Jamil Zaki en la
edición de septiembre –octubre de Harvard Business Review plantea que la mayor
parte de las personas se han encontrado con miembros en los equipos que hacen
que todos los que les rodean sean mejores, combinando las fortalezas únicas y distintivas
de cada miembro en una especie de superorganismo cognitivo que consigue lo que
nadie puede hacer por su cuenta de forma individual. El autor considera a estas personas superfacilitadores.
Como ejemplo menciona
al jugador de baloncesto Chris Paul que en cuatro ocasiones se ha incorporado a
un equipo de la NBA distinto y en todos los casos ha logrado que en dos años cada equipo
haya obtenido sus mejores resultados. Este hecho se conoce como el “efecto Chris
Paul”.
En los últimos años una
nueva ola de investigaciones han revolucionado nuestra comprensión del éxito de
los grupos y muestra que los facilitadores son mucho más que miembros de los
equipos con talento. Si los supercomunicadores descritos por Charles Duhigg
(comentados en entradas anteriores) ayudan a que las personas se entiendan de
forma óptima, los superfacilitadores son los arquitectos del desempeño en los
equipos, que juntan a las personas de forma óptima, integrando los conocimientos
y experiencias diversas, promoviendo contribuciones equitativas y cultivando la
confianza. Al hacerlo generan inteligencia colectiva ( la capacidad de un grupo
para razonar, innovar y resolver problemas). Con frecuencia son los líderes de
los equipos, pero también pueden ser miembros, como el caso de Chris Paul que
sacan lo mejor de sus compañeros.
Uno de los hallazgos
más importantes en las investigaciones ha sido que superfacilitar es una
habilidad y no un rasgo por lo que no solo las personas que son
superfacilitadoras naturales pueden ser identificadas y empoderadas, también
cualquiera puede ser entrenado para convertirse en uno.
Nuestra cultura tiende
a contemplar la innovación como un esfuerzo solitario, como un ascenso en
solitario hacia una cumbre intelectual. Los grandes investigadores trabajan en
la oscuridad, malinterpretados o ignorados por los demás hasta que hacen un
avance o un descubrimiento y entonces el “mundo” les sigue.
Este estereotipo si lo
aplicamos a los líderes puede resultar en prácticas organizacionales tóxicas.
En un estudio de 2019 Carol Dweck y otros investigadores analizaron las
declaraciones sobre cuál es la misión de
433 de las 500 compañías identificadas en Fortune Global 500 como las mayores del
mundo y encontraron que cuando las empresas enfatizaban una “cultura de genios”
destacando la brillantez individual obtenían menores índices de colaboración,
confianza e integridad y peores resultados. También resulta dañino el estilo de
liderazgo en el que un CEO visionario controla todos los niveles en una
compañía, ya que se apoya fuertemente en el individualismo y puede ser empleado
para justificar comportamientos autoritarios y hasta abusivos.
La genialidad es con
frecuencia un deporte de equipo. En 2010 Anita Woolley y sus
colaboradores desarrollaron un test de inteligencia para grupos que, como en el caso
de los tests individuales, examinaba la capacidad para destacar y ser
excelentes en múltiplos tipos de resolución de problemas, como la destreza para
realizar elecciones económicas acertadas, para resolver ecuaciones complejas o
para llegar a un consenso en relación con decisiones éticas, por ejemplo. Los
grupos que obtienen buenos resultados en algunas de estas pruebas tienden a
hacerlo también mejor en otras, sugiriendo que los equipos poseen inteligencia
colectiva. Podemos pensar que los equipos brillantes están formados por
individuos brillantes, pero los datos dicen otra cosa. En la investigación de
Woolley los supergrupos no estaban formados por individuos especialmente
talentosos sino por personas con un “meta-talento” para organizarse basándose
en las habilidades de cada una de ellas y en la confianza que tenían entre sí.
Los superfacilitadores optimizan estas fortalezas.
