienten más orgullosos de los resultados. También comparten el sentido de su trabajo lo que fomenta la mejora continua y todos los miembros del equipo avanzan juntos hacia delante.

 

 

EL EQUIPO TRANSFORMADO

 

Declan Woods en “The transformed team. 40 dynamic practices to help every team triumph” presenta un modelo de seis etapas para el desarrollo de equipos, que se basa en el principio que el todo es mayor que la suma de sus partes.

Existen una serie de elementos sobre los que hay consenso en relación a lo que es un equipo. El autor lo define como: “Una colaboración entre un grupo reconocido de personas que aprovecha sus capacidades y fortalezas, que están comprometidas a trabajar juntas de forma interdependiente para lograr un propósito común y un desempeño y unas metas de aprendizaje colectivas”

Simplificando esta definición Woods resalta que un equipo necesita que sus miembros trabajen juntos para alcanzar un resultado colectivo que no podrían lograr si cada miembro trabajase de forma individual. Solo porque a un grupo de personas se le llame equipo no quiere decir que lo sea, pueden ser solo un grupo de personas con escaso o sin ningún propósito compartido

David Webster, experto en psicología de equipos, sugiere que hagamos las siguientes preguntas:

a).- ¿Cuál es el trabajo que los miembros del equipo están intentando realizar juntos?

b).- ¿Dónde y cómo deben los miembros del equipo trabajar juntos para hacer ese trabajo?

La respuesta a estas preguntas nos lleva a una sencilla aunque a veces difícil de admitir conclusión: si el trabajo no requiere que las  personas operen juntas hacia una meta común, no existe la necesidad de un equipo. Cualquier esfuerzo dirigido a crear uno de forma artificial normalmente no va a tener éxito.

El modelo de eficacia de un equipo de Woods se apoya en 7 EJES IMPULSORES que juntos van a conseguir que un equipo sea eficaz. Se dividen en tres dominios:

I.-  FUNDACIONAL

1.- Propósito y dirección: ¿Tiene el equipo un propósito, dirección y objetivos  claros en los que todos sus miembros están alineados?

3.- Acceso a recursos: ¿Cuenta el equipo con los recursos necesarios para realizar su trabajo?

3.- Diseño correcto del equipo: ¿El tamaño, estructura, capacidades de sus miembros /técnicas y de trabajo en equipo) se alinean con las tareas y trabajos que tiene encomendados?

II.- FACILITADOR

4.- Liderazgo de equipo: ¿Cuenta el equipo con el liderazgo eficaz que ofrezca  la visión, dirección y apoyo necesarios?

5.- Fomento de seguridad psicológica: ¿Mantienen los miembros del equipo relaciones cercanas entre sí, se comunican abiertamente unos con otros y se sienten lo suficientemente incluidos y seguros para poder participar activamente en el equipo?

6.- Impulso de la colaboración: ¿Trabajan bien juntos los miembros del equipo y están abiertos a aprender de las experiencias y a innovar y mejorar cómo trabajan?

III.-  DESEMPEÑO:

7.- Orientación a resultados: ¿Se centran los miembros del equipo en trabajar con estándares elevados y en conseguir sus metas a tiempo?

Como las personas los equipos se van desarrollando con el tiempo. El autor ha creado un modelo basado en el modelo de Tuckman con sus etapas de formación, enfrentamiento, normalización, desempeño y disolución,  actualizándolo para reflejar la forma en la que los equipos operan en las organizaciones hoy en día.

Normalmente se necesitan 6 o 7 meses para que un equipo progrese desde sus inicios a lograr tener una alto desempeño, aunque  el tiempo puede ser más corto si el equipo mantienen altos niveles de tiempo de relación y sus miembros trabajan juntos de forma intensiva.

Cada etapa del desarrollo de un equipo tiene un conjunto de desafíos únicos que pueden impedir el progreso de los equipos si no se abordan adecuadamente. Es conveniente recordar, también, que los equipos no siempre van para adelante, ya que en ocasiones pueden atascarse o ir hacia atrás en su etapas de desarrollo.

