CONSTRUIR EQUIPOS QUE SE AYUDAN UNOS A OTROS

 

Chiara Trombini, Winnie Jiang y Zoe Kinias en INSEAD Knowledge del pasado 3 de julio plantean que cuando las personas se sienten apoyadas y seguras ayudan a construir una mejor sociedad a largo plazo.

La necesidad de contar con entornos de trabajo que sean verdaderamente inclusivos, amables y justos está creciendo intensamente, por lo que los líderes deben crear entornos donde los empleados se sientan empoderados para ayudarse unos a otros, apoyen iniciativas de diversidad y contribuyan a las causas comunes.

Investigaciones previas han ligado este tipo de comportamiento prosocial a rasgos de personalidad o al impacto inmediato de determinados estilos de liderazgo, pero las investigaciones de las autoras muestran que cuando las personas se sienten apoyadas por los que les rodean ganan un sentimiento de “seguridad sentida” que les motiva a ayudar a los demás, no solo en el momento, también a largo plazo. Este tipo de seguridad es distinta de la seguridad psicológica, que puede cambiar dependiendo de las características del grupo, mientras que la “seguridad sentida” es generalmente más estable y opera a un nivel individual, basado en las conexiones con otras personas y se moldea principalmente por el estilo de apego sentido con un cuidador primario en la edad temprana, con apegos seguros conduciendo a una mayor seguridad en la edad adulta. Pero investigaciones muestran que relaciones establecidas  más tarde en la vida, como con las parejas, pueden influir también en este tipo de seguridad.

Las investigaciones de las autoras extienden esta idea al ámbito laboral mostrando la importancia de las relaciones con los compañeros de trabajo. Sus hallazgos sugieren que existe una fuerte relación entre recibir apoyo social y un compromiso a largo plazo para ayudar a los demás, gracias al incremento en la “seguridad sentida”. Los líderes pueden aprovechar estos descubrimientos para crear un entorno donde los empleados consideren a su organización y a sus compañeros como una “base segura” que ofrezca apoyo emocional, informativo e instrumental cuando surjan los desafíos. Para ello deben:

1.- Aumentar el apoyo “informativo”: ayudar a los profesionales a adquirir conocimiento

En lugar de centrarse en programas de mentoring formales, que las investigaciones sugieren tienen un impacto limitado en la satisfacción en el trabajo, las organizaciones deben centrarse en crear oportunidades de mentoring informales, mediante, por ejemplo, la conexión entre trabajadores junior y senior. Estas relaciones crean una sensación de seguridad y contribuyen significativamente al bienestar y al progreso del liderazgo. Los líderes deben, pues, fomentar las iniciativas de mentoring sin forzarlas y para ello deben:

a).- Hacer que el feedback sea recíproco. Promover que todos compartan feedback para crear una dinámica de aprendizaje en dos sentidos.

b).- Detectar y conectar talento. Proactivamente presentar a empleados jóvenes o poco representados a colegas influyentes para que puedan guiarles.

c).- Crear espacios para networking no estructurados. Reemplazar eventos rígidos por reuniones casuales donde los empleados puedan juntarse con compañeros de distintos departamentos o niveles. El foco debe estar en construir relaciones no solo en el desarrollo de carreras.

d).- Reunir a personas alrededor de historias. Fomentar el que los profesionales compartan momentos decisivos de sus carreras en entornos informales.

2.- Generar  apoyo emocional: ayudar a que los profesionales se sientan cuidados

Para crear un sentimiento de unidad y de propósito compartido las compañías deben asegurar la colaboración entre grupos y que los empleados que no se identifican con un grupo específico tengan espacios para conectar. Para hacerlo los líderes deben:

a).- Facilitar la colaboración entre grupos, organizando eventos conjuntos, tales como paneles de discusiones o proyectos de equipo, que reúnen a grupos con identidades distintas para favorecer la empatía y la comprensión compartida.

b).- Crear comunidades basadas en distintos intereses y redes alrededor de habilidades profesionales o hobbies.

c).- Ofrecer apoyo anónimo para mejorar el bienestar. Crear plataformas confidenciales donde los empleados puedan buscar apoyo emocional sin miedo a ser juagados y sin la presión de tener que mantener una determinada imagen.

3.- Ofrecer apoyo instrumental: ayudar a los profesionales de maneras prácticas

Incrementar la “seguridad sentida” de los empleados formando a los líderes para que incluyan a los miembros de sus equipos en proyectos de alto nivel y creando otras oportunidades de visibilidad, lo que va a reforzar la inclusión, bienestar y motivación de éstos. Para ello los líderes deben:

a).- Apoyar activamente al talento. En lugar de aconsejar exclusivamente a los profesionales tienen que usar su influencia para asegurar oportunidades de alto nivel para sus profesionales.

b).- Modela y normalizar la flexibilidad. Muchos líderes apoyan en teoría el trabajo flexible pero no lo utilizan ellos mismos, con lo que los empelados piensan que si lo hacen podrán ser penalizados.

c).- Fomentar una cultura de bienestar. Por ejemplo compartiendo historias personales ( cuando sea apropiado) sobre cómo han gestionado ellos el estrés o utilizando programas de bienestar para que estos recursos resulten más accesibles a los profesionales.