Esta nueva perspectiva
difiere de la de la “sabiduría de las masas” que consiste en la idea de que la
media de la respuestas de las personas a una determinada pregunta tenderá a ser la correcta. La inteligencia colectiva no es la media de las diferencias entre las
personas, sino que las integra como si fuesen los
órganos y miembros de un superorganismo, cada uno con su propia especialidad. En
lugar de duplicar esfuerzos los equipos inteligentes forman sistemas
transaccionales en los que cada miembro mantiene la información que conoce
mejor, presta atención a las dimensiones de un problema que conocen en
profundidad, trabaja en solitario para buscar soluciones basadas en su
experiencia, y se reúne con el resto del
equipo para interaccionar con los demás, compartir información y converger en
un plan. Cuando los equipos emplean estas estrategias sus miembros no duplican
sus esfuerzos. Utilizan su tiempo y sus mentes de forma eficiente. En lugar de
competir por el poder combinan sus conocimientos y experiencias diversos para
aprender unos de otros.
La clave para generar
inteligencia colectiva y para aprovechar su poder radica en que los miembros
del equipo tienen que entenderse y creer unos en los otros. Si la inteligencia
colectiva utiliza el poder mental de un equipo, los superfacilitadores van a actuar
como el lóbulo frontal del equipo, orquestando los roles, facilitando
interacciones apacibles y construyendo un sentimiento de confianza dentro del
equipo. Esto lo consiguen, según las investigaciones de tres maneras
fundamentalmente, a través de la :
I.-
EMPATÍA
Los superfacilitadores
se apoyan en la empatía para poder conectar con las emociones de los demás. En
estudios realizados por el autor sobre las redes que los nuevos estudiantes
universitarios crean cuando llegan a sus residencias de estudiantes han
encontrado que los individuos empáticos rápidamente se convierten en centro de
sus comunidades y en los confidentes de sus compañeros. En investigaciones de
seguimiento cuando se les enseñaba a los estudiantes fotografías de sus
compañeros de residencia empáticos se observaba un incremento de actividad en
las regiones del cerebro asociadas con recompensa y conexión social.
Las personas empáticas
muestran, también, un dominio mayor de sus comunidades y, por ejemplo, conocen
mejor quién está conectado con quién en una red social. Los superfacilitadores
destacan en esta habilidad lo que en un entorno laboral les permite implicar a
los miembros del equipo en partes complementarias de un
proyecto o reunión de forma que se maximicen las fortalezas de todos.
II.-
COMUNICACIÓN
Una forma de
identificar a los superfacilitadores es escuchando lo que los demás dicen sobre
ellos y observando cómo cuando comunican que creen en sus compañeros
claramente, éstos se convierten en mejores y dan todo lo que pueden dar. En un
estudio realizado por las fuerzas armadas canadienses los soldados que admitían mantener relaciones positivas con sus jefes mostraban
más confianza en sí mismos a la hora de alcanzar los objetivos y tenían un
desempeño mejor como equipo. Muchos líderes tienden a estereotipar a los que
tienen un desempeño bajo y piensan que no van a cambiar por lo que no abordan
directamente con ellos su situación. Los superfacilitadores, por el contrario, señalan
explícitamente el potencial de estos miembros del equipo. Esto produce lo que
los economistas llaman “confianza ganada” por la que las personas se esfuerzan
para responder ante las altas expectativas. Esto no significa que los
superfacilitadores no sean capaces de responder cuando los profesionales de
bajo desempeño no encuentran su lugar en un equipo. En estos casos les
comunican la situación claramente pero con compasión y actúan en
consecuencia.
Si la empatía es el
estado mental del superfacilitador, la comunicación es la herramienta para
ponerla en práctica. A través de entrevistas persona a persona los
superfacilitadores ayudan a sus compañeros de equipo a encontrar y desarrollar sus
mejores cualidades y a utilizarlas al servicio del equipo. Una investigación, por ejemplo, examinó a más de 50 equipos de estudiantes que trabajaban en una
serie de proyectos en un periodo de 10 semanas, Se encontró que cuando los
líderes de los equipos esperaban una fuerte colaboración entre los miembros de
los equipos y lo manifestaban claramente el resultado era menores niveles de
conflicto, una resolución de problemas más eficiente y mayor coordinación entre
los miembros de los equipos, todos elementos de la inteligencia colectiva.
III-
DISTRIBUCIÓN
Los superfacilitadores
durante los episodios de colaboración tienden a ayudar a distribuir el tiempo y
la atención del equipo para que nadie domine y todos contribuyan. Muchos
estudios muestran que la inteligencia colectiva se predice mejor por cómo
interactúan entre sí los miembros del equipo , más que por quiénes son éstos.
Si uno o dos individuos dominan en un equipo las habilidades del resto se van a
perder.