LAS ETAPAS DE DESARROLLO DE EQUIPOS SON LAS SIGUIENTES:

PRIMERA: ORIENTACIÓN

A).- Descripción:

a).-  Un equipo formado recientemente se prepara para empezar a trabajar

b).- Se está dedicando a reclutar y a integras a sus nuevos miembros.

c).- Muchos aspectos del equipo y de su trabajo están poco claros en esta etapa

B).- Metas:

a).- Formar el equipo

b).- Promover un sentimiento de pertenencia y lealtad entre sus miembros

c).- Lograr que sus miembros se sientan seguros para que estén dispuestos  a contribuir y a trabajar juntos.

Al concluir  esta fase el equipo debe estar creador, sus miembros deben sentirse incluidos y han empezado  a trabajar juntos.

SEGUNDA: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

A).- Descripción:

Mientras en la primera etapa los miembros del equipo querían encajar, en esta fase buscan ser más independientes.

B).- Metas:

a).- Desarrollar metas, valores y procesos  unificados de equipo.

b).- Resolver conflictos en el equipo

TERCERA: COLABORACIÓN

A).- Descripción

Las metas del equipo están más claras y la comunicación es abierta y centrada en la tarea

B).- Metas:

a).- Negociar los roles de los miembros del equipo, las prioridades y los procesos

b).- Desarrollar relaciones positivas entre los miembros del equipo.

CUARTA: LOGRO

A).- Descripción

a).- El equipo es eficaz y obtiene resultados

b).- Los miembros del equipo tienen claras cuáles son las metas del mismo y trabajan interdependientemente para alcanzarlas

b).- Habiendo resuelto las dificultades surgidas en la etapa anterior el equipo puede centrar sus energías y esfuerzos colectivos en los resultados que quiere obtener

c).- La calidad y cantidad del trabajo va evolucionando a través de esta etapa de desarrollo

B).- Metas:

a).- Continuar desarrollando la eficacia del equipo

b).- Hacer el trabajo bien

c).- Tomar más decisiones informadas

d).- Mantener la cohesión del equipo

e).- Continuar centrados en los resultados del trabajo colectivo

QUINTA: EXCELENCIA

A).- Descripción:

a).- El equipo es muy eficaz y ha estado obteniendo excelentes resultados durante un tiempo

b).- El equipo encuentra formas de mantener el éxito en el presente y de asegurarlo en el futuro

B).- Metas

a).- Incrementar el desempeño a niveles aún más altos

b).- Encontrar formas de mantener el éxito

c).- Reclutar e incorporar nuevos miembros al equipo sin perjuicio para el desempeño

SEXTA: REORIENTACIÓN

A).- Descripción:

Los equipos, hasta los de más alto desempeño, pierde fuerza con el tiempo. Normalmente tras 18-24 meses de su formación la eficacia de los equipos decrece y el desempeño cae. Esto es normal pero puede tener un efecto significativo sobre el equipo y su desempeño organizacional.

Es tiempo de repensar el propósito del equipo: ¿Qué trabajo se debe hacer ene este momento y cómo se debe abordar?

B).-Metas:

a).- Actualizar el propósito del equipo, sus miembros, sus roles, sus formas de trabajar, sus procesos y sus normas

b).- Revitalizar al equipo y ayudarle a recuperarse de su desempeño decreciente

c).- Preparar el cierre del equipo, al tiempo que completa un trabajo excepcional, manteniendo el desempeño

d).- Ayudar  a los miembros del equipo a encontrar nuevos equipos y a efectuar la transición hacia ellos de forma adecuada.

El liderazgo es fundamental para el éxito del equipo. Existen ciertas funciones que el líder no puede delegar en el equipo como son:

1.- Establecer la visión, el propósito y las metas del equipo.

2.- Decidir quiénes son sus miembros y cómo se tiene que diseñar el equipo.

3.- Ser responsable del desempeño y eficacia del equipo.

Una vez el líder ha determinado los “fines”: visión y metas, el equipo puede trabajar en los “medios”: métodos para obtener los resultados. Aunque cualquiera, ya sea el líder o un miembro del equipo puede proponer y liderar una práctica del equipo, puede requerirse que sea el líder el que determine las metas de desarrollo del equipo y priorice por cuál se debe empezar, al ser la más valiosa.

