LOS SECRETOS DE LAS ORGANIZACIONES IRRESISTIBLES

 

Josh Bersin en “Irresistible. The seven secrets of the world´s most enduring, employee – focused organizations” , plantea que es posible crear organizaciones irresistibles en las que se pueda encontrar una misión que nos haga sentir realizados y que tenga un propósito importante, en la que sus líderes realmente se preocupen y ayuden, pero concedan autonomía, que se preocupen por los empleados y clientes, así como por sus comunidades y la sociedad.

El mundo actual está lleno de paradojas, como por ejemplo el hecho de que la economía está creciendo pero cada vez es más difícil contratar, que las compañías dedican billones a beneficios y gratificaciones pero el estrés y la ansiedad entre los profesionales están por las nubes, la inteligencia artificial y la robótica están por todas partes pero trabajamos más horas que nunca y dormimos menos y podemos llegar a los demás en segundos pero el sentimiento de aislamiento y soledad está creciendo, particularmente cuando trabajamos en los entornos de trabajo flexibles actuales.  

La realidad es que nuestra economía está atravesando cambios revolucionarios en la forma en que los negocios se mueven. Estamos inmersos en la redefinición de los principios de management y del papel de las organizaciones como defensoras del medio ambiente y de la diversidad e inclusión. La forma en la que los puestos de trabajo son definidos, en que los equipos son organizados, el rol de los líderes y las vías de remuneración están sufriendo una transformación. Por tanto, los fundamentos de la transformación radican en el management: en la forma en que gestionamos, organizamos y empoderamos a nuestros profesionales.

El autor emplea la palabra irresistible, como título del libro, para describir la meta de éste: ayudar a liberar el poder del espíritu humano. Cada persona, en cualquier nivel de la compañía,  tiene la capacidad, en la actualidad, de hacer cosas más importantes y valiosas que nunca. Si logramos que nuestra organización sea irresistible sus profesionales contribuirán, innovarán y crecerán. Si nos quedamos atrás y nuestros empleados se sienten frustrados, intranquilos, con mala salud  o desconectados nos enlentecerán, entorpecerán y minarán nuestra organización de formas que podemos no ser conscientes.

Bersin propone seguir siete principios para ayudar a construir organizaciones irresistibles. Son los siguientes: equipos no jerarquías, trabajos no puestos de trabajo, coaches no jefes, cultura no reglas, crecimiento no promoción, propósito no beneficios y experiencia del empleado no resultados.

I.- EQUIPOS NO JERARQUÍAS

Durante cientos de años la jerarquía ha triunfado como sistema en el que se apoyaba la gestión de las organizaciones. Los fundadores organizaban sus compañías siguiendo una jerarquía descendente. Era un método seguro y predecible. Cada individuo tenía un jefe, existían planes de carrera funcionales y predecibles y los ejecutivos se integraban en estas unidades jerárquicas. Las descripciones de los puestos de trabajo eran muy detalladas y les decían a los trabajadores qué era lo que exactamente se requería de ellos y los jefes se aseguraban de que completasen sus tareas. La mayor parte de las organizaciones siguen siendo gestionadas de esta forma en la actualidad.

Esto tenía sentido en la época industrial pero cuando el juego cambio hacia la rapidez y la innovación y la fuerza laboral pasó a ser dominada por los trabajadores del sector  servicios, esta estructura impide el avance de las organizaciones. No solo las jerarquías enlentecen el proceso de toma de decisiones sino que, también, dañan las aspiraciones de los profesionales.  Éstos pueden no ser capaces de desarrollar todo su potencial si existen docenas de niveles sobre ellos.  En la actualidad los esfuerzos dirigidos a lograr el compromiso de los empleados se arraigan en la necesidad de ayudar a las personas a alcanzar sus aspiraciones individuales.

Algunas organizaciones continúan manteniendo las jerarquías debido a la necesidad percibida de proteger el poder ejecutivo, las carreras y los puestos. Esto no ocurre en las compañías que quieren ser  irresistibles.

Los modelos de negocio y distribución están cambiando rápidamente: vendemos productos y servicios de forma digital, lo que fuerza a organizarse alrededor de segmentos de clientes, servicios, centros de distribución y unidades de innovación que diseñan nuevos procesos y necesitamos responder con rapidez sin tener tiempo de atravesar todas las jerarquías cada vez que hay que tomar una decisión.

Los motores de los negocios en la actualidad: rapidez, agilidad, compromiso y empowerment han creado un nuevo modelo de organización , que el autor llama: “la red de equipos”, con dos ideas básicas: los equipos son el centro del trabajo y la organización funciona como una red y no como una jerarquía.

La realidad es que, en la actualidad, las personas trabajan en equipos cuyas funciones se cruzan. Los equipos tienen sentido por muchas razones, comprometen más, son fáciles de formar y de disolver y, con el tiempo, generan camaradería y confianza. En las compañías irresistibles actuales los equipos son multidisciplinares y demográficamente diversos, definidos claramente y están apoyados por artefactos, herramientas de medida e infraestructuras para poder tener un desempeño exitoso.

En un mundo en disrupción perpetua el informe 2021 Deloitte Global Human Capital Trends cita a los equipos y al trabajo en equipo como una estrategia de supervivencia ya que los equipos se construyen para la adaptabilidad más que para la estabilidad. Los equipos aprenden y se adaptan con más rapidez que los trabajadores individuales porque fomentan el que cada miembro del equipo aporte ideas más creativas.

