Josh Bersin en “Irresistible.The seven secrets of the world´s most enduring, employee – focused organizations”, plantea que el primer secreto de una organización irresistible,
como hemos visto en una entrada anterior, es considerar la importancia de los equipos
en detrimento de la jerarquía.
En este sentido los equipos de alto desempeño se
caracterizan por compartir una serie de características comunes: son
interesantes y divertidos, empoderan y llenan de energía a sus miembros, tienen
un propósito y una misión claras y presentan una particular combinación de
liderazgo, claridad en sus roles y auto – determinación.
Algunas de las características clave son:
1.-
Instilan autonomía, maestría y propósito
Las personas se
comprometen cuando experimentan un sentimiento de propiedad y orgullo por su
trabajo, cuando sienten que están realizando el trabajo adecuado y tienen
claras las metas de su equipo. En “Drive”, Daniel Pink expone que la autonomía,
maestría y propósito son cruciales para la motivación. Empoderan y estimulan a
las personas, creando equipos que prosperan y ofrecen resultados.
2.-
Facilitan la capacidad de ver el progreso
Teresa Amabile analizó
las notas sobre el trabajo de más de 100000 empleados y encontró que uno de los
aspectos que más valoraban de su trabajo era el progresar cada día. Describe
este proceso como nuestra “vida interior laboral”, en la que el feedback
positivo sobre nuestro trabajo ocasiona felicidad, productividad y mejores
pensamientos. Los directores de los
equipos deben, pues, remover las barreras al progreso, mantener metas claras y
facilitar el apoyo necesario.
3.-
Crean un entorno de seguridad y confianza
El proyecto Oxygen de
Google dedicó un año ha estudiar los informes de desempeño de los profesionales
de la empresa y concluyó que los grandes equipos se construyen basados en la
confianza, en un sentimiento de apertura, así como de libertad y en facilitar el que las personas realicen el trabajo que aman,
siendo lideradas por directivos que actúan como coaches, compañeros y expertos.
Google convirtió estos hallazgos en una serie de reglas para los líderes de los
equipos fundamentadas en:
a).- Seguridad
psicológica: ¿Podemos asumir riesgos en el
equipo sin sentirnos inseguros o avergonzados?
b).- Dependencia:
¿Podemos contar unos con otros para hacer un trabajo de calidad a tiempo?
c).- Estructura y
claridad: ¿Están claras las metas, roles y planes de ejecución de nuestro
equipo?
d).- Significado del
trabajo: ¿Estamos trabajando en algo que es importante personalmente para cada
uno de los miembros del equipo?
e).- Impacto del
trabajo: ¿Creemos que el trabajo que hacemos tiene una importancia a nivel
social?
4.-
Desarrollan sus propias prácticas de trabajo
El psicólogo Bruce Tuckman demostró que existen 4 fases en el desarrollo de un equipo por las que
se van generando confianza y normas de trabajo, se establecen los procesos de
feedback y mejora y se define el rol de su líder. El concepto de creación del
puesto de trabajo en el que éste es modificado por la persona y no al contrario, es esencial.
5.-
Tienen un profundo conocimiento de la organización
Michael Arena,
vicepresidente de desarrollo y talento en Amazon Web Services, defiende que el
factor más importante para el éxito de un equipo está en sus relaciones
internas y en el conocimiento de la forma en que el resto de la compañía
trabaja. En otras palabras los equipos no solo deben ser productivos
internamente sino que deben entender cómo su trabajo encaja en la estructura
general.
6.-
Desarrollan una cultura organizacional que apoya el desempeño
Boris Groysberg,
profesor en Harvard, ha encontrado que las superestrellas en una organización
no tienen éxito necesariamente cuando se trasladan a otra compañía. Su
excelencia anterior parece ser que dependía en gran parte de los recursos
generales, de la cultura de la organización, de las redes de contactos y de los
compañeros de su antigua empresa. Esto quiere decir que la cultura realmente
importa y que personas que pueden no funcionar bien en un equipo puede destacar
en otro, lo que va a demandar que las organizaciones del futuro se centren
mucho en el trabajo y la cultura del equipo.
7.-
Crean una cultura de feedback
Los profesionales en
los grandes equipos se conocen entre ellos, hablan unos con otros y se dan
feedback. Cuando alguien falla en su desempeño otros se lo comunican de forma
constructiva.
8.-
Construyen un sentimiento de propósito claro
Amazon, por ejemplo,
desarrolla el sentimiento de propósito pidiendo que cada equipo redacte un
comunicado de prensa antes de comenzar un proyecto o iniciativa. Éste debe
describir el resultado esperado del trabajo del equipo y cómo van a conseguir llegar a la meta. De esta forma se fuerza al
equipo a aclarar su propósito y a hablar sobre cómo quieren trabajar.
