miércoles, 18 de junio de 2014

EL PODER DE LA ENVIDIA





Quy Huy, profesor asociado de estrategia en INSEAD, plantea en INSEAD blogs del pasado 22 de mayo, que la envidia convierte a las personas en destructivas y arruina el potencial de innovación de las organizaciones, pero que se puede manejar para lograr alcanzar un mejor desempeño. El autor señala, por ejemplo, que una de las causas del bajo nivel de innovación de Microsoft se debe a su sistema de evaluación del desempeño que causó una competición masiva y destructiva entre sus equipos de innovación, ensombrecida por una oscura nube de envidia entre los ganadores y perdedores. Con el método empleado cada departamento se veía obligado a identificar un determinado porcentaje de profesionales como de alto desempeño, medio o bajo.  Uno de cada diez empleados acababa inevitablemente en el percentil inferior lo que significa que en caso de recortes serán los primeros en abandonar la empresa. Los críticos de este sistema instaurado en Microsoft piensan que lo que se ha generado es un ambiente en el que los profesionales dedican más tiempo a competir entre ellos y a boicotear al compañero que a competir con otras empresas del sector.
La envidia es destructiva para una organización por dos razones principales:
a).- Bloquea la cooperación.
b).- Buenas ideas son aniquiladas a través de los rumores maliciosos.
Uno de los principales problemas que se plantean ante su existencia es que nadie quiere reconocer que siente envidia, ya que es una emoción que se considera tabú en los ambientes laborales. Los profesionales no quieren hablar de ella ni con sus superiores ni entre ellos mismos, temiendo que si lo hacen sean mal considerados, por lo que no informan de su existencia con lo que los directivos carecen de información sobre su aparición y no pueden abordar el problema de forma correcta. De esta forma la envidia se puede manifestar envenenando situaciones como las que se presentan cuando los profesionales de forma deliberada evitan o enlentecen la finalización de tareas, no comparten información necesaria o boicoteando activamente las actuaciones de los compañeros.
La envidia se puede presentar en todos los niveles de la organización:
1.- Individual. Se puede manifestar cuando los profesionales ven como sus compañeros son promocionados o ensalzados o reciben unas retribuciones más altas o tienen un trabajo mejor. En ocasiones existen razones para sentirse marginado como en el caso de un esfuerzo realizado por más de una persona para finalizar un proyecto o una tarea y sólo una de ellas recibe el reconocimiento. Los mismos sentimientos pueden surgir cuando un compañero es promocionado por haber alcanzado aparentemente unos objetivos mejor que los demás.
2.-Grupal. En este nivel su presencia resulta todavía más opaca y surge entre departamentos o equipos.
3.- Organizacional. Aparece cuando los altos ejecutivos de las compañías se comparan unos con otros y luchan por alcanzar el puesto de mayor nivel y mayor reconocimiento. Huy y Marina Biniari de la Universidad de Aalto han encontrado en una investigación realizada  Bringing Honey Out of People: How Managing Envy Helpsthe Organisational Innovation Process”, que la envidia en una organización puede ser controlada y hasta redirigida para que se convierte en una emoción positiva en lugar de destructiva.
 El primer paso consiste en el reconocimiento de su existencia y de su potencial dañino en el trabajo. Tiene que ser percibida no sólo al nivel personal sino en los demás. Para lograrlo se requiere que el líder utilice su  inteligencia emocional para detectarla y valorar si se ha convertido en un problema importante que hay que abordar. Los mandos intermedios suelen ser los que tienen más posibilidades de identificar esta situación. Y equilibrar los intercambios emocionales entre los profesionales. Deben centrarse en intentar empatizar con los envidiosos, intentando calmarles y ayudándoles a encontrar otra perspectiva, quizás sugiriendo que emulen el comportamiento de aquellos a los que envidian como medio de lograr resultados similares, siempre garantizando la confidencialidad. Al mismo tiempo deben plantear a los envidiados que compartan  y ayuden a los envidiosos. De esta forma los profesionales que son envidiados se sienten orgullosos de lo que han alcanzado y los envidiosos pueden sentirse más seguros y más comprometidos con el crecimiento constructivo de la organización.
Posteriormente se debe reforzar esta estrategia con políticas que ofrezcan algún tipo de recompensa por emular a alguna persona o grupo para estimular los comportamientos positivos. Microsoft en octubre de 2013 sustituyó su sistema de evaluación de desempeño por otro que recompensa la cooperación interna.


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