 

 

 

 

 

 

 

TODO EQUIPO NECESITA UN SUPERFACILITADOR

 

Jamil Zaki en la edición de septiembre –octubre de Harvard Business Review plantea que la mayor parte de las personas se han encontrado con miembros en los equipos que hacen que todos los que les rodean sean mejores, combinando las fortalezas únicas y distintivas de cada miembro en una especie de superorganismo cognitivo que consigue lo que nadie puede hacer por su cuenta de forma individual. El autor considera  a estas personas superfacilitadores.

Como ejemplo menciona al jugador de baloncesto Chris Paul que en cuatro ocasiones se ha incorporado a un equipo de la NBA distinto y en todos los  casos ha logrado que en dos años cada equipo haya obtenido sus mejores resultados. Este hecho se conoce como el “efecto Chris Paul”.

En los últimos años una nueva ola de investigaciones han revolucionado nuestra comprensión del éxito de los grupos y muestra que los facilitadores son mucho más que miembros de los equipos con talento. Si los supercomunicadores descritos por Charles Duhigg (comentados en entradas anteriores) ayudan a que las personas se entiendan de forma óptima, los superfacilitadores son los arquitectos del desempeño en los equipos, que juntan a las personas de forma óptima, integrando los conocimientos y experiencias diversas, promoviendo contribuciones equitativas y cultivando la confianza. Al hacerlo generan inteligencia colectiva ( la capacidad de un grupo para razonar, innovar y resolver problemas). Con frecuencia son los líderes de los equipos, pero también pueden ser miembros, como el caso de Chris Paul que sacan lo mejor de sus compañeros.

Uno de los hallazgos más importantes en las investigaciones ha sido que superfacilitar es una habilidad y no un rasgo por lo que no solo las personas que son superfacilitadoras naturales pueden ser identificadas y empoderadas, también cualquiera puede ser entrenado para convertirse en uno.

Nuestra cultura tiende a contemplar la innovación como un esfuerzo solitario, como un ascenso en solitario hacia una cumbre intelectual. Los grandes investigadores trabajan en la oscuridad, malinterpretados o ignorados por los demás hasta que hacen un avance o un descubrimiento y entonces el “mundo” les sigue.

Este estereotipo si lo aplicamos a los líderes puede resultar en prácticas organizacionales tóxicas. En un estudio de 2019 Carol Dweck y otros investigadores analizaron las declaraciones sobre cuál  es la misión de 433 de las 500 compañías identificadas  en Fortune Global 500 como las mayores del mundo y encontraron que cuando las empresas enfatizaban una “cultura de genios” destacando la brillantez individual obtenían menores índices de colaboración, confianza e integridad y peores resultados. También resulta dañino el estilo de liderazgo en el que un CEO visionario controla todos los niveles en una compañía, ya que se apoya fuertemente en el individualismo y puede ser empleado para justificar comportamientos autoritarios y hasta abusivos.

La genialidad es con frecuencia un deporte de equipo. En 2010 Anita Woolley  y sus colaboradores desarrollaron un test de inteligencia para grupos que, como en el caso de los tests individuales, examinaba la capacidad para destacar y ser excelentes en múltiplos tipos de resolución de problemas, como la destreza para realizar elecciones económicas acertadas, para resolver ecuaciones complejas o para llegar a un consenso en relación con decisiones éticas, por ejemplo. Los grupos que obtienen buenos resultados en algunas de estas pruebas tienden a hacerlo también mejor en otras, sugiriendo que los equipos poseen inteligencia colectiva. Podemos pensar que los equipos brillantes están formados por individuos brillantes, pero los datos dicen otra cosa. En la investigación de Woolley los supergrupos no estaban formados por individuos especialmente talentosos sino por personas con un “meta-talento” para organizarse basándose en las habilidades de cada una de ellas y en la confianza que tenían entre sí. Los superfacilitadores optimizan estas fortalezas.

