LA FACETA MÁS OSCURA DE LA VIDA ORGANIZACIONAL

 

Michael Jarrett en INSEADKnowledge del pasado 22 de marzo plantea que el cambio cultural no es para los débiles o políticamente correctos.

Edgar Schein definía la cultura como “un patrón de creencias básicas que el grupo ha aprendido mientras resuelve sus problemas de adaptación externa e integración interna, que ha funcionado lo suficientemente bien como para que sea considerado válido y, por tanto, trasladable a los nuevos miembros como la forma adecuada de pensar, percibir y sentir en relación a esos problemas”. Son tan aceptadas e incuestionables esas creencias que cualquiera que no las asuma es considerado como “forastero” o “loco” y desechado inmediatamente.

 Una mirada más amplia a las organizaciones, sus culturas y políticas de diversidad e inclusión muestra un panorama similar. Wilfred Bion y Sigmund Freud lo atribuyen a las fuerzas regresivas naturales de los grupos. Las personas nos aferramos a las rutinas familiares, a las estructuras, narrativas y apegos con nos dan un sentido de pertenencia y un significado. Diversos estudios ponen de manifiesto patrones persistentes de inequidad social y exclusión en el entorno laboral, como por ejemplo con frecuencia las mujeres cobran menos, un nombre extranjero  en un formulario de solicitud de trabajo dificulta las posibilidades de acceder a una entrevista o las promociones suelen favorecer a los hombres blancos. Estos hallazgos revelan el borde de un iceberg cultural, cuya última consecuencia es que el forastero internaliza la locura y termina creyendo que es normal y que es su culpa que esto ocurra y como resultado la autoprotección, la negación y la proyección se convierte en la norma y el miembro “externo” con frecuencia se convierte en el objeto de las acusaciones y en el chivo expiatorio.

Aunque estos patrones regresivos, repetitivos sean reconocidos son difíciles de erradicar. Pero hay que hacerlo porque reflejan una naturaleza defensiva potenciada por la ansiedad y las amenazas percibidas ante los cambios. Restringen, además, nuestra capacidad de pensar de forma más humana y provocan sentimientos y pensamientos inconscientes. El coste se traduce en estrés, conflictos interpersonales e intergrupales, pérdida de productividad, disminución de la creatividad y el refuerzo de relaciones disfuncionales.

Las intervenciones superficiales para apoyar la diversidad e inclusión, por ejemplo, fallan ya que superar estos patrones supone reconocer la estructura más profunda y las creencias básicas subyacentes. Para ello el autor sugiere tres tipos de intervenciones:

1.- Concienciar  de  lo que saben. El psicoanalista Christopher Bollas describe lo “no pensado conocido”. Se refiere a los pensamientos y sentimientos primitivos e inconscientes que son conocidos pero que se mantienen implícitos y no reconocidos y que el grupo puede en las organizaciones lo que el grupo decide que hay que “barrer y ocultar debajo de la alfombra”. Sacar a la luz estos secretos puede parecer que es algo obvio al principio y que no tiene sentido el enfrentar al grupo con verdades que se han almacenado hace tiempo en un lugar oscuro de nuestras conciencias. Por ejemplo, Michael A. Diamond cuenta que cuando su equipo auditó un departamento de policía cuyos líderes y miembros estaban encerrados en un conflicto amargo que no había sido reconocido ni abordado en años se encontraron que cuando presentaron sus conclusiones fruto de las entrevistas realizadas a los implicados y a us superiores la respuesta de uno de los sargentos fue que ya lo sabían. Según Diamond esta resistencia defensiva no es un punto muerto sino el comienzo del cambio y gradualmente se puede conseguir que las organizaciones dejen ir al tabú que se encuentra entre ellas y el reconocimiento abierto de sus problemas. Desde ese momento pueden recurrir a la autoconciencia colectiva que les va a permitir reemplazar los patrones destructivos de comportamiento por otros mejores. Todo comienza por lo obvio.

2.- Poner de manifiesto los conflictos. Éstos se tienden a evitar porque son desagradables, pero pueden ser un medio para alcanzar una transformación. Conflictos aparentes pueden ocultar los reales y enmascarar proyecciones, recriminaciones y acusaciones del miembro minoritario. Por tanto, mejor que resolver el “conflicto” la idea es utilizarlo para identificar la ansiedad o problema que subyace, lo que consecuentemente puede significar que a corto plazo el conflicto se puede agravar.

3.- Aceptar la “locura”. Lo que puede ser considerado como una conducta excéntrica o “loca” puede facilitar la visualización de cuestiones subyacentes. Todos tenemos momentos de comportamiento irracional, pero si los líderes comprometidos con un cambio genuino son capaces de tolerarlo, estas acciones facilitan un camino para que aflore el inconsciente. La mirada imparcial de alguien de fuera de la organización puede captar destellos de los estratos  inconscientes de la cultura organizacional que los que la integran no pueden ver porque están inmersos en problemas de la mente consciente que les demandan toda su atención.

En sus múltiples facetas el cambio organizacional amenaza el estatus quo, las identidades y las relaciones de poder de las instituciones y corporaciones. Evoca ansiedades que perpetúan las defensas sociales persistentes contra el cambio, pero podemos reformular la implementación de los pasos a seguir para incorporar la inclusión social, la diversidad y la equidad como otra forma de cambio cultural organizacional.