CÓMO GENERAR EL COMPROMISO DE LOS FACULTATIVOS

Thomas H. Lee, director médico de Press Ganey, y Toby Cosgrave, director general de la Clínica Cleveland, en la edición de junio de Harvard Business Review, plantean que a pesar de los enormes avances que está experimentando la ciencia médica y la tecnología relacionada, la asistencia sanitaria, en Estados Unidos está fallando en el aspecto que es fundamental en cualquier empresa: facilitar aquello que el consumidor necesita. Con el incremento de la complejidad el trabajo duro  las buenas intenciones de los médicos a nivel individual no pueden garantizar una asistencia eficiente y de alta calidad. Es necesario, para lograr esto último que se produzca una transformación radical, según los autores, para pasar de un sistema organizado alrededor de los facultativos a un enfoque de trabajo en equipo basado en los pacientes. 

Ganey y Cosgrave para ayudar a los líderes de las organizaciones sanitarias a generar el compromiso de sus médicos para trabajar con esta orientación proponen un marco basado en la obra del economista y sociólogo Max Weber que describió cuatro motivaciones que mueven la acción social.  Éstas, adaptadas para profesionales sanitarios son:

MOTIVACIÓN	CÓMO CONSEGUIRLA	EJEMPLO
Compromiso con un propósito noble y compartido	Apelar a la satisfacción de perseguir una meta organizacional común y que tenga un sentido	La Clínica Cleveland reforzó su compromiso con los pacientes lanzando una política de atención  en el momento
Satisfacción del interés propio	Facilitar recompensas financieras o de otro tipo al alcanzar metas	En Geisinger Health System el 20% de las retribuciones de los endocrinólogos están ligadas a objetivos tales como la mejora del control de la diabetes en sus pacientes
Obtención de respeto	Estimular la importancia del trabajo bien hecho para fomentar el logro del desempeño deseado	Los resultados de las encuestas a los pacientes sobre su opinión de los médicos de la Universidad de Utah se comparten internamente y en webs públicas
Adherencia con la tradición	Crear estándares para alinear comportamientos y hacer que la adherencia a éstos sea un requerimiento para trabajar en la organización	En la Clinica Mayo existe un estricto código sobre cómo vestir y las reglas de comunicación responden a “la forma en que se hacen las cosas en la Clínica”

El primer paso en cualquier transformación estratégica consiste en clarificar la meta: ¿En qué quieren los líderes que se comprometan sus profesionales? Tradicionalmente los directivos de los hospitales deseaban que los facultativos fuesen leales a la organización y consideraban a éstos como sus principales “clientes”, no los pacientes, pero actualmente los líderes deben conseguir un compromiso que vaya más allá de la mera cooperación y  se centre en la colaboración plena para lograr la mejora continua en la asistencia a los pacientes. Para ello y siguiendo la tabla anteriormente expuesta debemos abordar los siguientes pasos:

I.- GENERAR UN PROPÓSITO COMPARTIDO. 

 Los líderes deben conseguir que los facultativos sean conscientes de que conseguir una asistencia de alto valor para cada paciente es más importante que preservar el status quo de cualquier profesional médico. 

Crear este propósito compartido implica seguir los mismos pasos que se utilizan para obtener el consenso en cualquier organización:

a).- Escuchar.

b).- Demostrar respeto por las opiniones diversas.

c).- Definir y desarrollar procesos a través de los cuales los grupos de interés puedan ayudar a moldear la implementación de la visión.

En Estados Unidos los líderes de centros sanitarios se enfrentan a otros retos adicionales:

d).- Aproximadamente la mitad de los médicos no son empleados de las organizaciones donde prestan sus asistencia por lo que no responden a las políticas de personal de las mismas.

e).- Muchos  de los que sí lo son consideran que pueden  trabajar de forma autónoma con las prioridades que ellos decidan. 

Los líderes deben conseguir el compromiso de los facultativos con el nuevo propósito compartido poniendo el foco en los pacientes y en cómo mitigar su sufrimiento y sus preocupaciones sobre cualquier otro aspecto. Por tanto, las conversaciones con los profesionales para ver cómo reorganizar la asistencia prestada deben centrarse en los pacientes y para ello  los líderes tienen que utilizar datos que demuestren que los cambios propuestos van a incrementar la eficiencia y los resultados en los pacientes e historias de éxito y de lucha de los pacientes para lograr que los facultativos reflexionen sobre el tipo de cuidados  que les va a hacer sentirse orgullosos o avergonzados. 

Declaraciones de propósito compartido como las de la Clínica Mayo: “Las necesidades de los pacientes vienen primero” o el compromiso de Group Health Cooperative de: “transformar la asistencia sanitaria trabajando juntos” son eficaces porque establecen una orientación de toda la organización. Éstas y otras parecidas  tienen tres aspectos en común:

a).- Están centradas en los pacientes.

b).- Reconocen que el status quo es inadecuado y que debe cambiar.

c).- Afirman que el trabajo en equipo es necesario para perseguir este propósito compartido.