Esta nueva perspectiva difiere de la de la “sabiduría de las masas” que consiste en la idea de que la media de la respuestas de las personas a una determinada pregunta tenderá a ser la  correcta. La inteligencia colectiva no es la media de las diferencias entre las personas, sino que  las integra como si fuesen  los órganos y miembros de un superorganismo, cada uno con su propia especialidad. En lugar de duplicar esfuerzos los equipos inteligentes forman sistemas transaccionales en los que cada miembro mantiene la información que conoce mejor, presta atención a las dimensiones de un problema que conocen en profundidad, trabaja en solitario para buscar soluciones basadas en su experiencia,  y se reúne con el resto del equipo para interaccionar con los demás, compartir información y converger en un plan. Cuando los equipos emplean estas estrategias sus miembros no duplican sus esfuerzos. Utilizan su tiempo y sus mentes de forma eficiente. En lugar de competir por el poder combinan sus conocimientos y experiencias diversos para aprender unos de otros.

La clave para generar inteligencia colectiva y para aprovechar su poder radica en que los miembros del equipo tienen que entenderse  y creer unos en los otros. Si la inteligencia colectiva utiliza el poder mental de un equipo, los superfacilitadores van a actuar como el lóbulo frontal del equipo, orquestando los roles, facilitando interacciones apacibles y construyendo un sentimiento de confianza dentro del equipo. Esto lo consiguen, según las investigaciones de tres maneras fundamentalmente,  a través de la :

I.- EMPATÍA

Los superfacilitadores se apoyan en la empatía para poder conectar con las emociones de los demás. En estudios realizados por el autor sobre las redes que los nuevos estudiantes universitarios crean cuando llegan a sus residencias de estudiantes han encontrado que los individuos empáticos rápidamente se convierten en centro de sus comunidades y en los confidentes de sus compañeros. En investigaciones de seguimiento cuando se les enseñaba a los estudiantes fotografías de sus compañeros de residencia empáticos se observaba un incremento de actividad en las regiones del cerebro asociadas con recompensa y conexión social.

Las personas empáticas muestran, también, un dominio mayor de sus comunidades y, por ejemplo, conocen mejor quién está conectado con quién en una red social. Los superfacilitadores destacan en esta habilidad lo que en un entorno laboral les permite implicar a los miembros   del equipo en partes complementarias de un proyecto o reunión de forma que se maximicen las fortalezas de todos.

II.- COMUNICACIÓN

Una forma de identificar a los superfacilitadores es escuchando lo que los demás dicen sobre ellos y observando cómo cuando comunican que creen en sus compañeros claramente, éstos se convierten en mejores y dan todo lo que pueden dar. En un estudio realizado por las fuerzas armadas canadienses  los soldados que admitían mantener relaciones positivas con sus jefes mostraban más confianza en sí mismos a la hora de alcanzar los objetivos y tenían un desempeño mejor como equipo. Muchos líderes tienden a estereotipar a los que tienen un desempeño bajo y piensan que no van a cambiar por lo que no abordan directamente con ellos su situación. Los superfacilitadores, por el contrario, señalan explícitamente el potencial de estos miembros del equipo. Esto produce lo que los economistas llaman “confianza ganada” por la que las personas se esfuerzan para responder ante las altas expectativas. Esto no significa que los superfacilitadores no sean capaces de responder cuando los profesionales de bajo desempeño no encuentran su lugar en un equipo. En estos casos les comunican la situación claramente pero con compasión  y actúan en consecuencia.

Si la empatía es el estado mental del superfacilitador, la comunicación es la herramienta para ponerla en práctica. A través de entrevistas persona a persona los superfacilitadores ayudan a sus compañeros de equipo a encontrar y desarrollar sus mejores cualidades y a utilizarlas al servicio del equipo. Una investigación, por ejemplo, examinó a más de 50 equipos de estudiantes que trabajaban en una serie de proyectos en un periodo de 10 semanas, Se encontró que cuando los líderes de los equipos esperaban una fuerte colaboración entre los miembros de los equipos y lo manifestaban claramente el resultado era menores niveles de conflicto, una resolución de problemas más eficiente y mayor coordinación entre los miembros de los equipos, todos elementos de la inteligencia colectiva.