Los superfacilitadores
luchan también contra el pensamiento grupal. Las masas no siempre son sabias y
cuando los líderes fomentan las disensiones y desacuerdos sanos, como hacen los
superfacilitadores, la inteligencia colectiva se incrementa.
Los líderes utilizan a
las personas en sus equipos para alcanzar su propia visión, mientras los
superfacilitadores empoderan a las
personas en sus equipos para que imaginen y creen una visión compartida. Ambos
enfoques tienen su lugar. En una ocasión diversos científicos juntaron a
distintos equipos para realizar una compleja tarea estratégica. La mitad de los
líderes de los equipos fueron instruidos en una estrategia “directiva” que implicaba
proyectar autoridad, instruir a los demás sobre lo que tenían que hacer y
asegurarse de que los miembros de los equipos cumpliesen sus órdenes. La otra
mitad aprendió un estilo “empoderador” por el que fomentaban que los demás
aportasen nuevas ideas y colaborasen en profundidad. Los líderes “directivos”
en un principio lograron que sus equipos se moviesen con rapidez y alcanzasen
benchmarks, pero con el tiempo los equipos “empoderados” se pusieron por
delante, resolviendo problemas más complicados y generando ideas más originales.
Si un líder sabe exactamente lo que tiene que pasar y necesita que se haga ya, un enfoque de ordeno y mando puede funcionar. Pero cuando tenemos que
considerar el largo plazo, la resolución de problemas o la innovación, una sola
persona raramente tiene todas las respuestas. Los grandes líderes crean las
condiciones para que todos contribuyan y luego liberan la inteligencia
colectiva al dejar que todos trabajen para abordar problemas complejos juntos.
Crean un espacio para la colaboración y la creatividad.
Tres tácticas que puede
utilizar una organización para poner en práctica los principios de los
superefacilitadores son:
1.- Considerar que el
primer principio de la “superfacilitación” es que las diferencias son fortalezas, no debilidades. Los equipos
prosperan cuando los individuos asumen roles acordes con sus fortalezas. Para
que esto ocurra los líderes deben comenzar por entender esas fortalezas. Esto puede
empezar en el proceso de selección y de incorporación en el que los directivos
aprenden no solo lo que la persona ha hecho, sino cómo piensa y cuáles son los
tipos de tareas y conocimientos que le resulta más naturales.
Una vez creado un
equipo con talentos complementarios el líder del mismo debe diseñar bien los
roles, no solo distribuyendo el trabajo entre sus miembros sino diseñando las
tareas de cada miembro teniendo en cuenta lo que les motiva y lo que hacen
mejor. Idealmente se puede incluir a todo el equipo en este proceso de diseño
ya que cuando las personas tienen algún tipo de intervención sobre su trabajo y
conocimiento del de los demás , se comprometen más profundamente y sus
esfuerzos se duplicarán menos, permitiendo que la inteligencia colectiva
florezca.
2.- Transmitir confianza en los demás. Los
superfacilitadores tienden hacia un estilo de liderazgo empoderador. Siempre
que sea posible las decisiones estratégicas se deben tomar de forma colectiva y
al plantear un nuevo proyecto al equipo se debe empezar con preguntas al equipo
en lugar de con respuestas o lo que es
peor, con instrucciones sin explicaciones. Y, en el caso de que las decisiones deban llegar desde
lo más alto de la jerarquía explicar la razón de las mismas y crear un espacio
para que la personas hagan preguntas y se sientan escuchadas.
Para empoderar a los
demás el líder debe dejar claro que cree
en ellos, lo que es vital para ayudar a que crean en sí mismos y para generar
confianza. Por ejemplo para empoderar a alguien en un rol adaptado a sus
fortalezas podemos decirle que sabemos que va a destacar en ese trabajo y explicar las
razones por las que lo creemos. También debemos ofrecer apoyo sin
microgestionar, mostrando la confianza que tenemos en esa persona a través de
acciones, no solo de palabras. De esta forma ayudamos a que se vean a sí mismos
a través de nuestros ojos y alcancen las grandes expectativas manifestadas.
3.-
Fomentar la participación de todos asegurando que todos tengan la oportunidad
de brillar, tanto los extrovertidos como los introvertidos.
Una técnica útil consiste en pedir a cada persona que dedique cinco minutos a
escribir sus ideas sobre una pregunta o tema y luego pedir que cada miembro
comparta una idea.
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