Existen otras claves de
este tipo de equipos ligadas al lado
humano de la ecuación que son importantes:
a).-
Proximidad física y virtual
Los equipos muy
comprometidos necesitan tiempo para verse, ya sea de forma física o virtual. Al
irse adaptando cada vez más las organizaciones a formas de trabajo más
flexibles, la necesidad de cultivar las relaciones se convierte en esencial. El
autor recomienda para ello gestionar el equipo como si fuese un equipo
deportivo: asegurando que todos se conocen, que mantienen comunicaciones habituales
y frecuentes entre sí y que se reúnen de forma física regularmente.
b).-
Tamaño reducido
La mayor parte de
estudios sobre equipos ágiles muestran que el tamaño óptimo es el de 8 personas
o menos. La razón es que los equipos pequeños consiguen hacer las cosas con
rapidez y facilidad, no tienen problemas para comunicarse y pueden conocerse
todos sus miembros. Estos facilitan que cada integrante tenga una sensación de progreso
que mejora el compromiso, desempeño y productividad. Jeff Bezos lo llama la “regla
de las dos pizzas”: si necesitas más de dos pizzas para alimentar a un equipo
en una comida, el equipo es demasiado grande”.
c).-
Coordinación para evitar los silos entre equipos
Los pequeños equipos
son óptimos, pero debemos mantenerlos coordinados, por lo que resulta importante
construir metas compartidas, comunicación y “super equipos” que coordinen los
equipos.
En su libro “The silo effect”, Gillian Tett observa que las
grandes organizaciones cuentan con equipos que optimizan el desempeño
individual y que también, coordinan el trabajo de todos. Cuando esto no ocurre
los silos pueden generar grandes riesgos.
d).-
Organización de la relación entre equipos
El éxito de los equipos
se basa en dos motores: la productividad del equipo en sí mismo y la capacidad
de alinearse con el resto de la organización.
Cada equipo desea
moverse rápidamente e innovar directamente con sus clientes, pero debemos
evitar las duplicidades y la competencia entre equipos, así como conseguir que todos
trabajen hacia una meta global.
Entre los ejemplos sobre
cómo organizar los equipos para triunfar tenemos:
Los equipos se pueden
agrupar alrededor de los clientes. Si la organización está intentando construir
soluciones centradas en el consumidor puede crear equipos de diseño, servicios
y ventas orientados alrededor de un cliente. En compañías centradas en los
productos como Apple, Samsung, IBM, SAP y HP donde la integración de productos
es una propuesta de valor principal, los equipos se pueden organizar alrededor
de un producto o familia de productos.
En los bancos, por
ejemplo, los equipos suelen estar organizados, con frecuencia, alrededor a
segmentos geográficos o de clientes.
Uno de los principales
cambios en estructuras de equipos centradas en los negocios es que no permiten
que los directivos gestionen grandes
departamentos como reyes reinando sobre sus reinos. Evidentemente, en cada organización todavía
existen directores generales, ejecutivos senior, responsables de líneas de
producto, ejecutivos en el área de finanzas y ventas, etc. Pero estos
profesionales no son “reyes” de sus departamentos sino coordinadores, facilitadores
y coaches de sus equipos. Este cambio conduce a un mayor compromiso al
empoderar a los miembros de los equipos y al crear un sentimiento de un
propósito común en la organización.
f).-
Equilibrio entre el deseo de autonomía y la necesidad de comunicación
Puede basarse en la
nueva práctica de management que buscar guiar a las personas sin
microgestionarlas. Los puntos clave para ello incluyen los esfuerzos para
compartir información y para crear una cultura rica en feedback honesto y
sincero. Las compañías con equipos organizados de esta forma generalmente
utilizan una combinación de las siguientes prácticas.
1.- Proyectos a
realizar en segmentos de cuatro a seis semanas lo que permite a las personas sentir
que terminan los trabajos y tener una sensación de progreso.
2.- Reuniones diarias
de 15 minutos en las que los profesionales pueden permanecer de pie, en las que
todos tienen la oportunidad de compartir lo que están haciendo y sentirse parte
de un equipo.
3.- Herramientas
compartidas como Trello y Asana que permiten visualizar lo que los demás están
haciendo.
4.- Un sistema para
gestionar microtareas, que fuerce a los equipos a crear historias que describan
las experiencias que los equipos están intentando crear.
5.- Sistemas de
comunicación, como Microsoft Teams y otros, que faciliten el que los
profesionales puedan hacerse preguntas unos a otros y compartir información.
6.- Lugares físicos adecuados
donde los profesionales puedan juntarse y hablar unos con otros.
7.- Roles bien
definidos y asignados con justicia para poder realizar las tareas de una forma
bien organizada.
8.- Movilidad
transversal que permita a las personas cambiar de trabajo para aprender a trabajar
juntas y generar una cultura compartida.
9.- Feedback y
coaching, para poder solucionar problemas.
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