III- DISTRIBUCIÓN

Los superfacilitadores durante los episodios de colaboración tienden a ayudar a distribuir el tiempo y la atención del equipo para que nadie domine y todos contribuyan. Muchos estudios muestran que la inteligencia colectiva se predice mejor por cómo interactúan entre sí los miembros del equipo , más que por quiénes son éstos. Si uno o dos individuos dominan en un equipo las habilidades del resto se van a perder.

Los superfacilitadores luchan también contra el pensamiento grupal. Las masas no siempre son sabias y cuando los líderes fomentan las disensiones y desacuerdos sanos, como hacen los superfacilitadores, la inteligencia colectiva se incrementa.

Los líderes utilizan a las personas en sus equipos para alcanzar su propia visión, mientras los superfacilitadores empoderan  a las personas en sus equipos para que imaginen y creen una visión compartida. Ambos enfoques tienen su lugar. En una ocasión diversos científicos juntaron a distintos equipos para realizar una compleja tarea estratégica. La mitad de los líderes de los equipos fueron instruidos en una estrategia “directiva” que implicaba proyectar autoridad, instruir a los demás sobre lo que tenían que hacer y asegurarse de que los miembros de los equipos cumpliesen sus órdenes. La otra mitad aprendió un estilo “empoderador” por el que fomentaban que los demás aportasen nuevas ideas y colaborasen en profundidad. Los líderes “directivos” en un principio lograron que sus equipos se moviesen con rapidez y alcanzasen benchmarks, pero con el tiempo los equipos “empoderados” se pusieron por delante, resolviendo problemas más complicados y generando ideas más originales. Si un líder sabe exactamente lo que tiene que pasar y necesita que se haga ya, un enfoque de ordeno y mando puede funcionar. Pero cuando tenemos que considerar el largo plazo, la resolución de problemas o la innovación, una sola persona raramente tiene todas las respuestas. Los grandes líderes crean las condiciones para que todos contribuyan y luego liberan la inteligencia colectiva al dejar que todos trabajen para abordar problemas complejos juntos. Crean un espacio para la colaboración y la creatividad.

Tres tácticas que puede utilizar una organización para poner en práctica los principios de los superefacilitadores son:

1.- Considerar que el primer principio de la “superfacilitación” es que las diferencias son fortalezas, no debilidades. Los equipos prosperan cuando los individuos asumen roles acordes con sus fortalezas. Para que esto ocurra los líderes deben comenzar por entender esas fortalezas. Esto puede empezar en el proceso de selección y de incorporación en el que los directivos aprenden no solo lo que la persona ha hecho, sino cómo piensa y cuáles son los tipos de tareas y conocimientos que le resulta más naturales.  

Una vez creado un equipo con talentos complementarios el líder del mismo debe diseñar bien los roles, no solo distribuyendo el trabajo entre sus miembros sino diseñando las tareas de cada miembro teniendo en cuenta lo que les motiva y lo que hacen mejor. Idealmente se puede incluir a todo el equipo en este proceso de diseño ya que cuando las personas tienen algún tipo de intervención sobre su trabajo y conocimiento del de los demás , se comprometen más profundamente y sus esfuerzos se duplicarán menos, permitiendo que la inteligencia colectiva florezca.

2.- Transmitir  confianza en los demás. Los superfacilitadores tienden hacia un estilo de liderazgo empoderador. Siempre que sea posible las decisiones estratégicas se deben tomar de forma colectiva y al plantear un nuevo proyecto al equipo se debe empezar con preguntas al equipo en lugar de con respuestas  o lo que es peor, con instrucciones sin explicaciones. Y, en el caso de que  las decisiones deban llegar desde lo más alto de la jerarquía explicar la razón de las mismas y crear un espacio para que la personas hagan preguntas y se sientan escuchadas.

Para empoderar a los demás el líder debe  dejar claro que cree en ellos, lo que es vital para ayudar a que crean en sí mismos y para generar confianza. Por ejemplo para empoderar a alguien en un rol adaptado a sus fortalezas podemos decirle que sabemos que va a destacar en ese trabajo y explicar las razones por las que lo creemos. También debemos ofrecer apoyo sin microgestionar, mostrando la confianza que tenemos en esa persona a través de acciones, no solo de palabras. De esta forma ayudamos a que se vean a sí mismos a través de nuestros ojos y alcancen las grandes expectativas manifestadas.