Las compañías irresistibles son conscientes de este hecho y promueven y facilitan que las personas vayan de proyecto en proyecto, de equipo a equipo y de las oficinas a los domicilios, lo que permite que las personas aporten sus capacidades al lugar en el que pueden ser más necesarias. Los empleados se conectan a través de redes técnicas y profesionales y construyen sus habilidades rápidamente gracias al coaching entre compañeros, experiencia en diversos proyectos y apoyo técnico de las personas más experimentadas. Los líderes tienen éxito porque establecen conexiones y obtienen “seguidores” en lugar de por su utilización del poder y de su puesto jerárquico.  Las personas son evaluadas por sus contribuciones al equipo y no por metas de desempeño rígidas y evaluaciones anuales.

Bersin destaca una serie de características comunes que definen a los equipos, que resulta importante tener en cuenta:

a).- Los equipos tienen una misión o meta clara, no son solo un grupo institucionalizado o departamento.

b).- Los equipos dependen de cada miembro, no son una colección de trabajadores individuales.

c).- Los equipos se pueden crear, subsistir durante largo tiempo y disolver con facilidad.

d).- Los equipos tienen un líder que puede ser o no ser un directivo.

e).- Los equipos son multifuncionales y tienen diversidad demográfica; pueden incluir, entre otros, por ejemplo,  roles de diseño, operativos o administrativos.

En lugar de lo que ocurre en las jerarquías funcionales en las que las personas se agrupan por funciones o por el tipo de trabajo que realizan, los equipos se forman para obtener un resultado, por lo que su lealtad es hacia la misión y no hacia el líder. Los líderes van a supervisar los equipos, van a coordinar los roles, estar pendientes de los sentimientos de los miembros y van a gestionar la comunicación dentro del equipo.

Una red de equipos implica que éstos operan en grupos, aunque no necesariamente de forma jerárquica. Los equipos se pueden combinar en “escuadrones”, “tribus” y “secciones” como ocurre en los equipos de desarrollo de software ágiles, en función de su dependencia de otros y de las circunscripciones a las que sirvan.

Generalmente un “escuadrón” es un equipo formado por menos de 10 personas con un propietario de producto responsable de los resultados del equipo y del éxito entre los consumidores. Una “tribu” es un conjunto de “escuadrones” que se unen para un proyecto o programa más ambicioso. Por ejemplo en el caso de una sucursal bancaria el departamento de préstamos puede ser un “escuadrón” y la sucursal una “tribu”.

Existen otros dos agrupamientos en el modelo ágil: las “secciones o capítulos” que son los grupos de personas con el mismo rol. Por ejemplo en un banco pueden existir vendedores en cada escuadrón que compartan ideas y soluciones a lo largo de la tribu. Este sistema permite que los profesionales de ventas, marketing y operaciones de todas las tribus trabajen juntos.

El último agrupamiento dentro del modelo ágil es el “gremio” que esencialmente es un agrupamiento de personas dentro de toda la compañía que tienen un interés común. Por ejemplo todos los managers de primera línea.

Las redes de equipos reducen la jerarquía eliminando gran parte de las comunicaciones ascendentes, descendentes que implican una gran pérdida de tiempo. En la mayor parte de las jerarquías funcionales los mandos intermedios existen para “estar en el medio” de las decisiones y arbitrar prioridades y presupuestos. En una red el equipo tomará decisiones mientras el líder mantiene la alineación con la red de equipos de una forma abierta y transparente.    

Para mantener la experiencia funcional los individuos mantienen la lealtad hacia su función, así como hacia su equipo y son promocionados basándose en su experiencia, habilidades, relaciones y reputación y no basándose en la jerarquía dentro del equipo. El equipo, en sí, es plano. Por ejemplo en la mayor parte de las compañías de software los diseñadores dependen de sus líderes de proyecto y del responsable de diseño para los estándares, desarrollo y carrera.

Otra característica de una red de equipos es que sus miembros pueden moverse con facilidad de un equipo a otro. Al comenzar un proyecto existe un proceso para esta fase que requiere un equipo específico y otro proceso de cierre que puede requerir otro equipo. Las personas se unen a los equipos en función de su reputación y habilidades lo que facilita que se centren en su experiencia, conocimientos y habilidades y no en aspectos más políticos para tener éxito.

También debe existir una estructura, unos profesionales y una cultura centrada en compartir información y en la inteligencia colectiva entre los equipos. Esta comunicación con frecuencia tiene lugar a través de reuniones breves diarias, portales de información y líderes de escuadrones o tribus que se aseguran que los equipos están coordinados e informados. Las reuniones se centran en la coordinación y en compartir información, dejando la toma de decisiones detallada al equipo.

Finalmente, este tipo de organizaciones que funcionan a través de equipos y redes de equipos optimizan a los equipos basándose en el proyecto, la misión, las metas y los individuos implicados. Un equipo bien dirigido tiene un tiempo de vida claro, permite a sus miembros tener su mejor desempeño y les apoya en su crecimiento dándoles un sentimiento de autonomía, progreso e independencia. Los equipos son responsables de alcanzar sus objetivos y si empiezan a fallar se pueden fácilmente ajustar o disolver.