Evidentemente tiene poco valor si los líderes no la promueven explícitamente y actúan en consecuencia. Uno de los  ejemplos que mencionan los autores es el de Advocate Health Care en Chicago. Sus líderes en la primavera de 2013 establecieron la obligatoriedad en todos sus centros de celebrar reuniones de hasta una hora de duración, todas las mañanas de 8 a 9 horas, de lunes a viernes, en todos los servicios y unidades, para analizar los problemas de seguridad que se hubieran podido producir. Las notificaciones de efectos adversos aumentaron en un 40% y las caídas y complicaciones iatrogénicas disminuyeron radicalmente. Seis de sus hospitales han conseguido eliminar las infecciones ocasionadas por  vías centrales y los facultativos, en julio del pasado año, pidieron a la dirección que la iniciativa se ampliase a todos los días de la semana. 

II.- APELAR AL INTERÉS PERSONAL. 

Los médicos, como cualquier otro colectivo, está motivado, entre otras cosas, por los incentivos financieros y por la seguridad laboral. Independientemente de que los nobles propósitos de la organización en la que prestan sus servicios resuenen profundamente dentro de ellos también les preocupa conocer qué medidas se toman para medir su desempeño y cómo se recogen y analizan los datos. Este interés natural puede ser canalizado para reforzar el compromiso de diversas maneras. Una forma eficaz es ligar una parte de la retribución a la consecución de determinados objetivos, tanto individuales como del equipo. Lee y Cosgrave sugieren las siguientes estrategias para diseñar incentivos económicos eficaces:

a).- Evitar asignar gran parte de la retribución  a la consecución de un objetivo exclusivo, distribuirlo entre diversas metas, siempre ligadas al propósito.

b).- Estar alerta ante los conflictos de interés. Hay que evitar incentivos económicos que se centren únicamente en reducir costes, a través de la disminución de la utilización de los recursos por parte de los facultativos. Pueden generar conflictos de interés, reales o aparentes, cuando un médico va a ganar más si reduce las prestaciones que ofrece a los pacientes, aunque puedan ser necesarias.

c).- Recompensar la colaboración. Crear incentivos económicos que se centren en resultados que estén fuera del control de cualquier médico a nivel individual para fomentar el trabajo en equipo.

d).- Comunicar. Asegurarnos de que los facultativos comprenden que los incentivos económicos se irán modificando continuamente al ir aprendiendo la organización cómo puede apoyar el propósito compartido. Esta evolución debe ser transparente y se debe fomentar la participación de los profesionales en ella.

III.- PROMOVER LA OBTENCIÓN DE RESPETO Y PRESTIGIO.

Las recompensas no económicas y las penalizaciones juegan, también, un papel importante para conseguir la implicación de los facultativos en la consecución del propósito compartido. Éstos aprecian recibir feedback positivo y temen, especialmente, la pérdida del respeto por parte de sus compañeros. Las organizaciones de alto rendimiento informan a los médicos sobre su rendimiento y lo comparan con los datos de sus compañeros. De esta forma se está ejerciendo una presión para que los que se desvían corrijan sus comportamientos y hábitos. En algunos centros se ha comprobado que el uso de determinas pruebas diagnósticas se ha reducido sin que haya repercutido en la calidad de la asistencia prestada.

Algunas organizaciones están publicando datos en sus webs. Los facultativos de estos centros conociendo que la información sobre su desempeño se puede visualizar de forma pública se sienten fuertemente motivados para mejorar. En los centros sanitarios dependientes de la Universidad de Utah, los directivos comenzaron esta experiencia informando de forma confidencial a cada profesional. Posteriormente empezaron a compartir estos datos de forma interna para que los facultativos de pudiesen comparar entre ellos, para terminar publicándolos, tanto los positivos como los negativos, de todos los médicos, en webs públicas. En cada una de estas etapas se observó que el desempeño mejoraba. Lee y Cosgrove  piensan que una de las claves para el éxito de este programa ha sido su introducción gradual que ha permitido que los profesionales se fuesen aclimatando a cada etapa.

IV.- FOMENTAR LAS TRADICIONES. 

Si los facultativos valoran su pertenencia a una organización, sea por orgullo de formar parte de ella, por necesidad de seguridad o por cualquier otra razón, están más motivados para adherirse a los estándares de la misma y a sus tradiciones. Por ejemplo la Clínica Mayo tiene normas sobre cómo deben vestir sus profesionales ( los hombres deben llevar corbatas y las mujeres medias), sobre cómo se deben comunicar entre ellos ( se espera que respondan inmediatamente si se les llama por el “busca”) y sobre cómo deben interactuar con los pacientes ( al dar de alta un paciente deben comentar con él para hablar del tratamiento que éste debe seguir y para aclarar dudas y responder a las preguntas que quieran hacerle). 

Los estándares, estén relacionados con la apariencia, con la etiqueta o con la prestación de cuidados generan consistencia en la forma en la que los facultativos interactúan unos con otros y favorecen el trabajo en equipo. 

Las organizaciones si quieren utilizar adecuadamente estas palancas deben estar dispuestas a tomar medidas correctivas serias contra los facultativos que rechacen seguir medidas que favorezcan el logro del propósito compartido y a adoptar otras que favorezcan su uso. Las que sean capaces de ayudar a los médicos de que entiendan que ceder en algunos aspectos de su autonomía no es una derrota sino un noble acto de humildad buscando el interés de sus pacientes, serán las que incrementen su eficiencia, obtendrán los mejores resultados, aumentarán su cuota de mercado  y reclutarán y retendrán a los mejores profesionales