3.- Fomentar la participación de todos asegurando que todos tengan la oportunidad de brillar, tanto los extrovertidos como los introvertidos. Una técnica útil consiste en pedir a cada persona que dedique cinco minutos a escribir sus ideas sobre una pregunta o tema y luego pedir que cada miembro comparta una idea.

 

CÓMO ACTUAR ANTE “UNA MANZANA PODRIDA” EN EL EQUIPO

 

Nancy Pulciano en Rolling Stone del pasado 23 de septiembre plantea que igual que se dice que una manzana podrida termina estropeando a las que le rodean , una persona negativa puede influir y acabar con la moral de un grupo independientemente de las fortalezas y cualidades individuales de sus componentes. Su actitud y comportamiento se puede extender por todo el equipo creando un entorno tóxico que afecta a todos los que le rodean.

La autora propone que si nos encontramos con una “manzana podrida”: tenemos que:

1.- OBSERVAR

Para distinguir si alguien es una “manzana podrida” debemos observar su comportamiento y cómo impacta en el equipo. Suele ser aquella persona que se muestra siempre negativa, no colabora y siempre tiene una mala actitud.

Antes de identificar a alguien como “manzana podrida” es muy importante mirar si existen patrones tales como mostrar dificultades para responsabilizarse de sus acciones, transmitir rumores o chismorrear para crear un ambiente tóxico. Existe la posibilidad de que pueda ser que la persona en realidad esté pasando por una mala época y tenga una mala época, por lo que hay que comprobar que no exista una causa y su actitud sea algo temporal.

2.- IDENTIFICAR

El empleado “manzana podrida” es aquel cuyas acciones desmoralizan a sus compañeros, entorpecen la productividad o violan las normas de la organización independientemente del feedback recibido y de las oportunidades de mejora que se le ofrecen, contribuyendo a la creación de una atmósfera negativa. No va a hacer nada para mejorar y su comportamiento negativo es consistente.

3.- ABORDAR

La mejor forma de hacerlo es de forma profesional y constructiva, utilizando lenguaje claro y diplomático. Si la conversación inicial no sirve para nada documentar comportamientos específicos y su impacto en el equipo y luego mantener una conversación en privado y sincera con el profesional para ofrecerle feedback e intentar entender su perspectiva. Animarle a que mejore y ofrecerle apoyo o recursos si pueden ser necesarios.

Es importante escuchar su perspectiva para identificar posibles causas de frustración subyacentes. Al tiempo es el momento de establecer expectativas claras sobre su comportamiento y señalar las consecuencias si la mejor no se produce.

4.- ACTUAR Y REMOVER

Si las mejoras en el comportamiento no se presentan hay que explorar otros pasos que pueden incluir coaching, cambio a otro puesto de trabajo o despido. El objetivo es crear un entorno de trabajo más sano, justo y profesional, porque una “manzana podrida” puede estropear a todo el equipo. Permitir este comportamiento sin consecuencias sienta el precedente de que esta conducta es aceptable, lo que puede minar la moral y la productividad del equipo, mientras que abordarlo con rapidez, promoviendo un entorno positivo y respetuoso es esencial para mantener la cohesión y el éxito del equipo.

DEL CONFLICTO A LA COLABORACIÓN. TRANSFORMANDO LA DINÁMICA DE LOS EQUIPOS

 

Damian Goldvarg en SmartBrief on Leadership del pasado 9 de septiembre plantea que el conflicto en el entorno laboral es una parte natural del camino que recorre cada equipo, pero no tiene que ser contemplado como una fuerza negativa. Si se gestiona reflexivamente puede convertirse en un poderoso catalizador de crecimiento, innovación y relaciones más estrechas. La clave está en la forma en la que los líderes lo enfoquen. Si adoptan un patrón mental orientado al coaching pueden transformar momentos de tensión en oportunidades para conectar y colaborar, creando una cultura en la que todos puedan prosperar.

Para liderar como un coach son necesarias una serie de habilidades, entre las que destacan las de:

a).- Facilitar, para guiar las discusiones de forma que todos se sientan escuchados y el equipo se mantenga centrado en los objetivos compartidos.

b).- Captar la dinámica del grupo, como quiénes son los líderes informales o las tensiones subyacentes.

c).- Escuchar activamente para sintonizar con lo que se está diciendo y detectar lo que se deja sin decir.

d).- Hacer preguntas profundas que despierten curiosidad y fomenten la reflexión.

e).- Reconocer  cómo factores internos y externos influyen en el equipo.

El conflicto con frecuencia puede ser una señal de que las personas se preocupan verdaderamente por su trabajo y están dispuestas a cuestionar sus ideas para mejorar. El verdadero peligro está en evitar el conflicto lo que puede conducir a una armonía artificial en la que los asuntos importantes se “barren y se esconden debajo de la alfombra”.

El autor recomienda a los líderes utilizar cuatro estrategias para transformar el conflicto en colaboración:

1.- Construir un clima de confianza en el equipo. La confianza equivale a los cimientos de cualquier equipo exitoso. Sin ella hasta los desacuerdos más mínimos pueden convertirse en asuntos complicados. Los líderes pueden construir confianza si se muestran transparentes, vulnerables y fomentan el diálogo abierto. Cuando está presente el feedback se considera constructivo en lugar de como una crítica y los equipos pueden superar los retos juntos.

2.- Alinearse alrededor de una visión compartida. Muchos conflictos surgen de unas metas mal alineadas o de expectativas poco claras. El líder debe ayudar a l equipo a encontrar un terreno común al definir objetivos y roles claros y conectando las contribuciones individuales con la meta  común. Cuando todos reman en la misma dirección es  más fácil navegar por aguas turbulentas.

3.- Ofrecer al equipo  herramientas para la resolución de conflictos. Enseñar al equipo inteligencia emocional ( autoconciencia, empatía o autoregulación, por ejemplo) puede marcar una gran diferencia. Cuando los miembros del equipo saben como expresar sus preocupaciones respetuosamente y escuchar las perspectivas de cada uno, los conflictos se convierten en oportunidades de crecimiento en lugar de en barreras.

4.- Fomentar un sentido de pertenencia.  Cuando los equipos tienen un sentido compartido de responsabilidad por los resultados los conflictos pueden pasar a abordarse como una resolución de problemas colaborativa en lugar de como batallas personales. Seguimientos regulares que se centren en los progresos y en las barreras pueden servir para reforzar este patrón mental. Es útil, también, celebrar lso éxitos juntos.

Para convertir los conflictos en colaboraciones el líder debe:

a).- Establecer reglas básicas para gestionar los desacuerdos.

b).- fomentar la curiosidad preguntando, por ejemplo, qué es lo que se puede aprender de una determinada situación conflictiva.

c).- Normalizar el feedback para que se convierta en una parte regular y constructiva de la cultura del equipo.

d).- Celebrar la resolución de problemas igual que el cumplir los objetivos.

e).- Invertir en el desarrollo del equipo a través de workshops o encuentros de aprendizaje para compartir experiencias, por ejemplo.  

 

CONSTRUIR EQUIPOS QUE SE AYUDAN UNOS A OTROS

 

Chiara Trombini, Winnie Jiang y Zoe Kinias en INSEAD Knowledge del pasado 3 de julio plantean que cuando las personas se sienten apoyadas y seguras ayudan a construir una mejor sociedad a largo plazo.

La necesidad de contar con entornos de trabajo que sean verdaderamente inclusivos, amables y justos está creciendo intensamente, por lo que los líderes deben crear entornos donde los empleados se sientan empoderados para ayudarse unos a otros, apoyen iniciativas de diversidad y contribuyan a las causas comunes.

Investigaciones previas han ligado este tipo de comportamiento prosocial a rasgos de personalidad o al impacto inmediato de determinados estilos de liderazgo, pero las investigaciones de las autoras muestran que cuando las personas se sienten apoyadas por los que les rodean ganan un sentimiento de “seguridad sentida” que les motiva a ayudar a los demás, no solo en el momento, también a largo plazo. Este tipo de seguridad es distinta de la seguridad psicológica, que puede cambiar dependiendo de las características del grupo, mientras que la “seguridad sentida” es generalmente más estable y opera a un nivel individual, basado en las conexiones con otras personas y se moldea principalmente por el estilo de apego sentido con un cuidador primario en la edad temprana, con apegos seguros conduciendo a una mayor seguridad en la edad adulta. Pero investigaciones muestran que relaciones establecidas  más tarde en la vida, como con las parejas, pueden influir también en este tipo de seguridad.

Las investigaciones de las autoras extienden esta idea al ámbito laboral mostrando la importancia de las relaciones con los compañeros de trabajo. Sus hallazgos sugieren que existe una fuerte relación entre recibir apoyo social y un compromiso a largo plazo para ayudar a los demás, gracias al incremento en la “seguridad sentida”. Los líderes pueden aprovechar estos descubrimientos para crear un entorno donde los empleados consideren a su organización y a sus compañeros como una “base segura” que ofrezca apoyo emocional, informativo e instrumental cuando surjan los desafíos. Para ello deben:

1.- Aumentar el apoyo “informativo”: ayudar a los profesionales a adquirir conocimiento

En lugar de centrarse en programas de mentoring formales, que las investigaciones sugieren tienen un impacto limitado en la satisfacción en el trabajo, las organizaciones deben centrarse en crear oportunidades de mentoring informales, mediante, por ejemplo, la conexión entre trabajadores junior y senior. Estas relaciones crean una sensación de seguridad y contribuyen significativamente al bienestar y al progreso del liderazgo. Los líderes deben, pues, fomentar las iniciativas de mentoring sin forzarlas y para ello deben:

a).- Hacer que el feedback sea recíproco. Promover que todos compartan feedback para crear una dinámica de aprendizaje en dos sentidos.

b).- Detectar y conectar talento. Proactivamente presentar a empleados jóvenes o poco representados a colegas influyentes para que puedan guiarles.

c).- Crear espacios para networking no estructurados. Reemplazar eventos rígidos por reuniones casuales donde los empleados puedan juntarse con compañeros de distintos departamentos o niveles. El foco debe estar en construir relaciones no solo en el desarrollo de carreras.

d).- Reunir a personas alrededor de historias. Fomentar el que los profesionales compartan momentos decisivos de sus carreras en entornos informales.

2.- Generar  apoyo emocional: ayudar a que los profesionales se sientan cuidados

Para crear un sentimiento de unidad y de propósito compartido las compañías deben asegurar la colaboración entre grupos y que los empleados que no se identifican con un grupo específico tengan espacios para conectar. Para hacerlo los líderes deben:

a).- Facilitar la colaboración entre grupos, organizando eventos conjuntos, tales como paneles de discusiones o proyectos de equipo, que reúnen a grupos con identidades distintas para favorecer la empatía y la comprensión compartida.

b).- Crear comunidades basadas en distintos intereses y redes alrededor de habilidades profesionales o hobbies.

c).- Ofrecer apoyo anónimo para mejorar el bienestar. Crear plataformas confidenciales donde los empleados puedan buscar apoyo emocional sin miedo a ser juagados y sin la presión de tener que mantener una determinada imagen.

3.- Ofrecer apoyo instrumental: ayudar a los profesionales de maneras prácticas

Incrementar la “seguridad sentida” de los empleados formando a los líderes para que incluyan a los miembros de sus equipos en proyectos de alto nivel y creando otras oportunidades de visibilidad, lo que va a reforzar la inclusión, bienestar y motivación de éstos. Para ello los líderes deben:

a).- Apoyar activamente al talento. En lugar de aconsejar exclusivamente a los profesionales tienen que usar su influencia para asegurar oportunidades de alto nivel para sus profesionales.

b).- Modela y normalizar la flexibilidad. Muchos líderes apoyan en teoría el trabajo flexible pero no lo utilizan ellos mismos, con lo que los empelados piensan que si lo hacen podrán ser penalizados.

c).- Fomentar una cultura de bienestar. Por ejemplo compartiendo historias personales ( cuando sea apropiado) sobre cómo han gestionado ellos el estrés o utilizando programas de bienestar para que estos recursos resulten más accesibles a los profesionales.